EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI
PT UNITEX, Tbk
Oleh
Puji Astuti
H24103076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI
PT UNITEX, Tbk
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh Puji Astuti H24103076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh Puji Astuti H24103076
Menyetujui, Agustus 2007
Ir. Anggraini Sukmawati, MM Bagus Sartono, S.Si, M.Si Dosen Pembimbing 1 Dosen Pembimbing 2
Mengetahui,
DR.Ir. Jono Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Puji Astuti lahir di Bogor pada tanggal 4 Juni 1985, anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Sujono dan AE Haryati. Pendidikan di tempuh penulis mulai dari taman kanak-kanak Permata Bogor, lalu di Sekolah Dasar Bangka 3 Bogor dari 1990-1996. Sekolah Menengah pertama di tempuh di SLTP Negeri 2 Bogor pada tahun 1996-1999, lalu dilanjutkan di SMU Negeri 3 Bogor dari tahun 1999-2002. Kuliah di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen.
KATA PENGANTAR
Bismilahirrahmanirrahim,
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, hidayah dan inayah-Nya, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul ”Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex,Tbk” merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini dapat terselesaikan karena bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Bagus Sartono, S.Si, M.Si selaku dosen
pembimbing yang telah dengan sabar memberikan masukan, saran dan kritik yang sangat membantu penulisan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberi masukan yang sangat berarti dalam perbaikan skripsi ini.
3. PT Unitex, Tbk atas kesediaannya menerima penulis untuk melakukan penelitian dan untuk Ir. Sukoco dan Ir. Lukman selaku personalia PT Unitex yang telah memberikan informasi dan data yang diperlukan penulis berhubungan skripsi ini
4. Kedua orang tua yang amat sangat aku sayangi yang dengan sabar membesarkanku, membimbingku, memberikan kasih sayang kepadaku, mendidikku, selalu menyemangatiku dan selalu mendoakanku.
5. Kakakku Rita Lestari atas doa, kasih sayangnya dan bantuan materinya. 6. Sepupu-sepupuku (Reni, Nurul, Iman) dan murid-muridku (Fauzan, Faradiba,
dan Yudith) atas keceriaan dan kenakalannya.
7. Seluruh Dosen dan staf Departemen Manajemen atas segala bantuannya. 8. Rekan-rekan manajemen 40 (Dedi, Dodo, Yenni, Kania, Nurma, Eko, Irwan,
9. Saudaraku di KAREMATA Japhun, Kocang, Bajul, Abrol, Jangkrik, JW, Buray, Sedeng, Menyeng, Uphil, Ka Dono, Ka Tunggul, Ka Maul, Ka Indra, Ka Baskom, Ka Taufan, Ka Febria, Ka Yeyen dan yang lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. Terima kasih atas kebersamaan yang indah ini. 10.Teman-teman satu bimbingan (Yuli, Astrid, Henny, Andini) atas
kerjasamanya.
11.Teman satu asrama TPB lorong 10 Dara, Puri, Puji, Mitha, Tila, Rembang, Silvi, Rani dan yang lainnya. Mudah-mudahan kita bisa berkumpul lagi. 12.Sahabat SMU Anggi, Achie, Maiva, Silvi, Ayue dan Nurul. Semangat !!!!
13.WAPALAPA, ATMAWANA, MAPALA Djuanda, PALASTIEK, LAWALATA, AZHIMUT, RIMPALA, WANADRI dan semua MAPALA Indonesia atas persaudaraannya.
14.Seluruh pihak yang telah membantu yang tidak disebutkan satu-persatu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, karena keterbatasan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan yang dimiliki. Oleh karena itu, penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak baik bagi penulis, pembaca maupun pihak lainnya.
Bogor, Juli 2007
ABSTRAK
Puji Astuti H24103076. Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex, Tbk, dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Bagus Sartono.
Tuntutan Dunia bisnis pada era globalisasi ini memacu berbagai perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara menghadapi persaingan ini adalah dengan memperhatikan sumberdaya manusia (SDM). Untuk meningkatkan kualitas SDM salah satu jalannya melalui pelatihan. Pelaksanaan pelatihan diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja yang menguntungkan perusahaan maupun karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mempelajari pelaksanaan pelatihan PT Unitex, Tbk secara deskriptif. 2) Mempelajari kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dan mengetahui respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti. 3) Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. Data diperoleh dari wawancara dan dari kuesioner dengan responden yaitu semua karyawan yang telah mengikuti pelatihan dan masih bekerja di PT Unitex, Tbk (sensus). Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis deskriptif, uji korelasi peringkat Spearman, dan uji Wilcoxon. Hasil analisis deskriptif menunjukan bahwa sebagian besar karyawan yang mengikuti pelatihan merasa puas dengan pelatihan yang diikutinya. Hal ini ditunjukan oleh perbedaan persentase dari instrumen pertanyaan kuesioner. Uji korelasi peringkat Spearman berkaitan dengan menghubungkan antara respon peserta pelatihan terhadap materi, instruktur, metode dan fasilitas pelatihan. Hasil dari uji peringkat Spearman bahwa terdapat hubungan sebesar 0,734 terhadap materi, 0,851 terhadap instruktur, 0,679 terhadap metode, dan 0,894 terhadap fasilitas. Hubungan yang paling besar adalah antara respon peserta terhadap fasilitas pelatihan. Uji wilcoxon untuk mengetahui hubungan antara prestasi kerja dengan pelaksanaan pelatihan. Hasil dari uji wilcoxon bahwa terdapat peningkatan prestasi kerja setelah pelatihan yang dapat dilihat dari jumlah positif lebih banyak dari jumlah negatif dari rank wilcoxon, juga terlihat dari peningkatan rataan dan mean. Hasil dari uji wilcoxon seluruhnya signifikan dilihat dari nilai z signifikasi lebih kecil dari 0,05. Namun, dengan perbedaan mean yang kecil menandakan bahwa peningkatan prestasi kerja sangat kecil.
DAFTAR ISI
II. TINJAUAN PUSTAKA Pelatihan 2.1.1. Pengertian Pelatihan ... 5
2.1.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 5
2.1.3. Proses Pelatihan ... 6
2.1.4. Metode Pelatihan ... 7
2.1.5. Evaluasi Pelatihan ... 9
Prestasi Kerja 2.2.1. Pengertian Prestasi Kerja ... 11
2.2.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 11
2.2.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 13
2.2.4. Unsur Penilaian ... 15
Uji Wilcoxon... 16
Penelitian Terdahulu ... 17
III.METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran ... 18
Lokasi dan Waktu Penelitian ... 22
Jenis dan Sumber Data ... 22
Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Populasi ... 22
Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas... 23
Uji Reliabilitas ... 24
Pengolahan dan Analisis Data ... 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan... 27
4.1.3. Proses Produksi ... 28
4.1.4. Hasil Produksi ... 30
4.1.5. Hari Kerja, Waktu Kerja dan Karakteristik Karyawan... 30
4.1.6. Proses Pelatihan ... 31
Karakteristik Responden... 33
Evaluasi Pelatihan Evaluasi Reaksi ... 35
Evaluasi Perilaku, Pembelajaran dan Hasil ... 39
Prestasi Kerja Karyawan ... ... 42
Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja ... 45
Implikasi Manajerial... 49
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 50
B. Saran ... 50
DAFTAR PUSTAKA ... 51
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Rincian Pegawai... 31
2. Karakteristik Responden ... 34
3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan ... 38
4. Indikator Evaluasi Perilaku... 40
5. Indikator Evaluasi Pembelajaran... 40
6. Indikator Evaluasi Hasil... 40
7. Hasil Uji Rank Spearman Reaksi Pelatihan... 42
8. Persepsi Responden Terhadap Indikator Prestasi Kerja ... 44
9. Hasil Uji Rank Spearman Prestasi Kerja Terhadap Reaksi ... 45
10.Perubahan Nilai Rataan ... 46
EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI
PT UNITEX, Tbk
Oleh
Puji Astuti
H24103076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI
PT UNITEX, Tbk
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh Puji Astuti H24103076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh Puji Astuti H24103076
Menyetujui, Agustus 2007
Ir. Anggraini Sukmawati, MM Bagus Sartono, S.Si, M.Si Dosen Pembimbing 1 Dosen Pembimbing 2
Mengetahui,
DR.Ir. Jono Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Puji Astuti lahir di Bogor pada tanggal 4 Juni 1985, anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Sujono dan AE Haryati. Pendidikan di tempuh penulis mulai dari taman kanak-kanak Permata Bogor, lalu di Sekolah Dasar Bangka 3 Bogor dari 1990-1996. Sekolah Menengah pertama di tempuh di SLTP Negeri 2 Bogor pada tahun 1996-1999, lalu dilanjutkan di SMU Negeri 3 Bogor dari tahun 1999-2002. Kuliah di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen.
KATA PENGANTAR
Bismilahirrahmanirrahim,
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, hidayah dan inayah-Nya, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul ”Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex,Tbk” merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini dapat terselesaikan karena bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Bagus Sartono, S.Si, M.Si selaku dosen
pembimbing yang telah dengan sabar memberikan masukan, saran dan kritik yang sangat membantu penulisan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberi masukan yang sangat berarti dalam perbaikan skripsi ini.
3. PT Unitex, Tbk atas kesediaannya menerima penulis untuk melakukan penelitian dan untuk Ir. Sukoco dan Ir. Lukman selaku personalia PT Unitex yang telah memberikan informasi dan data yang diperlukan penulis berhubungan skripsi ini
4. Kedua orang tua yang amat sangat aku sayangi yang dengan sabar membesarkanku, membimbingku, memberikan kasih sayang kepadaku, mendidikku, selalu menyemangatiku dan selalu mendoakanku.
5. Kakakku Rita Lestari atas doa, kasih sayangnya dan bantuan materinya. 6. Sepupu-sepupuku (Reni, Nurul, Iman) dan murid-muridku (Fauzan, Faradiba,
dan Yudith) atas keceriaan dan kenakalannya.
7. Seluruh Dosen dan staf Departemen Manajemen atas segala bantuannya. 8. Rekan-rekan manajemen 40 (Dedi, Dodo, Yenni, Kania, Nurma, Eko, Irwan,
9. Saudaraku di KAREMATA Japhun, Kocang, Bajul, Abrol, Jangkrik, JW, Buray, Sedeng, Menyeng, Uphil, Ka Dono, Ka Tunggul, Ka Maul, Ka Indra, Ka Baskom, Ka Taufan, Ka Febria, Ka Yeyen dan yang lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. Terima kasih atas kebersamaan yang indah ini. 10.Teman-teman satu bimbingan (Yuli, Astrid, Henny, Andini) atas
kerjasamanya.
11.Teman satu asrama TPB lorong 10 Dara, Puri, Puji, Mitha, Tila, Rembang, Silvi, Rani dan yang lainnya. Mudah-mudahan kita bisa berkumpul lagi. 12.Sahabat SMU Anggi, Achie, Maiva, Silvi, Ayue dan Nurul. Semangat !!!!
13.WAPALAPA, ATMAWANA, MAPALA Djuanda, PALASTIEK, LAWALATA, AZHIMUT, RIMPALA, WANADRI dan semua MAPALA Indonesia atas persaudaraannya.
14.Seluruh pihak yang telah membantu yang tidak disebutkan satu-persatu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, karena keterbatasan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan yang dimiliki. Oleh karena itu, penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak baik bagi penulis, pembaca maupun pihak lainnya.
Bogor, Juli 2007
ABSTRAK
Puji Astuti H24103076. Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex, Tbk, dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Bagus Sartono.
Tuntutan Dunia bisnis pada era globalisasi ini memacu berbagai perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara menghadapi persaingan ini adalah dengan memperhatikan sumberdaya manusia (SDM). Untuk meningkatkan kualitas SDM salah satu jalannya melalui pelatihan. Pelaksanaan pelatihan diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja yang menguntungkan perusahaan maupun karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mempelajari pelaksanaan pelatihan PT Unitex, Tbk secara deskriptif. 2) Mempelajari kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dan mengetahui respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti. 3) Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. Data diperoleh dari wawancara dan dari kuesioner dengan responden yaitu semua karyawan yang telah mengikuti pelatihan dan masih bekerja di PT Unitex, Tbk (sensus). Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis deskriptif, uji korelasi peringkat Spearman, dan uji Wilcoxon. Hasil analisis deskriptif menunjukan bahwa sebagian besar karyawan yang mengikuti pelatihan merasa puas dengan pelatihan yang diikutinya. Hal ini ditunjukan oleh perbedaan persentase dari instrumen pertanyaan kuesioner. Uji korelasi peringkat Spearman berkaitan dengan menghubungkan antara respon peserta pelatihan terhadap materi, instruktur, metode dan fasilitas pelatihan. Hasil dari uji peringkat Spearman bahwa terdapat hubungan sebesar 0,734 terhadap materi, 0,851 terhadap instruktur, 0,679 terhadap metode, dan 0,894 terhadap fasilitas. Hubungan yang paling besar adalah antara respon peserta terhadap fasilitas pelatihan. Uji wilcoxon untuk mengetahui hubungan antara prestasi kerja dengan pelaksanaan pelatihan. Hasil dari uji wilcoxon bahwa terdapat peningkatan prestasi kerja setelah pelatihan yang dapat dilihat dari jumlah positif lebih banyak dari jumlah negatif dari rank wilcoxon, juga terlihat dari peningkatan rataan dan mean. Hasil dari uji wilcoxon seluruhnya signifikan dilihat dari nilai z signifikasi lebih kecil dari 0,05. Namun, dengan perbedaan mean yang kecil menandakan bahwa peningkatan prestasi kerja sangat kecil.
DAFTAR ISI
II. TINJAUAN PUSTAKA Pelatihan 2.1.1. Pengertian Pelatihan ... 5
2.1.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 5
2.1.3. Proses Pelatihan ... 6
2.1.4. Metode Pelatihan ... 7
2.1.5. Evaluasi Pelatihan ... 9
Prestasi Kerja 2.2.1. Pengertian Prestasi Kerja ... 11
2.2.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 11
2.2.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 13
2.2.4. Unsur Penilaian ... 15
Uji Wilcoxon... 16
Penelitian Terdahulu ... 17
III.METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran ... 18
Lokasi dan Waktu Penelitian ... 22
Jenis dan Sumber Data ... 22
Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Populasi ... 22
Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas... 23
Uji Reliabilitas ... 24
Pengolahan dan Analisis Data ... 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan... 27
4.1.3. Proses Produksi ... 28
4.1.4. Hasil Produksi ... 30
4.1.5. Hari Kerja, Waktu Kerja dan Karakteristik Karyawan... 30
4.1.6. Proses Pelatihan ... 31
Karakteristik Responden... 33
Evaluasi Pelatihan Evaluasi Reaksi ... 35
Evaluasi Perilaku, Pembelajaran dan Hasil ... 39
Prestasi Kerja Karyawan ... ... 42
Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja ... 45
Implikasi Manajerial... 49
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 50
B. Saran ... 50
DAFTAR PUSTAKA ... 51
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Rincian Pegawai... 31
2. Karakteristik Responden ... 34
3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan ... 38
4. Indikator Evaluasi Perilaku... 40
5. Indikator Evaluasi Pembelajaran... 40
6. Indikator Evaluasi Hasil... 40
7. Hasil Uji Rank Spearman Reaksi Pelatihan... 42
8. Persepsi Responden Terhadap Indikator Prestasi Kerja ... 44
9. Hasil Uji Rank Spearman Prestasi Kerja Terhadap Reaksi ... 45
10.Perubahan Nilai Rataan ... 46
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Proses Pelatihan ... 7
2. Kerangka Pemikiran... 20
3. Diagram Alir Penelitian... 21
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
I. PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Tuntutan dunia bisnis pada era globalisasi ini memacu berbagai perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara menghadapi persaingan ini, perusahaan dituntut untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas perusahaan baik dalam hal pelayanan, kualitas produk, maupun keefektifan dan keefisienan perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Faktor-faktor produksi seperti bahan baku, mesin-mesin dan modal harus diperhatikan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Selain itu dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, faktor manusia dalam hal ini karyawan juga harus diperhatikan karena yang mengelola faktor produksi lainnya (bahan baku, mesin-mesin dan modal) adalah karyawan. Agar pemanfaatan sumberdaya manusia dapat dilakukan secara baik dan maksimal maka diperlukan manajemen sumberdaya manusia.
Pengetahuan mengenai manajemen sumberdaya manusia termasuk salah satu jalan agar manusia diintegrasikan secara efektif dalam berbagai organisasi, sehingga diperoleh sumberdaya manusia (SDM) yang produktif. SDM yang produktif yaitu yang mampu menyelesaikan tugas-tugasnya secara tepat, dengan mutu sesuai standar dan waktu yang lebih singkat. SDM yang berkualitas dapat dicapai apabila seseorang memiliki pengetahuan, kemampuan dan keterampilan tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk mendapatkan SDM yang produktif sendiri dapat dicapai melalui pengembangan SDM.
SDM sendiri mengacu pada program pendidikan dan pelatihan bagi karyawan.
Program pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan agar karyawan lebih produktif, bekerja dengan baik dan mencapai hasil yang optiomal (Hasibuan, 2005). Perusahaan mengharapkan dengan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan kesenjangan pengetahuan dan sikap karyawan dalam memenuhi jabatan tertentu, menghadapi perubahan dan perkembangan baik dari luar maupun dalam perusahaan dapat teratasi. Ada beberapa faktor penting yang harus diperhatikan pada program pelatihan salah satunya adalah evaluasi pelatihan.
Evaluasi pelatihan merupakan usaha untuk dapat mengetahui seberapa besar keberhasilan pelaksanaan pelatihan. Evaluasi pelatihan ini dilakukan untuk dapat melihat apakah program pelatihan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Selain itu keberhasilan pelatihan juga dapat dilihat dari dampak sesudah pelatihan. Perubahan prestasi kerja sebelum dan sesudah pelatihan dapat menjadi ukuran dari dampak pelatihan.
lebih kepada perusahaan. Perusahaan juga berharap dengan peningkatan prestasi kerja, perusahaan mampu menghadapi tantangan dari para pesaingnya.
1.2. Rumusan Masalah
Sumberdaya manusia merupakan tombak kesuksesan perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang handal, dibutuhkan pengembangan SDM. Salah satu bentuk pengembangan SDM adalah pelatihan. PT Unitex, Tbk telah melaksanakan pelatihan sejak tahun 1975. Perusahaan berharap dengan pelatihan mampu mensejajarkan kemampuan pribadi dengan standar jabatan, selain itu dengan pelatihan diharapkan karyawan dapat meningkatkan keterampilan dan mengembangkan potensi sehingga dapat menguntungkan baik perusahaan maupun karyawan.
Pada kenyataannya dari tahun ke tahun kegagalan produksi di PT Unitex, Tbk tidak stabil (fluktuatif) dan pelatihan dinilai kurang berpengarh terhadap prestasi kerja. Hal ini menjadi sebuah pertanyaan seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja. Untuk dapat melihat bagaimana pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja diperlukan adanya evaluasi pelatihan. Evaluasi pelatihan sendiri menyangkut evaluasi pelaksanaan pelatihan dan evaluasi hasil. Sehingga perusahaan dapat memantau hasil dari pelatihan yang sudah dilaksanakan.
Berdasarkan uraiaan diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan yang akan diteliti, yaitu :
1. Bagaimana pelatihan yang sudah dilaksakanakan PT Unitex, Tbk (secara deskriptif)?
2. Bagaimana kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dengan melihat respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti?
3. Bagaimana hubungan pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan? 1.3.Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian adalah sebagai berikut :
2. Mempelajari kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dengan mengetahui respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti.
3. Menganalisis hubungan pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. 1.4.Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi sebagai berikut:
1. Sebagai bahan masukan kepada pihak manajemen PT Unitex, Tbk dalam kaitan dengan topik penelitian.
2. Sebagai bahan kajian atau perbandingan bagi peneliti berikutnya dengan topik yang sama.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pelatihan
2.1.1. Pengertian Pelatihan
Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai standar (Mangkuprawira, 2004). Sikula (1991) diacu Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non-manajerial mempelajarai pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Mutiara (2004) menyatakan pelatihan adalah salah satu cara yang digunakan untuk memberikan/meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan sekarang. Sejalan dengan itu, Hardjana (2001) mengemukakan training/pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka.
Program pelatihan adalah proses yang di desain untuk mempertahankan/memperbaiki prestasi kerja saat ini (Stoner, 1996). Sutedja (2001) mendefinisikan pelatihan sebagai suatu usaha yang terencana dengan memberikan fasilitas pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, keterampilan dan perilaku para pegawainya. Herlina (1998) menyatakan training dan development merupakan suatu bagian integral dari sistem kerja dengan komitmen yang besar dan akan memberikan hasil positif hanya jika pekerja yang dilatih diberikan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut.
2.1.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Tujuan pelatihan dan pengembangan menurut Mangkunegara (2002) adalah :
2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan tenaga kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
8. Menghindari keusangan dan meningkatkan perkembangan pegawai. Menurut Rivai (2006) tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas output, untuk menurunkan biaya limbah dan pengawasan, untuk menurunkan turn over, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja. Soetjipto (1997) mengemukakan pentingnya pelatihan berkaitan dengan produktivitas dimana pengaruh pelatihan bergantung pada kompleksitas kerja. Jika kompleksitas kerja rendah maka pelatihan meningkatkan produktivitas hingga dua belas kali lipat. Jika kompleksitas tinggi maka pelatihan menaikan produktivitas yang luar biasa sehingga sulit untuk di ukur.
2.1.3. Proses Pelatihan
Rivai (2006) menyatakan agar pelatihan dan pengambangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus diambil adalah langkah awal melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Langkah kedua adalah penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan karyawan. Langkah kedua terbagi atas dua hal yaitu penentuan materi dan penetapan prinsip belajar. Materi program dan prinsip pembelajaran ini lalu diaplikasikan ke dalam program aktual dimana program ini ditujukan untuk meningkatkan pembelajaran, pengetahuan, dan keterampilan kerja. Langkah terakhir dari proses pelatihan adalah evaluasi dan umpan balik. Evaluasi ini disesuaikan dengan kriteria evaluasi yang telah ditetapkan pada saat penetapan tujuan pelatihan. Evaluasi dan umpan balik ini digunakan untuk menilai sejauh mana pelaksanaan pelatihan sesuai dengan kebutuhan pelatihan. Untuk lebih ringkas tahapan pelatihan dijelaskan pada gambar 1.
Gambar 1. Tahapan Pelatihan (Rivai, 2006) 2.1.4. Metode Pelatihan
Menurut Robbins (2001) metode pelatihan diklasifikasikan dalam dua kategori yaitu formal-informal dan on the job training-off the job training. Pelatihan formal bersifat tidak terstruktur, tidak terencana, dan mudah diadaptasikan dalam segala situasi dan individu untuk pembelajaran keahlian dan menjaga perputaran karyawan (turn over). Sejalan dengan itu, Stoner (1996) mengemukakan pendekatan paling umum adalah metode pelatihan di tempat kerja (on the job training) Penilaian
Kriteria evaluasi
termasuk rotasi kerja dengan demikian karyawan belajar macam keterampilan dan metode pelatihan di luar tempat kerja (off the job training) misalnya vestibule training, bussines games, behaviorall experienced training, role plating, dan computer assisted instruction (CAI).
Menurut Sikula (1991) diacu Hasibuan (2001) metode-metode latihan adalah :
1. On The Job
Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan dibedakan atas dua cara. Pertama cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. Kedua cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan seniornya.
2. Vestibule
Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.
3. Demonstration and example
Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.
4. Simulation
5. Apprenticeship
Metode ini adalah salah satu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaan yang akan dijumpai.
6. Classroom Methods
Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programme instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Lecture yaitu metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak didalam kelas. Conference dimana pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta partisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Programme instruction merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram biasanya dengan komputer, buku atau mesin pengajar. Metode studi kasus dimana dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta. Kasus ini tidak disertai dengan data yang komplet atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Role playing, teknik dalam metode ini, beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara. Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya pendapatnya. Metode seminar peserta dialtih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usulan orang lain.
2.1.5. Evaluasi Pelatihan
Samsudin (2005) mengemukakan beberapa alasan program pelatihan harus dievaluasi adalah sebagai berikut :
perusahaan sehingga dapat disejajarkan dengan sarana/tindakan-tindakan lain yang umumnya digunakan dalam perpustakaan.
2. Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan.
3. Membantu memperbaiki desain program pelatihan dimasa yang akan datang.
4. Membantu dalam menentukan metode pelatihan yang tepat.
Mangkuprawira (2004) mengemukakan kriteria efektif yang digunakan untuk mengevaluasi pelatihan berfokus pada proses dan outcome dan memperhatikan hal-hal berikut :
1. Reaksi peserta terhadap muatan isi dan proses pembelajaran dengan skala dari sangat puas sampai sangat tidak puas.
2. Pengetahuan dari pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan.
3. Perubahan perilaku.
4. Hasil perbaikan terukur pada individual dan organisasi.
Sejalan dengan Mangkuprawira (2004), Dessler (2003) menyatakan empat kategori dasar hasil pelatihan yang dapat diukur yaitu :
1. Reaksi yaitu evaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program pelatihan dengan menilai materi, metode, istruktur dan fasilitas.
2. Pembelajaran dengan menguji peserta untuk menentukan apakah mereka mempelajari prinsip-prinsip, keterampilan, dan fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari.
3. Perilaku dengan melihat perubahan dari sikap pekerja.
2.2. Prestasi Kerja
2.2.1. Pengertian Prestasi Kerja
Mangkunegara (2002) menyatakan kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai (2005) mengemukakan kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas/pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Cooper (1999) diacu Samsudin (2005) menyatakan prestasi kerja adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dicapai seseorang, unit/divisi dengan menggunakan kemampuan yang ada batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Mutiara (2004) mengemukakan penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Penilaian prestasai kerja berarti mengevaluasi peserta yang sekarang dan yang lalu atas seorang karyawan untuk dibandingkan dengan standar prestasi kerja orang tersebut. Hasibuan (2005) menyatakan penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajemen untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya.
2.2.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Rivai (2006) menyatakan tujuan penilaian kinerja atau prestasi kerja karyawan meliputi antara lain:
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi.
3. Mendorong Pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Meningkatkan motivasi kerja.
5. Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
6. Sebagai sumber informasi perencanaan SDM, karir dan keputusan perencanaan suksesi.
Tujuan/sasaran penilaian prestasi kerja ada dua jenis yaitu tujuan/sasaran penilaian masa lampau dan tujuan/sasaran penilaian baru (Rao, 1996). Adapun tujuan/sasaran penilaian masa lampau adalah sebagai berikut :
1. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakan sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran/hukuman atau ancaman.
2. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.
3. Menempatkan orang supaya dapat melaksanakan pekerjaan yang tepat. 4. Mengenali kebutuhan para karyawan akan pelatihan dan pengembangan. Tujuan/sasaran baru dari penilaian prestasi kerja adalah :
1. Membantu karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang peranannya dan mengetahui jelas fungsi-fungsinya.
2. Menambah kebersamaan antar karyawan dengan pejabat penyelia. 3. Menambah komunikasi antar karyawan.
4. Memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan menetapkan sasaran pribadi.
Lubis (1999) mengemukakan tujuan jangka panjang dari penilaian prestasi kinerja adalah merubah sikap mental para atasan untuk lebih berorientasi kepada pencapaian hasil optimal perusahaan denagn meningkatkan dan mengembangkan serta memberdayakan seluruh pegawai. Tujuan praktis dari penilaian adalah membantu mengambil keputusan kebijakan SDM (seperti balas jasa dan pengembangan karir) dan perbaikan prestasi kerja. Rahmawati (1998) menyatakan bahwa tujuan melakukan penilaian kinerja bermanfaat untuk :
1. Memberikan penghargaan kepada orang dalam perusahaan untuk dikelola dengan lebih baik.
2. Konsentrasi pada kontribusi kolektif yang disampaikan orang-orang dan potensi mereka yang teramati daripada hanya input semata.
3. Melepaskan gagasan tentang exeklusivitas data dan fungsional. 4. Menjauhi kompleksitas.
2.2.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Metode penilaian prestasi kerja menurut Mangkuprawira (2002) ada dua yaitu metode penilaian berorientasi masa lalu dan metode penilaian berorientasi masa depan. Metode penilaian berorientasi masa lalu yaitu : 1. Skala penilaian ; sarat dengan evaluasi subyektifitas atas kinerja
individual dengan skala terendah sampai tertinggi.
2. Daftar Periksa ; mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan dengan diberi bobot pada setiap item yang terkait dengan derajat kepentingan item tersebut.
3. Metode pilihan yang dibuat ; dibuat dengan mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.
4. Metode kejadian kritis ; mensyaratkan penilaian untuk mencatat pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk terkait dengan kinerja pekerjaan.
5. Metode catatan prestasi ; sangat dekat dengan metode kejadian kritis. Bentuk catatan berbagai presentasi meliputi aspek publikasi, pidato, atau peran kepemimpinan.
Metode penilaian berorientasi masa depan yaitu :
1. Penilaian diri yaitu penilaian mengenai hal-hal apa yang perlu diperbaiki dari dalam diri sendiri.
2. Pengelolaan berdasarkan tujuan merupakan inti pokok berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara objektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.
3. Penilaian psikologis yaitu dengan mempekerjakan ahli psikologi industri baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu untuk melakukan penilaian terhadap karyawan.
Metode penilaian prestasi menurut Dessler (2003) yaitu :
1. Metode skala peringkat grafis adalah teknik dengan menggunakan skala yang menyebutkan sejumlah sifat dan kisaran prestasi untuk masing-masing sifat itu, kemudian karyawan diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat.
2. Metode peringkat alterasi dimana memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga terburuk atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semuanya diberikan peringkat.
3. Metode perbandingan berpasangan dengan memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan menunjukan mana karyawan mana yang lebih baik dari pasangan itu.
4. Metode distribusi buatan serupa dengan memberikan peringkat pada kurva; persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang yang akan diberikan peringkat ditepatkan dalam beagam kategori prestasi. 5. Metode kejadian kritis dengan menyimpan catatan tentang contoh
bagus yang tidak umum atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. 6. BARS (behaviorally anchored rating scale) yaitu metode penilaian
yang bertujuan mengkombinasikan keuntungan naratif, kejadian kritis dan skala terukur dengan membuat skala terukur yang berdasarkan contoh naratif khusus mengenai prestasi baik dan buruk.
7. Bentuk naratif, penilaian tertulis final seringkali dalam bentuk naratif. 8. Management by Objective (MBO) melibatkan penetapan sasarasn
khusus yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik meninjau kemajuan yang dihasilkan.
10. Mencampurkan metode dengan mencampurkan metode satu dengan yang lain, yaitu metode-metode yang telah dijelaskan sebelumnya.
Tiga pendekatan menurut Bacal (2001) ada tiga pendekatan evaluasi kinerja yaitu:
1. Rating System sistem ini terbagi dari dua bagian yaitu daftar karakteristik, bidang ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala (dengan skala Likert) ataupun cara lain untuk menunjukan tingkat kinerja dari tiap halnya.
2. Ranking system metode yang membandingkan orang-orang dalam pekerjaan yang sama untuk menentukan siapa yang terbaik, terbaik kedua, dan seterusnya.
3. Object based system menggunakan tujuan, standar dan target kerja.
2.2.4. Unsur Penilaian
Hasibuan (2001) menyatakan unsur-unsur yang dinilai pada penilaian prestasi kerja/kinerja adalah :
1. Kesetiaan : mengukur kesetiaan karyawanterhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi.
2. Prestasi kerja/hasil kerja : menilai hasil kerja baik kuantitas maupun kualitas karyawantersebut dari uraian pekerjaan.
3. Kejujuran : menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain seperti kepada bawahannya.
4. Kedisiplinan : menilai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai instruksi yang diberikan kepadanya. 5. Kreativitas : menilai karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
guna menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
7. Kepemimpinan : menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain/bawahannya untuk bekerja secara efektif.
8. Kepribadian : menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik, berpenampilan simpatik dan wajar.
9. Prakarsa : menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapi.
10. Kecakapan : menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. 11. Tanggung jawab : menilai kesediaan karyawan dalam
mempertanggungjawabkan kebijaksanaan, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan serta perilaku kerjanya
2.3. Uji Wilcoxon
Uji Wilcoxon menurut Siregar (2005) menyertakan selisih hasil pengukuran berpasangan (Xi,Yi) sesuai dengan tandanya, selanjutnya memberi peringkat terhadap selisih berpasangan (Xi,Yi) tersebut sesuai urutan masing-masing. Harga mutlak selisih (Xi,Yi) yang terkecil diberi skor satu, berikutnya dua, demikian selanjutnya sampai skor ke-n. Harga mutlak yang sama besar diberi skor rata-rata peringkatnya.
Tahap selanjutnya setelah pemberian skor (berdasarkan ranking), kembalikan tanda pada tiap skor tersebut. Jumlahkan peringkat bertanda (+) dan peringkat bertanda (-). Nilai besaran statistik yang diperoleh dari analisis data Wilcoxon adalah statistik j, yaitu jumlah harga mutlak terkecil. Pengujian dilakukan dengan mengajukan hipotesis :
Kriteria pengujian Wilcoxon, tolak Ho jika p-value < 0,05. Nilai j dapat dilihat pada tabel kritis Wilcoxon.
2.4. Penelitian Terdahulu
Aristyanti (2005) berkesimpulan dari hasil penelitian yang berjudul “Evaluasi Pelatihan Forklitf, Reach/Hand Truck Pada PT ICI Paints Indonesia” bahwa faktor-faktor eksternal mempunyai keterkaitan atau hubungan dengan reaksi peserta. Nilai koefisien korelasi reaksi adalah 0,85 terhadap materi, 0,859 terhadap kemampuan instruktur, 0,838 terhadap metode pelatihan dan 0,89 terhadap fasilitas pelatihan. Aristyanti menggunakan alat analisis uji Wilcoxon dalam penelitian.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Setiap perusahaan menjalankan operasinya dengan menggunakan tenaga karyawan untuk menghasilkan produk/jasa yang dapat dipasarkan. Oleh karena itu, kemampuan karyawan menjadi salah satu penentu kemajuan perusahaan. Suatu perusahaan yang ingin memiliki keunggulan bersaing, menuntut untuk meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki, sedangkan kualitas SDM banyak ditentukan oleh sejauh mana sistem di bidang ini sanggup menunjang dan memuaskan keinginan karyawan dan perusahaan. Untuk itu diperlukan suatu cara yang dapat menguntungkan karyawan maupun perusahaan, salah satunya melalui pelatihan. Program pelatihan dapat menambah semangat kerja karyawan, selain itu membantu karyawan untuk mengatasi kesulitan dalam bekerja, hal ini menguntungkan bagi perusahaan karena mengurangi kesalahan dan menambah kontribusi perusahaan.
PT Unitex, Tbk merupakan suatu perusahaan yang mempunyai program pelatihan yang rutin. Program pelatihan tersebut bertujuan untuk menambah pengetahuan dan keterampilan kerja karyawan. Namun sejauh ini, PT Unitex, Tbk belum pernah melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang dilaksanakan. Evaluasi pelatihan berperan untuk perbaikan pada pelatihan periode selanjutnya, sehingga pada pelatihan selanjutnya menjadi lebih baik. Penilaian prestasi kerja dilihat dari sebelum dan sesudah pelatihan dengan tujuan mengetahui sejauh mana pelatihan mempengaruhi prestasi kerja. Penilaian kualitas pelatihan menggunakan kuesioner secara kualitatif yaitu dengan analisis deskriptif.
atas pelaksanaan pelatihan, perubahan sikap setelah mengikuti pelatihan, dan hasil dari pelatihan. Pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja dapat dilihat dari prestasi kerja sebelum pelatihan dan sesudah pelatihan dengan merujuk pada teori Bacal yaitu Rating System yaitu menggunakan skala likert. Data diperoleh dari kuesioner yang diisi karyawan bagian produksi perusahaan. Data yang diperoleh dari kuesioner kemudian diolah menggunakan alat analisis uji Wilcoxon untuk mengetahui besarnya pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
= Ruang Lingkup Penelitian
Visi dan Misi PT Unitex, Tbk
Tahapan Pelatihan:
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan
2. Menetapkan Sasaran/tujuan Pelatihan 3. Menetapkan Kriteria Keberhasilan
dengan Alat Ukurnya
4. Menetapkan Metode Pelatihan 5. Percobaan dan Revisi
6. Implementasi 7. Evaluasi Pelatihan
Pelaksanaan Pelatihan
Evaluasi Pelatihan : • Reaksi
• Pembelajaran • Sikap
• Hasil Rating
System
Gambar 3. Diagram Alir Penelitian Pra Penelitian
Penelitian
Data Pelatihan Gambaran
Umum perusahaan
Penyebaran Kuesioner
Pengolahan Data dengan Uji
Wilcoxon
Interpretasi Data Analisis
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Unitex, Tbk yang bertempat di Jalan Raya Tajur no. 1 Bogor. Pemilihan Tempat dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Penelitian dilakukan dari April hingga bulan Juni 2007.
3.3. Jenis Data dan Sumber Data
Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, yang berhubungan sengaja topik penelitian. Data primer juga diperoleh dari pengisisan kuesioner oleh karyawan yang menjadi objek penelitian. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi perusahaan, buku-buku, jurnal dan studi pustaka yang sesuai dengan topik penelitian.
Kuesioner yang diberikan kepada karyawan menggunakan skala likert terbagi atas 4 tingkatan dengan ketentuan sebagai berikut :
a) Bobot 4 jika memilih sangat setuju. b) Bobiot 3 jika memilih setuju. c) Bobot 2 jika memilih tidak setuju. d) Bobot 1 jika memilih sangat tidak setuju. 3.4. Metode Pengumpulan Data
3.4.1 Populasi
212 orang. Namun yang masih bekerja diperusahaan sebanyak 81 orang, sehingga yang menjadi responden pada penelitian ini sebanyak 81 orang. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.5.1. Uji Validitas
Umar (2003), langkah-langkah pengujian validitas dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba pengukuran tersebut pada sejumlah responden.
Disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal tiga puluh orang. Jumlah minimum tiga puluh orang ini , distribusi nilai akan lebih mendekati normal.
3. Mempersiapkan tabulasi.
4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment sebagai berikut :
Keterangan : r = nilai koefisien Pearson n = jumlah responden x = skor pertanyaan y = skor total
3.5.2. Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas dilakukan setelah uji validitas, dimana reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :
Keterangan : r11 = Reliabilitas instrumen. k = banyak butir pertanyaan Σσb2 = Jumlah varians butir
σt2 = varians total
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya/diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil dari uji reliabilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 13.0 for Windows. Hasil pengukuran reliabilitas (Lampiran 5) menyatakan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini (dimana r hit > r tabel, r hit alpha cronbach sebesar 0,957 pada selang kepercayaan 95% dengan r tabel 0,361).
3.5.3. Pengolahan dan Analisis Data 1. Analisis Deskriptif
Analisis ini bertujuan mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami dan bentuk yang lebih ringkas. Analisis deskriptif nilai bisa diwakili oleh mean, median, modus, tabel frekuensi, persentase dan berbagai diagram (Istijanto,2003).
2. Uji Wilcoxon
Prosedur dalam uji Wilcoxon adalah (Siegel, 1992) :
1. Untuk setiap pasangan, tetapkan selisih bertanda (di) antara kedua
skornya.
2. Bubuhkan peringkat harga-harga (di) itu tanpa memperdulikan
tanda. Untuk harga d yang sama buatlah rata-rata peringkat yang sama.
3. Bubuhkan setiap peringkat tanda (+) atau (-) untuk d yang dipresentasikan.
4. Tetapkan T = Jumlah yang lebih kecil dari kedua kelompok peringkat yang memiliki tanda yang sama.
5. Dengan mencacah, tetapkanlah N= banyaknya total harga d yang memiliki tanda.
6. Prosedur yang dipakai dalam menetapkan signifikasi harga T yang diobservasi bergantung pemilihan N :
a. Jika N sama dengan 25 atau kurang, tabel G menyajikan harga-harga T untuk berbagai ukuran N. Jika harga-harga T yang di observasi adalah sama dengan atau kurang dari harga yang diberikan dalam tabel itu, untuk suatu tingkat signifikasi tertentu, Ho dapat ditolak pada tingkat signifikasi itu.
b. Jika N lebih besar dari 25, hitunglah harga z sebagaimana didefinisikan oleh rumus 4. Tentukan kemungkinan yang berkaitan dengan kemunculan harga itu dibawah Ho dengan melihat tabel A. Untuk suatu tes dua sisi, kalikan dua p yang ditunjuk itu, bila diperoleh dengan cra ini sama dengan atau kurang dari α , tolaklah Ho.
Rumus Wilcoxon :
24
Keterangan : T = Jumlah rangking positif atau negatif N = Banyak pasangan data yang ada
t
3. Korelasi Peringkat Spearman
Korelasi peringkat Spearman digunakan untuk mengetahui besarnya hubungan antara dua variabel atau derajat hubungan yang mengukur korelasi berpangkat (Usman, 2003).
Rumus korelasi peringkat Spearman : rs = 1- 6 b2
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan
PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan patungan Indonesia-Jepang yang didirikan dalam rangka undang-undang penanaman modal asing no. 1/1967 berdasarkan akta notaris Eliza Pondang, SH no.25 tanggal 14 Mei 1971. Akta pendirian ini telah disahkan oleh menteri kehakiman dengan surat keputusan no.JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT Unitex, Tbk mulai berproduksi secara komersil satu tahun setelah mengalami beberapa kali perubahan. Terakhir dengan akta notaris Sulaimansyah, SH no.50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penanaman modal dasar, yang telah mendapat persetujuan dari menteri kehakiman dengan surat keputusan no. C2-6203.HT.01.Th 1997 tanggal 14 Juli 1997. PT Unitex, Tbk menerima ISO 9001:2000 pada bulan Juni 2003.
PT Unitex, Tbk memiliki simbol kucing bertopi yang memiliki arti bahwa kain sebagai produk yang dihasilkan oleh PT Unitex sehalus bulu kucing dan kualitasnya memiliki citra exlusive yang ditandai oleh dasi dan topi. Visi dari PT Unitex, Tbk sendiri adalah menguasai pangsa pasar kemeja formal khususnya untuk Yarn Dyed Fabric. Misi dari PT Unitex, Tbk yaitu menciptakan produk unggulan kelas dunia. Adapun pemegang saham PT Unitex, Tbk adalah Unitika 44,15%, Marubeni 25,23%, Henry Onggo 9,40%, Henry Lohanata 8,61% dan publik 12,61%. Saat ini PT Unitex, Tbk memiliki luas tanah 152.155 m2 dengan bangunan seluas 56.576 m2.
4.1.2. Struktur Organisasi
Gambar 4. Struktur Organisasi 4.1.3. Proses Produksi
Proses produksi diawali pada bagian spinning, dimana di bagian ini memproses bahan baku kapas dan polyester menjadi benang. Benang yang dihasilkan disesuaikan menurut kebutuhan, yang membedakan benang satu dan yang lain adalah persentase campuran antara kapas dan polyester. Benang yang dihasilkan bagian spinning, lalu masuk ke bagian dyeing tepatnya masuk ke sub divisi celup benang. Sub divisi celup benang ini President Director
Yoshinori Endo
Marketing Director Ken Suda
Central Coord Beureu Y.Taniuchi, Samino S. Matsuie, Hartati
Spinning K.Okubo, Syahrul
Weaving Y.Taniuchi, S.Sapta
Yarn Dyeing N.Ozawa, Tri Atmojo
Technical Production Ahmad Saputra
Guarantee of Quality N.Ozawa, Atip K
Utility Sugi HP, Maman
GA & Personel Sugi Hp
pada dasarnya merupakan bagian yang berdiri sendiri dalam bagian dyeing. Seluruh aktifitas mulai dari persiapan sampai pengeringan dilakukan dalam seksi ini dan tidak terkait secara langsung dengan seksi lainnya. Sub divisi celup benang ini terdapat dua seksi yaitu seksi celup benang dan seksi soft winder. Proses yang dilakukan pada seksi celup benang adalah proses pencelupan benang hasil dari spinning sebelum ditenun di weaving. Proses yang dilakukan di seksi soft winder adalah proses penggulungan kembali dari hasil spinning sehingga dapat dilakukan proses celup benang.
Benang yang telah di celup lalu masuk ke bagian weaving untuk melalui proses tenun. Proses ini diawali dari mempersiapkan benang hingga terbentuk anyaman benang tate yang siap masuk mesin tenun, selanjutnya diproses dalam mesin tenun. Selesai di tenun kain masuk ke bagian dyeing. Bagian dyeing adalah bagian pemolesan kain terhadap warna (celup benang), penampilan, dan pegangan (handling). Bagian ini merupakan bagian pemrosesan kain yang terakhir mulai dari bahan baku kapas dan polyester sampai pada produk kain yang siap dipasarkan.
Kain yang siap dipasarkan masuk ke bagian guarantee of quality. Bagian ini berfungsi untuk melakukan pengontrolan mengenai kualitas hasil produksi, baik kualitas produksi kain grey (kain mentah), kualitas kain jadi (kain finish) maupun kualitas produksi benang. Bagian garansi mutu (guarantee of quality) merupakan penggabungan proses quality control dari bagian produksi sebelumnya yaitu quality benang (bagian spinning), seksi shiage (bagian weaving), dan seksi make up (bagian dyeing/ pencelupan).
listrik, uap air panas, air bersih, pengatur suhu ruang pabrik (AC), pemasangan peralatan dan disamping itu bagian ini juga mengelola air limbah sisa proses pencelupan dari departemen dyeing.
4.1.4. Hasil Produksi
PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan terpadu yang melakukan kegiatan pemintalan (spinning), pertenunan (weaving), pencelupan (dyeing finishing). Bagian pemintalan menghasilkan benang, bagian pertenunan menghasilkan kain mentah (grey cloth) dan bagian dyeing menghasilkan kain jadi (finish goods). Hasil produksi dari kain jadi antara lain yard, dyed dan piece dyed. Sebagai tanggapan terhadap program pemerintah Indonesia, PT Unitex, Tbk berusaha meningkatkan eksport secara intensif. Ekspor langsung berjumlah 65% dari jumlah produksi dengan tujuan Australia, Jepang, Amerika Serikat, Eropa dan Afrika. Ekspor tidak langsung melalui industri garmen berjumlah 15% ke Amerika Serikat dan Eropa. Maka jumlah ekspor langsung dan tidak langsung berjumlah 80%. 4.1.5. Hari Kerja, Waktu Kerja dan Karakteristik Karyawan
Karakteristik karyawan PT Unitex, Tbk terbagi atas tiga jenis yaitu karyawan tetap, karyawan kontrak dan karyawan harian. Karyawan di PT Unitex, Tbk berjumlah 863 orang baik karyawan tetap, kontrak maupun harian. Karyawan dibagi menjadi sebelas bagian dengan jumlah karyawan tiap bagian dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Rincian Pegawai
4.1.6. Proses Pelatihan
Pelatihan (Kensushe) merupakan pelatihan yang dilaksanakan di Jepang, merupakan jenis pelatihan formal dengan menggunakan off the job training. Pelatihan ini berlangsung selama satu tahun dengan menerapkan metode Apprenticeship karena karyawan mempelajari segala aspek dari pekerjaan dalam pelatihan ini yaitu segi pemeliharaan mesin, pengoperasian mesin dan manajemen dokumentasi. PT Unitex, Tbk telah melaksanakan pelatihan ini sejak tahun 1975. Jumlah peserta pelatihan sebanyak 212 dan semuanya dari bagian produksi. PT Unitex, Tbk mengadakan pelatihan bekerja sama dengan lembaga AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship). AOTS adalah sebuah wadah atau lembaga training perusahaan Jepang yang memiliki lokasi di luar negeri Jepang. Jadi secara otomatis perusahaan Indonesia yang berinduk atau pemegang saham terbesarnya orang Jepang, telah masuk dalam lembaga AOTS ini.
peserta kembali ke Indonesia dan membuat laporan pelatihan sebagai tindak lanjut pelatihan.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik yang diperhatikan pada penelitian ini adalah jenis kelamin, usia, lama bekerja dan bagian/divisi kerja. Jenis kelamin dijadikan indikator penilaian responden dikarenakan membedakan pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja berdasarkan jenis kelamin. Jenis kelamin dapat mempengaruhi produktivitas kerja. Karyawan wanita lebih cepat lelah dan cepat sakit dibandingkan karyawan laki-laki. Semua jenis kelamin responden adalah laki-laki. Hal ini disebabkan kebijakan perusahaan yang sengaja memilih seluruh karyawan yang akan mengikuti pelatihan adalah laki-laki. Pertimbangan perusahaan tidak memilih wanita adalah faktor keluarga, kesehatan, dan finansial.
Karakteristik usia dipilih menjadi indikator penelitian karena usia mempengaruhi jenis kerja yang ditekuni, profesionalisme kerja dan kualitas kerja. Usia muda cenderung memiliki semangat kerja yang tinggi dan hal ini berpengaruh pada produktivitas kerja. Sebagian besar karyawan yang dipilih perusahaan adalah karyawan yang berusia tua yaitu diantara 35 tahun hingga diatas 45 tahun yaitu sebesar 40,7%. Usia lebih dari 45 sebanyak 38,3%. Usia 25 tahun -35 tahun sebesar 21%. Tidak ada karyawan yang mengikuti pelatihan pada usia dibawah 25 tahun. Perusahaan memilih karyawan dengan usia tersebut, karena pada usia tersebut rata-rata telah diangkat menjadi karyawan tetap.
terkecil untuk lama bekerja adalah pada usia kurang dari 5 tahun dengan nilai 0%. Pada rentang 5-15 tahun lama bekerja jumlah karyawan yang ikut pelatihan adalah sebanyak 12,3%. Perusahaan mempertimbangkan kesenioran karyawan dan loyalitas karyawan sebagai reward karyawan untuk mengikuti pelatihan di Jepang.
Karakteristik antar divisi/bagian menjadi salah satu yang dinilai karena setiap divisi/bagian memiliki pekerjaan yang berbeda sesuai dengan proses produksinya. Peserta pelatihan diambil dari tiap divisi pada bagian produksi dengan karyawan yang diutamakan bagian dyeing karena proses produksi di bagian ini lebih rumit dibandingkan dengan divisi lainnya. Perusahaan menentukan karyawan yang ikut pelatihan dari setiap bagian disesuaikan dengan kebutuhan karyawan terhadap pelatihan.
Tabel 2. Karakteristik Responden
Karakteristik Responden Jumlah (orang) Persentase
Jenis Kelamin Laki-laki 81 100
Technical production 4 4,9
Guarantee of quality 3 3,7
Utility 15 18,5
4.3. Evaluasi Pelatihan 4.3.1. Evaluasi Reaksi
Evaluasi reaksi dilakukan untuk melihat respon karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan. Reaksi ini dilihat dari materi, instruktur, metode dan fasilitas pelatihan. Berdasarkan hasil penelitian ini, diketahui (Tabel 3) bahwa persepsi responden positif terhadap semua indikator pelatihan. Hal ini ditunjukkan dengan persentase yang lebih besar pada nilai setuju dan sangat setuju dibandingkan dengan tidak setuju dan sangat tidak setuju. Nilai ini menunjukkan dari segi materi, instruktur, metode dan fasilitas dari kualitas pelatihan Kensushe dapat dikatakan baik.
responden setuju jika materi yang disampaikan mudah dipahami, namun ada 3,7% responden yang sulit memahami materi. Hal ini dapat disebabkan oleh kondisi responden tersebut ketika menerima materi atau ada kesulitan dari segi bahasa mungkin responden kurang memahami bahasa Jepang dengan baik.
Nilai indikator instruktur juga paling besar berada pada nilai setuju (reponden puas dengan instruktur pelatihan) yaitu sebesar 74 %. Menurut sebagian besar responden yaitu 72,8% setuju dan 21% sangat setuju jika instruktur pelatihan menguasai materi yang disampaikan. Sebesar 6,2% tidak setuju jika instruktur pelatihan menguasai materi yang disampaikan hal ini dapat disebabkan ada kesulitan bahasa, dapat juga karena ada beberapa materi yang tidak sesuai pekerjaannya sehingga sulit dipahami. Menurut sebagian besar responden instruktur pelatihan mendorong peserta untuk terlibat dalam pelaksanaan pelatihan yaitu dengan persentase 75,3% setuju dan 25,9% sangat setuju. Namun, sebanyak 6,2% tidak setuju, kemungkinan karena sikap pasif dari peserta pelatihan. Mayoritas responden memberikan jawaban positif bahwa instruktur pelatihan memberikan kesempatan kepada peserta untuk bertanya yaitu 72,8% setuju dan 25,9% sangat setuju, sedangkan 1,3% tidak setuju. Hal ini dapat terjadi jika terjadi kesalahpahaman dari peserta minoritas, ketidakatifan peserta minoritas sehingga tidak bertanya namun harus ditanya. Instruktur pelatihan menjawab pertanyaan dengan jelas menurut sebagian besar setuju (75,3%) dan sangat setuju (21%). Responden yang menjawab tidak setuju sebesar 3,7% hal ini dapat disebabkan responden kurang mengerti materi atau karena bahasa yang agak sulit dimengerti.
membantu memahami materi namun sebesar 8,7% tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Kemungkinan responden terikat dengan kesulitan bahasa, pekerjaan sebelumnya tidak sesuai dengan materi, tidak mengerti dengan metode yang dijalankan, atau memang metode pelatihan agak tidak sesuai dengan materi bagi sebagian orang yang sulit mengerti materi. Sebagian besar peserta pelatihan yang menganggap metode pelatihan sesuai dengan jumlah peserta. Tetapi 1,2% sangat tidak setuju dan 16% tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Hal ini dapat dikarenakan metode tidak sesuai dengan jumlah peserta, atau metode sesuai dengan jumlah peserta namun instrukturnya yang tidak sesuai dengan jumlah peserta sehingga peserta menganggap metode tidak sesuai dengan jumlah peserta. Dapat juga dikarenakan jumlah pekerjaan yang harus dikuasai peserta terlalu banyak namun dengan waktu yang relatif singkat, sehingga sebagian peserta agak keberatan.
Indikator fasilitas juga demikian, dimana nilai terbesar jawaban dari responden adalah setuju terhadap fasilitas pelatihan yaitu dengan nilai 71,3 %. Hal ini menandakan bahwa pelaksanaan pelatihan sudah bagus dilihat dari media pelatihan yang digunakan, perlengkapan pelatihan, kondisi dan suasana tempat serta fasilitas secara keseluruhan sudah memuaskan peserta. Namun ada beberapa yang tidak setuju jika media yang digunakan dapat membantu memahami materi pelatihan sehingga pelatihan seharusnya harus ditingkatkan dan pentingnya penggunaan media lebih diperjelas kepada peserta pelatihan. Seluruh indikator menjelaskan sebagian besar pelatihan sudah mendapat respon positif dari karyawan. Dilihat dari jawaban responden bahwa bagi responden yang urutan dari paling baik (memuaskan) dari indikator reaksi adalah instruktur, materi, fasilitas, dan terakhir metode pelatihan.
Perbaikan ini bertujuan untuk meningkatkan nilai kepuasan responden (peserta pelatihan) terhadap pelaksanaan pelatihan, sehingga pelatihan yang diikuti akan lebih mengena di hati karyawan.
Tabel 3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan
Indikator Pertanyaan Tanggapan Responden
STS TS S SS
N % N % N % N %
Materi Sasaran pelatihan disampaikan secara jelas di awal sesi pelatihan
0 0 0 0 67 82,7 14 17,3
Materi pelatihan sesuai dengan sasaran pelatihan
0 0 1 1,3 65 80,2 15 18,5
Materi pelatihan sesuai dengan pekerjaan yang saya jalani
0 0 6 7,4 61 75,3 14 17,3
Materi pelatihan yang disampaikan mudah dipahami
0 0 3 3,7 65 80,2 13 16,1
Total 0 0 10 3,1 258 79,6 56 17,3
Instruktur Instruktur pelatihan menguasaii materi yang disampaikan
0 0 5 6,2 59 72,8 17 21
Instruktur pelatihan mendorong peserta untuk terlibat dalam
pelaksanaan pelatihan
0 0 5 6,2 61 75,3 15 18,5
Instruktur pelatihan memberikan kesempatan kepada peserta untuk
bertanya
0 0 1 1,3 59 72,8 21 25,9
Instruktur pelatihan menjawab pertanyaan dengan jelas
0 0 3 3,7 61 75,3 17 21
Total 0 0 13 4 240 74 70 22
Metode Metode penyampaian pelatihan sesuai dengan sasaran
0 0 2 2,5 70 86,4 9 11,1
Metode pelatihan membantu memahami materi
0 0 7 8,7 68 84 6 7,4
Metode pelatihan yang digunakan sesuai dengan jumlah peserta
1 1,2 13 16 60 74,1 7 8,6
Total 1 0,4 22 9 198 81,6 22 9
Fasilitas Media pelatihan yang digunakan membantu dalam memahami
materi pelatihan
1 1,2 3 3,7 57 70,4 20 24.7
Perlengkapan pelatihan semua tersedia
0 0 8 9,9 52 64,2 21 25,9
Fasilitas pelatihan untuk peserta memuaskan
0 0 9 11,1 57 70,4 15 18,5
Kondisi dan suasana tempat pelatihan membantu memahami
materi
0 0 4 4,9 65 80,2 12 14,8
4.3.2. Evaluasi Perilaku, Pembelajaran dan Hasil
Evaluasi pelatihan juga terlihat pada jawaban responden mengenai perilaku (Tabel 4), pembelajaran (Tabel 5) dan hasil (Tabel 6). Perilaku menurut responden (Tabel 4) mengalami peningkatan sebelum pelatihan dengan sesudah pelatihan. Hal ini menandakan dari segi perilaku (datang tepat waktu, membantu rekan kerja yang kesulitan, memiliki inisiatif dalam bekerja, dan tidak membuang waktu dengan pekerjaan yang sia-sia) pelatihan memacu perbaikan perilaku. Perbedaan budaya kerja di Indonesia dan di Jepang membuat karyawan lebih termotivasi untuk memperbaiki perilaku dalam bekerja.
Tabel 4. Indikator Evaluasi Perilaku
Sebelum Pelatihan Indikator Setelah Pelatihan Sangat
A= Tepat waktu di tempat kerja
B = membantu rekan kerja yang bermasalah dengan pekerjaaan C = memiliki inisiatif tinggi dalam bekerja
D = tidak membuang-buang waktu kerja dengan pekerjaan yang sia-sia.
Tabel 5. Indikator Evaluasi Pembelajaran
Sebelum Pelatihan Indikator Setelah Pelatihan Sangat
E = mampu mengoperasikan teknik kerja mesin dengan baik.
F= memahami peraturan dan pedoman pengoperasian mesin yang aman. G = mengetahui cara pemeliharaan mesin dengan baik.
Tabel 6. Indikator Evaluasi Hasil
Sebelum Pelatihan Indikator Setelah Pelatihan Sangat
H = Kualitas pekerjaan sesuai standar I = Menyelesaikan tugas tepat waktu J = Jumlah hasil kerja sesuai target
K = Dapat bekerja sama dengan rekan kerja satu bagian
L = Mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan satu bagian M = Memiliki kemampuan manajerial (membuat keputusan, memimpin)
Hubungan reaksi terhadap perilaku, pembelajaran dan hasil dijelaskan dengan uji peringkat Spearman. Hasil dari uji peringkat Spearman (Tabel 7) probabilitas Spearman semuanya 0,00 lebih kecil dari nilai alpha 0,10 yang menunjukkan adanya korelasi antara reaksi peserta terhadap materi pelatihan, instruktur pelatihan, metode pelatihan dan fasilitas pelatihan. Namun, korelasi paling tinggi tingkat kepentingannya terjadi antara fasilitas terhadap reaksi dengan nilai sebesar 0,894. Korelasi tertinggi kedua antara instruktur terhadap reaksi dengan nilai korelasi 0,851. Nilai korelasi materi terhadap reaksi sebesar 0,734 menunjukkan tingkat kepentingan yang kurang tinggi hubungan reaksi dengan materi pelatihan. Nilai korelasi yang paling rendah terjadi pada metode pelatihan terhadap reaksi dengan nilai 0,679. Hal ini menunjukkan bahwa metode pelatihan dibandingkan dengan indikator lain adalah yang paling rendah tingkat kepentingannya menurut responden.
