DAFTAR PUSTAKA
FUNGSI OPERASIONAL
2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan
2.3.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2002), tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
8. Menghindari keusangan (obsolence). 9. Meningkatkan perkembangan karyawan.
Menurut Hardjana (2001), pelatihan dalam arti luas mempunyai tujuan untuk membantu pekerja dalam:
1. Mempelajari dan mendapatkan kecakapan-kecakapan baru
2. Mempertahankan dan meningkatkan kecakapan-kecakapan yang sudah dikuasai.
3. Mendorong pekerja agar mau belajar dan berkembang.
4. Mempraktekkan di tempat kerja hal-hal yang sudah dipelajari dan diperoleh dalam pelatihan.
5. Mengembangkan pribadi pekerja. 6. Mengembangkan efektifitas lembaga.
7. Memberi motivasi kepada pekerja untuk terus belajar dan berkembang.
Menurut Simamora (1995), tujuan-tujuan utama pelatihan secara luas dapat dikelompokkan dalam lima bidang yaitu:
1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan. Seringkali seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan. Hal ini disebabkan: (a) sistem seleksi karyawan yang tidak sempurna; (b) manajemen dengan sengaja mengangkat karyawan-karyawan yang membutuhkan pelatihan untuk bekerja pada level standar; (c) seringkali manajemen mengangkat karyawan yang memiliki bakat untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah dibandingkan karyawan ahli dalam satu bidang pekerjaan.
3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian program pelatihan dalam berbagai bidang yang diberikan oleh konsultan ataupun perusahaan membantu karyawan dalam memecahkan masalah-masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.
4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam; pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir.
5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Program orientasi dapat mengurangi kecemasan karyawan, menghemat waktu penyelia.
2.3.2 Metode Pelatihan
Dessler (2006) mengungkapkan beragam metode yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan pelatihan, antara lain:
1. On-the-Job Training
On-the-Job Training atau disingkat OJT (pelatihan langsung kerja) berarti meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya. Jenis pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode
coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Di sini, seorang pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan. Pada level bawah, orang yang dilatih dapat mendapatkan keterampilan dengan mengamati penyelianya. Keunggulan dari metode ini adalah: Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka.
2. Magang
Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Hal ini secara luas digunakan untuk melatih beberapa pekerjaan. Secara tradisional hal ini melibatkan orang yang belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dibidangnya.
3. Pelatihan dengan Simulasi
Pelatihan simulasi (terkadang disebut pelatihan di ruang depan) adalah sebuah metode dimana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Hal ini diperlukan karena terlalu mahal atau terlalu berbahaya melatih karyawan pada pekerjaan. Misalnya, menempatkan para pekerja baru pada lini perakitan dapat memperlambat produksi, dan untuk pelatihan yang menyangkut keamanan seperti pelatihan untuk pilot, pelatihan tersimulasi mungkin menjadi satu-satunya alternatif paling praktis.
2.4. Tahapan Perencanaan Pelatihan
Tahapan-tahapan dalam perencaan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu:
habitual training. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan tempat kerja secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu: identifikasi masalah identifikasi kebutuhan pengembangan standar
kinerja identifikasi peserta pengembangan kriteria pelatihan perkiraan biaya keuntungan.
2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah: mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; menetapkan metode yang paling tepat; menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; memilih dari beraneka ragam media; menetapkan isi; mengidentifikasi alat-alat evaluasi; menyusun urut-urutan pelatihan. Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti: jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu); rencana setiap sesi; materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll; alat-alat bantu pembelajaran; formulir evaluasi.
3. Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.
4. Evaluasi Pelatihan
Keberhasilan pelatihan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan konsep pelatihan sudah sejak lama mengalami masalah perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan
evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan (su7as.wordpress.com, 2009).
2.5. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2003), Training Needs Analysis disingkat TNA adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang memang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan sedemikian rupa sehingga akhirnya perusahaan dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan ataukah tidak (Irianto, 2001).
Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Apabila kesenjangan antara KKJ dan KKP disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, keterampilan dan sikap, maka solusinya adalah pelatihan. Selisih antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih. Dengan kata lain, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ditambah dengan pelatihan. Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih. Teknik penentuan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T ini memiliki keunggulan dan juga kelemahan. Keunggulannya yang dimiliki dibandingkan dengan teknik yang lain adalah dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang
memberikan penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahannya adalah apabila yang memberikan penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga hasil penilaian akan bias (Arep dan Tanjung, 2002).
2.6. Tujuan dan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Atmodiwirio (2005), tujuan analisis kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Menggambarkan sifat yang sebenarnya (eksak) dari suatu deskripansi pelaksanaan pekerjaan.
2. Menentukan sebab-sebab deskripansi pelaksanaan pekerjaan. 3. Merekomendasikan solusi yang cocok.
4. Menggambarkan populasi calon peserta.
Menurut Irianto (2001), fungsi analisis kebutuhan pelatihan yaitu:
1. Mengumpulkan informasi mengenai kemampuan, pengetahuan dan sikap karyawan
2. Mengumpulkan informasi mengenai job content dan job context
3. Mendefinisikan kinerja aktual dan kinerja standar dalam rincian yang operasional
4. Melibatkan dan membangun dukungan dengan stakeholders 5. Menyediakan data untuk keperluan perencanaan
2.7. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilaksanakan yaitu:
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Pegawai Administrasi Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi oleh Putri (2005). Metode yang digunakan dalam pengambilan data adalah observasi, wawancara dan penyebaran kuesioner terhadap pegawai yang menjadi objek penelitian untuk memperoleh data primer, sedangkan untuk data sekunder diperoleh dengan studi literatur. Metode yang digunakan untuk mengolah dan menelaah kebutuhan pelatihan adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu supervisor senior, sedangkan untuk mengukur KKP
yang menjadi responden yaitu karyawan bagian administrasi. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah Mutu hasil kerja, ketelitian, komunikasi dan koordinasi, penguasaan materi dan kerjasama tim. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki oleh peruahaan. Jenis kemampuan yang sudah memenuhi persyaratan adalah ketelitian, hal ini dapat dilihat dari selisih nilai antara KKP dan KKJ yaitu 0,42 (≤ 1). Sedangkan untuk kemampuan hasil kerja selisihnya adalah 1,58, komunikasi dan koordinasi kerja selisihnya adalah 3,19, penguasaan materi selisihnya adalah 1,21 dan kerjasama tim selisihnya adalah 1,03. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kemampuan yang nilainya ≤ 1 masih memerlukan pelatihan.
2. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Departemen Seismic Data Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains oleh Ramadhan (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu beberapa orang Manajer, sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu karyawan pada Departemen Seismic Data. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pribadi pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan dan berada pada daerah yang membutuhkan pelatihan yaitu pada subyek analisis tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. 3. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Dengan Bantuan Model Program
Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor) oleh Purdiarini (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu tingkat Manajer,
sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu tingkat karyawan biasa. Subyek dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kerja dalam tim, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada KKP yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan yaitu pada subyek analisis, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian BRI Unit Cibinong dan
Unit Warung Jambu
Subyek Analisis Kuesioner KKP Kuesioner KKJ Nilai KKP Nilai KKJ Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Peringkat Kebutuhan Pelatihan Rekomendasi Pelatihan yang Efektif Analisis Kesenjangan
KKP dan KKJ Uraian Pekerjaan Karyawan
Kondisi SDM Aktual (KKP)
Kondisi SDM Harapan (KKJ)
PT BRI (Persero) Tbk. mempunyai visi dan misi yang dapat tercapai, jika strategi dalam pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusianya telah dilakukan dengan baik. Pelatihan dan pengembangan terhadap sumberdaya manusia dilakukan dengan cara mengadakan berbagai macam pendidikan dan pelatihan yang dimaksudkan agar karyawan mengetahui tugas dan tanggung jawab mereka dalam bekerja, selain itu juga pelatihan tersebut diadakan untuk terus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan mengenai pekerjaannya.
Subyek analisis diperoleh melalui hasil identifikasi uraian kerja dan evaluasi kinerja karyawan, kemudian diteliti dengan menentukan nilai antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diketahui dari hasil penyebaran kuesioner kepada Karyawan bagian Customer Service, Mantri, Teller dan Kepala Unit. Setelah itu dilakukan analisis terhadap kesenjangan nilai antara KKP dan KKJ untuk mengetahui kekurangan kemampuan kerja karyawan. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP).
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Bank BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong yang terletak di Jl. Raya Cibinong KM 43 dan Unit Warung Jambu yang berlokasi di Jl. Pangkalan Raya, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan PT BRI (Persero) Tbk merupakan salah satu bank terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret sampai dengan bulan April 2010.
3.3. Data dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam memperoleh informasi untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung dari obyek penelitian melalui wawancara langsung dengan Kepala Unit dan karyawan bagian Customer Service, Teller dan Account Officer menggunakan instrumen kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber data yang dibagi menjadi dua bagian yaitu:
1. Data Internal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi perusahaan secara internal, dalam penelitian ini yaitu data karyawan Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu, uraian kerja karyawan, evaluasi kinerja karyawan.
2. Data Eksternal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi dari luar perusahaan, yaitu data mengenai posisi aset Bank BRI di Indonesia.
3.4. Metode Penarikan Sampel
Metode penarikan sampel dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun jumlah karyawan BRI Unit Cibinong adalah 10 orang, yang terdiri dari 4 orang Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang Kepala Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi responden berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang Account Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian lapangan adalah interview, yaitu mengadakan wawancara langsung dengan kepala unit dan karyawan PT BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu yang terkait dengan penelitian ini. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara tidak terstruktur atau secara lisan. Selain itu juga dilakukan wawancara terstruktur dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
2. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan merupakan penelitian yang menggunakan dan mempelajari data dari bidang kepustakaan atau literatur, serta kumpulan mata kuliah yang ada kaitannya dengan permasalahan yang dibahas khususnya mata
N
n
i
KKJ
i o i∑
==
9.
N
n
i
KKP
i o i∑
==
9.
kuliah manajemen sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan teori dan definisi yang dapat menunjang penelitian.
3.6. Metode Pengolahan Data
Data yang akan diolah merupakan hasil dari penilaian kuesioner untuk menilai kebutuhan program pelatihan yaitu kuesioner KKJ dan KKP. Pengolahan data dibantu dengan menggunakan software Microsoft Excel 2007.
1. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi seorang karyawan dalam bidang tertentu pada jabatannya, dalam penelitian ini yaitu Kepala Unit, dengan menggunakan rumus:
... (1)
Keterangan:
KKJ = Kemampuan kerja jabatan i = Nilai skala
ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan
2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja aktual seorang karyawan pada jabatan tertentu dan dihitung dengan menggunakan rumus:
... (2)
Keterangan:
KKP = Kemampuan kerja pribadi i = Nilai skala
ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan
3. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.
4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). PKP ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan spesifikasi masing-masing bidang, seperti yang ditunjukan pada Gambar 3. dibawah ini.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan:
A : KKP jauh dibawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis) B : KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan) C : KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup)
D : KKP melebihi KKJ (Daerah kemampuan untuk pengembangan karir)
Gambar 3. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi (Arep dan Tanjung, 2002) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C A B D
3.7. Metode Analisis Data
Analisis data dilakukan dengan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang diperoleh dari kuesioner KKJ dan dinilai oleh atasan yaitu Kepala Unit. Subyek analisa dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Subyek analisa penelitian
No Jabatan Subyek Analisa
1. Account Officer Keuangan Pelanggan
Penatakerjaan Dokumen dan Register Keamaman Password dan Aset Bank 2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan
Penatakerjaan Dokumen dan register Keamanan Password dan Aset Bank Pelayanan Nasabah
3. Teller Validasi dan Kas
Pengelolaan Data dan Register Keamanan Password dan Aset Bank Pelanggan
Transaksi
Penilaian terhadap subyek analisa dengan menggunakan skala Likert dengan kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat yaitu:
Tabel 3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan
No. Skala Kategori Peringkat
1. 1 – 3 Rendah
2. 4 – 6 Sedang
3. 7 – 9 Tinggi
Sumber: Mc.Cann dan Tashima (1990)
Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang akan diberikan penilaian oleh karyawan bagian Account Officer, Customer Service dan Teller atas kemampuan aktual mereka, dilakukan dengan pemberian bobot terhadap variabel yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Guttman dengan ketentuan:
Tabel 4. Skala Guttman untuk pemberian bobot Bobot Kategori 4 3 2 1 0 Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju Ragu-ragu Sumber: Umar (2004)
Pembobotan dengan menggunakan skala Guttman ini dilakukan untuk setiap subyek analisa, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subyek analisis diubah ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 – 6, sedang dengan nilai 7 – 13, dan tinggi dengan nilai 14 – 20, yang dibagi kembali seperti yang tertera pada Tabel 5 berikut ini.
Tabel 5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP
Nilai Peubah Katergori peringkat
0 – 1 2 – 3 4 – 6 7 – 8 9 – 10 11 – 13 14 – 15 16 – 17 18 – 20 Rendah (skala 1) Rendah (skala 2) Rendah (skala 3) Sedang (skala 4) Sedang (skala 5) Sedang (skala 6) Tinggi (skala 7) Tinggi (skala 8) Tinggi (skala 9) Sumber : Mc.Cann dan Tashima (1990)
Distribusi nilai ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian KKP yang berskala 1 – 9. Hasil yang diperoleh kemudian diubah ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Sejarah Singkat BRI
Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp-en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang berkebangsaan Indonesia (Pribumi). Berdiri pada tanggal 16 Desember 1895 yang