1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti. 2. Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut banyak
komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.
3. Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization.
Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah yang dibuat oleh Genen-tech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976 untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan penjualan perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan mencapai kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga risiko yang sangat besar bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek samping yang disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari perusahaan seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk memimpin di daerah ini.Sejumlah upaya pertama Genentech di daerah tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut.
Keputusan strategis untuk mengikat sumber daya ke daerah baru ini didasarkan pada laporan dari seorang dokter asal Inggris bahwa obat kanker Genentech Rituxan meringankan penderitaan rheumatoid arthritis pada lima pasiennya. CEO Arthur Levinson sangat terkesan dengan laporan ini sehingga ia segera memberitahu dewan direksi Genentech. Ia mendesak mereka untuk mendukung penuh program penelitian bagi Rituxan untuk penyakit autoimun. Dengan persetujuan dewan, Levinson meluncurkan suatu program untuk mempelajari obat sebagai pengobatan untuk rheumatoid arthritis, MS, dan lupus.Perusahaan mengerahkan sepertiga dari 1.000 peneliti untuk mengejar obat baru dalam melawan penyakit autoimun.Pada tahun 2006, Rituxan disetujui untuk mengobati rheumatoid arthritis dan menangkap 10% dari pasar.Perusahaan bekerja untuk melakukan beberapa pendekatan baru terhadap penyakit autoimun. Mandat penelitian tersebut adalah untuk mempertimbangkan ide-ide yang mungkin
Mode Mintzberg Terhadap STRATEGIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (sering seorang pengusaha atau CEO yang kuat) yang memiliki wawasan yang cemerlang dan dengan cepat mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan strategis lainnya tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang dari waktu ke waktu mendorong organisasi lebih kepada satu arah dibandingkan arah lainnya.
Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode, strategis pembuatan keputusannya adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan (mode keempat, incrementalism logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn):
Mode kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya adalah pada kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendirinya sendiri akan arahan dan dicontohkan besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan dominannya adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini. Perusahaan mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk memasarkan buku dan banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon yang jelas merupakan keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen Bezos yang eksentrik membuatnya sulit untuk mempertahankan eksekutif senior.
Mode adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode pengambilan keputusan ini ditandai dengan solusi yang reaktif terhadap permasalahan yang ada, daripada pencarian peluang baru yang proaktif. Banyak penawaran yang menjadi prioritas objektif. Strategi difragmentasi dan dikembangkan untuk memindahkan sebuah perusahaan maju. Mode ini merupakan tipikal dari kebanyakan universitas, kebanyakan rumah sakit, sejumlah besar lembaga pemerintah, dan sejumlah perusahaan besar. Encyclopaedia Britannica Inc, dioperasikan dengan sukses selama bertahun-tahun menggunakan mode ini, tapi terus berkelanjutan untuk penjualan buku bergengsi dari pintu ke pintu lama membuat pendekatanpemasaran tersebut usang. Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996 perusahaan mengubah nya penjualan pintu ke pintu menjadi pemasaran menggunakan iklan televisi dan internet. Saat ini perusahaan memungut
Mode Perencanaan: Mode pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan sistematis terdahap informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi alternatif yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari permasalahan yang ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner merupakan contoh dari mode perencanaan ini. Saat Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM berada dalam kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan pangsa pasar. Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua hari pada strategi tingkat korporasi dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis mendalam tentang lini produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan yang berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya dan tidak terlalu menguntungkan Daripada
berfokus dalam membuat dan menjual hardware komputer, IBM membuat keputusan
strategis untuk berinvestasi dalam jasa yang terintegrasi dengan teknologi informasi. IBM kemudian memutuskan untuk menyediakan satu set lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer bagi pelanggan-- terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena tidak lagi penting bahwa komputer secara vertical terintegrasi, ini kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya dan mengeluarkan pengembangan aplikasi software.
Sejak pembuatan keputusan strategis ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang dari jasa.
Incrementalism logis: mode pengambilan keputusan keempat dapat dilihat sebagai sintesis dari perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat lebih rendah, mode kewirausahaan. Dalam mode ini,Manajemen puncak memiliki ide yang cukup jelas tentang misi dan tujuan perusahaan,tetapi, dalam mengembangan strategi, ia memilih untuk menggunakan "proses interaktif di manaorganisasi menyelidiki masa depan, membuat percobaan dan belajar dari serangkaian parsial (bertahap)komitmen daripada melalui formulasi global total strategi. " Dengan demikian,meskipun misi dan tujuan telah ditetapkan, strategi diperbolehkan muncul dari perdebatan, diskusi, dan eksperimen. Pendekatan ini tampaknya berguna ketika lingkunganberubah dengan cepat, dan ketika itu penting untuk
industri minyak bumi, Grant menjelaskan perencanaan strategis dalam industri ini seperti "perencanaan darurat". Kantor pusat perusahaan mendirikan misi dan tujuan, tetapi mengizinkan unit bisnis untuk mengusulkan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK