Translate manajemen strategi chapter 1 w

1

Translate manajemen strategi chapter 1

wheelen-CHAPTER 1

KONSEP DASAR DARI MANAJEMEN STRATEGIK

Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu saja tidakdengan bermain secara aman dan mengikuti cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh perusahaan General Electric (GE)ketika meluncurkan “Ecomagination”-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku pemimpin dan CEO:

Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE untuk mengatasi tantangan, seperti kebutuhan dalamkebersihan, penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi, dan untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami berencana untuk mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis "hijau" green marketing.

Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada konversi dikatakan bahwa perusahaan berencana untuk mengerahkan lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada tahun 2010 untuk produk pembersih mulai dari pembangkit listrik untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan berencana untuk memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan pencahayaan dan peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke depan. Hal ini juga diharapkan membuat pendapatan jadi berganda dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi gas rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan untuk mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan mengurangi intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun 2006, manajemen puncak GE mengkonfirmasi pada banyak manajer unit bisnis global bahwa di masa depan mereka akan dinilai tidak hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi mereka juga akan bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan perusahaan.

2

dalam mencemari sungai Hudson dan Housatonic dengan polychlorinated biphenyls (PCB) pada 1980-an. Selama tahun tersebut, GE telah dikritik karena kurangnya tanggung jawab dan kurangnya penekanan pada profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial dan lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat perubahan strategis ini?

Dalam 18 bulan sebelum peluncuran strategi lingkungan yang baru, GE mengundang manajerdari berbagai perusahaan industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" selama dua hari dimana mereka diminta untuk membayangkan hidup pada tahun 2015-and produk mereka, sebagai pelanggan, dan yang akanbutuhkan GE. Konsensus adalah kenaikan biaya bahan bakar,peraturan lingkungan hidup yang terbatas, dan harapan konsumen yang berkembang untuk teknologi yang lebih bersih, terutama di industri energi pada masa yang akan datang. Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat keputusan strategisuntuk bergerak menuju arah yang baru.Menurut Wakil Ketua David Calhoun, "Kami memutuskan bahwa jika ini adalah yang diingkinkan konsumen kami, markita berhenti meletakkan kepala diatas pasir, menghindari kepentingan lingkungan, dan lari dari tanggung jawab.

3

merasa bahwa sebagian besar perusahaan hanya terlibat dalam “greenwash” seperti mereka berbicara keras tentang upaya mereka tetapi hasil nyata yang dilakukan hanyalah sedikit.

4

BAB I

Konsep Dasar Manajemen Stratejik

 Tujuan Pembelajaran

Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat: 1. Memahami manfaat strategis pengelolaan

2. Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan manajemen strategis

3. Memahami model dasar strategis manajemen dan komponennya

4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategis

5. Memahami keputusan-keputusan strategis mode

5

1.1. Studi Manajemen Strategis

Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan pelaksanaan jangka panjang kinerja perusahaan.Ini mencakup analisis lingkungan (baik eksternal dan internal), perumusan strategi (stratejik atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Studi tentang manajemen stratejik, menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan seperti topik sebagai perencanaan stratejik, analisis lingkungan, dan analisis industri.

TAHAPAN MANAJEMEN STRATEJIK

6

konsep yang paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di berbagai industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam hal biaya, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk menerapkan manajemen stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil.

Sebagai manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan dunia bisnis yang sering kali berubah, perusahaan umumnya berkembang melalui empat tahap manajemen strategis :

1. Tahap 1 - Dasar perencanaan keuangan: Dasar perencanaan keuangan: Manajer memulai perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus anggaran tahun berikutnya. Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan sedikit informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya berpura-pura untuk pengelolaan strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan perusahaan pada umumnya sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara manajer mencoba untuk menjejalkan ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktu biasanya satu tahun.

2. Tahap 2 – Perencanaan Dasar Peramalan : Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong perencanaan jangka panjang, manajer mencoba untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer mengumpulkan data – biasanya lingkungan yang tersedia pada dasar ad hoc – dan meramalkan kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini menghabiskan banyak waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu sama lain. Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun. 3. Tahap 3 – Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis): Frustrasi dengan

7

Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas untuk mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan. Konsultan sering memberikan teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan untuk digunakan dalam mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu kali dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini. Perencanaan “top-down” menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi untuk manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya mengembangkan renacana lima tahun dengan bantuan dari konsultan tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang lebih rendah.

8

General Electric, salah satu pelopor dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an. Pada tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga mulai konversi ke manajemen strategis.

MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang.Banyak perusahaan dapat mengelolaledakan jangka pendek kinerja tinggi, tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu selama jangka waktu yang lebih panjang.Sebagai contoh, perusahaan Forbes 100 yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13 yang selamatsampai sekarang.Untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, perusahaan tidak hanya harus mampu mengeksekusikegiatan saat ini untuk memenuhi pasar yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk memenuhikebutuhan pasar yang baru dan sering kali meneglami perubahan.

Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen stratejik pada umumnya mengunggulimereka yang tidak melakukannya.Pencapaian persaingan yang tepat, atau "fit," antara lingkungan organisasidan strategi, struktur, dan proses memiliki efek positif pada hasil pencapain organisasi.Perencanaan Stratejik menjadi aspek yang sangat penting bagi lingkungan organisasi yang seting kali tidak stabil. Misalnya, studi tentang dampak deregulasi padakereta api AS dan truk industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi mereka danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi lebiih unggul dibandingkan dengan tidak melakukannya.

Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik yaitu :

 Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas.

 Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik.

 Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat.

Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800 eksekutif menemukan bahwa proses perencanaan strategjik formal meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan pengembangan startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu menjadi proses formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa pertanyaan sederhana:

1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di mana kami berharap itu!)

9

3) Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat?

Survei Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif global menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat manajemen yang paling sering digunakan oleh 88% responden. Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang-peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan yang tepat. Di peringkat tertinggi selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti (79%), skenario dan perencanaan kontingensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan alat-alat strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan Roberson dari 200 perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa mereka terlibat dalam merancang dan memelihara, fokus dalam melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu membedakan antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini dan penelitian lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.

Penelitian terhadap praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan bahwa nilai riil perencanaan stratejik modern lebih tinggi dalam pemikiran stratejik dan pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari proses perencanaan berorientasi masa depan daripada yang dihasilkan perencanaan stratejik secara tertulis. Perusahaan kecil, khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur. Meskipun Demikian, studi usaha kecil dan menengah menunjukkan bahwa semakin besar tingkat intensitas perencanaan, yang diukur dengan adanya rencana strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja, terutama bila diukur dari segi peningkatan penjualan.

10 1.2. Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan untuk Manajemen

Stratejik

Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya fokus pada pembuatan dan menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasional.Pertimbangan internasional sangat minim.Keuntungan yang diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya sebagai hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan perusahaan.Selama tahun 1960, misalnya, sebagian besar perusahaan AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang dibuat dan dijual barang hanya di Amerika Serikat.Semua manufaktur dan penjualan di luar Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional. Tugas internasional biasanya benar-benar dipertimbangkan bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan harus mencari pekerjaan lain.

Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses tanpa peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di dekat sungai atau danau dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk mencemari lingkungan.Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik-praktik lama.Namun demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus dikurangi atau dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang mencemari lingkungan, mereka sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang lebih kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif, bukan lingkungan.

DAMPAK GLOBALISASI

11

menyebabkan krisis keuangan global pada tahun 2008.Seluruh dunia yang menyediakan perbaikan logistik internet dan rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di berbagai negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya di Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat lunak, atau layanan pelanggan untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer berbakat software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global di Bangalore, Delhi, Kolkata atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu di luar negara asal, perusahaan besar saat ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk yang terjalin dengan negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak.

Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi semakin penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara berkembang.Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing. Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang dan bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus dirancang untuk pasar mereka.

12

nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara lain British Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir Afrika (SAB).

DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP

Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi dampak perusahaan pada lingkungan fisik alam.Perubahan iklim memainkan peran dalam perkembangan keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global yang disurvei oleh McKinsey & Company tahun 2007 dipilih "isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim," sebagai isu yang paling penting yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya. Sebuah survei tahun 2005 dari 27 perusahaan besar, perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015. Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change :

Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil tindakan terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab. Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko dan kesempatan yang nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau beresiko kehilangan tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan lebih kompetitif dibandingkan dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan untuk menciptakan strategi perusahaan yang mengatasi perubahan ikli.”

13

dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi, litigasi, reputasi, dan secara fisik.

1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto, yang mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang beroperasi dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas rumah kaca di luar titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain yang emisi lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah mempengaruhi kegiatan perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai contoh, tujuh negara Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada memiliki adopsi proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun program perdagangan karbon.

2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka menyampaikan peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi pelabuhan. Cina, di mana banyak manufaktur dunia saat ini sedang melakukan

14

pada tahun 2008, Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan meningkat menjadi 116 juta barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh 8% per tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian, James Mulva, CEO dari Conoco Philips, diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta barel per hari.

3) Produk dan Risiko Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam energi berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat menjadi $ 70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi Environics AS menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak pencemaran lingkungan dan masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk membeli produk dan pelayanan yang ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan yang teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen. Perusahaan-perusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan mobil hybrid atau energi alternatif memperoleh keunggulan kompetitif.

4) Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi ancaman tuntutan hukum yang sama dengan perusahaan tembakau, farmasi, dan industri bahan bangunan (misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas dituntut oleh pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi gas rumah kaca, berdasarkan pernyataan ini perusahaan harus memberikan kontribusi terhadap tingkat keparahan badai Katrina. Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan federal atau di negara bagian AS "boomlet ini dalam pemanasan global merupakan kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan Kongres untuk mengatasi masalah yang dihadapi ini, "jelas John Echeverria, direktur eksekutif Georgetown University’s Environmental Law and Policy Institute.

15

menemukan bahwa di beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif yang berkaitan dengan nilai merek akibat perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan catatan yang kelestarian lingkungannya baik mungkin dapat menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan, dan investor. Misalnya, Wal-Mart menggunakan kelestarian lingkungan sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam melunakkan reputasi negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi pemilik. Dengan menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas rumah kaca sebesar 20%, mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%, dan menggunakan 100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih ramah lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk mengukur berbagai faktorkelestarian. Sebagai contoh, SAM (Sustainable Asset Management) Kelompok Zurich, Swiss, telah menilai dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan setiap tahun sejak 1999 yang memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke dalam kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100 perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial digunakan untuk keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of America, JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman dan aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan energy bersih.

16

pada fasilitas yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini akan mempengaruhi lokasi pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara China dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar yang lebih lengkap mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim.

17

 Lebih sedikit dingin pada siang dan malam; lebih

sering hangat dan panas pada siang dan malam.

 Peningkatan frekuensi, intensitas, dan durasi

gelombang panas di Eropa tengah, barat AS, Asia Timur, dan Korea.

SEA LEVEL RISE

 Permukaan laut akan terus meningkat karena

ekspansi termal air laut dan hilangnya wilayah es pada tingkat yang lebih besar.

besar Eropa Utara, Kanada, timur laut AS, dan Arktik.

 Peningkatan curah hujan musim dingin di Asia

Utara dan Dataran tinggi Tibet.

 Frekuensi kekeringan meningkat panjang di

Mediterania, Australia, dan Selandia Baru; kekeringan musiman meningkat banyak bagian pertengahan benua.

EXTREME ACARA WEATHER-RELATED

 Meningkatkan intensitas aktivitas siklon tropis .

 Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan

banjir besar di berbagai daerah-daerah.

 Peningkatan risiko kekeringan di Australia, timur

Baru Zealand, dan Mediterania, dengan musim kekeringan di Eropa Tengah dan Amerika Tengah.

 Peningkatan kebakaran hutan di daerah kering

dan semi-kering seperti Australia dan AS bagian barat

EFEK TERKAIT LAINNYA

 Penurunan musim salju berkedalaman panjang di

Eropa dan Amerika Utara.

 Sedikitnya cuaca yang dingin pada siang dan

malam menyebabkan penurunan salju.

 Berkurangnya percepatan penurunan gletser

strategis bisnis korporasi.Bagaimana bisa salah satu perusahaan melacak semua perubahan teknologi, tren ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya di seluruh dunia dan membuat penyesuaian yang diperlukan?Ini bukan tugas yang mudah.Berbagai teori telah diusulkan untuk menjelaskan bagaimana organisasi mendapatkan lingkungan yang cocok dengan mereka.Misalnya, untuk teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa suatu organisasi berhasil didirikan di lingkungan tertentu, tidak mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi.Inersia mencegah organisasi dari perubahan.Demikian perusahaan yang diganti (yang dibeli atau bangkrut) oleh organisasi lainnya yang lebih cocok dengan lingkungan baru.Meskipun teori dalam sosiologi populer, Penelitian ekologi tersebut gagal untuk mendukung argumen penduduk.Dalam teori lembaga, Sebaliknya, mengusulkan bahwa organisasi dapat dan jangan beradaptasi dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi yang sukses lainnya.Banyak contoh yang dapat ditemukan mengenai perusahaan yang telah beradaptasi dengan keadaan yang berubah-ubah dengan meniru teknik strategi dan manajemen sebuah perusahaan dikagumi dunia.Bagaimanapun, teori ini tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi baru yang dikembangkan di tempat pertama itu sukses.Perspektif pilihan strategis berjalan satu langkah dengan mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi yang beradaptasi dengan perubahan lingkungan, tapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaa minimal memiliki faktor sebagai dampak yang besar bagi kinerja perusahaan. Secara keseluruhan manajer industri membuat keputusan yang rasional karena penekanannya, perspektif pilihan strategis yang dominan adalah yang diambil dalam manajemen strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara diri sendiri dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk memasukkan orang pada semua tingkatan yang terlibat dalam memberikan masukan terhapat sebuah keputusan strategis.

1.4. Membuat Organisasi Pembelajaran

Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik yang nilai utamanya dalam membantu organisasi yang sukses beroperasi dengan dinamis, serta lingkungan yang kompleks.Untuk menjadi kompetitif dalam dinamika lingkungan, perusahaan menjadi kurang birokratis dan lebih fleksibel.Lingkungan yang stabil seperti yang ada di masa lalu, hanya melibatkan strategi kompetitif untuk mendefinisikan posisi kompetitif dan kemudian mempertahankannya. Hanya dibutuhkan sedikit dan demi sedikit waktu untuk satu produk atau menggantikan teknologi yang lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada keunggulan kompetitif yang permanen. Banyak yang sepakat dengan Richard D'Aveni, mengatakan dalam bukunya Hiperkompetisi bahwa setiap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak terletak pada tahap rencana lima tahun berikut yang dikelola secara terpusat tetapi dalam serangkaian jangka pendek strategis menyodorkan (seperti Intel tidak dengan memotong penjualan dari penawaran sendiri dengan perkenalan produk baru secara periodik). Hal ini berarti bahwa perusahaan harus mengembangkan kemampuan strategi fleksibilitas yang bergeser dari satu strategi yang dominan ke strategi yang lainnya.

 Memecahkan masalah secara sistematis

 Bereksperimen dengan pendekatan baru

 Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang

lain

 Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi

Sejarawan Bisnis Alfred Chandler yang mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi yang didefinisikan oleh "paths of learning" di mana kekuatan organisasi berasal dari kapabilitis pembelajaran. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan individu seorang pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis; pokok utama dari penelitian; pengetahuan fungsional, seperti produksi, pemasaran dan keahlian manajerial. Pengetahuan ini menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan menciptakan entry barrier menjadi pesaing baru. Chandler menunjukkan bahwa setelah sebuah perusahaan membangun basis pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi perusahaan utama dalam industri, pengusaha yang baru jarang berhasil masuk. Dengan demikian, pengetahuan organisasi menjadi keunggulan kompetitif.

sebuah studi dari produsen AS peralatan pencitraan diagnostik, perusahaan yang paling sukses adalah mereka yang meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan memasukkan beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka dan pengalaman penjualan di negara-negara lain. Perusahaan-perusahaan asing yang kurang berhasil terutama yang menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber penting dari teknis pengetahuan.Penelitian juga mengungkapkan bahwa perusahaan multidivisional yang menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan di divisi yang lebih inovatif dibandingkan perusahaan lain yang tidak melakukan diversifikasi.

1.5. Dasar Model Manajemen Strategis

Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:

 Environmental scanning (pemindaian lingkungan)

 Strategy formulation (formulasi strategi)

 Strategy implementation (implementasi strategi)  Evaluation and control (Evaluasi dan pengendalian)

Gambar 1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar 1-2 memperluas masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model untuk buku ini.Kedua model ini rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus perusahaan lakukan dalam hal proses manajemen strategis, bukan pada apa yang mungkin setiap perusahaan benar-benar melakukannya. Model perencanaan rasional memprediksi bahwa dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan mengungguli dari pada yang tidak melakukannya. Studi penelitian empiris mendukung model ini. Istilah yang digunakan dijelaskan dalam

Gambar 1-2 di halaman berikut.

manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan.Mereka termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. (Variabel-variabel internal dan kompetensi inti didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 5.)

.

FIGURE 1-3 Environmental Variabels

7)

FORMULASI STRATEGI

Formulasi strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen yang efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan kelemahan perusahaan (SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan kebijakan.

MISI

pernyataan dapat mencakup nilai-nilai perusahaan dan filosofi tentang bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa yang ingin menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan. Pernyataan misi mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan mengkomunikasikan citra publik untuk kelompok stakeholder penting dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan bagaimana organisasi sekarang; Visi menggambarkan ingin menjadiapa organisasi sekarang. Kami lebih memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi tunggal.Beberapa perusahaan lebih memilih untuk menerapkan nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis dengan publikasi terpisah disebut nilai pernyataan.Untuk daftar dari banyak hal yang bisa menjadi sebuah pernyataan misi.

STRATEGY HIGHLIGHT

Salah satu contoh pernyataan misi adalah bahwa Google:Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan useful.

Contoh klasik lain adalah bahwa terukir dalam perunggu di Newport News Shipbuilding, tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886:

Kami akan membangun kapal yang baik di sinijika kita mendapat keuntungan atau jika kita rugi tapi kita akan tetap membangun dengan baik.

STRATEGY HIGHLIGHT 1.1

Apakah anda memiliki misi yang baik?

Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategis Pusat Manajemen dan lama kontributor ke Long Perencanaan Range, mengusulkan untuk mengevaluasi pernyataan misi. Dengan alasan bahwa pernyataan misi bisa lebih dari hanya sebuah ekspresi dari tujuan perusahaan dan ambisi, ia menunjukkan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera perusahaan untuk menggalang sekitar, sebuah rambu bagi semua pemangku kepentingan, panduan perilaku, dan perayaan budaya perusahaan. Bagi perusahaan mencoba untuk mencapai semua hal di atas, mengevaluasi misinya.Pernyataan menggunakan tes 10-pertanyaanberikut.Skor masing-masing Pertanyaan 0 untuk tidak, 1 untuk sedikit, atau 2 untuk ya. Menurut Campbell, skor lebih dari 15 luar biasa, dan skor kurang dari 10 menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan.

1) Apakah pernyataan menggambarkan tujuan yang inspiratif yang menghindari bermain dengan kepentingan egois dari pemangku kepentingan?

2) Apakah pernyataan menggambarkan perusahaan tanggung jawab kepada para pemangku kepentingan?

3) Apakah pernyataan mendefinisikan domain bisnis dan menjelaskan mengapa menarik? 4) Apakah pernyataan menggambarkan strategis positioning bahwa perusahaan lebih suka

dengan cara yang membantu untuk mengidentifikasi jenis keunggulan kompetitif itu akan mencari?

5) Apakah pernyataan mengidentifikasi nilai-nilai yang menghubungkan dengan Tujuan organisasi dan bertindak sebagai keyakinan dengan yang karyawan dapat merasa bangga? 6) Apakah nilai-nilai beresonansi dan memperkuat Strategi organisasi?

7) Apakah pernyataan menggambarkan perilaku penting standar yang berfungsi sebagai beacon strategi dan nilai-nilai?

8) Apakah standar perilaku yang dijelaskan dalam cara yang memungkinkan individu karyawan untuk menilai apakah mereka berperilaku dengan benar?

9) Apakah pernyataan memberikan potret perusahaan, menangkap budaya organisasi? 10) Apakah pernyataan mudah dibaca?

SUMBER: Dipetik dari Long Range Perencanaan, Vol. 30, No. 6, 1997, Campbell "Mission Laporan", hlm. 931-932, Copyright © 1997 dengan izin dari Elsevi

TUJUAN

dengan gusi, permen, es teh, dan berkarbonasi minuman, Cadbury Schweppes, telah menjadi manisan terbesar di dunia dengan penjualan.Salah satu tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan penjualan 4% -6% setiap tahun. Meskipun laba margin yang lebih rendah dari Nestlé, Kraft, dan Wrigley, saingan dalam kembang gula, atau orang-orang dari Coca-Cola atau Pepsi, saingan dalam minuman ringan, manajemen Cadbury Schweppes 'didirikan tujuan meningkatkan margin keuntungan dari sekitar 10% pada tahun 2007 ke midteens oleh 2011.66

Tujuan jangka sering digunakan bergantian dengan tujuan jangka.Dalam buku ini, kita lebih suka untuk membedakan dua istilah. Berbeda dengan tujuan, kami mempertimbangkan tujuan sebagai openended pernyataan apa yang ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang menjadi dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Sebagai contoh, pernyataan sederhana dari "meningkat profitabilitas "demikian tujuan, bukan tujuan, karena tidak menyatakan berapa banyak keuntungan perusahaan ingin membuat tujuan year.Agood berikutnya harus berorientasi pada tindakan dan mulai dengan theword Contoh to.An dari tujuan adalah "untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2010 sebesar 10% dibandingkan tahun 2009."

Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan dan sasaran adalah:

 Profitabilitas (laba bersih)

 Efisiensi (biaya rendah, dll)

 (Kenaikan total aset, penjualan, dll) Pertumbuhan

 Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah harga saham apresiasi)

 Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)

 Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas)

 Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman)

 Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal, menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa)

 Kepemimpinan pasar (market share)

 Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)

STRATEGI

Sebuah strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan Kerugian kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury Schweppes adalah pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin untuk mencapai yang menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan margin keuntungan dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan besar dalam strategi. Oleh karena itu manajemen memutuskan untuk memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi staf dengan 10%.Hal ini juga membuat keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada penganan yang bisnis dengan divestasi kurang menguntungkan Dr Lada / Snapple Unit minuman ringan tersebut.Manajemen juga mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana membangun yang ada kekuatan dalam penganan dengan membeli baik Unit penganan Kraft atau Hershey Perusahaan. Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi, bisnis, dan fungsional.

1) Strategi Perusahaan menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk. Perusahaan Strategi biasanya cocok dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan. Cadbury Schweppes, misalnya, mengikuti strategi perusahaan PHK dengan menjual bisnis minuman ringan sedikit menguntungkan dan berkonsentrasi pada bisnis penganan yang sangat sukses.

dengan Microsoft untuk membedakan dirinya (kompetitif Strategi) dari AMD, pesaing utamanya.

3) Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk mencapai perusahaan dan tujuan unit bisnis dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi khusus untuk memberikan perusahaan atau Unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan pengembangan Strategi fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari produk perusahaan lain) dan kepemimpinan teknologi (merintis inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef telah menjadi pembuat alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi dengan cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan untuk tetap biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah harga. Dalam hal pemasaran strategi fungsional, Procter & Gamble (P & G) adalah master pemasaran "menarik" -yang proses pengeluaran dalam jumlah besar untuk iklan dalam rangka menciptakan permintaan pelanggan. Hal ini mendukung P & G strategi bersaing membedakan nya produk dari para pesaingnya.

menghubungkan perumusan strategi dengan pelaksanaannya.Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan yang mendukung korporasi misi, tujuan, dan strategi. Misalnya, ketika Cisco memutuskan pada strategi pertumbuhan melalui akuisisi, itu didirikan kebijakan untuk mempertimbangkan hanya perusahaan dengan tidak lebih dari 75 karyawan, 75% di antaranya adalah insyur. Pertimbangkan kebijakan perusahaan berikut:

 3M: 3M mengatakan peneliti harus menghabiskan 15% waktu mereka mengerjakan sesuatu

yang lain dari proyek utama mereka. (Ini mendukung strategi pengembangan produk yang kuat 3M.)

 Intel: Intel cannibalizes lini produk sendiri (memotong penjualan produk saat ini) dengan produk yang lebih baik sebelum pesaing melakukannya. (Ini mendukung tujuan Intel pasar kepemimpinan.)

 General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun bersaing. (Ini mendukung Tujuan GE untuk menjadi nomor satu di kapitalisasi pasar.)

 Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan makanan atau disediakan tempat duduk di

pesawat. (ini mendukung strategi bersaing Southwest memiliki biaya terendah di industri.)

 Exxon: Exxon mengejar hanya proyek-proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika harga minyak turun ke tingkat rendah. (Ini mendukung tujuan profitabilitas Exxon.)

Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas bagi para manajer di seluruh organisasi. (Formulasi strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.)

STRATEGI IMPLEMENTASI

Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan corporatewide drastis tersebut diperlukan, namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat bawah manajer, dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi sumber daya.

budaya internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian baru.Sebagai contoh, strategi Boeing untuk mendapatkan kembali kepemimpinan industri dengan usulan 787 Dreamliner berarti bahwa perusahaan harus meningkatkan efisiensi manufaktur dalam rangka untuk menjaga harga rendah. Untuk memotong secara signifikan biaya, manajemen memutuskan untuk menerapkan serangkaian program:

 Outsource sekitar 70% dari produksi.

 Mengurangi waktu perakitan akhir untuk tiga hari (dibandingkan dengan 20 untuk pesawat

yang 737) dengan memiliki pemasok build selesai bagian pesawat.

 Gunakan baru, material komposit ringan di tempat aluminium untuk mengurangi waktu

pemeriksaan.

Menyelesaikan hubungan yang buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan olehperampingan dan outsourcing. Contoh lain adalah satu set program yang digunakan oleh mobil BMW untuk mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar 5% setiap tahun: (a) mempersingkat waktu pengembangan baru Model 60-30 bulan, (b) mengurangi waktu praproduksi dari tahun tidak lebih dari lima bulandan (c) membangun setidaknya dua kendaraan di setiap tanaman sehingga produksi dapat bergeser antara model de- tertunda pada permintaan.

ANGGARAN

Anggaran adalah pernyataan dari program perusahaan dalam hal dolar.Digunakan dalam perencanaan dan pengendalian, anggaran terdiri atas rincian biaya dari masing-masing program. Banyak perusahaan menuntut persentase ROI tertentu, seringnya disebut "hurdle rate," sebelum manajemen akan menyetujui program baru. Hal ini memastikan bahwa program baru secara signifikan akan menambah kinerja laba korporasi dan dengan demikian membangun nilai pemegang saham. Anggaran tersebut tidak hanya menyajikan rencana terperinci dari strategi baru dalam suatu tindakan, namun juga menentukan melalui rekening keungan yang diharapkan dimana mempengaruhi keuangan perusahaan ke depannya

tahun).Contoh lainnya adalah anggaran 8 juta dolar yang General Electric dirikan untuk berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk pesawat jet regional. Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan diantisipasi dalam jet regional harus menjadi target pasar perusahaan. Program ini terbayar ketika GE memenangkan kontrak 3 juta dolar untuk menyediakan mesin jet untuk 500 jet regional baru Cina tepat di saat Olimpiade Beijing pada tahun 2008.

PROSEDUR

Prosedur, kadang-kadang disebut Standar Operasional Prosedur (SOP), merupakan sistem dari langkah-langkah percobaan atau teknik yang menjelaskan secara rinci bagaimana tugas atau pekerjaan tertentu harus dilakukan.Mereka biasanya merincikan berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka untuk menyelesaikan program perusahaan. Misalnya, ketika pengecer perbaikan rumah Home Depot mencatat bahwa penjualan tengah melambat karena toko-tokonya penuh lorong tersumbat, waktu pemeriksaan yang panjang, dan jumlah tenaga penjual yang terlalu sedikit, manajemen mengubah prosedurnya dalam hal penyetokan ulang rak dan penentuan harga produk. Alih-alih memaksa karyawan untuk melakukan sejumlah aktivitas pada saat bersamaan mereka bekerja sama dengan pelanggan, manajemen memindahkan aktivitas ini ketika toko tutup di malam hari. Para karyawan kemudian dapat fokus pada peningkatan penjualan pelanggan di siang hari.Baik UPS dan FedEx menekankan seperti pada konsistensi,kualitas pelayanannya kedua perusahaan tersebut telah melanggar peraturan bagi karyawan, mulai dari bagaimana sopir berpakaian hingga bagaimana kunci digunakan ketika mendekati pintu pelanggan.(Implementasi Strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 9 dan 10.)

EVALUASI DAN KONTROL

Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan dalam hal kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki perusahaan. Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi.

Sebagai contoh, ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi CEO dan mengevaluasi ulang strategi perusahaan dan pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan, ekspansi perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat keras, seperti penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja seperti yang direncanakan.Di beberapa daerah, seperti televisi dan printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak nilai. Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah berdiri. Michael Dell menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih ramping, dengan strategi yang lebih jelas."

Evaluasi dan control dari kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.(Evaluasi dan kontrol dibahas secara lebih rinci dalam Bab 11.)

PROSES UMPAN BALIK/ PEMBELAJARAN

2007 ada peluang pertumbuhan tersedia lebih sedikit dalam suatu industri. Bahkan Jim Cramer, tuan rumah dari program televisi populer, Mad Money, merujuk pada komputer pada 2008 sebagai "teknologi kuno" yang memiliki sedikit prospek pertumbuhan. Manajemen Dell memerlukan penilaian ulang terhadap lingkungan perusahaan dan menemukan peluang yang lebih baik untuk menerapkan kompetensi inti yang menguntungkan.

1.6. Inisiasi Strategi: Pemicu Peristiwa

Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan strategi biasanya tidak beraturan, proses yang berkesinambungan: "Hal ini seringnya tidak beraturan, proses yang tidak berkelanjutan, lanjutan dari kesesuaian dan permulaan. Terdapat periode stabilitas dalam pengembangan strategi, tetapi juga terdapat periode fluks, dari pengelompokan, dari perubahan sedikit demi sedikit, dan perubahan global." Pandangan dari perumusan strategi sebagai proses yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh kecenderungan yang sangat manusiawi untuk melanjutkan pada tindakan tertentu sampai sesuatu berlangsung tidak sesuai atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya. Periode pergeseran strategis ini dapat mengakibatkan dari inersia pada bagian organisasi, atau mungkin mencerminkan keyakinan manajemen bahwa strategi saat ini masih sesuai dan hanya membutuhkan beberapa perbaikan.

Sebagian besar organisasi besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu kurang lebih selama 15 hingga 20 tahun sebelum pembuatan suatu perubahan arahan yang signifikan. Fenomena ini, disebut punctuated equilibrium, menggambarkan perusahaan sebagai pengembangan melalui periode yang relatif panjang dari stabilitas (equilibrium period) diselingi oleh ledakan yang relatif singkat dari perubahan mendasar (revolutionary periods). Setelah waktu yang cukup lama dari pengadaan strategi perbaikan, kejutan kecil untuk suatu system dibutuhkan untuk memotivasi manajemen untuk secara serius menilai kembali situasi perusahaan.

sesunggunghnya untuk keberdaan perusahaan.

 Intervensi eksternal: Sebuah perusahaan bank tiba-tiba menolak untuk menyetujui

pinjaman baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh untuk tagihan yang lama. Pelanggan utama mengeluh tentang produk yang cacat serius.

 Ancaman terhadap perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat memulai

pengambilalihan dengan membeli saham perusahaan saat ini.

 Kesenjangan kinerja: Sebuah kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak memenuhi

harapan. Penjualan dan keuntungan keduanya tidak lagi meningkat atau bahkan mungkin jatuh.

 Titik belok strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, CEO Intel Corporation sebelumnya,

titik belok strategis apa yang terjadi pada bisnis ketika perubahan besar terjadi karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda, perubahan nilai-nilai pelanggan, atau perubahan apa yang pelanggan sukai.

STRATEGY HIGHLIGHT1.2

Memicu EVENT DI UNILEVER

keuntungan jatuh di anak perusahaan Unilever India dari 20% menjadi 13%.

Sebuah kajian mendalam merek Unilever mengungkapkan bahwa mereknya melakukan sebaik yang para pesaingnya lakukan. Hal lain kadang salah. Menurut Richard Rivers, kepala strategi perusahaan Unilever, "Kami hanya tidak melaksanakan sebaik yang kita memiliki."

Manajemen Unilever menyadari bahwa tidak punya pilihan selain untuk mengubah perusahaan dari atas ke bawah.Selama berpuluh-puluh tahun beroperasi di hampir setiap negara di dunia, perusahaan telah menjadi gemuk dengan birokrasi yang tidak perlu dan kompleks.Penekanan tradisional Unilever tentang otonomi manajer negaranya telah menyebabkan kurangnya sinergi dan duplikasi struktur perusahaan. Para manajer negara telah membuat keputusan strategis tanpa memperhatikan efeknya pada daerah lain atau korporasi secara keseluruhan. Mulai dari atas, dua gabungan pemimpin ditempatkan kembali oleh salah satu kepala eksekutif tunggal. Di Cina, tiga perusahaan dengan tiga CEO digantikan oleh satu perusahaan dengan satu orang yang bertanggungjawab. Secara keseluruhan staf dikurangi dari 223.000 pada tahun 2004 menjadi 179.000 pada tahun 2008. Pada tahun 2010, manajemen berencana menutup hampir 50 dari 300 pabrik dan menghilangkan 75 dari 100 pusat regional. Dua puluh ribu lebih pekerjaan dipilih untuk dihilangkan selama empat tahun.Ralph Kugler, manajer divisi rumah tangga dan perawatan personal Unilever, menunjukkan keyakinan bahwa setelah perubahan ini, perusahaan itu lebih siap untuk menghadapi persaingan."Kami jauh lebih terorganisir sekarang untuk membela diri," katanya.

1.7. Pengambilan Keputusan Strategis

Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis.Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, dengan lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit untuk dibuat.Dalam perjanjian dengan perspektif pilihan strategis yang disebutkan sebelumnya, buku ini mengusulkan kerangka pengambilan keputusan strategis yang dapat membantu orang membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam perusahaan.

1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti. 2. Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut banyak

komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.

3. Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization.

Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah yang dibuat oleh Genen-tech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976 untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan penjualan perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan mencapai kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga risiko yang sangat besar bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek samping yang disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari perusahaan seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk memimpin di daerah ini.Sejumlah upaya pertama Genentech di daerah tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut.

Mode Mintzberg Terhadap STRATEGIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (sering seorang pengusaha atau CEO yang kuat) yang memiliki wawasan yang cemerlang dan dengan cepat mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan strategis lainnya tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang dari waktu ke waktu mendorong organisasi lebih kepada satu arah dibandingkan arah lainnya.

Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode, strategis pembuatan keputusannya adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan (mode keempat, incrementalism logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn):

 Mode kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya adalah pada

kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendirinya sendiri akan arahan dan dicontohkan besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan dominannya adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini. Perusahaan mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk memasarkan buku dan banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon yang jelas merupakan keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen Bezos yang eksentrik membuatnya sulit untuk mempertahankan eksekutif senior.

 Mode adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode

 Mode Perencanaan: Mode pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan

sistematis terdahap informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi alternatif yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari permasalahan yang ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner merupakan contoh dari mode perencanaan ini. Saat Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM berada dalam kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan pangsa pasar. Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua hari pada strategi tingkat korporasi dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis mendalam tentang lini produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan yang berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya dan tidak terlalu menguntungkan Daripada

berfokus dalam membuat dan menjual hardware komputer, IBM membuat keputusan

strategis untuk berinvestasi dalam jasa yang terintegrasi dengan teknologi informasi. IBM kemudian memutuskan untuk menyediakan satu set lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer bagi pelanggan-- terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena tidak lagi penting bahwa komputer secara vertical terintegrasi, ini kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya dan mengeluarkan pengembangan aplikasi software.

Sejak pembuatan keputusan strategis ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang dari jasa.

 Incrementalism logis: mode pengambilan keputusan keempat dapat dilihat sebagai

industri minyak bumi, Grant menjelaskan perencanaan strategis dalam industri ini seperti "perencanaan darurat". Kantor pusat perusahaan mendirikan misi dan tujuan, tetapi mengizinkan unit bisnis untuk mengusulkan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK KEPUTUSAN TERBAIK

Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode kewirausahaan atau adaptif (atau logisincrementalism) di situasi tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun kebanyakan situasi pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses manajemen strategis, adalah cara yang lebih rasional dan merupakan langkah yang terbaik dalam keputusan strategis. penelitian menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya analitik (jelas)dan keterkaitannya dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk menangani masalah yang kompleks, dan perubahan lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan delapan langkah proses pengambilan keputusan strategis berikut untuk meningkatkanpembuatan keputusan strategis (lihat Gambar 1-5):

1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas investasi, profitabilitas,dan sebagainya, dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan.

2. Tinjau kembali tata kelola perusahaan-yaitu dengan, kinerja dewan perusahaan direksidan manajemen puncak.

3. Cermati dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis yang menimbulkanPeluang dan Ancaman.

4. Cermati dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategisyang berupa Kekuatan (kompetensi inti terutama) dan Kelemahan.

7. Menerapkan strategi yang dipilih melalui program, anggaran, dan prosedur.

8. Mengevaluasi menerapkan strategi melalui sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan untukmemastikanterjadinya penyimpangan seminimum mungkin dari yang mereka rencanakan.

Strategis proses pengambilan keputusan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui teknik yangdikenal sebagai “Strategic Audit”. Strategic Audit memberikan daftar pertanyaan, berdasarkan wilayah atau isu, yang memungkinkan pembuatan sistematisanalisis dari berbagai fungsi dan kegiatan perusahaan. (Lihat lampiran1.A pada akhir babini.) Perhatikan bilangan pada judul utama di auditsama dengan blok nomor dalam proses pengambilan keputusan strategis pada Gambar 1-5.Dimulai dengan evaluasi kinerja saat ini, audit berlanjut dengan menganalisis lingkungan, perumusan strategi, dan strategi implementasi, dan diakhiri dengan evaluasidan kontrol. Audit strategis adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnosisuntuk menentukan area masalah perusahaan besar dan untuk mengamati kekuatandan kelemahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa suatu daerah dapat menimbulkan masalah untuk sebuah perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah ini.

Strategi sarjana Donald Hambrick dan James Fredrickson mengemukakan bahwa strategi yang baik memiliki lima unsur yang memberikan jawaban atas lima pertanyaan:

1. Arena: Di mana kita akan aktif?

2. Kendaraan: Bagaimana kita akan sampai di sana?

5. Logika Ekonomi: Bagaimana kita mendapatkan kembalitimbal balik?

Bab ini memperkenalkan kepada anda model yang biasa dipakai dari manajemen strategis (Gambar 1-2) di mana pemindaian lingkungan menyebabkan perumusan strategi, implementasi strategi, juga evaluasi dan kontrol. Menunjukan lebih lanjut mengenai bagaimana model yang dapat dimasukkan ke dalam tindakan melalui proses pengambilan keputusan strategis (Gambar 1-5) dan audit strategis(Lampiran 1.a). Seperti yang ditunjukkan oleh Hambrick dan Fredrickson, "strategi terdiri dari pilihan yang terintregasi". Pertanyaannya“Di mana kita akan aktif? "dan" Bagaimanacara kita untuk mendapatkannya? "ditangani oleh misi perusahaan, tujuan, dan strategi perusahaan. Pertanyaannya"Bagaimana kita akan menang dalam pangsa pasar?"Adalah hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan strategi bisnis. Pertanyaan "Akankah langkah yang di buat dilaksanakan dengan cepat dan sesuai urutan? " jawabannya tidak hanya dengan strategi bisnis dan taktiktetapi juga oleh strategi fungsional dan dengan program yang dilaksanakan, anggaran, dan prosedur.Pertanyaannya "Bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan?" adalah penekanan utama dari evaluasi dan pengendalianunsur model manajemen strategis. Masing-masing pertanyaan dan topik yang akan ditanganidengan secara lebih rinci terdapat dalam bab-bab yang akan datang. Selamat mempelajari manajemen stratejik!

E C O - B I T S

 Konsumsi energi primer dunia dengan bahan bakar di2004 adalah 35% minyak, 25%

batubara, gas alam sebanyak 21%, 10% biomassadan limbah, 6% nuklir, tenaga air 2%, dan 1% energi lainnya yang dapat di gunakan.

 Harga per watt dari fotovoltaik digunakan dalam solarlistrik turun dari $ 18 pada tahun 1980

menjadi $ 4 di tahun 2007

 Semenjak tahun 1869 harga minyak mentah dunia disesuaikan dengan inflasi, dengan

rata-rata $ 21,66 dollar per barel pada tahun 2006.Pada tahun 2008, harga per barel mencapai $ 140 untuk pertama kalinya dalam sejarah.

Masalah Global

adalah integrasi lengkap ekonomi dari 27 negara anggotanya sehingga bahwa barang-barang yang dibuat di salah satu bagian dari Eropa dapat bergerak bebas tanpa pernah berhenti untuk pemeriksaan. Uni Eropa termasuk Austria, Belgia, Bulgaria, Siprus, Republik Ceko, Denmark, Estonia, Finlandia, Perancis, Jerman, Yunani, Hungaria, Irlandia, Italia, Latvia, Lithuania, Luksemburg, Malta, Belanda, Polandia, Portugal, Rumania, Slowakia, Slovenia, Spanyol, Swedia, dan Inggris. Lainnya, termasuk Kroasia, Macedonia, dan Turki, telah baik baru-baru ini diterapkan atau sedang dalam proses penerapan. Uni Eropa adalah kurang dari setengah ukuran Amerika Serikat, tapi memiliki lebih dari 50% penduduknya.Satu mata uang, euro, digunakan anggota di seluruh wilayah sebagai integrasi sistem moneter mereka.Penghapusan hambatan perdagangan bebas secara stabil memberikan dorongan untuk serangkaian merger, akuisisi, dan usaha patungan antara perusahaan bisnis.Persyaratan setidaknya 60% konten lokal untuk menghindari tarif telah memaksa banyak perusahaan Amerika Serikat dan Asia untuk mendukung meninggalkan kegiatan ekspor yang memiliki kehadiran lokal yang kuat di Eropa.

Kanada, Amerika Serikat, dan Meksiko berafiliasi ekonomi berdasarkan Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA). Tujuan dari NAFTA adalah peningkatan perdagangan antara tiga negara anggota lengkap dengan integrasi ekonomi. Diluncurkan pada tahun 1994, kesepakatan ketiga anggota yang diperlukan untuk menghapus semua tarif di antara mereka lebih dari 15 tahun , tapi mereka diperbolehkan untuk mendapatkan tarif yang mereka miliki bagi yang ukan anggota kerjasama dengan negara. Mobil dan truk harus memiliki 62,5% konten Amerika Utara untuk memenuhi syarat status bebas bea. Pembatasan transportasi dan peraturan lainnya telah menjadi berkurang secara signifikan. Jumlah perusahaan di Asia dan Eropa, seperti Swedia Electrolux, telah membangun fasilitas manufaktur di Meksiko untuk mengambil keuntungan dari upah negara yang lebih rendah dan akses yang mudah ke seluruh wilayah Amerika Utara.

dan Chile.Pada tanggal 23 Mei 2008, Uni Negara Amerika Selatan dibentuk untuk menyatukan dua wilayah perdagangan bebas yang ada dengan sekretariat di Ekuador dan parlemen di Bolivia. Pada tahun 2004, lima negara Amerika Tengah El Salvador, Guatemala, Honduras, Nikaragua, dan Kosta Rika ditambah Amerika Serikat menandatangani Central Amarica Free Trade Agreement (CAFTA). Republik Dominika bergabung segera setelah itu. Sebelumnya, produsen tekstil Amerika Tengah harus membayar bea masuk dari 18% -28% untuk menjual pakaian mereka di Amerika Serikat kecuali mereka membeli bahan baku mereka dari perusahaan AS. Dalam CAFTA, anggota dapat membeli bahan baku dari mana saja dan mereka ekspor seacara duty free. Selain itu, CAFTA menhilangkan tugas impor pada 80% dari barang-barang AS diekspor ke wilayah tersebut, dengan dihapus tarif tersisa lebih dari 10 tahun.