TAKSASI DANA 1. Persiapan Proposal
5. Prinsip perhatian
2.2 Kepuasan Kerja
2.2.3 Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut Rowland & Rowland (1997 dalam Nursalam, 2002) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
2.2.3.1 Motivasi
Fungsi manajer dalam meningkatkan kepuasan kerja staf didasarkan pada faktor-faktor motivasi, yang meliputi:
a. keinginan untuk peningkatan;
b. percaya bahwa gaji yang didapatkan sudah mencukupi;
c. memiliki kemampuan pengetahuan, keterampilan dan nilai-nilai yang diperlukan;
d. umpan balik;
e. kesempatan untuk mencoba;
f. instrumen penampilan untuk promosi, kerjasama, dan peningkatan penghasilan.
Kebutuhan seseorang untuk mencapai prestasi merupakan kunci dalam suatu motivasi dan kepuasan kerj. Jika seseorang bekerja, kebutuhan pencapaian prestasi tersebut berubah sebagai dampak dari beberapa faktor dalam organisasi : program pelatihan, pembagian dan jenis tugas yang diberikan, tipe supervisi yang dilakukan, perubahab pola motivasi dan faktor-faktor lain. Seseorang memilih suatu pekerjaan didasaarkna pada kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki. Motivasi akan menjadi masalah, apabila kemampuan yang dimiliki tidak dimanfaatkan dan dikembangkan dalam melaksanakan tugasnya. Dalam keadaan ini maka persepsi seseorang memegang peranan yang penting sebelum malaksanakan atau memilih pekerjaannya. Motivasi seseorang akan timbul apabila mereka diberi kesempatan untuk mencoba dan mendapat umpan balik dari hasil yang diberikan. Oleh karena itu pengharagaan psikitis dalam hal ini sangat diperlukan agar seseorang merasa dihargai dan diperhatikan serta dibimbing manakala suatu kesalahan (Nursalam, 2002).
2.2.3.2 Lingkungan
Menurut Nursalam (2002) faktor lingkungan juga memegang peranan yang penting dalam motivasi. Faktor lingkungan tersebut meliputi:
a. Komunikasi
1. Penghargaan terhadap usaha yang telah dilaksanakan; 2. Pengetahuan tentang kegiatan organisasi;
3. Rasa percaya diri berhubungan dengan manajemen organisasi. b. Potensial pertumbuhan
1. kesempatan untuk berkembang, karier dan promosi;
2. dukungan untuk tumbuh dan berkembang: pelatihan, beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan manajemen bagi staf yang dipromosikan.
c. Kebijakan individu
1. mengakamodasikan kebutuhan individu: jadwal kerja, liburan, dan cuti sakit serta pembiayaan;
2. keamanan pekerjaan;
3. loyalitas organisasi terhadap staf; 4. menghargai staf: agama, latar belakang;
5. adil dan konsisten terhadap keputusan organisasi. d. Upah/gaji yang cukup untuk kebutuhan hidup
e. Kondisi kerja yang kondusif 2.2.3.3 Peran Manajer
Menurut Nursalam (2002) peran manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan. Tetapi faktor lain yang mungkin mempengaruhi tergantung dari tugas, khususnya bagaimana manajer bekerja dalam suatu organisasi. Secara umum peran manajer dapat dinilai dari kemampuannya dalam memotivasi dan meningkatkan kepuasan staf. Kepuasan kerja staf dapat dilihat dari terpenuhinya kebutuhan fidik dan psikitis, dimana kebutuhan psikitis tersebut dapat terpenuhi melalui peran
manajer dalam memperlakuan stafnya. Hal ini perlu ditanamkan kepada manajer agar diciptakan suatu keterbukaan dan memberikan kesenpatan kepada staf untuk melaksanakan tugas dan sebaik-baiknya. Manajer mempunyai 5 dampak terhadap faktor lingkungan dalam tugas professional sebagaimana dibahas sebelumnya: komunikasi, potensial perkembangan, kebijaksanaan, gaji atau upah, dan kondisi kerja.
Menurut Pohan (2006) pengukuran kepuasan penyelenggara layanan kesehatan selalu harus dilihat dalam hubungannya dalam harapan-harapan. Misalnya, kepuasan penyelenggara dalam jangka panjang akan mempunyai dampak ekonomi, maka kepuasan penyelenggara akan memberi arah terhadap harapan. Aspek-aspek umum dari kepuasan penyelenggara layanan kesehatan, antara lain:
1. Organisasi dan manajemen
Manajemen yang buruk dapat menggagalkan program yang terbaik sekalipun. Semua profesi layanan kesehatan harus terlibat dan mempunyai peran dalam menyusun rencana organisasi. Rencana tersebut harus fleksibel sehingga dapat mengikuti perubahan kebutuhan dan pertumbuhan kebutuhan dari penyelenggara. Saluran komunikasi harus dibangun antara manajer dengan teknisi dan hal yang demikian harus dilakukan pada setiap tingkat organisasi dengan tujuan:
a. tersedianya suatu lingkungan pembelajaran melalui organisasi; b. membantu membangun suatu keyakinan bahwa tujuan organisasi
c. untuk mengenalkan bahwa dalam menciptakan keberhasilan berarti harus berani mengambil resiko dan kemudian kelompok mampu manangani konflik dengan berhasil apabila ditangani secara terbuka 2. Kebutuhan pendidikan
Suatu perencanaan tentang pendidikan profesi layanan kesehatan yang berkelanjutan harus dibuat dan dilaksanakan. Dinas kesehatan provinsi dan dinas kesehatan kabupaten/kota harus memberi perhatian terhadap pendidikan tersebut. Setiap orang yang sedang berada dalam sistem layanan kesehatan membutuhkan pendidikan dan hal itu menjadi keharusan dalam peningkatan mutu layanan kesehatan. Pendidikan dan jminan mutu layanan kesehatan merupakan suatu hubungan simbiosis, dengan masukan sebagai suatu unsur keharusan di dalam program jaminan mutu layanan kesehatan.
Pengukuran mutu layanan ksehatan dapat menjadi suatu proses pendidikan atau menjadi identifikasi masukan kebutuhan pendidikan lebih lanjut. Pendekatan melalui kerja sama kelompok harus terus dikembangkan dan ditingkatkan sehingga organisasi tidak hanya mencakup tugas-tugas yang akan dikerjakan, tetapi juga akan mencakup pengembangan manusia.
3. Penghargaan, insentif, dan promosi
Penghargaan, insentif dan promosi sangat berhubungan dengan kinerja. Dalam pelaksanaan pendekatan jaminan mutu layanan kesehatan para manajer harus dapat menciptakan berbagai insentif. Misalnya, kegiatan
peningkatan mutu layanan kesehatan harus menjadi kondisi-kondisi yang kondusif untuk promosi jabatan dan/atau insentif finansial yang timbul akibat keberhasilan penerapan jaminan mutu layanan kesehatan. 2.2.4 Mengukur Kepuasan Kerja.
Pekerja memerlukan interaksi dengan co-warker dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, mencapai standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering tidak ideal dan semacamnya. Hal ini berarti bahwa penilaian pekerja tentang puas dan tidak puas terhadap pekerjaanya merupakan sejumlah ciri-ciri elemen pekerjaan yang kompleks.
Terdapat dua macam pendekatan yang secara luas dipergunakan untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja (Robbins, 2003 dalam Wibowo, 2014) yaitu sebagai berikut:
1. Single global rating, yaitu tidak lain dengan minta individu merespons
atas satu pertanyaan, seperti dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas Anda dengan pekerjaan Anda? Responden menjawab antara” Highly Satisfied” dan “Highly Dissatisfied”;
2. Sumation score lebih canggih. Mengidentifikasikan lemen kunci dalan
pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerja tentang masing-masing elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah: sifat pekerjaan, supervisi, upah sekarang, kesempatan promosi dan hubungan dengan
tambahkan untuk menciptakan job satisfaction score secara menyeluruh.
Metode kedua, summing up, merespons terhadap sejumlah faktor kerja, akan mencapai evaluasi yang lebih akurat dari kepuasan kerja. Akan tetapi, penelitian tidak mendukung intuisi ini. Kedua metode sama validnya. Konsep kepuasan kerja terlalu luas sehingga pertanyaan tunggal dapat menangkap intinya.
Sementara itu, Greenberg dan Baron (2003, dalam Wibowo 2014) menunjukkan adanya tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja.
1. Rating scales dan kuesioner
Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran
kepuasan kerja yang paling umum dipakai dengan menggunakan kuesioner diman rating scales secara khusus disiapkan. Dengan menggunakan metode ini, orang menjawab pertanyaan yang memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka.
2. Critical incidents
Disini individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka yang mereka rasakan terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja menyebutkan situasi di pekerjaan dimana mereka diperlakukan kasar
oleh supervisor atau apabila pekerja memuji supervisor atas sentivitas yang ditunjukkan pada masa yang sulit, gaya pengawasan memainkan peranan penting dalam kepuasan kerja mereka.
3. Interviews
Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja. Dengan menanyakan secara langsung tentang sikap mereka, sering mungkin mengembangkan lebih mendalam dengan menggunakan kuesioner yang sangat terstruktur.
Dengan mengajukan pertanyaan secara berhati-hati kepada pekerja dan mencatat jawabannya secara sistematis, hubungn pekerjaan dengan sikap dapat dipelajari