BAB 6
UNIT ANALISIS DALAM EVALUASI KINERJA 1. Evaluasi kinerja pada tingkat organisasi
Suatu pendekatan yang sistematis terhadap manajemen kinerja sering kali di pandang sebagai sesuatu yang di cadangkan bagi organisasi yang besar yang dapat menciptakan dan menjaga terselenggaranya sistem yang canggih dalam penentuan sasaran dan evaluasi kinerja.
Kepercayaan ini didasarkan pasa pengertian yang salah terhadap sifat dasar dari manajemen kinerja yang pada intinya adalah tentang membangun komitmen, motivasi dan kemampuan individu dan tim untuk mencapai sasaran organisasi. Ini, tentu saja, akan sama saja pada setiap organisasi baik yang kecil maupun yang besar. Dan di dalam organisasi, mungkin saja bagi sebuah unit bisnis yang berdiri sendiri, bahkan fungsi ataupun departemen untuk mengembangkan proses pengolahan kinerja mereka sendiri. Proses demikian tidak lebih dan tidak kurang hanyalah merupakan sebuah pengimplementasian dari praktis manajemen yang baik pada bidang yang penting seperti penentuan sasaran, kepemimpinan, motivasi, dan meningkatnya hasil.
Jelas bahwa apa yang tidak diinginkan oleh organisasi yang kecil atau unit-unit dalam sebuah organisasi adalah sebuah sistem manajemen kinerja yang rumit lengkap dengan sederetan foemulir dan prosedur serta program yang kaku yang harus diikuti. Proses manajemen kinerja yang mereka jalankan haruslah bersifat organik dalam arti bahwa proses itu cocok dengan budaya dan lingkungan mereka serta tumbuh dari praktik manajemen yang normal, sepanjang ini adalah praktik yang baik.
Akan tetapi masih akan menguntungkan apabila mengembangkan dan mempertahankan proses tertentu untuk manajemen kinerja, meskipun mereka mungkin secara relatif bersifat informal. Proses ini, sebagai mana diuraiakan di bawah, berakar pada suatu pemahaman yang jelas tentang misi organisasi, strategi serta sasarannya. Manajemen kinerja melibatkan upaya untuk memperjelas mengenai apa apa yang harus dilakukan oleh individu dan tim untuk mendukung pencapaian sasaran tersebut. Evaluasi kinerja secara sistematis dalam hubunganya dengan sasaran dan kesepakatan mengenai rencana peningkatan kinerja untuk mencapai yang lebih baik di masa mendatang. Mungkin juga termasuk di dalamnya suatu bentuk penentuan gaji yang berdasarkan kinerja yang akan di kaitkan kepada kinerja organisasional dan/tau tim ataupun individu, tetapi ini bukanlah bagian yang perlu ada dari manajemen kinerja.
Visi organisasi harus di rumuskan secara jelas dan di pahami oleh semua anggota organisasi. Visi merupakan pedoman tindakan sehari-hari para manager yang konsisten untuk mendukungnya. Visi merupakan jangkar yang menjadi basis untuk menjaga jangan sampai organisasi menjadi kandas ditengah gelombang perubahan yang penuh ketidakpastian. Oleh karnanya, faktor yang paling penting adalah kepemimpinan yang visioner, partisipatif dan berintegritas.
Pemimpin yang memiliki visi menciptakan fokus. Pemimpin memiliki agenda yang jelas di dasarkan kepada kepedulian yang amat besar terhadap hasil. Pemimpin yang memilki visi berorientasi kepada hasil dan efektif dalam menarik perhatian dan memperolah komitmen terhadap apa yang mereka yakini dapat dan harus dicapai dan mereka memiliki kepedulian yang sangat mendalam mengenai pentingnya kinerja organisasi –apa yang harus di lakukan oleh para manajer dan stafnya untuk dapat mewujudkan visi organisasi sesuai waktu yang di harapkan.
Proses manajemen kinerja tidak dapat menggantikan kepemimpinan yang memiliki visi ini. Tetapi manajemen kinerja dapat menyediakan mekanisme untuk memastikan bahwa visi tersebut dapat di capai. Mekanisme ini bekenaan dengan formulasi misi dan nilai-nilai, penentuan dari faktor-faktor kritis keberhasilan, strategi, sasaran dan rencana yang diikuti oleh tindakan, umpan balik dan evaluasi.
Awal dari proses manajemen kinerja adalah formulasi dari pernyataan misi. Ini adalah suatu definisi ringkas mengenai tujuan keseluruhan dari organisasi, menetapkan dengan jelas apa yang harus dilakukan dan dicapai.
Contohnya, sebuah perusahaan pembuat sofeware mungkin akan menguraikan misinya sebagai berikut:
Sebuah perusahaan yang bertujuan untuk pengembangan dan penerapan teknologi informasi yang bermutu tinggi yang dapat membantu organisasi mencapai efektivitas operasional dan manjerial organisasi.
Pernyataan-pernyataan misi:
Memfokuskan perhatian kepada tujuan – untuk apa organisasi itu ada. Menyampaikan menyampaikan visi dari manajemen puncak mengenai organisasi tersebut.
Menyediakan suatu dasar sehingga faktor-faktor kritis keberhasilan dapat ditentukan dan rencana strategi dapat disusun.
Mengarah kepada penyusunan pernyataan-pernyataan eksplisit yang mendefenisikan nilai-nilai dasar-dasar organisasi.
Berlaku sebagai rambu-rambu bagi perubahan menunjukkan titik awal bagi program pengembangan, inovasi dan peningkatan kinerja.
Tujuan dari sebuah pernyataan mengenai nilai ini adalah untuk membantu mengembangkan organisasi yang di dorong oleh komitmen terhadap nilai, yang melaksanakan bisnisnya dengan berhasil dengan merujuk kepada kepercayaan bersama dan suatu pemahaman mengenai apa yang paling baik bagi organisasi.
Pernyataan nilai menetapkan bagaimana organisasi akan berupaya mencapai misinya seperti pada pernyataan nilai perusahaan pembuat sofeware di bawah ini:
Bagaimana kita akan menyelesaikan misi kita, sama pentingnya dengan misi itu sendiri. Nilai-nilai dasar yang fundamental bagi keberhasilan perusahaan adalah sebagai berikut:
SDM: adalah sumber dari kekuatan organisasi. SDM memberikan inovasi dan intelegensi serta menentuka reputasi dan vitalitas organisasi. Keterlibatan serta kerja sama tim adalah nilai-nilai dasar SDM.
Produk: adalah hasil akhir dari upaya dan menjadi yang terbaik demi pelayanan kepada konsumen. Bagaimana produk di pandang orang, begitu pula organisasi dipandang orang.
Laba: adalah ukuran yang paling tinggi dari seberapa efisiensi organisasi dapat memberikan produk yang berkualitas tinggi kepada para konsumen untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Laba di perlukan bagi kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.
Akan tetapi, pernyataan-pernyataan mengenai nilai ini tidak akan berarti apa-apa kalau perbuatan perusahaan tidak sesuai dengan perkataannya dan tidak di ambil langkah, melalui p engembangan kebijakan-kebijakan yang mendukung, untuk memastikan bahwa ia dilaksanakan dengan sunguh-sungguh.
Juga penting untuk memastikan bahwa nilai itu dipahami, diterima dan diikuti di seluruh tubuh organisasi dengan menetapkan standar perilaku dan menuntut agar nilai-nilai tersebut di patuhi. Proses manajemen kinerja pada tingkat individu dapat memberikan kontribusi yang besar untuk membuat hal ini terjadi.
Faktor kritis keberhasilan mengindikasikan bidang kinerja perusahaan yang vital bagi keberhasilan misi organisasi. Faktor kritis keberhasilan menguraikan persoalan kunci yang harus diperhatiakan kalau organisasi ingin berkembang dengan subur. Faktor-faktor kritis dapat disebut sebagai penggerak dari kinerja organisasi.
Berikut ini adalah contoh dari faktor-faktor kritis keberhasilan yang disusun bagi sebuah prusahaan farmasi yang kecil tetapi sedang berkembang:
o Pengembangan produk: kemampuan untuk mengembangkan produk yang inovatif untuk memenuhi kebutuhan yang ada ataupun yang diantisipasi kan;
o Pengembangan pasar: kapasitas untuk membuka pasar dan meningkatkan pangsa pasar;
o Inovasi proses: kemampuan untuk mengembangkan proses dan sistim manufacturing yang baru yang akan meningkatkan produktivitas dan kualitas serta mengurangi biaya operasi;
o Pelayanan konsumen: kemampuan untuk memenuhi kebutuhan para konsumen dan memberlakukan standar pelayanan konsumen yang di tingkatkan
o Pemanfaatan aset: optimisasi dari modal kerja, termasuk inventaris dan penggunaan yang menguntungkan dari aset modal;
o Sumber daya manusia: kemampuan untuk mendapatkan nilai tambah dari sumber daya manusia perusahaan.
Strategi adalah deklarasi dari niatan. Strategi mendefinisikan arah kemana organisasi itu akan menuju guna mencapai misinya. Pada tingkat organisasi strategi adalah cara untuk mengekspresikan visi dari manajemen puncak tentang dimana mereka ingin berada pada jangka panjangnya, dan bagaimana organisasi akan sampai di sana. Singkatnya, strategi adalah tentang visi dan arah.
Proses manajemen kinerja untuk mendukung pencapaian strategi ini dengan memastikan bahwa sasaran yang realistis namun menantang telah ditetapkan dan rencana tindakan telah disiapkan untuk diimplementasikan. Strategi dapat ditentukan dibawah ini topik-topik seperti:
Strategi perusahaan: bagi pertumbuhan jangka panjang, peningkatan keuntungan, pengembangan pasaran produksi, diversifikasi, akuisisi, investasi dan disinvestasi;
Pemasaran: pasar sasaran, positioning pasar dan variabel produk pemasaran yang akan menghasilkan respon yang tepat pada pasar sasaran dalam produk-produk baru, penentuan harag, promosi dan pengembangan kegiatan-kegiatan penjualan dan distribusi;
Manufacturing: sumber daya dan manufacturing di masa depan yang dibutuhkan dalm bentuk teknologi baru dan sistem lain untuk perencanaan dan pengendalian produksi;
Riset dan pengembangan: arah gerakan aktifitas riset dan pengembangan dilihat dari segi taksiran kebutuhan dan kesempatan pasar;
Finance : akuisisi dan pemanfaatan dari sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan dengan prinsip keuntungan yang maksimal;
Data processing: tuntutan teknologi informasi perusahaan yang di perlukan untuk mendukung pertumbuhan dan meningkatkan efektifitas organisasi.
Sasaran
Sasaran dapat diterapkan dibawah butir-butir dibawah ini:
o Finansial: target bagi keuntungan, nilai tambah, pendapatan penjualan, tingkat overhead, pengembalian modal yang di keluarkan, pendapatan per saham, dts;
o Pengembangan pasar/produk: proyek bagi produk baru atau yang ditingkatkan ataupun pasar baru;
o Pengembangan operasional: proyek bagi pengembangan sistem dan proses baru;
o Peningkatan kinerja: target bagi produktivitas, pengurangan biaya, penggantian stok, dst;
o Pertumbuhan: akuisisi, merger, joint venture, dst. Rencana, Tindakan, Umpan Balik, Evaluasi
Manajemen kinerja adalah menyusun rencana untuk mencapai berbagai sasaran, menerjemahkannya kedalam tindakan, mendapatkan umpan balik mengenai hasilnya dan mengevaluasi pencapaian untuk dapat meninjau kembali rencana ataupun mengambil tindakan korektif sebagai mana diperlukan.
2. Evaluasi Kinerja Pada Tingkat Individu
Pada semua organisasi manajemen kinerja indiviu mengalir dari dan diintegrasikan dengan proses keseluruhan seperti yang diuraikan di atas. Pada organisasi yang lebih kecil, lebih sedikit kebutuhannya untuk melakukan pendekatan yang formal dan sistematis.
Akibatnya, yang perlu dilakukan chief eksekutif
Adalah mengumpulkan tim manajemen puncak bersama untuk memastikan bahwa anggotanya memahami strategi dan sasaran perusahaan, bagaimana mereka akan bekerja sama untuk mencapainya, kontribusi yang di harapkan untuk di berikan oleh masing-masing anggota tim dan ukuran kinerja yang akan dipergunakan untuk menilai kemajuan dan hasilnya.
Pemahaman dan kesepakatan yang timbul dari diskusi ini kan membentuk suatu basis bagi evaluasi terhadap kemajuan bila mana diperlukan. Kemudian diikuti oleh revisi terhadap sasaran serta rencana yang ada atau kesepakatan mengenai sasaran dan rencana baru.
Pada intinya, prosesnya sama dengan pendekatan yang lebih rumit yang kadang-kadang diambil oleh organisasi yang lebih besar. Perbedaan utama adalah mungkin dilakukan secara amat lebih informal. Mungkin akan di simpan catatan mengenai kesepakatan dan rujukan akan dibuat kepada indikator kinerja serta laporan manajemen tenta pencapaian dan hasil. Tetapi formulir yang di rinci ataupun rating tidak akan diperlukan dan pertemuan evaluasi kinerja mungkin akan secara relatif terselenggara sebagai suatu kejadian yang informal.
Apa yang penting adalah memastikan bahwa orang mau membuang waktu dan tenaga untuk melaksanakan proses pengolaan kinerja yang paling esensial, yaitu mencapai kesepakatan mengenai sasaran individu atau tim yang mendukung sasaran organisasi ataupun fungsional, yang mengevaluasi kinerja berdasarkan sasaran tersebut dan untuk mencapai kesepakatan tersebut dan unutk mencapai kesepakatan mengenai rencana tindakan sebagaimana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan kapasitas untuk memberikan hasil yang lebih baik.
3. Evaluasi Kinerja Pada Tingkat Kelompok
Penekanan yang lebih besar diberikan kepada kerja sama tim yang baik. Ada beberapa alasan bagi hal ini, termasuk pengurangan lapisan bagi organisasi, dampak dari teknologi baru yang menuju kearah pembentukan dari ‘sel-sel’ kerja, penggunaan yang meningkat dari kelompok kerja, satuan tugas dan satuan proyek untuk menangani masalah inovasi dan operasional, pembentukan tim pelayanan konsumen untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan, dan pengakuan terhadap pentingya sinergi – suatu fakta bahwa dampak dari keseluruhan dapat lebih besar dari pada dampak dari hsil penjumlahan bagian-bagianya.
Sebuah reaksi yang biasa terhadap kebutuhan yang di rasakan akan kerja sama tim dan dalam keahlian interaktif antar pribadi. Hanya sedikit perhatian yang di berikan kepada ruang untuk menggunakan manajemen kinerja untuk memfasilitasikan kerja sama tim yang efektif atau kepada penggunaan imbalan tim yang di bedakan dan gaji/upah yang dihubungkan dengan kinerja individu.
orang-orang yang harus berkolaborasi satu sama lainnya, untuk menekankan pentinya kolaborasi semacam itu sebagai sebuah standar kinerja.
Manajemen kinerja bagi tim seharusnya juga berkenaaan dengan fungsionalisasi dari tim sebagai suatu keseluruhan, dan ini akan berarti mempertimbangkan bagaimana tim-tim itu menetukan sasaran, mengembangkan rencana kerja, dan bagaimana tim itu harus diberi imbalan.
Untuk tujuan sebuah tim dapat menjadi salah satu dari yang di bawah ini:
Sebuah kelompok yang terjalin erat dan interdependen yang bekerja dalam sebuah unit dan secara bersama bertanggung jawab untuk menghasilkan suatu hasil yang telah ditentukan. Misalnya sebuah unit pelayanan konsumen atau sebuah manufakturing yang menggunakan peralatan mesin yang dikendalikan secara numerik oleh komputer.
Sekelompok orang yang bertanggungjawab kepada seorang manajer, yang kesemuanya memiliki tanggung jawab yang sama dan bekerja pada tempat yang secara geografis terpisah tetapi yang mungkin harus dikolaborasi satu sama lainnya dalam hal yang sama. Contohnya, manager daerah perjualan regional, yang bertanggungjawab atas pencapaian target penjualan di daerah mereka tetapi yang mungkin harus bekerja bersama dalam dalam melayani kebutuhan dari konsumen besar yang memiliki cabang-cabang diseluruh wilayah tersebut.
Sekelompok orang yang bertanggungjawab kepada seoang manajer, yang setiap anggotanya memiliki semuanya harus bekerja bersama dalam mencapai sasaran departemental ataupun seksional.
Suatu standing committe, seperti dewan direksi dari sebuah perusahaan, yang dibentuk untuk merencanakan dan mengendalikan sejumlah aktifitas dan mencapai sasaran tertentu.
Suatu tugas atau tim proyek yang dibentuk secara khusus yang bekerja bersama secara penuh ataupun paruh waktu untuk memulai dan mengimplementasikan sebuah proyek atau memecahkan sebuah masalah. Sebuah jaringan kerja yang relatif longgar dalam sebuah organisasi yang terdiri dari orang-orang dari fungsi-fungsi atau departemen-departemen yang berbeda tetapi yang memiliki kepentingan atau sasaran yang sama yang berarti bahwa mereka perlu berupaya secara khusus untuk berkolaborasi satu sama lainnya.
Sebuah pendekatan manajemen kinerja terhadap kerja sama tim akan bervariai pada situas yang berbeda ini ada elemen tertentu yang sellu sama sebagaimana yang diuraikan dibawa ini:
Menentukan Sasaran
Sasaran kelompok dapat berupa pencapaian target yang telah disepakati standar kerja serta suatu cara suatu kelompok bekerja.
Sasaran Kerja
beroperasi. Atau mereka bisa berkenaan dengan proyek atau bidang aktivitas tertentu yang tidak bisa diperhatikan secara terpisah didalam sasaran departemen tertentru dalam organisasi, tetapi yang akan mendukung pencapaian sebuah sasaran yang melingkupi semua organisasi, unit dan fungsi.
Tim tersebut harus bersepakat mengenai misi atau tujuan keseluruhan dan kemudian mengenai sasaran spesifik yang akan mendukung tercapainnya misi tersebut.
Pada beberapa kasus sasaran tim akan seluruhnya terintegrasikan dengan sasaran organisasi atau fungsi/departemen tergantung sifat tim tersebut. Pada keadaan ini tim dapat memberikan kontribusi yang besar pada formulasi dari sasaran keseluruhan sehingga dapat berpern aktif dan positif dalam proses penentuan sasaran yang diarahkan ke atas.
Banyak hal yang dapat dikatakan tentang sebuah tim yang mendiskusikan dan menyepakati sasaran sebelum sasaran tersebut dirici menurut individu. Diskusi mengenai sasaran tim dapat memperjelas kontribusi yang dapat diharapkan anggota tim secara individu dan kesepakatan sasaran yang terpadu/terintegrasi untuk kemudian dipasilitaskan karena mereka ikut serta dalam diskusi tim.
Sasaran tim dapat ditentukan sebagai targetatau standar-standar kinerja yang hjarus dicapai atau proyek yang harus diselesaikan pada jangka waktu tertentu dan dengan memenuhi standar yang telah disepakati.
Sasaran Kerja Sama Kelompok
Sasaran kerja sama tim dapat disepakati dengan merujuk kepada karakteristik sebuah tim yang efektif berikut ini:
1. Atmosfernya cenderung infornal, nyaman dan santai.
2. Banyak terjadi diskusi sehingga banyak orang ikut serta, tetapi tetap berhubungan dengan tugas kelompok tersebut
3. Tugas atau sasaran tim dipahami dengan baik dan diterima dengan anggota tim. Akan ada pembicaraan yang bebas mengenai sasaran tersebut sampai difornulasikan sasaran tersebut sehingga anggota tim dapat memberikan komitmenya.
4. Para anggota tim saling mendengarkan satu sama lain. Semua gagasan didengarkan. Orang tidak kelihatan tajkut untuk dianggap bodoh karena mengajukan suatu pemikiran kreatif meskipun pemikiran itu kelihatannya terlalu ekstrim
5. Terdapat ketidak-sepahaman. Ketidak-sepahaman tidak dihindari atau ditindas dengan tindakan yang prematur dari tim. Alasannya diteliti dengan seksama dan tim berusaha mencari penyelesaian dari pada memaksakan dominasi kepada mereka yang tidak setuju.
7. Kriti sering terjadi, terus terang dan relatif nyaman. Sedikit sekali terdapat bukti dari serangan pribadi, secara terbuka dan terselubung.
8. Orang bebas untuk mengekspresikan perasaan maupun gagasan baik mengenai suatu masalah yang sedang dihadapi atau pun mengenai secara operasi tim tersebut.
9. Ketika suatu tindakan diambil, penegasan yang jelas dilaksanakan dan diterima.
10. Pimpinan tim tidak mendominasi dan timnya juga tidak patuh saja kepadanya. Tidak terdapat bukti kepadanya perjuangan berebut kekuasaan dalam tim tersebut. Persoalannya bukan siapa yang memegang kendali, tetapi bagaimana menyelesaikan pekerjaan.
Penting sekali bagi tim untuk bergabung bersama menyusun rencana kerja bagi pencapaian dari sasaran tim yang telah disepakati. Rencana kerja akan menentukan program-program (yang ditahapkan sebagai mana perlunya), perioritas, tanggungjawab-tanggungjawab, jadual waktu, anggaran dan pengaturan bagi pemantauan kinerja, umpan balik serta penyelenggaraan pertemuan evaluasi kemajuan. Rencana kerja dapat berguna bagi tim untuk mendiskusikan faktor kritis bagi keberhasilannya – apa yang harus dikerjakan dan bagaimana yang harus dikerjakan jika misi dan sasaran hndak dicapai.
Pertemuan evaluasi kinerja tim dan menganalisis dan menilai umpan balik dan mengendalikan informasi mengenai pencapaian mereka bersama dihadapkan dengan sasaran dan rencana kerja.
Agenda pertemuan semacam itu dapat berupa: 1. Umpan balik: Mengevaluasi:
o Kemajuan tim secara keseluruhan;
o Masalah umum yang dihadapi oleh tim yang telah menimbulkan kesulitan atau menunda kemajuan;
o Bantuan serta hambatan keseuruha terhadap operasi efektif dari tim. 2. Evaluasi kerja:
o Sebarapa tim telah berfungsi (sebuah daftar penting untuk menganalisis kinerja tim);
o Evaluasi terhadap individu yang diberikan oleh masing-masing anggota tim;
o Diskusi mengenai masalah-masalah yang ditemui oleh anggota tim. 3. Pemecahan masalah kelompok:
o Analisis terhadap alasan dari masalah-masalah yang besar;
o Kesepakatan mengenai tindakan yang akan diambil untuk memecahkan masalah atau menghindari terjadinya masalah tersebut dimasa depan.
4. Kesesuaian sasaran dan rencana kerja:
o Mengevaluasi tuntutan, kesempatan atau ancama baru; o Amandemen dan kesesuaian sasaran dan rencana kerja. o Seberapa baik kita telah bekerja sama?
o Seberapa efektif tim ini telah dipimpin
o Seberapa baik kita dalam menganalisis masalah? o Seberapa tegas kita ?
o Seberapa baik kita dalam memulai suatu tindakan ?
o Apakah kita cukup berkonsentrasi dalam masalah prerioritas? o Apakah kita membuang waktu yang tidak relevan?
o Sejauh manakah orang dapat mengeluarkan pendapatnya tanpa ditindas?
o Kalau terjadi konflik, apakah dinyatakan secara terbuka dan apakah hal itu adalah mengenai persoalan dan bukan mengenai pribadi?
Pendekatan penialaian oleh rekan sejawat sebagaimana yang diuraikan sebelumnya, dapat juga dipakai dalam tim tetapi mereka harus ditangani dengan hati-hati, kalupun mereka digunakan, karena mereka amat berpotensi berpengaruh rusak.
Imbalan Bagi Kelompok
Bentuk imbalan terhadap kelompok dapat berupa finansial maupun non-finansial.
Imbalan Finansial
Imbalan finansial dalam bentuk upah tim dapat dihubungkan dengan pencapaian target atau standart tim atau mengikuti pelaksanaan dari evaluasi dan penilaian (rating) oleh sebuah kekuasaan yang lebih tertinggi.
Tata-cara pemberian bonus tim yang dihubungkan dengan target akan menentukan jumlah bonus yang akan dibagikan di antara para anggota yang merujuk kepada perencanaan tim atas target atau standart kerja. Target ittu mungkin keuntungan, nilai tambahan, penjualan atau out put, atau mereka mangacu kepada peningkatan dalam tingkatan pemberian pelayanan (yaitu tanggapan, ketepatwaktuan, peningkatan dalam produktivitas atau penurunan dalam biaya produksi atau pun tingkat inventaris). Mungkin akan ada dana bonus yang akan dibagikan kepada para anggota tim secara sama rata ataupun berdasarkan tingkatan pekerjaan/pangkat mereka.
Penilaian (rating) dapat di lakukan melalui suatu penilaian terhadap kinerja keseluruhan tim. Alternatifnya, suatu penilaian keseluruhan data disusun dengan menjumlahkan penilaian numerik yang terpisah di berbagai aspek kinerja tim seperti output, kualitas, pembelian layanan, mematuhi anggaran. Beberapa organisasi yang memiliki banyak tim kerja yang sama (yaitu perusahaan-perusahaan pelayanan jasa financial) memberikan peringkat kepada tim dalam mendistribusikan bonus tim serta denganperingkat itu. Penilaian tim ini di rundum oleh permasalahan yang sama dalam hal mencapai konsistensi dan objektifitas seperti pada penilaian individu dan orang harus berhati-hati agar proses pelaksanaannya penilaian ini dapat di lakukan secara adil. Pengalaman dari beberapa yang menggunakan upah tim menunjukan:
o Lebih dapat diterima oleh staf –dirasakan adil
o Mengosentrasikan tim dan anggotanya pada tuntutan dan ukuran kinerja
Tetapi pengalaman organisasi tersebut menunjukan juga hal yang berbeda, yaitu upah tim tersebut dapat menghalangi kerja sama antar tim dan dapat mengarah kepada tekanan kepada staf untuk berpindah ke tim-tim yang baik.
Upah tim ini dapat didistribusikan dalam bentuk bonus yang dibayarkan secara teratur sebagai tambahan gaji pokok atau suatu bonus pencapaian priodik dalam bentuk pembayaran lump sum. Jarang sekali di pakai untuk menaikkan gaji pokok seorang karyawan seperti pada tata cara penetuan gaji berdasarkan kinerja.ini akan di tangani melalui penilaian dan keputusan gaji/upah individu.
Imbalan non-finansial
Dampak motivasional dari manajemen kinerja bagi individu ataupun tim tidak harus bergantung pada imbalan finansial. Pada kenyataannya hubungan yang terlalu dekat diantara proses evaluasi managemen kinerja dengan penentuan gaji/upah dapat menghalangi dampak motivasional dan pengembangan dari manajemen kinerja.
Diperjelasnya dan dicapainya kesepakatan mengenai pengharapan, penentuan sasaran dan umpan balik yang positif serta pengkuatan semuanya dapat berfungsi sebagai imbalan yang efektif bagi tim dan anggota secara individu. Proses manajemen kinerja yang beroperasi sesuai dengan garis yang telah dikemukakan sebelumnya dalam bab ini dan di bagian-bagian lain dari buku ini dapat memperdayakan tim untuk menjadi penggerak utama dalam menentukan dan mencapai sasaran mereka. Hal ini, bersama dengan reaksi, perasaan dan sikap yang positif yang diciptakan oleh pencapaian bersama dan pengakuan terhadapnya merupakan motivator yang amat kuat.
Pengakuan terhadap tim dapat dilakukan dengan mudah, misalnya, menominasikan sebagai ‘tim bulan ini’ dan memastikan bahwa hal itu di publikasikan dengan baik. Bentuk imbalan lainnya yang mungkin memerlukan pengeluaran uang tetapi bukan merupakan imbalan financial dalam arti kata ia melibatkan pembayaran tunai termasuk picnik tim dan event-event sosial yang bukan hanya memberikan pengakuan dan imbalan tetapi juga membantu membangkitkan semangat tim.
