Analisis Pengukuran Kinerja Organisasi Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI)

(1)

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI

MENGGUNAKAN

BALANCED SCORECARD

(STUDI KASUS BADAN PENELITIAN

PENGEMBANGAN DAN INFORMASI KEMENTERIAN

TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI RI)

OKVIYESHA HASISLAM

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

(2)

(3)

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengukuran Kinerja Orgnisasi Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Badan Penelitian dan Pengembangan dan Informasi Kementerian Tenaga dan Transmigrasi RI) adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, April 2014

Okviyesha Hasislam

(4)

ABSTRAK

OKVIYESHA HASISLAM. H24100067. Analisis Pengukuran Kinerja Organisasi Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI). Dibimbing Oleh LINDAWATI KARTIKA.

Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi (Balitfo) merupakan salah satu unit organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI yang bertugas melaksanakan penelitian, pengembangan serta pengelolaan data dan informasi di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian. Namun, hasil penelitian, pengembangan serta data dan informasi Balitfo tidak dimanfaatkan oleh 8 Direktorat Teknis pada level eselon I Kemenakertrans. Berdasarkan permasalahan ini perlu dilakukan analisis dan pengukuran pada kinerja Balitfo menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC). Tujuan penelitian ini adalah 1) Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja BSC; 2) Merumuskan dan menggambarkan peta strategi; 3) Mengukur Pencapaian Kinerja Balitfo tahun 2012. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa kinerja Balitfo masih rendah dengan nilai 43,68 % (diekspresikan dengan warna merah). Kinerja ini dapat diperbaiki dengan menerapkan program berupa inisiatif strategis terutama pada Indikator Kinerja Utama yang bernilai rendah.

Kata kunci : balanced scorecard, pengukuran kinerja, peta strategi. ABSTRACT

OKVIYESHA HASISLAM. H24100067. Performance Measurement Analysis of Organisation Using Balanced Scorecard (Case Study Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi, Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI). Supervised by LINDAWATI KARTIKA.

Agency for Development Research and Informatio (Balitfo) is organizational unit of Ministry of Manpower and Transmigration Indonesia tasked to implement the research, development, and management of data and information in the field of manpower and transmigration. However, the results of Balitfo’s research, development, and data and information are not utilized by 8 Directorate Technical of Ministry of Manpower and Transmigration of Indonesia echelon level 1. Based on these problems, performance measurement are required to analyzed in this reasearch using Balanced Scorecard method. The objective of this reasearch are 1) to make performance measurement design system; 2) to formulate and illustrate strategy map; 3) to measure performance achievement Balitfo in 2012. Results indicate that the performance of Balitfo still low with 43.68% value (expressed in red). That performance can be improved by implementing a program of strategic initiatives primarily on Key Performance Indicators low value.

(5)

(6)

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Manajemen

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI

MENGGUNAKAN

BALANCED SCORECARD

(STUDI KASUS BADAN PENELITIAN PENGEMBANGAN

DAN INFORMASI KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN

TRANSMIGRASI RI)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

(7)

Judul Skripsi : Analisis Pengukuran Kinerja Organisasi Menggunakan Balanced

Scorecard (Studi Kasus Badan Penelitian Pengembangan dan

Informasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI) Nama : Okviyesha Hasislam

NIM : H24100067

Disetujui oleh

Lindawati Kartika, SE, M.Si Pembimbing

Diketahui oleh

Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM Ketua Departemen

(8)

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober 2013 ini ialah pengukuran kinerja, dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja Organisasi Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi Kementerian Tenaga Kerja danTransmigrasi RI).

Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Lindawati Kartika SE, M.Si selaku pembimbing, serta Bapak R. Dikky Indrawan SP, MM dan Bapak Deddy C. Sutarman S.TP, MM yang telah banyak membantu dan memberi saran. Kemudian kepada Bapak Nurhadi Wijaya STP, MM dan Bapak Dr. Eko Ruddy Cahyadi S.Hut, MM selaku dosen penguji serta staf Departemen Manajemen. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada segenap jajaran pejabat serta staf Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, seluruh keluarga, serta teman-teman atas segala doa dan kasih sayangnya.

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, April 2014

(9)

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL vi

DAFTAR GAMBAR vi

DAFTAR LAMPIRAN vi

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 3

Tujuan Penelitian 3

Manfaat Penelitian 3

Ruang Lingkup Penelitian 3

TINJAUAN PUSTAKA 4

Kinerja Organisasi 4

Konsep Manajemen Strategik 4

Konsep Balanced Scorecard 4

Konsep Indikator Kinerja Utama (IKU) 4

METODE 5

Kerangka Pemikiran 5

Tahapan Penelitian 6

Lokasi dan Waktu Penelitian 7

Pengumpulan Data 8

Metode Pengambilan Sampel 8

Metode Pengolahan dan Analisis Data 8

HASIL DAN PEMBAHASAN 10

Gambaran Umum 10

Allignment 11

Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard 15

Peta Strategi 18

Hasil Pengukuran Kinerja pada Balitfo dengan pendekatan BSC 19

KESIMPULAN DAN SARAN 25

Kesimpulan 25

(10)

DAFTAR PUSTAKA 26

LAMPIRAN 29

(11)

DAFTAR TABEL

1 Skala pada paired comparison 9

2 Kerangka pengukuran kinerja 10

3 Dashboard perspektif keuangan 15

4 Dashboard perspektif pelanggan 16

5 Dashboard perspektif manajemen internal 17

6 Dashboard perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 18

7 Perhitungan kinerja perspektif keuangan 20

8 Perhitungan kinerja perspektif pelanggan 20

9 Perhitungan kinerja perspektif manajemen internal 21 10 Hasil pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 22

11 Hasil kinerja Balitfo 22

12 Inisiatif strategi perspektif pelanggan 23

13 Inisiatif strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 24

DAFTAR GAMBAR

1 Struktur organisasi Kemenakertrans RI 2

2 Kerangka pemikiran 6

3 Tahapan penelitian 7

4 Diagnosa alignment visi Balitfo ke misi Balitfo 11 5 Diagnosa alignment misi Balitfo ke tujuan Balitfo 12 6 Diagnosa alignment tujuan Balitfo ke sasaran Balitfo 13 7 Diagnosa alignment sasaran Balitfo dan IKU Balitfo 14

8 Peta strategi Balitfo 19

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner pembobotan IKU Balitfo 29

2 Hasil pembobotan perspekti dan IKU menggunakan paired comparison 32

3 Struktur organisasi Balitfo 33

4 Dashboard BSC Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi

Kemenakertrans RI 35

5 Hasil pengukuran kinerja organisasi 36

(12)

(13)

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sumberdaya manusia dan sumberdaya alam merupakan modal bagi Indonesia untuk melaksanakan pembangunan. Mengacu pada dokumen Rencana Strategis (Renstra) Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi tahun 2015-2019 diketahui jumlah angkatan kerja di Indonesia pada Februari 2013 mencapai 121,2 juta, yang terbagi atas pekerja dan pengangguran. Jumlah penduduk yang bekerja mencapai 114,0 juta orang, sedangkan pengangguran terbuka mencapai 7,17 juta orang. Data tersebut menunjukkan bahwa tingkat pengangguran di Indonesia masih tinggi. Pengangguran dan kesempatan kerja merupakan dua aspek ketenagakerjaan yang sangat erat kaitannya. Kesempatan kerja yang terbatas dan ketidakmampuan pengangguran dalam menciptakan kesempatan kerja mengakibatkan pengangguran terus meningkat. Transmigrasi merupakan salah satu pendekatan pembangunan yang memiliki kontribusi bagi upaya pemerintah untuk memperluas kesempatan kerja.

Peran pemerintah dalam hal ini adalah mengoptimalkan angkatan kerja dan menjalankan transmigrasi dengan membuat kebijakan, program, dan strategi yang sesuai dengan perkiraan persediaan dan kebutuhan tenaga kerja. Pengetahuan berupa penelitian, data dan informasi menjadi dasar untuk membuat kebijakan.

Indonesia memiliki suatu lembaga pemerintah yang fokus di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian yaitu Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Kemenakertrans). Dalam dokumen Rencana Strategis (Renstra) tertulis bahwa tugas Kemenakertrans adalah melaksanakan pembangunan di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian yang diarahkan untuk memberikan kontribusi nyata dan terukur dalam rangka peningkatan kesejahteraan tenaga kerja, dan ketenangan berusaha serta kesejahteraan masyarakat transmigrasi dan mengurangi kesenjangan pembangunan antar wilayah yang dilaksanakan melalui berbagai kebijakan.

(14)

2

Gambar 1 Struktur organisasi Kemenakertrans RIa

a

Sumber : Tim RB Kemenakertrans RI (2013)

Gambar 1 menunjukkan bahwa terdapat 8 (delapan) direktorat teknis pada level eselon I yang ditandai dengan warna merah tidak menggunakan hasil litbang Balitfo. Kajian dan penelitian yang dilaksanakan Balitfo tidak berdasarkan kebutuhan pengguna, bahkan kegiatan tersebut tidak terkoordinasi baik dengan pihak terkait sehingga kedelapan direktorat teknis tersebut lebih memanfaatkan hasil kajian internalnya sendiri. Hal ini menunjukkan adanya disintegrasi antara Balitfo dan 8 (delapan) direktorat teknis Kemenakertrans pada level eselon I.

Permasalahan tersebut dapat bersumber dari internal Balitfo sendiri, sehingga perlu dilakukan analisis pengukuran kinerja pada Balitfo untuk memberikan umpan balik dan tindakan korektif jika terdapat kinerja yang tidak memuaskan. Metode Balanced Scorecard merupakan salah satu alat analisis pengukuran kinerja yang dirasa dapat menyelesaikan permasalahan tersebut. Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard mampu menterjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam 4 perspektif : finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi serta menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa yang akan datang. Penerapan Balanced Scorecard

(15)

3

Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka rumusan masalah yang diteliti adalah: (1) Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada Balitfo Kemenakertrans RI? (2) Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan Balitfo Kemenakertrans RI dengan pendekatan BSC? (3) Bagaimana Pencapaian kinerja Balitfo Kemenakertrans tahun 2012 dengan pendekatan BSC?.

Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: (1) Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada Balitfo Kemenakertrans RI (2) Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan BSC pada Balitfo Kemenakertrans RI (3) Mengukur Pencapaian Kinerja Balitfo Kemenakertrans RI tahun 2012 dengan pendekatan BSC.

Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: (1) Bagi Balitfo Kemenakertrans RI, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan berupa informasi kepada Balitfo tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa yang akan datang. (2) Bagi penulis, penelitian ini berguna untuk mengaplikasikan ilmu yang dipelajari selama duduk di bangku kuliah, khususnya teori Balanced Scorecard.

Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada perancangan sistem pengukuran kinerja, penyusunan peta strategi, dan pengukuran kinerja tahun 2012 berbasis

Balanced Scorecard. Objek penelitian ini adalah Badan Penelitian Pengembangan

dan Informasi (Balitfo) Kemenakertrans RI dengan menggunakan metode

(16)

4

TINJAUAN PUSTAKA

Kinerja Organisasi

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi (Moeheriono, 2009).

Konsep Manajemen Strategik

David (2009) mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategik juga merupakan pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang.

Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2000) merupakan alat analisis

pengukuran kinerja yang mampu menterjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam 4 perspektif : finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Scorecard

memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi serta menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa yang akan datang. Kerangka Balanced Scorecard tidak hanya terbatas untuk organisasi bisnis, akan tetapi organisasi publik juga dapat menggunakannya dengan penempatan tumpuan yang berbeda. Jika dalam organisasi bisnis tumpuannya adalah pada perspektif keuangan, maka dalam organisasi sektor publik tumpuannya adalah perspektif pelanggan. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi misi organisasi pemerintah dengan pertimbangan organisasi pemerintah cenderung menekankan “pelayanan publik” yang berkualitas (Gasperz 2006).

Konsep Indikator Kinerja Utama (IKU)

(17)

5

merupakan upaya jangka pendek telah memberikan hasil yang diharapkan. Kemudian ukuran faktor pendorong kinerja merupakan leading indicator yang menjelaskan kepada seluruh partisipan perusahaan apa yang mereka harus lakukan hari ini untuk menciptakan nilai tambah di masa depan. Menurut PERMEN PAN No. PER/20/MENPAN/11/2008 dalam Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama, IKU pada tingkat Kementerian Negara /Departemen/ LPND/ Pemprov/ Pemkab/ Pemkot sekurang-kurangnya adalah indikator hasil (outcome), pada unit kerja setingkat Eselon I adalah indikator hasil (outcome), serta pada unit organisasi setingkat Eselon II adalah indikator keluaran (output).

METODE

Kerangka Pemikiran

Badan Penelitian dan Pengembangan Informasi (Balitfo) merupakan unit organisasi kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi pada level eselon I yang memiliki peran strategis sebagai badan pelaksana penelitian, pengembangan,dan informasi di bidang tenaga kerja dan transmigrasi. Namun pada kenyataannya Balitfo dinilai kurang mampu melaksanakan peran strategis tersebut dengan baik karena hasil penelitian dan pembangunan serta data dan informasi secara umum tidak dimanfaatkan oleh 8 Direktorat Teknis pada level eselon I Kemenakertrans. Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi dan pengukuran kinerja secara menyeluruh pada Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi untuk memberikan umpan balik dan tindakan korektif jika terdapat kinerja yang tidak memuaskan.

Sistem penilaian kinerja secara menyeluruh mengukur kinerja dari berbagai aspek yaitu keuangan, pelanggan, manajemen internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang bertujuan untuk melihat apakah kinerja yang dihasilkan telah sesuai dengan tujuan jangka pendek maupun jangka panjang organisasi. Balanced

Scorecard dianggap sesuai untuk diterapkan pada Balifo.

(18)

6

Gambar 2 Kerangka pemikiran

Tahapan Penelitian

Penelitian ini diawali dengan mengidentifikasi permasalahan yang ada dalam organisasi, kemudian menentukan tema penelitian yaitu pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard. Tahapan berikutnya adalah melakukan studi pustaka dan menentukan batasan permasalahan dan tujuan penelitian. Dari tujuan penelitian diketahui persiapan apa saja yang diperlukan untuk melakukan penelitian yaitu rancangan pengumpulan dan analisis data, rancangan pengumpulan dan analisis data serta rancangan kuisioner pembobotan.

Tahapan selanjutnya adalah pengumpulan data dimana data primer diperoleh melalui proses Focus Group Discussion, kuesioner dan notulensi FGD. Kemudian data sekunder yang diperoleh dari data internal organisasi dan sumber lain. Sebelum membuat rancangan kinerja Balitfo terlebih dulu dilakukan

alignment untuk memastikan keselarasan antara visi, misi, tujuan, sasaran dan

IKU Balitfo.

Rancangan sistem pengukuran kinerja dibentuk melalui proses Focus Group

Discussion (FGD). Mekanisme FGD diawali dengan melakukan penyempurnaan

(19)

7

Rancangan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard berisi berbagai macam input yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan pengukuran terhadap kinerja Balitfo. Hasil pengukuran kinerja akan menjadi dasar dalam pengambilan keputusan/penetapan inisiatif strategis bagi manajemen. Uraian diatas akan dijelaskan pada Gambar 3.

Gambar 3 Tahapan penelitian

Lokasi dan Waktu Penelitian

(20)

8

Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Metode yang digunakan untuk memperoleh data primer adalah Instrumen Kuesioner yang terlampir pada lampiran 1, Focus Group Discussion

(FGD), dan notulensi FGD. Data sekunder diperoleh dari Studi literatur merupakan metode yang dilakukan dengan cara mempelajari dan menganalisis informasi dari Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), Tugas dan Fungsi (Tusi) Balitfo, Rencana Strategis (Renstra) Balitfo, Petunjuk Penyusunan IKU menurut Kemenpan, buku, skripsi dan jurnal yang relevan dengan peneltian ini.

Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

nonprobability sampling dengan teknik purposive sampling atau penetapan

sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono 2008). Peneliti menggunakan penilaian pakar atau ahli yang benar-benar mengetahui situasi dan kondisi perusahaan. Sampel yang dipilih untuk penilaian perspektif BSC adalah pejabat Balitfo yang terdiri dari kepala Balitfo, Sekretaris Balitfo, Direktur Pusat Penelitian dan Pengembangan Ketenagakerjaan, Direktur Pusat Penelitian dan Pengembangan Ketransmigrasian, Direktur Pusat Data dan Informasi Ketenagakerjaan, Direktur Pusat Data dan Informasi Ketransmigrasian dan Tim Reformasi Birokrasi (RB) Kemenakertrans yang berjumlah 3 orang

Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah diperoleh baik primer maupun sekunder akan diolah secara manual dengan bantuan program Microsoft Excel dan software Expert Choice. Alat analisis dan pengolahan data yang digunakan adalah paired comparison dan metode pengukuran kinerja Balanced Scorecard.

Analisis Pengukuran Kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard

Adapun tahapan untuk membangun dan mengimplementasikan Balanced

Scorecard pada organisasi mengacu pada teori Kaplan dan Norton adalah sebagai

berikut :

1. Alignment

(21)

9

2. Pembentukan Dashboard/Kartu Skor

Dashboard atau kartu skor BSC digunakan untuk mencatat skor kinerja

organisasi dan merencanakan target yang akan dicapai masa yang akan datang. Dashboard yang dibentuk harus sesuai dengan template BSC yang terdiri dari : Objective (tujuan), Measurement (indikator kinerja utama dan indikator pemicu), Target (target) dan Iniatitive (Inisiatif). Template BSC diklasifikasikan kedalam 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, pelangan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perumusan IKU seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C (spesific,

measurable, achievable, relevant dan continuously improve) (sirait et al 2010).

Penetapan standar pada IKU terdiri dari standar sangat baik dengan ekspresi warna biru, baik dengan hijau, sedang dengan kuning, dan rendah dengan merah.

3. Perhitungan Bobot setiap Perspektif, dan Indikator Kinerja Utama (IKU). Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison

(Saaty 1993). Penentuan bobot pada setiap elemen dibandingkan menggunakan skala seperti yang tertera pada Tabel 1. Pembobotan dilakukan oleh pakar yang bertindak sebagai responden melalui pengisian kuesioner. Responden diminta untuk membandingkan elemen-elemen pada kuesioner. Jawaban dari pertanyaan tersebut merupakan nilai/skor kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan yang diolah dengan bantuan software expert choice sehingga akhirnya dihasilkan bobot setiap perspektif dan Indikator Kinerja Utama (IKU).

Tabel 1 Skala pada paired comparisona

Identitas

Kepentingan Definisi Nilai

9 mutlak lebih penting

7 sangat jelas lebih penting

5 jelas lebih penting

3 sedikit lebih penting

1 sama penting

2, 4, 6, 8 apabila terdapat sedikit saja perbedaan atau keragu-raguan antar dua nilai faktor yang berdekatan

a

Sumber: Saaty (1993)

4. Penyusunan Peta Strategi

(22)

10

5. Pengukuran Kinerja

Setelah dilakukan pembobotan pada keempat perspektif BSC dan indikator kinerja utama dari masing-masing perspektif, selanjutnya dibuat kerangka pengukuran kinerja BSC seperti pada Tabel 2.

Tabel 2 Kerangka pengukuran kinerjaa Bobot IKU

(a)

Penentuan Standar (b)

Nilai Ekspresi

warna

Baseline (c)

Target (d)

Skor (f)=((c/d)*a)*

100%

Sangat baik

Baik Sedang Rendah

a

Sumber : Sirait et al. (2010)

Secara teknis, metode pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan pencapaian aktual terhadap target yang telah ditetapkan dikalikan dengan bobot IKU. Pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dilakukan dengan menggunakan program Microsoft excel 2010. Pengaturan nilai ekspresi warna dilakukan dengan menggunakan conditional formatting. Excel akan memberi warna background pada sel di tabel sesuai dengan informasi/rule

yang ditentukan.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum

(23)

11

Alignment

Alignment Visi Balitfo ke Misi Balitfo

Visi merupakan pernyataan yang mendefinisikan tujuan organisasi jangka menengah dan jangka panjang perusahaan sedangkan misi merupakan pernyataan singkat yang mendefinisikan mengapa organisasi ada (Kaplan Norton 2008). Pernyataan visi dan misi yang dirancang dengan baik sangat penting untuk merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi strategi (David 2009). Oleh sebab itu perlu dilakukan alignment untuk mengetahui keselarasan antara visi dan misi Balitfo seperti yang diilustrasikan pada Gambar 4.

Gambar 4 Diagnosa alignment visi Balitfo ke misi Balitfoa

a

Sumber : data diolah (2014)

Gambar 4 menunjukkan bahwa visi Balitfo sudah sejalan (inline) dengan misi Balitfo dimana poin-poin penting yang tercantum pada visi sudah dijabarkan ke dalam 3 (tiga) misi Balitfo.

Alignment Misi Balitfo ke Tujuan Balitfo

Tahapan selanjutnya setelah dilakukan aligment antara visi misi adalah mendiagnosis keselarasan antara misi dan tujuan Balitfo. Tujuan merupakan realisasi dari misi yang spesifik dan dapat dilakukan dalam jangka pendek. Keselarasan antara misi dan tujuan perlu dianalisis dengan proses alignment. Diagnosa alignment misi dan tujuan Balitfo dapat dilihat pada Gambar 5.

Visi Balitfo Misi Balitfo

Keterangan :

-Kata-kata yang diwarnai merah dan biru menunjukkan kesamaan arti redaksi kata - : Menunjukkan keselarasan antara visi dan misi Balitfo

Terwujudnya hasil penelitian dan pengembanganserta data dan informasi yang

berkualitas sebagai landasan pembangunan ketenagakerjaan dan ketransmigrasian

Meningkatkan peran litbang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian

sebagai landasan pembangunan

Meningkatkan peran data dan informasi ketenagakerjan dan ketransmigrasian

Mengembangkan kapasitas Balitfo menuju pengelola yang profesional dan terpercaya serta pengembangan sistem

(24)

12

Gambar 5 Diagnosa alignment misi Balitfo ke tujuan Balitfoa

a

Secara keseluruhan misi dan tujuan Balitfo sudah selaras dimana kelima tujuan yang ditetapkan Balitfo sudah menggambarkan realisasi dari misi Balitfo. Alignment Tujuan Balitfo Ke Sasaran Balitfo

Tahap ketiga dari proses alignment yaitu mendiagnosis keselarasan antara tujuan dan sasaran Balitfo. Sasaran adalah suatu keadaan atau kondisi yang ingin dicapai oleh suatu organisasi, baik tujuan jangka pendek atau jangka panjang, mencakup organisasi keseluruhan atau mencakup bagian organisasi tertentu. Tujuan bersifat luas dan umum, sedangkan sasaran bersifat lebih rinci dan memperlihatkan langkah atau gerakan menuju pencapaian tujuan. Diagnosa

alignment tujuan ke sasaran Balitfo dapat dilihat pada Gambar 6.

Tujuan Balitfo Misi Balitfo

Keterangan :

-Kata-kata yang diwarnai biru, merah dan coklat menunjukkan kesamaan arti redaksi kata - : Menunjukkan keselarasan antara visi dan misi Balitfo

Meningkatkan peran litbang

ketenagakerjaan dan ketransmigrasian sebagai landasan pembangunan

nakertrans;

Meningkatkan peran data dan informasi ketenagakerjan dan ketransmigrasian

sebagai landasan pembangunan nakertrans;

Mengembangkan kapasitas Balitfo menuju pengelola yang profesional dan terpercaya serta pengembangan sistem informasi

menuju e-government.

Menghasilkan produk penelitian dan pengembangansebagai bahan rumusan

kebijakan pembangunan

ketenagakerjaan;

Menghasilkan produk penelitian dan pengembangansebagai bahan rumusan

kebijakan pembangunan

ketransmigrasian

Menghasilkan data dan informasi ketenagakerjaanyang akurat, lengkap dan

berkesinambungan sebagai landasan pembangunan ketenagakerjaan

Menghasilkan data dan informasi ketenagakerjaanyang akurat, lengkap dan

berkesinambungan sebagai landasan pembangunan ketransmigrasian

(25)

13

Gambar 6 Diagnosa alignment tujuan Balitfo ke sasaran Balitfoa

a

Gambar 6 sudah menunjukkan keselarasan antara tujuan dan sasaran Balitfo dimana sasaran sudah bersifat spesifik yang memperlihatkan langkah atau gerakan menuju pencapaian tujuan.

Alignment Sasaran Balitfo ke Indikator Kinerja Utama Balitfo

Tahap keempat proses alignment yaitu mendiagnosis keselarasan antara sasaran strategis dan indikator kinerja utama Balitfo yang tercantum dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi pemerintah (LAKIP) Balitfo tahun 2012. Hasil diagnosa dapat dilihat pada Gambar 7.

Tujuan Balitfo Sasaran Balitfo

.

Keterangan :

-Kata-kata yang diwarnai merah menunjukkan kesamaan arti redaksi kata

- : Menunjukkan keselarasan antara tujuan dan sasaran Balitfo

Menghasilkan produk penelitian dan pengembangan sebagai bahan rumusan kebijakan pembangunan

ketenagakerjaan;

Terlaksananya penelitian dan pengembangan ketenagakerjaan yang

menghasilkan rekomendasi untuk perumusan bahan kebijakan, norma,

Menghasilkan produk penelitian dan pengembangan sebagai bahan rumusan kebijakan pembangunan

ketransmigrasian

Terlaksananya penelitian dan pengembangan ketranmigrasian yang

menghasilkan rekomendasi untuk perumusan bahan kebijakan, norma,

Menghasilkan data dan informasi ketenagakerjaanyang akurat, lengkap

dan berkesinambungan sebagai landasan pembangunan

Tersedianya data dan informasi ketenagakerjaan.

Menghasilkan data dan informasi ketransmigrasian yang akurat, lengkap

dan berkesinambungan sebagai landasan pembangunan

Tersedianya data dan informasi ketransmigrasian .

Mewujudkan Badan Penelitian, Pengembangan, dan informasi yang efektif, efisien dan profesional dengan prinsip tata kelola kepemerintahan yang

baik (Good Governance) serta

Tersedianya pelayanan administrasi di lingkungan balitfodan pelayanan

(26)

(E-14

Gambar 7 Diagnosa alignment sasaran Balitfo dan IKU Balitfoa

a

Hasil diagnosa menunjukkan bahwa kelima sasaran Balitfo sudah selaras dengan 13 (tiga belas) IKU yang ditetapkan Balitfo. Namun berdasarkan hasil analisis ditemukan bahwa kalimat sasaran strategi masih bersifat pasif dan indikator kinerja utama secara umum belum masih bersifat output bukan outcomes atau belum berbasis outcome dan belum memenuhi syarat SMART-C sehingga perlu dilakukan perbaikan. Perbaikan dilakukan pada saat Focus Group

Discussion yang hasilnya akan disajikan pada subbab pembahasan selanjutnya.

Sasaran IKU

.

Keterangan :

-Kata-kata yang diwarnai merah menunjukkan kesamaan arti redaksi kata - : Menunjukkan keselarasan antara sasaran dan IKU Balitfo

Terlaksananya penelitian dan pengembangan ketenagakerjaanyang menghasilkan rekomendasi untuk perumusan bahan kebijakan, norma, standar, prosedur,

dan kriteria di bidang ketenagakerjaan.

1.Jumlah hasil penelitian dan pengembanganuntuk bidang pelatihan dan produktivitas, penempatan, hubungan industrial dan jamsos, serta pengawasan ketenagakerjaanyang dijadikan rekomendasi/kebijakan.

2. Dukungan kegiatan pelaksanaan teknis kelitbangan dan administrasi kelembagaan iptek penelitian dan pengembangan ketenagakerjaan

Terlaksananya penelitian dan pengembangan ketransmigrasianyang menghasilkan rekomendasi untuk perumusan bahan kebijakan, norma, standar, prosedur, dan kriteria di bidang ketransmigrasian.

1. Jumlah hasil penelitian dan pengembangan bidang pembangunan kawasan transmigrasi yang dijadikan rekomendasi/kebijakan.

2. Dukungan kegiatan pelayanan teknis kelitbangan dan administrasi kelembagaan iptek penelitian dan pengembangan ketransmigrasasian

3. Jumlah hasil pengkajian dan teknik ketransmigrasian serta pengembangan masyarakat transmigrasi.

4. Dukungan kegiatan pelayanan teknis dan administrasi kelembagaan balai pengkajian dan penerapan teknik produksi ketransmigrasian

Tersedianya data dan informasi ketenagakerjaan.

Tersedianya data dan informasi ketransmigrasian.

Tersedianya pelayanan administrasi di lingkungan balitfo dan dan pelayanan sistem informasi mendukung

terselenggaranya sistem (E-GOVERNMENT) di lingkungan KEMENAKERTRANS..

1. Jumlah data dan informasi ketenagakerjaan: pangkalan data dan informasi ketenagakerjaan umum, bidang pelatihan dan produktivitas serta penempatan dan perluasan kesempatan kerja. 2.Jumlah data dan informasi ketenagakerjaan: pangkalan data dan informasi bidang hubungan industrial dan jamsostek serta pengawasan ketenagakerjaan.

3. Terselenggaranya penyebarluasan, promosi, integrasi jejaring, dan pelatihan serta pelayanan data dan informasi

ketenagakerjaan.

4. Dukungan manajemen, pelayanan administrasi dan teknis untuk kelembagaan pengelolaan data dan informasi ketenagakerjaan.

1.Jumlahdata dan informasi bidang pembangunan kawasan transmigrasi.

2. Jumlah data dan informasi bidang pengembangan masyarakat dan kawasan transmigrasi

3. Dukungan kegiatan pelayanan teknis dan administrasi kelembagaan pengelolaan data dan informasi pembangunan masyarakat dan kawasan transmigrasi.

(27)

15

Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan

Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi menetapkan peningkatan efisiensi program dan anggaran Balitfo sebagai sasaran strategis pada perspektif keuangan. Indikator Kinerja Utama dan Indikator pemicu yang digunakan untuk mengukur pencapaian dari sasaran strategis tersebut tercantum dalam Dashboard

perspektif keuangan yang dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3 Dashboard perspektif keuangana

a

Sumber : (data diolah)

Tabel 3 menunjukkan hasil pembobotan IKU perspektif keuangan dengan menggunakan paired comparison yaitu sebesar 0,043. Bobot tersebut termasuk rendah karena sesuai dengan tujuan organisasi pemerintah yang tidak berorientasi profit. Standar pencapaian yang ditetapkan pada IKU perspektif keuangan sudah cukup tinggi karena baseline/pencapaian tahun 2012 juga sudah sangat baik. Sehubungan dengan penyusunan Renstra 2014-2019 maka Balitfo menetapkan target IKU hingga tahun 2019. Dashboard perspektif keuangan secara lengkap dapat dilihat di Lampiran 5.

Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis yang ditetapkan Balitfo pada perspektif pelanggan adalah peningkatan peran litbang dan informasi dalam pembangunan di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi. Pencapaian sasaran strategis ini diukur dengan 5 (lima) Indikator Kinerja Utama (IKU) dan 2 Indikator Pemicu seperti tercantum dalam Dashboard perspektif keuangan yang dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4 menunjukkan hasil pembobotan IKU perspektif pelanggan. Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian litbang yang diimplementasian satker sebagai bahan masukan adalah IKU yang memiliki bobot tertinggi yaitu sebesar 0,294. Hal ini menunjukkan bahwa IKU tersebut dianggap penting dan paling berpengaruh terhadap pencapaian kinerja perspektif pelanggan. Standar pencapaian yang ditentukan secara umum masih rendah didasarkan pada baseline/pencapaian tahun 2012 yang juga masih rendah. Sehubungan dengan penyusunan Renstra 2014-2019 maka Balitfo menetapkan target IKU hingga tahun 2014-2019. Dashboard

perspektif pelanggan secara lengkap dapat dilihat di Lampiran 4.

Indikator Pemicu

Indikator Kinerja Utama

Bobot IKU

Penentuan Standar (%)

Baseline 2012

Target 2012

Peningkatan daya serap anggaran dan program Balitfo

Persentase daya serap kegiatan terhadap

anggaran Balitfo 0,043

Sangat Baik >89-100

95,1% 79,01% Baik >79-89

(28)

16

Tabel 4 Dashboard perspektif pelanggana

a

Sumber : (data diolah)

Manajemen Internal

Pada perspektif manajemen internal Balifo menetapkan 3 (tiga) sasaran strategis untuk mencapai tujuannya. Sasaran strategis tersebut adalah peningkatan kualitas perencanaan Balitfo di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian, dan mewujudkan prima penyelenggaraan layanan pengadaan barang/jasa secara elektronik (LPSE). Ketiga sasaran strategis tersebut masing-masing diukur dengan 1 (satu) Indikator Kinerja Utama dan 1 (satu) Indikator Pemicu yang tercantum dalam Dashboard perspektif keuangan pada Tabel 5.

Indikator Pemicu Indikator Kinerja

Utama dan Informasi yang bermanfaat dan berkelanjutan

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang yang

diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan rekomendasi hasil kajian Litbang yang

diimplementasikan oleh masyarakat

hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan

0.122 Sangat

(29)

17

Tabel 5 Dashboard perspektif manajemen internala

Indikator Pemicu Indikator Kinerja

Utama Rencana Kerja dan Anggaran hasil penelitian per tahun

Tabel 5 menunjukkan hasil pembobotan IKU perspektif manajemen internal dimana persentase peningkatan hasil publikasi per tahun mendapatkan bobot tertinggi yaitu 0,134. Hal ini menunjukkan bahwa IKU tersebut dianggap penting dan paling berpengaruh terhadap pencapaian kinerja perspektif manajemen internal. Standar pencapaian yang ditentukan secara umum sudah cukup tinggi karena didasarkan pada baseline/pencapaian tahun lalu yang sudah cukup baik. Sehubungan dengan penyusunan Renstra 2014-2019 maka Balitfo menetapkan target IKU hingga tahun 2019. Dashboard perspektif pelanggan secara lengkap dapat dilihat di Lampiran 4.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

(30)

18

Tabel 6 Dashboard perspektif pertumbuhan dan pembelajarana

Indikator pelayanan Set. Badan

Tabel 6 menujukkan hasil pembobotan IKU perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dimana persentase jumlah pegawai yang telah sesuai dengan kebutuhan Balitfo memiliki bobot tertinggi yaitu 0,076. Hal ini menunjukkan bahwa IKU tersebut dianggap penting dan paling berpengaruh terhadap pencapaian kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Standar pencapaian yang ditentukan secara umum sudah cukup tinggi karena didasarkan pada

baseline/pencapaian tahun lalu yang sudah cukup baik. Sehubungan dengan

penyusunan Renstra 2014-2019 maka Balitfo menetapkan target IKU hingga tahun 2019. Dashboard perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat di Lampiran 4.

Peta Strategi

(31)

19

Gambar 8 Peta strategi Balitfo a

Gambar 8 menunjukkan proses pencapaian visi dan misi melalui serangkaian hubungan sebab akibat antar sasaran strategis pada setiap perspektif. Visi Balitfo diciptakan dengan mencapai sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu peningkatan peran litbang dan informasi dalam pembangunan Nakertrans. Proses manajemen internal yaitu peningkatan kualitas perencanaan Balitfo, peningkatan penyelenggaraan publikasi data, hasil litbang dan informasi serta mewujudkan prima penyelenggaraan layanan pengadaan barang dan jasa secara elektronik (LPSE) dapat mendorong tercapainya sasaran strategis perspektif pelanggan. Kemudian peningkatan efisiensi dan efektivitas anggaran Balitfo pada perspektif keuangan serta peningkatan kualitas dukungan manajemen dan teknis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat mendorong peningkatan kinerja dalam proses manajemen internal.

Hasil Pengukuran Kinerja pada Balitfo dengan pendekatan BSC

Perspektif Keuangan

Skor kinerja perspektif keuangan dengan metode BSC adalah 4,30% dari skala 4,30% dengan interpretasi warna biru atau sangat baik. Hasil perhitungan kinerja perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 7.

K

Visi : "Terwujudnya hasil penelitian dan pengembangan serta data dan informasi yang berkualitas sebagai landasan pembangunan ketenagakerjaan dan ketransmigrasian."

Misi : (1) Meningkatkan peran penelitian dan pengembangan ketenagakerjaan sebagai landasan pembangunan ketenagakerjaan; (2) Meningkatkan peran penelitian dan pengembangan ketransmigrasian sebagai landasan pembangunan ketransmigrasian; (3) Meningkatkan peran pengelolaan data dan informasi ketenagakerjaan sebagai landasan pembangunan ketenagakerjaan; (4) Meningkatkan peran pengelolaan data dan informasi ketransmigrasian sebagai landasan pembangunan ketransmigrasian dan; (5) Mengembangkan kapasitas Badan Penelitian, Pengembangan,

dan Informasi menuju pengelolaan yang profesional dan terpercaya serta pengembangan sistem informasi menuju e-government .

Peningkatan peran Litbang dan informasi dalam pembangunan di bidang ketenagakerjaan dan

ketransmigrasian (0,622)

Peningkatan kualitas perencaaan Balitfo di bidang ketenagakerjaan

dan ketransmigrasian

Peningkatan kualitas penyelenggaraan publikasi

data, hasil litbang dan informasi

(0,134)

Peningkatan efisiensi dan efektivitas anggaran

Balitfo (0,043)

Peningkatan kualitas dukungan manajemen dan

(32)

20

Tabel 7 Perhitungan kinerja perspektif keuangana

Indikator Kinerja

Total Skor Perspektif Kuangan 4.30

a

Skor tersebut menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan sudah melampaui target yang diharapkan dilihat dari pencapaian IKU presentase daya serap kegiatan terhadap anggaran Balitfo yang pencapaiannya sudah 100%. Oleh sebab itu kinerja perspektif keuangan sebaiknya dipertahankan. Tabel perhitungan kinerja perspektif pelanggan secara rinci dapat dilihat di Lampiran 5.

Perspektif Pelanggan

Persektif pelanggan mendapatkan skor kinerja sebesar 18,35% dari skala 62,2% dengan interpretasi warna merah atau rendah. Skor tersebut didapat dari akumulasi skor 5 (lima) IKU perpektif pelanggan seperti yang tercantum pada Tabel 8.

Tabel 8 Perhitungan kinerja perspektif pelanggana

Indikator Kinerja Utama Bobot

IKU rekomendasi hasil kajian Litbang yang

diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan

0.294 15 40.01 37.5 11.025 25 7.35

0.102 15 40.01 37.5 3.825 25 2.55

Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan

0.122 5 10,01 25 3.05 50 6.10

Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh masyarakat sebagai bahan masukan

0.047 15 20.01 75 3.525 50 2.35

Persentase kepuasan stakeholder terhadap kualitas layanan penelitian

pengembangan dan informasi

00.057 NA NA NA 0 0.00

Total Skor Perspektif Pelanggan 18.35

a

(33)

21

Berdasarkan hasil skor kinerja setiap IKU, kinerja perspektif pelanggan perlu diperbaiki dengan meningkatkan pencapaian kinerja terutama pada IKU yang masih memberikan kontribusi skor rendah atau merah. Tabel perhitungan kinerja perspektif pelanggan secara rinci dapat dilihat di Lampiran 5.

Perspektif Manajemen Internal

Perspektif Manajemen Internal memperoleh skor kinerja sebesar 12,10% dari skala 20,4% yang termasuk kedalam kategori sedang atau kuning. Skor tersebut merupakan akumulasi dari skor 3 (tiga) IKU yang ada pada perspektif Manajemen Internal seperti yang tercantum pada Tabel 9.

Tabel 9 Perhitungan kinerja perspektif manajemen internala

Indikator Kinerja Utama Bobot

IKU

Persentase sasaran Renstra yang diprogramkan dalam RKA K/L Balitfo

0.038 98.48 70.01 140.67 5.34 100 3.80

Persentase peningkatan publikasi hasil penelitian per tahun

0.134 50 50.01 333.34 44.67 50 6.70

Persentase kepuasan stakeholder terhadap penyelnggaraan LPSE per tahun

0.032 70 75,01 93.32 93.32 50 1.60

Total Skor Perspektif Manajemen Internal 12.10

a

Berdasarkan hasil skor IKU pada Tabel 9, dapat disimpulkan bahwa kinerja perspektif manajemen internal perlu ditingkatkan dengan memperbaiki kinerja IKU yang memiliki skor rendah atau merah dan skor sedang atau kuning. Hasil Kinerja Perspektif Manajemen Internal secara rinci dapat dilihat di lampiran 5. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

(34)

22

Tabel 10 Hasil pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajarana

a

Hasil Kinerja Balitfo

Berdasarkan teknik perhitungan kinerja berbasis BSC, diperoleh hasil bahwa skor kinerja IKU Balitfo adalah 43,68% dengan interpretasi warna merah atau rendah. Skor tersebut merupakan akumulasi dari skor kinerja setiap perspektif seperti yang dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11 Hasil kinerja Balitfoa

PERSPEKTIF Pencapaian (%) BOBOT Nilai KRI (%)

Keuangan 100 0,043 _4,30

Manajemen Internal 59,31 0,204 _12,10

Pertumbuhan Pembelajaran 37,63 0,131 _8,93

Pelanggan 29,50 0,622 _18,35

Total 1,00 _43,68

Keterangan :

Balitfo: Keuangan :

Manajemen Internal : Pertumbuhan dan pembelajaran : Pelanggan :

a

Tabel 11 menunjukkan nilai kinerja keseluruhan yang diakumulasikan dari nilai kinerja 4 (empat) perspektif BSC. Rendahnya skor kinerja Balitfo ini terutama dipengaruhi oleh nilai kinerja perspektif pelanggan yang hanya mencapai

Indikator Kinerja pegawai yang telah sesuai dengan kebutuhan Balitfo

0.076 67 59.01 113.55 8.63 75 5.70

Persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya

0.018 15 35.01 42.85 0.77 25 0.45

Total Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 8.93

(35)

23

18,35% dari skala 62,2%. Rendahnya nilai kinerja Balitfo dapat diperbaiki dengan memprioritaskan perbaikan pada perpektif pelanggan.

Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian dan pengolahan menggunaan metode Balanced

Scorecard diperoleh skor kinerja Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi

sebesar 43,68% dengan interpretasi warna merah atau rendah. Skor tersebut merupakan akumulasi dari skor kinerja 4 (empat) perspektif BSC.

Perspektif pelanggan mendapat skor kinerja paling rendah dibanding ketiga pespektif lainnya yaitu sebesar 18,35% dari skala 62,2%. Skor kinerja ini termasuk kedalam kategori rendah (diekspresikan dengan warna merah), oleh sebab itu perbaikan kinerja pada perspektif pelanggan perlu dijadikan prioritas utama. Perbaikan kinerja dilakukan dengan meningkatkan kinerja IKU yang masih bernilai rendah atau merah dengan dukungan anggaran yang memadai dan program berupa inisiatif strategis seperti yang tercantum pada Tabel 12.

Tabel 12 Inisiatif strategi perspektif pelanggana

Nilai Ekspresi

Warna

Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategis

7,35%

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang

yang diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan

1) Peningkatan jumlah lokus yang refresentatif pada kegiatan penelitian dan pengembangan,

2) Melakukan diseminasi/sosialisasi/diskusi teknis/workshop/seminar untuk Satker di lingkungan Kemnakertrans dan Pemerintah Daerah terkait,

3) Melakukan pengukuran pemanfaatan/implementasi hasil litbangnakertrans oleh Satker,

4) Peningkatan penyusunan Nota Riset/Policy untuk bahan masukan,

5) Peningkatan integrasi rekomendasi hasil litbang dengan stakeholder dan pengguna.

2,55%

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang yang diimplementasikan oleh masyarakat

1) Melakukan publikasi/diseminasi/sosialisasi/workshop/seminar hasil litbang nakertrans untuk masyarakat,

2) Peningkatan kualitas dan kuantitas publikasi hasil penelitian melalui media informasi.

6,10%

Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh Satker

sebagai bahan masukan

1) Mengembangkan database ketenagakerjaan dan ketransmigrasian,

2) Melaksanakan sosialisasi penerapan Kepmen No. 250 tahun 2008 dan Permen No. 09 tahun 2012, koordinasi dengan Ditjen Teknis

3) Peningkatan kapasitas SDM pengelola Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian,

4) Melaksanakan sosialisasi internal dalam rangka pemanfaatan Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian.

2,35%

Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh masyarakat

sebagai bahan masukan

1) Peningkatan kapasitas SDM pengelola Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian di Daerah,

2) Sinergitas dan Sinkronisasi Pengelolaan Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian di Daerah,

3) Survey kepuasan pengguna Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian,

4) Meningkatkan publikasi dan pelayanan Datin Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian.

a

(36)

24

Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh skor kinerja kedua terendah yaitu sebesar 8,93% dari skala 13,1%. Skor tersebut masuk kedalam kategori sedang yang diekspresikan dengan warna kuning. Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuan perlu ditingkatkan dengan memperbaiki kinerja IKU yang memilki skor rendah atau merah dengan dukungan anggaran yang memadai dan program berupa inisiatif strategis seperti yang tercantum pada tabel Tabel 13.

Tabel 13 Inisiatif strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajarana

Nilai

0,45% Persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya

1) Peningkatan kapasitas SDM 2) Penyusunan peta kompetensi jabatan 3) Pemetaan kompetensi/kepakaran SDM

dan mempublikasikannya.

a

Perspektif Manajemen Internal memperoleh skor kinerja sebesar 12,10% dari skala 20,4% termasuk kedalam kategori sedang atau diekspresikan dengan warna kuning. Kinerja perspektif manajemen internal masih perlu ditingkatkan dengan memperbaiki kinerja IKU yang memiliki skor rendah atau merah dan sedang atau kuning dengan dukungan anggaran yang memadai dan program berupa inisiatif strategis seperti yang dapat dilihat pada tabel dilihat pada Tabel 14. Tabel 14 Inisiatif strategis perspektif manajemen internala

Nilai Ekspresi

Warna

Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategi

6,70 % Persentase peningkatan publikasi hasil penelitian per tahun

1) Peningkatan kerjasama Karya Tulis Ilmiah hasil litbangnakertrans dengan stakeholder

2) Peningkatan Kualitas dan Kuantitas Publikasi Ilmiah melalui Publishing House

3) Peningkatan Penyebarluasan Publikasi Ilmiah terhadap stakeholder

4) Peningkatan kapasitas SDM peneliti 5) Melakukan penelusuran litbangnakertrans

berdasarkan kebutuhan penggguna 6) 6. Peningkatan kualitas/akreditasi media

publikasi hasil penelitian

1,60%

1. Persentase kepuasan stakeholder terhadap penyelenggaraan LPSE per

tahun

1) Peningkatan sarana dan prasarana LPSE 2) Survei kepuasan pengguna LPSE

a

(37)

25

Rancangan sistem pengukuran kinerja Balitfo tersusun atas sasaran strategis, indikator pemicu, Indikator Kinerja Utama (IKU), baseline dan target kinerja IKU yang diklasifikasikan kedalam 4 (empat) perspektif. Komponen-komponen rancangan sistem pengukuran kinerja yang disusun Balitfo tersebut ditetapkan sebagai Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 5 Tahun 2014 tentang “Penetapan Indikator Kinerja Utama Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Tahun 2014 – 2019” yang dapat dilihat pada Lampiran 5.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Rancangan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard pada Balitfo yang dibentuk melalui proses Focus Group Discussion menghasilkan 5 sasaran strategi, 12 Indikator Kinerja Utama (IKU), 8 indikator pemicu dan target IKU hingga tahun 2019 yang diklasifikasikan kedalam 4 perspektif Balanced Scorecard.

2. Peta Strategi menunjukkan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis pada setiap perspektif. Perspektif pelanggan berada di posisi teratas pada peta strategi Balitfo menyusul dibawahnya perspektif manajemen internal dan pada posisi paling bawah terdapat perspektif keuangan dan pertumbuhan pembelajaran.

3. Hasil pengukuran kinerja Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi dengan pendekatan Balanced Scorecard secara keseluruhan termasuk kedalam kategori rendah (diekspresikan dengan warna merah). Rendahnya nilai kinerja Balitfo disebabkan karena terdapat 6 Indikator Kinerja Utama (IKU) yang skor kinerjanya masih tergolong rendah (diekspesikan dengan warna merah). Indikator Kinerja Utama tersebut adalah realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian litbang yang diimplementasikan oleh satuan kerja, realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian litbang yang diimplementasikan oleh masyarakat, realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan, realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh masyarakat sebagai bahan masukan dari perspektif pelanggan. Kemudian IKU presentase kepuasan stakeholder terhadap penyelenggaraan LPSE per tahun dari perspektif manajemen internal, serta pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Saran

(38)

26

berupa inisiatif strategis yaitu 1) Peningkatan jumlah lokus yang representatif pada kegiatan penelitian dan pengembangan; 2) Melakukan diseminasi/sosialisasi/diskusi teknis/workshop/seminar untuk Satker di lingkungan Kemnakertrans dan Pemerintah Daerah terkait; 3) Melakukan pengukuran pemanfaatan/implementasi hasil litbangnakertrans oleh Satker; 4) Peningkatan penyusunan Nota Riset/Policy untuk bahan masukan; 5) Peningkatan integrasi rekomendasi hasil litbang dengan stakeholder dan pengguna.

2. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebaiknya Balitfo memprioritaskan perbaikan kinerja pada IKU yang nilai kinerjanya masih rendah atau merah yaitu persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya. Perbaikan dilakukan dengan menjalankan program berupa inisiatif strategis diantaranya 1) Peningkatan kapasitas SDM; 2) Penyusunan peta kompetensi jabatan; 3) Pemetaan kompetensi/kepakaran SDM dan mempublikasikannya.

3. Pada perspektif Manajemen Internal sebaiknya Balitfo memprioritaskan perbaikan kinerja pada IKU yang nilai kinerjanya masih rendah atau merah yaitu IKU presentase kepuasan stakeholder terhadap pelayanan LPSE. Perbaikan kinerja dapat dilakukan dengan menjalankan program berupa inisiatif strategis sebagai berikut 1) Peningkatan sarana dan prasarana LPSE; 2) Survei kepuasan pengguna LPSE.

4. Pada pespektif keuangan sebaiknya Balitfo mempertahankan kinerja IKU pesentase daya serap kegiatan terhadap anggaran Balitfo yang nilai kinerjanya sudah sangat baik atau biru.

DAFTAR PUSTAKA

[Balitfo] Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi. 2012. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2012. Jakarta (ID) : Balitfo. [Balitfo] Badan Penelitian Pengembangan dan Informasi. 2012. Rencana Srategis

2010-2014. Jakarta (ID) : Balitfo.

David FR. 2009. Manajemen Strategis (Terjemahan). Jakarta (ID) : Salemba Empat.

Imelda R. 2009. Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi.

[internet]. [diunduh 2013 Desember 12]. 6 (4): 106-122. Tersedia pada : http://puslit.petra.ac.id.

[Kemenpan] Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama. Jakata (ID) : Kemenpan.

Kaplan RS dan Norton DP. 2000. Having Trouble with Strategy? Than Map It.

Harvard Bussiness Review. 52-62.

Kaplan RS dan Norton DP. 2000. The Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi

Menjadi Aksi (Terjemahan). Jakarta (ID) : Erlangga.

Kaplan RS dan Norton DP. 2010. Execution Premium : Sukses Besar

Merencanakan dan Mengeksekusi Strategi (Terjemahan). Jakarta (ID) : Ufuk

(39)

27

[Kemenakertrans] Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2012. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2012. Jakarta (ID) : Kemenakertrans.

[Kemenakertrans] Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2013. Notulensi Tim Reformasi Birokrasi Kemenakertrans. Jakarta (ID) : Kemenakertrans. [Kemenakertrans] Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2012. Peraturan

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 5 Tahun 2014. Jakarta (ID) : Kemenakertrans.

[Kemenakertrans] Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2014. Rencana Strategis 2015 – 2019. Jakarta (ID) : Kemenakertrans.

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor (ID) : Ghalia Indonesia.

Pemerintah Republik Indonesia. 2003. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Jakarta (ID): Sekretariat Negara.

Rivaldi. 2011. Rancangan Pengukuran Kinerja di Yogya Bogor Junction dengan pendekatan Balanced Scorecard [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan bagi para Pemimpin, Proses Hirarki

Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Jakarta

(ID) : Pustaka Binama Pressindo.

Sirait et al. 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di

Lingkungan Kementerian Keuangan. Jakarta (ID) : Kemenkeu.

Sugiyono. 2009. Statistika untuk penelitian. Cetakan Kelima Belas. Bandung (ID): CV. ALFABETA.

(40)

28

LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner pembobotan IKU Balitfo

KUESIONER PEMBOBOTAN

INDIKATOR KINERJA UTAMA

BADAN PENELITIAN PENGEMBANGAN DAN INFORMASI

BERBASIS BALANCED SCORECARD

Responden yang Terhormat

Dalam rangka penyusunan Indikator Kinerja Utama (IKU) Balitfo berbasis Balanced Scorecard (BSC), maka diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner yang bertujuan untuk mengetahui bobot dari setiap perspektif BSC dan IKU yang telah ditetapkan. Penentuan indikator dalam kuesioner ini merupakan hasil perumusan dari focus group discussion (FGD) oleh direktorat-direktorat di lingkungan Balitfo Kemnakertrans-RI.

Informasi yang jujur, objektif dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini.

PETUNJUK PENGISIAN

1. Pada kuesioner ini, Bapak/Ibu responden diminta untuk membandingkan antara elemen-elemen di kiri (A) dan di kanan (B), lalu memberi tanda (x) atau (√) pada nilai perbandingannya.

2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh Bapak/Ibu berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan.

3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9. Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebagai berikut :

4. Jika Bapak/ibu mengalami kesulitan dalam memilih sebuah nilai berdasarkan definisi di atas, maka lakukanlah menggunakan intuisi/pertimbangan berdasarkan pengetahuan dan pengalaman, lalu pilih satu nilai yang memiliki kecenderungan lebih penting.

Nilai Komparasi (A dibandingkan dengan B)

Definisi

1 A dan B Sama Penting

3 A Sedikit Lebih Penting dari B

5 A lebih penting dari B

7 A Sangat Jelas Lebih Penting dari B 9 A Mutlak lebih penting dari B

(41)

29

Contoh :

Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan antara “perspektif pelanggan” dengan ‘’keuangan”

1. Jika Bapak/Ibu menganggap ‘pelanggan’ sedikit lebih penting dari ‘keuangan’, maka : Anda akan memberi tanda ceklis (√) pada nomor 3 di sebelah kiri (ke arah pelanggan)

A Nilai Perbandingan B

Pelanggan 9 8 7 6 5 4  2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keuangan

2. Jika anda menganggap “keuangan” sangat jelas lebih penting dari “pelanggan”, maka : Anda akan memberi tanda ceklis (√) pada nomor 7 ke sebelah kanan (ke arah perspektif keuangan)

1. Pembobotan Perspektif

A Nilai Perbandingan B

Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6  8 9 Keuangan

PERSPEKTIF Skala Tingkat Kepentingan PERSPEKTIF

Lebih Penting <--- = ---> Lebih Penting

KEUANGAN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PELANGGAN

KEUANGAN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERNAL MANAJEMEN

KEUANGAN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

PELANGGAN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERNAL MANAJEMEN

PELANGGAN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

INTERNAL

MANAJEMEN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

(42)

30

Lanjutan Lampiran 1

2. Pembobotan Indikator Kinerja Utama (IKU) A. Perspektif Pelanggan

IKU PELANGGAN

Skala Tingkat Kepentingan IKU

PELANGGAN Lebih Penting <--- = ---> Lebih Penting

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang yang rekomendasi hasil kajian Litbang yang

peningkatan hasil pengelolaan Datin yang rekomendasi hasil kajian Litbang yang

peningkatan hasil pengelolaan Datin yang

diimplementasikan oleh masyarakat sebagai bahan masukan

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang yang terhadap kualitas layanan penelitian pengembangan dan informasi

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Realisasi

peningkatan hasil pengelolaan Datin yang rekomendasi hasil kajian Litbang yang

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Realisasi

Realisasi peningkatan rekomendasi hasil kajian Litbang yang terhadap kualitas layanan penelitian pengembangan dan informasi

Realisasi

(43)

31

Lanjutan Lampiran 1

IKU PELANGGAN

PELANGGAN Lebih Penting <--- = ---> Lebih Penting

B. Perspektif Manajemen Internal

IKU MANAJEMEN

INTERNAL

MANAJEMEN publikasi hasil penelitian per publikasi hasil penelitian per

C. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

IKU PERTUMBUHAN

& PEMBELAJARAN

PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN Lebih Penting <--- = ---> Lebih Penting

Persentase kepuasan pegawai terhadap pelayanan Set. Badan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Persentase jumlah pegawai yang telah sesuai dengan kebutuhan Balitfo

Persentase kepuasan pegawai terhadap pelayanan Set. Badan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya

Persentase jumlah pegawai yang telah sesuai dengan kebutuhan Balitfo

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya Realisasi

peningkatan hasil pengelolaan Datin yang terhadap kualitas layanan penelitian pengembangan dan informasi Realisasi

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

(44)

32

Lampiran 2 Hasil pembobotan perspektif dan IKU menggunakan paired comparison

Perspektif IKU Bobot

Pelanggan

Perspektif Pelanggan 0.622

diimplementasikan oleh Satker sebagai bahan masukan _0.294

diimplementasikan oleh masyarakat _0.102 Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh

Satker sebagai bahan masukan 0.122

Realisasi peningkatan hasil pengelolaan Datin yang diimplementasikan oleh

masyarakat sebagai bahan masukan _0.047

Persentase kepuasan stakeholder terhadap kualitas layanan penelitian

pengembangan dan informasi _0.057

Manajemen Internal

Perspektif Manajemen Internal 0,204

Persentase sasaran Renstra yang diprogramkan dalam RKA-KL Balitfo 0.038

persentase peningkatan publikasi hasil penelitian per tahun 0.134

Persentase kepuasan stakeholder terhadap penyelnggaraan LPSE per tahun 0.032

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 0,131

Persentase kepuasan pegawai terhadap pelayanan administrasi di

lingkungan Balitfo 0.037

Persentase pegawai yang telah sesuai dengan kebutuhan Balitfo 0.076

Persentase jumlah pegawai Balitfo yang dimanfaatkan kepakarannya 0.018

Keuangan

Perspektif Keuangan 0.043

(45)

33