STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
BABY
BUNCIS
(
Phaseolus vulgaris
L.) DI
BABY FRENCH FARMER GROUP
,
KABUPATEN BANDUNG BARAT
MUTIARA INESTYA SARI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Baby Buncis (Phaseolus vulgaris L.) di Baby French Farmer Group,
Kabupaten Bandung Barat adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Mei 2015
Mutiara Inestya Sari
ABSTRAK
MUTIARA INESTYA SARI. Strategi Pengembangan Bisnis Baby Buncis
(Phaseolus vulgaris L.) di Baby French Farmer Group, Kabupaten Bandung
Barat. Dibimbing oleh RACHMAT PAMBUDY.
Baby French Farmer Group merupakan sebuah bisnis onfarm budidaya
tanaman Baby Buncis yang berlokasi di Kecamatan Lembang, Kabupaten
Bandung Barat. Kondisi bisnis Baby French Farmer Group saat ini menunjukkan
bahwa bisnis ini berada di fase dewasa, dengan demikian untuk menghindari tahap penurunan di masa mendatang, penting untuk memperpanjang fase dewasa dengan cara menerapkan pengembangan bisnis. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan internal dan eksternal dalam bisnis, merumuskan strategi potensial dan alternatif prioritas strategi. Terdapat empat responden terpilih yang bertanggung jawab atas proses pengambilan keputusan. Dengan menggunakan metode analisis data deskriptif dan strategi formulasi, IFE Matrix menghasilkan hasil bahwa bisnis ini mengindikasikan kondisi internal rata-rata, dan EFE Matrix menghasilkan hasil bahwa bisnis ini memiliki posisi yang baik untuk merespon lingkungan eksternal. Enam strategi alternatif yang dihasilkan berdasarkan Matrix SWOT, dan strategi prioritas utama oleh QSP Matrix adalah dengan membuat kontrak bisnis.
Kata kunci: Gapoktan, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks SWOT, Matriks QSP.
ABSTRACT
MUTIARA INESTYA SARI. The Strategy of Baby Common Beans (Phaseolus vulgaris L.) Business Development in Baby French Farmer Group, West Bandung Regency. Supervised by RACHMAT PAMBUDY.
Baby French Farmer Group is a potential onfarm common beans business undergo by a farmer groups located in Lembang, Bandung Barat Residence. The
business’ current condition indicates that it’s in the mature phase, thus is order to
avoid the decline phase in the future, it is important to lengthen the mature phase by developing the business.This research aims to identify the internal and external environments key factors, formulating the potential strategies and alternate the
strategies’ priorities as the result.The data was collected by using judgemental
sampling from four selected respondents whose in charge of the decision making process. Descriptive and strategy formulation were used as the data analysis method. The IFE Matrix generates the result that the business is indicating an average internal condition, and EFE Matrix generates the result that the business is having a good position to respond the external environment. Six alternative
strategies were generated based on the SWOT Matrix, and the top priority’s
strategy showed by QSP Matrix was to make a well-compiled business agreement in order to minimise the risk of the number of rejected products.
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
BABY
BUNCIS
(
Phaseolus vulgaris
L.) DI
BABY FRENCH FARMER GROUP
,
KABUPATEN BANDUNG BARAT
MUTIARA INESTYA SARI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya serta shalawat dan salam kepada Nabi Muhammad SAW sehingga penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah ini sebagai syarat kelulusan pada Studi Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Februari-Mei 2015 dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis Baby Buncis (Phaseolus vulgaris L.) di Baby French Farmer Group, Kabupaten Bandung Barat.
Ungkapan terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada keluarga, kerabat dan sahabat atas doa, kasih sayang, motivasi, dan pelajaran yang diberikan kepada penulis selama proses pengerjaan skripsi. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Rachmat Pambudy, MS selaku pembimbing skripsi. Terima kasih penulis ucapkan kepada Baby French Farmer Group, Pak Ulus, Pak
Yosep,Pak Maman dan Pak Toni sebagai responden, teman- teman sebimbingan Candrika, Huda dan Elga, teman-teman seperjuangan Agribisnis 48 Nisa Nurbaiti, Kunti Dyah Safitri, Anisa Wulandari, E Ridwan Ramadhan, Rizky Prayogo Ramadhan, Herlina Dwi, pada Roni, Pak Tomtom dan Pak Maman atas segala doa, motivasi, dan membantu kelancaran proses penulisan karya ilmiah ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Mei 2015
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 6
Ruang Lingkup Penelitian 6
TINJAUAN PUSTAKA 7
KERANGKA PEMIKIRAN 10
Kerangka Pemikiran Teoritis 10
Baby Buncis 10
Strategi 11
Visi, Misi dan Tujuan 11
Penilaian Internal 13
Penilaian Eksternal
Matriks IFE dan EFE 14
Matriks SWOT 15
Matriks QSP 15
Kerangka Pemikiran Operasional 15
METODE PENELITIAN 18
Lokasi dan Waktu Penelitian 18
Jenis dan Sumber Data 18
Metode Pengumpulan Data 18
Metode Pengolahan dan Analisis Data 19
Tahap Input Data 19
Tahap Pencocokkan Data 21
Tahap Pengambilan Keputusan 23
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 25
Sejarah dan Perkembangan 25
Letak dan Lokasi 25
Visi, Misi dan Tujuan 26
Struktur Organisasi 26
HASIL DAN PEMBAHASAN 27
Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal 27
Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan 32
Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman 37
Formulasi Strategi 41
Tahap Input Data 41
Tahap Pencocokkan Data 44
Tahap Pengambilan Keputusan 49
SIMPULAN DAN SARAN 51
Simpulan 51
Saran 53
DAFTAR PUSTAKA 53
LAMPIRAN 56
DAFTAR TABEL
1 Nilai ekpor Jawa Barat menurut sektor November-Desember 2014,
Januari-Desember 2013, Januari-Desember 2014 3
2 Nilai ekspor non migas Jawa Barat 2014 3
3 Tabel produksi buncis di seluruh provinsi di Indonesia (2013) 4
4 Penelitian terdahulu 9
5 Kandungan nilai gizi dan kalori pada 100 gram kacang Buncis 10 6 Analisis matriks faktor strategis internal (IFE) 21 7 Analisis matriks faktor strategis eksternal (EFE) 21
8 Matriks QSP 24
9 Identifikasi kekuatan dan kelemahan usaha Baby French Farmer
Group 36
10 Identifikasi peluang dan ancaman usaha Baby French Farmer Group 40
11 Matriks IFE pada usaha Baby French Farmer Group 42
12 Matriks EFE pada usaha Baby French Farmer Group 43
13 Urutan alternatif strategi usaha Baby French Farmer Group 50
DAFTAR GAMBAR
1 Jumlah penawaran buah dan sayur (1990-92 dan 2009-11) 1
2 Kerangka pemikiran teoritis 17
3 Tahap pengambilan keputusan 19
4 Matriks IE 22
5 Matriks SWOT 23
6 Struktur organisasi Baby French Farmer Group 26
7 Saluran Pemasaran I 28
8 Saluran Pemasaran II 28
9 Matriks IE Baby French Farmer Group 45
10 Matriks SWOT pada usaha Baby French Farmer Group 49
DAFTAR LAMPIRAN
2 Perolehan peringkat faktor kunci internal 57
3 Perolehan bobot dan faktor kunci eksternal 58
4 Perolehan peringkat faktor kunci eksternal 59
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Tubuh manusia pada umumnya memerlukan asupan gizi yang beragam mulai dari karbohidrat, protein serta serat yang baik untuk tubuh. Pola hidup sehat tersebut diharapkan dapat terpenuhi dengan mengonsumsi beragam jenis makanan. Pilihan makanan yang terdapat di pasaran saat ini umumnya lebih banyak untuk memenuhi kebutuhan karbohidrat dan protein dibandingkan dengan serat karena karbohidrat dapat terpenuhi dengan mengonsumsi tanaman pangan seperti nasi dan kentang, sementara protein dapat terpenuhi baik dalam bentuk protein nabati maupun protein hewani seperti kacang-kacangan, daging dan telur. Sementara kebutuhan tubuh akan serat dapat terpenuhi melalui konsumsi sayur dan buah yang cukup, karena selain serat, sayur dan buah juga memiliki kandungan vitamin dan mineral yang sangat diperlukan oleh tubuh untuk menjalani aktifitas sehari-hari. Selain memperbaiki metabolisme tubuh, sayur dan buah juga berperan penting untuk meningkatkan daya tahan tubuh, mencegah kerusakan sel, mencegah berbagai jenis penyakit dan sebagai salah satu sumber asupan energi, enzim pencernaan, antioksidan dan cairan yang tidak dapat ditemukan secara keseluruhan dari sumber makanan lainnya.
Gambar 1 Jumlah penawaran buah dan sayur (1990-92 dan 2009-11)
Sumber: FAO (diakses 02 Februari 2015)
Sesuai dengan Gambar 1, Food and Agricultural Organization (FAO),
secara umum besarnya penawaran buah dan sayur di negara maju lebih kecil dari negara berkembang. Hal ini berarti bahwa negara maju berperan sebagai pengimpor buah dan sayur dari negara berkembang. FAO melihat bahwa penawaran buah dan sayur dunia cenderung meningkat per tahun 2009-2011, sehingga FAO berupaya untuk menyeimbangkan penawaran dunia dan untuk menghindari global ecesss supply maka perlu dilakukan peningkatan permintaan
dunia melalui upaya peningkatan angka konsumsi sayur dan buah dunia dilakukan dengan menetapkan rekomendasi jumlah minimum konsumsi sayur dan buah sebesar 400 gram per orang per hari untuk menghindari berbagai jenis penyakit mulai dari penyakit jantung, kanker dan diabetes. Mengonsumsi sayur dan buah dalam jumlah yang cukup juga dapat dijadikan sebagai salah satu upaya agak
0 100 200 300 400
Negara Maju Negara Berkembang Dunia
2009-2011
2
dapat melakukan tindakan dalam bentuk preventif dari berbagai jenis penyakit malmikronutrisi.
Ironisnya, tidak sedikit masyarakat Indonesia yang masih saja mengesampingkan perlunya mengonsumsi sayur dan buah dan menganggap sayur dan buah sebagai pelengkap bukannya sebagai prioritas dalam menu makanan sehari-hari. Padahal kebutuhan nutrisi secara menyeluruh dalam tubuh dapat dilengkapi apabila konsumsi sayur dan buah dalam tubuh terpenuhi. Mengingat tingkat konsumsi sayur dan buah di Indonesia yang masih di bawah rekomendasi FAO menurut Tjandra Yoga Aditama, Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan (Balitbangkes), Kementerian Kesehatan1yaitu hanya sebesar 57.1 gram per orang per hari untuk konsumsi sayur-sayuran, dengan kelompok sayuran hijau dikonsumsi terbanyak sebesar 79.1 persen dibandingkan dengan sayur lainnya. Sementara untuk konsumsi buah-buahan sebesar 33.5 gram per orang per hari, dan pisang dikonsumsi terbanyak dengan angka sebesar 15.1 persen. Hal ini juga sejalan dengan pernyataan Kementerian Pertanian2 yang mengatakan bahwa tingkat konsumsi sayur dan buah masyarakat Indonesia masih rendah dan masih jauh di bawah rekomendasi FAO sehingga diperlukan upaya untuk meningkatkan konsumsi produk hortikultura.
Pada acara Pres Tour Direktorat Jenderal Hortikultura di Indramayu, Sekretaris Direktorat Jenderal Hortikultura Sri Kuntarsih juga bersamaan dengan Kementerian Pertanian menyampaikan bahwa konsumsi sayur harus lebih banyak daripada konsumsi buah karena selain manfaatnya lebih banyak hal ini juga dapat mendorong produktivitas sayuran dalam negeri. Selain itu kebutuhan permodalan usaha sayuran lebih rendah bila dibandingkan dengan kebutuhan modal usaha buah-buahan. Ia menambahkan standar konsumsi sayur yang direkomendasikan FAO adalah sebesar 400 gram per orang per hari atau setara dengan 73 kilogram per kapita per tahun sedangkan standar kecukupan untuk sehat sebesar 91,25 kilogram per kapita per tahun. Sependapat dengan Sri Kuntarsih, Direktur Budidaya Tanaman Sayuran dan Biofarmaka Direktorat Jenderal Kementerian Pertanian Yul H. Bahar mengatakan, tingkat konsumsi sayur masyarakat Indonesia di bawah rekomendasi FAO, meskipun masih ada Thailand yang berada dibawah Indonesia yaitu hanya sebesar 30 kilogram per kapita per tahun. Sedangkan negara dengan tingkat konsumsi yang lebih tinggi dari Indonesia bahkan lebih tinggi dari rekomendasi FAO salah satunya adalah Singapura yaitu sebesar 120 kilogram per kapita per tahun.
Ditambah lagi potensi Indonesia yang memiliki sejumlah sentra produksi hortikultura seharusnya menjadi pemicu bagi Indonesia untuk menambah ceruk pasar baik secara domestik maupun internasional. Tidak dapat dipungkiri bahwa masyarakat Indonesia akan terus mengonsumsi sayur-sayuran untuk melengkapi konsumsi 4 sehat 5 sempurna yang dianjurkan oleh pemerintah. Sehingga bisnis di bidang hortikultura menjadi pilihan yang baik dengan melihat kondisi yang ada saat ini dengan terbukanya pasar bebas ASEAN melalui Asean Economic Community (AEC) 2015.
1 Hari Gizi Nasional 25 Januari 2015. [Internet]. Terhubung berkala. (Diakses pada April 2015). http://www.litbang.depkes.go.id/node/653
3 Tabel 1 Nilai ekpor Jawa Barat menurut sektor November-Desember 2014,
Januari-Desember 2013, Januari-Desember 2014
Uraian
FOB (juta US$) PerubahanPersen Persen Peran terhad Nov 2014 2014Des Jan-Des 2013 Jan-Des 2014
Des
Total Ekspor 2 134.58 2 352.78 26 379.86 27 401.07 10.22 3.87 100.00 Migas 80.96 69.77 422.05 1 124.24 -13,83 166.38 4.10 Nonmigas 2 053.61 2 283.01 25 957.81 26 276.83 11.17 1.23 95.90
Sumber: BPS Jawa Barat (2014)
Jawa Barat merupakan salah satu sentra produsen hortikultura di Indonesia karena memiliki karakter tanah serta iklim yang cocok digunakan untuk menanam beraneka jenis tanaman hortikultura. Menurut Tabel 1, nilai ekspor non migas Jawa Barat pun terbilang baik, dari data yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik Jawa Barat per Desember 2014, angka ekspor non migas Jawa Barat mencapai US$ 2.28 miliar atau naik sebesar 11.17 persen dari periode sebelumnya. Dan selama 13 bulan terakhir, nilai ekspor nonmigas tertinggi tercatat pada Oktober 2014 dengan nilai sebesar US$ 2.36 miliar. Ekspor nonmigas tersebut termasuk di dalamnya adalah sektor pertanian, dimana peningkatan ini didukung oleh sektor pertanian yang naik 19.84 persen. Keterangan lebih jelas mengenai rincian ekspor non migas di Jawa Barat setiap bulannya pada tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Nilai ekspor non migas Jawa Barat 2014
Bulan Nilai (Juta US$)
4
Perumusan Masalah
Beberapa sentra produksi hortikultura di Jawa Barat menjadikan tanaman
Baby Buncis sebagai salah satu pilihan yang digemari oleh masyarakat Indonesia
dalam mengonsumsi sayur-sayuran karena rasanya yang cenderung manis, tidak sepahit sayur-sayuran hijau lainnya. Indonesia juga termasuk sebagai negara pemroduksi Buncis terbesar di dunia bersama Argentina, Cina, Perancis, Italia, Belanda Spanyol dan Amerika Serikat, sehingga Buncis mudah ditemui baik di pasar tradisional maupun pasar modern. Kandungan di dalam Buncis dapat memenuhi kebutuhan serat dan vitamin serta mineral dalam tubuh manusia, Buncis juga memiliki efek antioksidan yang kuat. Beragam manfaat kesehatan yang diberikan Buncis karena Buncis dapat mengendalikan glukosa dalam tubuh, membantu melancarkan pencernaan, menjaga agar jantung tetap sehat, meningkatkan kekebalan tubuh, meningkatkan metabolisme tubuh serta mengatasi penyakit batu ginjal.
Jawa Barat menempati urutan pertama sebagai provinsi pemroduksi Buncis terbesar di Indonesia dengan a ngka mencapai 102.108 ton per tahun. Angka ini lebih dari dua kali lipat hasil produksi Sumatera Utara yang menempati urutan kedua dengan hasil produksi 36.482 ton per tahun. Jawa Barat memiliki lahan yang sangat cocok untuk dijadikan tempat budidaya Buncis dan kawasan Bandung Barat menjadi salah satu sentra produksi Buncis di Jawa Barat karena memiliki karakteristik lahan dengan dataran medium hingga tinggi.
Tabel 3 Tabel produksi Buncis di seluruh provinsi di Indonesia (2013)
No Provinsi Produksi (ton)
1 Jawa Barat 102 108
2 Sumatera Utara 36 482
3 Jawa Tengah 34 188
4 Bengkulu 27 335
5 Sumatera barat 25 709
Sumber: BPS (data diolah)
Kawasan Bandung Barat mayoritas merupakan kawasan pegunungan, sehingga dapat ditemui banyak lahan pertanian di kawasan ini dan Buncis merupakan salah satu jenis komoditas unggulan yang dibudidayakan oleh masyarakat setempat. Hal ini juga didukung dengan ketepatan peruntukkan lahan sesuai Rancangan Tata Ruang dan Wilayah (RTRW) di Kabupaten Bandung yang dicantumkan pada Peraturan Daerah (Perda) Nomor 2 Tahun 2012. Selain itu menurut Bangun (2011), proses penanaman Buncis terbilang mudah dan produksi Buncis juga dapat dilakukan secara kontinu atau terus-menerus. Dianggap mudah diantaranya karena tanaman Baby Buncis tidak membutuhkan curah hujan yang
khusus, tidak memerlukan naungan, mempunyai daya tumbuh minimal 80-85 % serta tidak perlu disemaikan secara khusus hanya meletakkan benih pada lubang tanam yang sudah disiapkan.
Baby Buncis juga menjanjikan keuntungan yang besar karena selain
5 ekspor yang bersertifikasi khususnya untuk di ekspor ke Singapura yang membutuhkan lima ton Baby Buncis per hari (Yuri, 2010). Salah satunya adalah
Gapoktan di Warga Kampung Gandok, Desa Suntenjaya, Kecamatan Lembang Kabupaten Bandung Barat membuat sebuah Gapoktan yang dinamakan dengan Gapoktan Wargi Panggupay.
Gapoktan ini beraktivitas seperti Gapoktan pada umumnya dan kini telah membawahi sebanyak enam kelompok tani produktif yang berperan aktif dan terlibat langsung dalam proses penanaman. Gapoktan Wargi Panggupay memiliki keunikan dengan membuat branding bernama Baby French Farmer Group
dengan menjual dan menjadikan Baby Buncis sebagai fancy product sehingga
Gapoktan ini mampu bersaing dengan produsen-produsen Baby Buncis baik di
kancah domestik maupun internasional karena kegiatannya telah diketahui oleh Ketua Umum Asosiasi Eksportir-Importir Buah dan Sayuran Indonesia (ASEIBSSINDO), Ir. Hasan Johnny Widjaja.
Selain memperhatikan proses pra-tanam hingga proses penanaman, Baby French Farmer Group juga melakukan kegiatan pertanian Baby Buncis meliputi
proses penanganan pasca panen (GHP), budidaya (GAP) hingga perdagangan ekspor. Baby French Farmer Group mengacu pada kaidah GAP dan SOP pada
semua aspek budidayanya, juga menerapkan pola tanam terjadwal dalam rangka upaya program panen sepanjang tahun. Komoditas Buncis yang dimiliki Baby French Farmer Group sudah memiliki beberapa sertifikasi dan para petani di Baby French Farmer Group telah menerima berbagai program pelatihan,
pembinaan dan kemitraan.
Memang tidak dapat dipungkiri bahwa keberadaan AEC 2015 mampu menjadi tantangan bagi Baby French Farmer Group karena persaingan pemasaran
Buncis menjadi meluas tidak hanya dengan sesama produsen dalam negeri melainkan juga dengan pesaing internasional khususnya wilayah ASEAN. Walaupun demikian, tidak lantas membuat usaha Baby French Farmer Group
patah arang, hal ini sebaliknya dilihat sebagai suatu kesempatan emas untuk dapat bersaing di kancah internasional dengan merapkan strategi pengembangan usaha yang tepat, baik dengan cara memperluas pasar maupun dengan tetap terus meningkatkan kualitas serta produktivitas Baby Buncis. Momentum inilah yang
kemudian dijadikan sasaran bagi pelaku usaha Baby French Farmer Group untuk
dapat bersaing dan mengembangkan usahanya termasuk salah satunya melalui peningkatan omset penjualan sebagai wujud pencapaian visi, misi, dan tujuan usaha Baby French Farmer Group.
Upaya ini diawali dengan proses perumusan strategi yang kelak diharapkan dapat terimplementasi dengan tepat sasaran. Proses ini meliputi serangkaian analisis baik segi internal maupun eksternal untuk mengidentifikasi variabel kunci berupa kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dapat berpengaruh terhadap pengembangan usaha Baby French Farmer Group. Setelah variabelnya
telah terdata dengan baik, maka langkah selanjutnya adalah memaksimalkan kekuatan yang dimiliki, memerbaiki kelemahan serta memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada sehingga dapat terlihat strategi prioritas mana yang terpilih untuk diimplementasikan. Berdasarkan hal tersebut, maka rumusan masalah yang akan dibahas pada penelitian ini adalah:
6
2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan dalam usaha Baby French Farmer Group berdasarkan analisis faktor-faktor
internal dan eksternalnya?
3. Bagaimana urutan prioritas strategi pengembangan bisnis yang sebaiknya dilakukan oleh Baby French Farmer Group?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhi usaha Baby French Farmer Group.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan dalam pengembangan bisnis usaha Baby French Farmer Group.
3. Mengetahui urutan prioritas strategi pengembangan bisnis yang sebaiknya dilakukan oleh Baby French Farmer Group.
Manfaat Penelitian Manfaat yang didapat dari penelitian ini adalah:
1. Bagi peneliti, selain sebagai proses pembelajaran dalam kemampuan menulis dan menganalisis permasalahan juga sebagai sarana untuk menambah wawasan dan kompetensi di bidang pemasaran dan strategi agribisnis sehingga dapat menjadi bekal ketika kelak berkecimpung dalam dunia agribisnis.
2. Bagi pihak Baby French Farmer Group penelitian ini dapat menjadi bahan
masukan bagi kegiatan pemasaran produk Baby Buncis, sehingga
diharapkan dapat meningkatkan penjualan produk dan menambah keuntungan perusahaan.
3. Bagi masyarakat umum, penelitian ini akan memberikan gambaran mengenai produk Baby Buncis dan proses pemasarannya sehingga dapat
menjadi referensi ketika kelak membuka usaha yang sama. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini yaitu untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang tepat bagi usaha Baby French Farmer Group dalam
kondisi internal dan eksternal yang dihadapi usaha Baby French Farmer Group.
Produk yang diteliti strategi pengembangannya adalah produk tanaman hortikultura Baby Buncis, sedangkan produk hortikultura lainnya tidak diteliti.
Penelitian ini terbatas pada tahap pemberian alternatif pemecahan masalah, sedangkan aplikasinya diserahkan kepada pihak pengambil keputusan pada usaha
Baby French Farmer Group. Penelitian ini juga hanya menganalisis data
berdasarkan perspektif responden dari internal usaha Baby French Farmer Group
7
TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian terdahulu dapat menjadi acuan dalam melakukan penelitian selanjutnya sebagai pedoman sekaligus pembanding untuk melengkapi data dan informasi yang ada. Proses kajian yang dilakukan terhadap penelitian terdahulu juga dapat membuka pemahaman baru mengenai gambaran dan konsep penelitian. Semua penelitian yang dijadikan acuan dalam penelitian ini merupakan penelitian dengan kajian strategi pengembangan bisnis dengan komoditas yang berbeda-beda. Penelitian dengan topik strategi pengembangan bisnis telah banyak dilakukan sebelumnya, umumnya untuk menganalisis kondisi tataniaga yang dimiliki oleh
Baby French Farmer Group dan meninjau kondisi internal dan eksternal suatu
perusahaan atau bisnis, dari segi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berada di sekitar perusahaan atau bisnis tersebut. Kemudian mencoba merumuskan strategi yang paling sesuai dengan perusahaan atau bisnis tersebut. Mayoritas penelitian yang dibahas pada penelitian ini menggunakan alat analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats), karena analisis SWOT
dapat memberikan alternatif strategi yang bersifat teknis secara lebih spesifik dan sistematis.
Skripsi milik Fitri (2006) yang berjuduk Strategi Pengembangan Usaha
Sayuran Organik pada Kelompok Tani ‘Usahatani Bersama’ Kabupaten Tanah
Datar Sumatera Barat memeroleh hasil dengan jumlah kekuatan kunci
perusahaan sebanyak empat buah, kelemahan enam buah, peluang enam buah dan ancaman sebanyak empat buah. Strategi yang dilakukan adalah dengan strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build ) dengan prioritas strategi yaitu: (1)
Perbaikkan sistem manajemen untuk meningkatkan profesionalisme dan kemampuan manajerial serta meningkatkan kemampuan teknis dan pengetahuan organik untuk anggota dan pekerja melalui pelatihan, (2) Integrasi ke depan dengan mempersingkat jalur pemasaran lokal dengan mendirikan kios-kios organik, (3) Pengembangan produk dengan memberi kemasan, label produk, dan peningkatan mutu, (4) Mengadakan pameran sayuran organik bekerjasama dengan pemerintah daerah setempat, (5) Mengusahakan sertifikasi organik untuk memasukki pasar ekspor dan meningkatkan kepercayaan konsumen, (6) Integrasi ke belakang dengan mengusahakan pasokkan pupuk, bibit, hormon tumbuh dan pasokkan lainnya secara mandiri, dan (7) Menetapkan harga pasar yang paling tepat untuk produk.
Menurut Wiranthi (2014), dengan judul Analisis Strategi Bisnis Kumis Kucing Kering Pada PT Poros Nusantara Utama Jawa Barat menyampaikan
bahwa identifikasi terhadap faktor-faktor internal PT PNU Jabar menghasilkan faktor kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi pemasaran produk perusahaan. Sementara identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal PT PNU Jabar menghasilkan faktor peluang dan ancaman yang mempengaruhi pemasaran produk perusahaan. Dengan penggunaan matriks IE dapat dilihat posisi perusahaan adalah pada sel ke V, yaitu pada posisi hold and maintain
8
berdasarkan hasil analisis QSPM, maka prioritas alternatif strategi pemasaran PT PNU Jabar pun terbentuk secara sistematis.
Sementara menurut Putri (2014) dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia Di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat, menyatakan
bahwa analisis lingkungan internal menghasilkan 12 faktor kunci internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada usaha RTI dan analisis lingkungan eksternal menghasilkan 10 faktor kunci eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha RTI. Posisi perusahaan pada matriks IE berada pada kuadran II yaitu tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang paling tepat digunakan RTI adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi horizontal, dan integrasi ke depan). Alternatif strategi yang dihasikan pada matriks SWOT didapatkan dengan menerapkan strategi intensif dan integratif. Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI berdasarkan analisis matriks SWOT.
Hasil yang didapat Kamarullah (2014) dengan judul Strategi Bisnis Usaha Ikan Hias Air Tawar di Ilmi Fish Farm Tajur, Kota Bogor menyampaikan bahwa
identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan menghasilkan faktor kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi pemasaran produk perusahaan. Sementara identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan faktor peluang dan ancaman yang mempengaruhi pemasaran produk perusahaan. Dengan penggunaan matriks IE dapat dilihat posisi perusahaan adalah pada kuadran V dimana strategi yang baik untuk diterapkan adalah menjaga dan mempertahankan (hold and maintain) yang dilakukan dengan cara penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Dari hasil analisis SWOT, ada empat alternatif strategi yang dapat dijalankan. Dari hasil QSPM strategi terbaik untuk diterapkan adalah; intensifikasi pada kegiatan penampungan atau pemeliharaan/pendederan untuk meningkatkan kepadatan ikan hias.
Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan Gulo (2014) dalam Analisis Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Pelebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor terdapat sembilan kekuatan dan empat
kelemahan serta enam peluang dan enam ancaman yang dimiliki oleh Pusbahnas. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, Pusbahnas berada pada sel IV, yaitu posisi tumbuh dan berkembang (grow and build), yang artinya keadaan internal dari
9 meningkatkan Efisiensi Waktu dalam Perencanaan Program Kerja, 8) memperkuat hubungan dengan para pemasok yang pernah menjadi peternak binaan.
Tabel 4 Penelitian terdahulu
Nama Judul Alat Analisis Tahun Mes Ayu Aliza
Fitri Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik pada Kelompok Tani „Usahatani
Mukti Strategi Bisnis Usaha Ikan Hias Air Tawar di Ilmi Fish
Gulo Analisis Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Pelebahan Nasional Rara Tama Putri Strategi Pengembangan Bisnis
Rumah Tempe Indonesia Di
Wiranthi Analisis Strategi Bisnis Kumis Kucing Kering Pada PT Poros Nusantara Utama Jawa Barat
Penelitian ini ditujukan untuk mencari dan mengatasi permasalahan yang terjadi untuk menentukan strategi pada perusahaan onfarm untuk melakukan
pengembangan bisnis. Terdapat tiga kemungkinan upaya pengembangan bisnis
onfarm, yaitu: (1) Upaya perluasan lahan pertanian, (2) Upaya Intensifikasi
10
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Baby Buncis
Tanaman Buncis (Phaseolus vulgaris L.) berasal dari wilayah selatan
Meksiko dan wilayah panas Guatemala. Buncis merupakan sumber protein, vitamin dan mineral yang penting dan mengandung zat-zat lain yang berkhasiat untuk obat dalam berbagai macam penyakit. Gum dan pektin yang terkandung dapat menurunkan kadar gula darah, sedangkan lignin berkhasiat untuk mencegah kanker usus besar dan kanker payudara. Serat kasar dalam polong Buncis sangat berguna untuk melancarkan pencernaan sehingga dapat mengeluarkan zat-zat racun dari tubuh (Cahyono 2007).
Tabel 5 Kandungan nilai gizi dan kalori pada 100 gram kacang Buncis No Jenis Zat Gizi Jumlah Kandungan Gizi
1 Energi/Kalori 35 kal
2 Protein 2.4 g
3 Lemak 0.2 g
4 Karbohidrat 7.7 g
5 Kalsium 6.5 g
6 Fosfor 4.4 g
7 Serat 1.2 g
8 Besi 1.1 g
9 Vitamin A 630.0 Sl
10 Vitamin B1/Thiamine 0.08 mg 11 Vitamin B2/Riboflavin 0.1 mg 12 Vitamin B3/Niacin 0.7 mg
13 Vitamin C 19.0 mg
14 Air 89 g
Sumber: Emma S. Wirakusumah (1994) dalam Cahyono (2007)
Tanaman Buncis berbentuk semak atau perdu. Tinggi tanaman Buncis tipe tegak berkisar antara 30-50 cm sedangkan tipe merambat dapat mencapai 2 m. Perbedaan keduanya terdapat pada tipe pertumbuhan dan kebiasaan panennya. Kacang Buncis tumbuh merambat (pole beans) dan dipanen polong mudanya,
sedangkan kacang jogo/kacang merah merupakan kacang Buncis jenis tegak atau tidak merambat, yang umumnya dipanen polong tua atau bijinya saja, sehingga disebut bush bean.
Taksonomi tanaman Buncis dapat diklasifikasikan sebagai berikut: Kingdom : Plant Kingdom
Divisio : Spermatophyta Sub divisio : Angiosspermae Kelas : Dicotyledonae Sub kelas : Calyciflorae
11 Genus : Phaseolus
Spesies : Phaseolus vulgaris L.
Tanaman Buncis yang diproduksi oleh usaha Baby French Farmer Group
salah satunya saat ini adalah Baby Buncis Kenya. Baby Buncis Kenya merupakan
jenis tanaman polong-polongan berwarna putih mengkilap dan bijinya berwarna hitam yang berasal dari Kenya, Afrika. Baby Buncis Kenya tumbuh berupa
semak dan tidak merambat dengan tinggi tanaman antara 30-50 cm. Tanaman mulai berbunga pada umur 32-33 hari setelah tanam (HST) dan mulai dapat dipanen pada umur 47-48 HST. Polong muda berwarna hijau muda, bentuknya lurus, rasanya agak manis, panjang 16-17 cm, lebar 0,6-0,7 cm dan tekstur halus serta bobot per polong 8-10 gram. Jumlah polong per tanaman 50-60 buah dengan bobot 300-400 gram. Dari populasi 70.000-80.000 tanaman per hektar dan kebutuhan benih 25-30 kg/ha dapat dihasilkan polong 2,0-23,8 ton.
Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan)
Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) sebagai lembaga ekonomi petani terdiri dari beberapa kelompok tani yang memiliki berbagai karakteristik tertentu, sehingga komunikasi organisasi yang efektif sangat diperlukan. Terciptanya komunikasi organisasi yang baik, diharapkan iklim komunikasi Gapoktan akan lebih baik dan kepuasan komunikasi pengurus akan terpenuhi, sehingga Gapoktan lebih berdaya saing dan berkinerja tinggi. (Kosasih 2015).
Gapoktan menjadi lembaga pintu gerbang (gateway institution) yang
menjadi penghubung petani satu desa dengan lembaga-lembaga lain di luarnya. Gapoktan diharapkan berperan untuk fungsi-fungsi pemenuhan permodalan pertanian, pemenuhan sarana produksi, pemasaran produk pertanian, dan termasuk menyediakan berbagai informasi yang dibutuhkan petani (Menurut Syahyuti 2007 dalam Kosasih 2015). Berdasarkan penjelasan komunikasi organisasi di atas, komunikasi organisasi dalam pengembangan kinerja pengurus Gapoktan merupakan komunikasi yang dilakukan oleh pengurus baik di dalam maupun di luar Gapoktan dalam rangka pengembangan kinerja pengurus Gapoktan.
Kepemimpinan (Leadership)
Kepemimpinan merupakan sebuah kegiatan yang menghasilkan dan memancarkan pengaruh terhadap sekelompok orang untuk mengikuti, mentaati dan bersedia untuk mengubah pikiran, sikap dan kepercayaan dari segala yang dikehendakinya dalam upaya mencapai tujuan kelompok. Untuk mencapai tujuan kelompok diperlukan adanya kerjasama, kekompakkan dan kesadaran anggota kelompok akan tanggung jawab masing-masing serta adanya motivasi yang kuat untuk meningkatkan kegiatan anggota kelompok. Kepemimpinan juga menggambarkan sejauhmana pimpinan memberikan penekanan pada peranannya selaku pemrakarsa struktur tugas yang akan dilaksanakan oleh anggotanya dan adanya perhatian pada anggotanya. (Disarikan dari Ampera 2004).
Perdagangan Internasional
(ekspor-12
impor) antar bangsa, yaitu : (1) keinginan untuk memperluas komoditi ekspor, (2) memperbesar penerimaan devisa bagi kegiatan pembangunan, (3) adanya perbedaan penawaran dan permintaan antar negara, (4) ketidakmampuan suatu negara dalam menyediakan kebutuhan masyarakatnya dan (5) adanya perbedaan biaya relatif dalam menghasilkan komoditi tertentu. Perdagangan antar negara terjadi karena adanya perbedaan harga barang komoditi di berbagai negara. Perbedaan harga barang inilah yang menentukan keputusan negara untuk menjual barang ke negara lain ketika harga di negara tersebut lebih rendah, atau membeli ketika harga di negara tersebut lebih tinggi. Dengan demikian, salah satu atau kedua negara yang saling terlibat akan memperoleh manfaat dari perdagangan tersebut (gains from trade).
Harga yang terjadi di pasar internasional merupakan harga keseimbangan antara penawaran dan permintaan dunia. Perubahan dalam produksi dunia akan mempengaruhi penawaran dunia, sedangkan perubahan dalam konsumsi dunia akan mempengaruhi permintaan dunia. Kedua perubahan tersebut akan mempengaruhi harga dunia. Keterlibatan suatu negara dalam perdagangan internasional akan mempengaruhi kinerja negara tersebut terutama kinerja pada jangka panjang. Hal ini disebabkan oleh karena perdagangan internasional dapat membuka saluran komunikasi yang akan memfasilitasi penyebaran informasi teknis lainnya (Pratomo, 2007 dalam Izzany 2015). Selain itu, persaingan antar negara dalam perdagangan internasional akan mendorong negara untuk terus melakukan inovasi, baik ide maupun teknologi yang digunakan, dan melakukan spesialisasi produk yang akan memengaruhi pertumbuhan output suatu negara.
Strategi
Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mendefinisikan kata strategi sebagai berikut:
1 ilmu dan seni menggunakan semua sumber daya bangsa(-bangsa) untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang dan damai; 2 ilmu dan seni memimpin bala tentara untuk menghadapi musuh dalam perang, dalam kondisi yang menguntungkan; 3 rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus; 4 tempat yangg baik menurut siasat perang.
Menurut Magretta (2014), strategi menjelaskan bagaimana sebuah organisasi, yang dihadapkan dengan persaingan, akan mencapai kinerja unggul. Definisi ini nampak sederhana karena kata-kata tersebut terdengan akrab di telinga sampai-sampai kita jarang berhenti untuk memikirkan tentang artinya. Akan tetapi, jika dilihat kembali istilah diatas sangatlah sarat makna.
Menurut Pearce dan Robinson3 (1997) strategi adalah „rencana main‟ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa. Apabila disimpulkan, begitu pentingnya perumusan strategi agar dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahannya secara terperinci dan terstruktur dengan baik. Hasil keluaran dari proses tersebut adalah rencana atau keputusan strategi.
3 Definisi Strategi Menurut Para Ahli. [Internet].Terhubung berkala. (Diakses pada Januari
13 Visi, Misi dan Tujuan
Visi merupakan sebuah perencanaan yang disusun, diatur sedemikian rupa mengenai bagaiman suatu usaha sebaiknya dilakukan. Menurut Wheelen dan Hunger (2012), visi merupakan suatu keinginan perusahaan terhadap keadaan di masa datang yang diinginkan/dicita-citakan oleh seluruh personel perusahaan dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Misi perusahaan adalah refleksi dari visi perusahaan itu sendiri atau untuk apa perusahaan itu berdiri. Menurut Drucker dalam Kamarullah (2014), pertanyaan “Apakah bisnis kita?” sama dengan pernyataan „alasan tentang eksistensi‟ suatu perusahaan itu didirikan. Tujuan merupakan suatu proses yang memungkinkan untuk dicapai dalam suatu usaha, dapat dikatakan sebagai keadaan yang diinginkan oleh perusahaan dan proses pewujudannya dilakukan sebagai pernyataan tentang keinginan yang diharapka di masa mendatang.
Penilaian Internal
Sebuah perusahaan perlu memahami ciri yang dimiliki dan digunakan sebagai pembeda dengan perusahaan lainnya. Melalui penilaian internal, suatu perusahaan mampu melihat kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Apabila dapat memahai kekuatan dan kekurangan yang ada, diharapkan mampu mengorganisasikan dengan baik untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup kekuatan (strength) serta kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh perusahaan. David
(2011) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam lingkungan internal, yaitu:
1. Aspek Manajemen
Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Terdapat lima aktivitas pokok dalam fungsi manajemen, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2. Aspek Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu kegiatan suatu perusahaan dalam memenuhi keinginan konsumen. Terdapat empat bauran pemasaran yang dapat membantu menilai berjalannya suatu perusahaan dari segi internal. Bauran pemasarannya terdiri atas produk (Product), tempat (Place), harga
(Price) dan promosi (Promotion).
3. Aspek Keuangan
Dalam menentukan kekuatan dan kelemahan dari aspek keuangan suatu perusahaan, dapat dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan. Terdapat tiga keputusan dalam fungsi keuangan, yakni keputusan investasi, keputusan dividen, dan keputusan pembiayaan.
4. Aspek Produksi/Operasional
Kegiatan produksi perusahaan merupakan segala aktivitas yang berhubungan dalam mengubah input menjadi output. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output. 5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
14
6. Aspek Informasi
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan manajerial dan penyampaian informasi dengan cepat dan efektif. Sistem informasi berkaitan dalam mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab berbagai pertanyaan mengenai strategi dan operasi.
Penilaian Eksternal
Banyaknya faktor eksternal yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan akan menentukan sebesar apa peluang serta ancaman yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Menurut David (2011), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan hukum, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif.
1. Aspek Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi secara langsung atau tidak langsung terhadap kinerja perusahaan antara lain adalah tingkat inflasi, suku bunga, surplus atau defisit neraca pembayaran, fluktuasi kurs mata uang, tingkat tabungan nasional, dan produk domestik bruto.
2. Aspek Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial budaya yang secara tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan antara lain adalah faktor sikap, keyakinan, nilai, budaya, suku, ras, gaya hidup, kebiasaan masyarakat sekitar dan sebagainya yang berinteraksi dengan perusahaan.
3. Aspek Politik, Pemerintah dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh karenanya faktor-faktor tersebut dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik organisasi kecil maupun besar.
4. Aspek Teknologi
Faktor teknologi mencakup penemuan-penemuan baru berupa benda (alat, mesin, dan sebagainya), serta cara pelaksanaan dan metode-metode baru dalam pengerjaan suatu pekerjaan.
5. Aspek Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing sangatlah penting dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis. Untuk mengidentifikasi pesaing utama tidaklah mudah karena banyaknya jenis industri yang berbeda-beda.
Faktor-faktor eksternal tersebut harus: (1) Penting bagi pencapaian tujuan jangka panjang dan sasaran tahunan, (2) Dapat diukur dan (3) hierarkis dalam arti beberapa faktor akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang lain akan terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. (Fitri 2006) Matriks IFE dan EFE
Tahap identifikasi yang dilakukan dengan cara memilih faktor strategis bagi perusahaan dalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE
15 yang dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya, dan apakah perusahaan mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yang ada. (disarikan dari Wiranthi 2011)
Matriks IE
Matriks IE (Internal-External) merupakan langkah untuk menentukan posisi strategi bisnis unit ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel (kuadran). Input dari matriks IE adalah output dari matriks IFE dan EFE. Output dari matriks IE adalah alternatif strategi berdasarkan posisi strategi perusahaan stelah dipetakan ke dalam matriks, di mana terdapat 3 area dengan alternatif strategi yang berbeda. Kuadran I, II dan IV akan menghasilkan alternatif strategi tumbuh dan berkembang kuadran III, V dan VII akan menghasilkan strategi pertahankan dan pelihara, terakhir kuadran VI, VIII dan IX akan menghasilkan strategi panen dan divestasi (David 2009).
Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunites-Threats) merupakan
matriks yang membantu para manajer dalam mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang) strategi ST (kekuatan-ancaman) dan stratei WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk mendapatkan keuntungan atau kekuatan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan menangkap peluang eksternal yang ada. Strategi ST dilakukan untuk menghindari atau meminimalisir dampak dari ancaman eksternal dengan kekuatan yang dimiliki. Strategi WT merupakan strategi protektif atau defensif untuk melindungi kelemahan yang ada dari ancaman yang mungkin akan merugikan. (Kotler dan Keller 2009)
Matriks QSP
Menurut Gulo (2014), setelah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT, langkah selanjutnya adalah melakukan tahap keputusan. Pada tahap ini digunakan Matriks QSP yang merupakan alat analisis yang direkomendasikan bagi para pengambil keputusan untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif. Hasil dari analisis QSPM adalah strategi terbaik yang sebaiknya digunakan dari beberapa alternatif strategi yang diperoleh pada tahap dua untuk menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yang akan diterapkan pada perusahaan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian ini ditujukan untuk menganalisis perumusan strategi pengembangan yang tepat untuk usaha Baby French Farmer Group di Kabupaten
Bandung Barat. Pasar yang dimiliki oleh usaha Baby French Farmer Group
membuat perusahaan ini berada pada kondisi dewasa (mature) dengan kriteria
yang ada yaitu kondisi permintaan pasar yang stabil dan terjadinya fluktuasi pada penjualan Baby Buncis, sehingga perlu dilakukan strategi pengembangan bisnis
agar tidak mengalami kondisi penurunan (decline) di masa mendatang.
Proses perumusan strategi diawali dengan mengidentifikasi visi, misi dan tujuan yang dimiliki usaha Baby French Farmer Group. Setelah itu dilakukan
16
Baby French Farmer Group. Faktor internal yang akan dianalisis berupa kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dan faktor eksternal yang akan dianalisis berupa peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, pengembangan dan informasi .Analisis lingkungan eksternal meliputi ekonomi, sosial budaya demografi & lingkungan, teknologi, dan kompetitif. Langkah yang dilakukan selanjutnya setelah mendapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal yaitu dengan memasukan faktor-faktor kunci internal dan eksternal yang didapatkan ke dalam matriks SWOT.
Pada matriks SWOT, dirumuskan alternatif strategi apa saja yang didapatkan untuk usaha Baby French Farmer Group. Strategi didapatkan dengan
mengombinasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh usaha Baby French Farmer Group. Setelah didapat alternatif-alternatif strategi,
langkah terakhir adalah mencari strategi mana yang menjadi prioritas bagi pengambil keputusan pada usaha Baby French Farmer Group dengan menentukan
prioritas menggunakan Matriks QSP. Hasil dari penelitian akan diserahkan kepada usaha Baby French Farmer Group, dan keputusan pengimplementasian strategi
menjadi keputusan perusahaan Baby French Farmer Group. Penjelasan proses
17
Gambar 2 Kerangka pemikiran teoritis Visi Misi Baby French Farner Group
Permasalahan:
Jumlah produk reject yang banyak, ketidakstabilan aspek keuangan,
dan keterbatasan pemenuhan teknologi pertanian.
Analisis Lingkungan Internal: 1. Aspek manajemen
2. Aspek pemasaran 3. Aspek keuangan
4. Aspek produksi/operasional 5. Aspek penelitian dan
pengembangan 6. Aspek informasi
Analisis Lingkungan Eksternal: 1. Aspek ekonomi
2. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan 3. Aspek politik, pemerintah
dan hukum 4. Aspek pemasok 5. Aspek pembeli 6. Aspek pesaing
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks SWOT
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks QSP
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada usaha Baby French Farmer Group di
Kecamatan Lembang Kabupaten Bandung Barat, tepatnya usaha milik Gapoktan Wargi Panggupay di Kampung Gandok RT 01 RW 15 Desa Suntenjaya. Pemilihan tempat penelitian tersebut dilakukan dengan sengaja (purposive)
berdasarkan pertimbangan potensi wilayah Kabupaten Bandung Barat di bidang pertanian, kemudahan mencari data dan atas hasil rekomendasi dari Ketua Umum ASEIBSSINDO, Ir. Hasan Johnny Widjaja. Waktu penelitian dimulai pada bulan Februari sampai dengan bulan Mei 2015.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari pengamatan langsung di lapangan, dengan menggunakan metode wawancara mendalam (indepth interview) dan pengisian
kuesioner dengan pengambil keputusan pada inernal perusahaan yaitu:
1. Ketua Gapoktan Wargi Panggupay sekaligus pimpinan pada usaha Baby French Farmer Group untuk mengidentifikasi, menganalisis dan
menentukan gambaran umum perusahaan dan faktor-faktor kunci internal dan ekternal pada usahatani yang dijalankan.
2. Administrator sekaligus sekertaris Gapoktan pada usaha Baby French Farmer Group untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor
internal dan ekternal pada usahatani yang dijalankan
3. Petani Baby French Farmer Group yang memiliki peran penting dalam
membuat keputusan. Wawancara kepada petani dilakukan untuk melihat tingkat pengetahuan petani mengenai keadaan di lapangan, terdiri dari dua orang petani.
Penentuan responden ditentukan dengan menggunakan metode judgemental sampling, tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang
dipilih merupakan ahli (expert) di bidang pertanian. Pertimbangan yang dilakukan
dalam pemilihan responden juga berdasarkan pada rekomendasi dari Ketua Gapoktan Wargi Panggupay.
Data sekunder didapat dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literatur yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis, serta pihak-pihak yang memiliki kompetensi di bidang hortikultura. Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi baik dari internet maupun instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistika (BPS), Dinas Pertanian dan Dinas Kesehatan.
Metode Pengumpulan Data
19 pustaka sebagai acuan penulisan terkait permasalahan yang dibahas di dalam penelitian oleh penulis. Observasi, wawancara dan pengumpulan data dilakukan oleh peneliti sendiri. Penentuan responden dalam penelitian ini menggunakan metode judgment sampling. Menurut Nazir (2005), Judgment sampling adalah
proses pemilihan sampel dari populasi didasarkan atas pertimbangan pribadi. Responden yang dipilih adalah orang tepat untuk dijadikan responden dalam penelitian karena bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan di usaha Baby French Farmer Group.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis yang terdiri atas analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk mengetahui dan menjelaskan secara menyeluruh mengenai visi, misi, dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi lingkungan perusahaan dalam menetapkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama yang dihadapi oleh usaha
Baby French Farmer Group. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan untuk
memperoleh strategi dan prioritas alternatif strategi pada matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
Menurut David (2011), proses penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahap formulasi, yaitu tahap pemasukkan data, tahap pencocokkan data dan tahap pengambilan keputusan. Mengacu pada kerangka analisis perumusan strategi menurut David (2011), dengan penjelasan pada Gambar 3.
Tahap 1: Tahap Input Data
Analisis Lingkungan Internal (IFE) Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) Tahap 2: Tahap Pencocokkan Data
Matriks IE Matriks SWOT
Tahap 3: Tahap Pengambilan Keputusan Matriks QSP
Gambar 3 Tahap pengambilan keputusan
Sumber: David (2011)
Tahap Input Data
Data kuantitatif dan kualitatif akan dikelompokkan ke dalam lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang kemudian akan dipergunakan untuk menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE),
sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang kemudian akan dipergunakan untuk menyusun matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).
Menurut David (2011), matriks IFE dan EFE dapat dibuat dengan tahapan sebagai berikut:
20
eksternal audit. Sertakan total masing-masing 10 sampai 20 faktor internal dan faktor eksternal, termasuk peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan, yang mempengaruhi perusahaan. Sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan nomor komparatif bila memungkinkan. Hasil identifikasi faktor internal kemudian akan dijabarkan ke dalam matriks IFE dan hasil identifikasi faktor eksternal akan dijabarkan ke dalam matriks EFE. Matriks EFE dan IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2. Tentukan bobot variabel dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison (Feinberg, Kinnear and Taylor,
2013). Bobot setiap variabel diperoleh dengan menjumlah nilai masing-masing variabel dari semua responden kemudian mencari nilai rataannya dan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
��= ��
Pemberian bobot setiap faktor dilakukan dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Pemberian bobot ini didasarkan pada pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu daerah tertentu. Jumlah dari keseluruhan bobot harus sama dengan 1,0 tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan akan diberikan bobot yang paling tinggi.
3. Penentuan peringkat (rating) dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil
analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan sebagai penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Faktor kekuatan perusahaan mendapatkan peringkat 3 atau 4 sedangkan faktor kelemahan mendapatkan peringkat 1 atau 2.
4. Nilai dari pembobotan kemudian akan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2.5. Jika total skor pembobotan IFE 3.0-4.0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2.0-2.99 berarti perusahaan kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang, dan 1.0-1.99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Skala nilai peringkat untuk matriks IFE adalah:
21 3 = kekuatan kecil/ minor
4 = kekuatan utama/ mayor
Tabel 6 Analisis matriks faktor strategis internal (IFE)
Faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Kekuatan
-Kelemahan
-Total 1
Sumber: David (2011)
Jika total skor pembobotan EFE 3.0-4.0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2.0-2.99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada,dan 1.0-1.99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Skala nilai peringkat untuk matriks EFE adalah:
1 = respon (di bawah rata-rata) jelek 2 = respon rata-rata
3 = respon di atas rata-rata 4 = respon superior
Tabel 7 Analisis matriks faktor strategis eksternal (EFE)
Faktor Strategis Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat
Peluang
- - -
Ancaman -
- -
Total 1
Sumber: David (2011)
Tahap Pencocokkan Data
Hasil skor yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE akan dilanjutkan ke dalam tahapan pencocokan dengan melakukan proses analisis dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT (Strengths-Threats-Opportunities -Weaknesses). Analisis Matriks IE digunakan untuk menunjukan posisi perusahaan
22
tertimbang dari IFE dan koordinat sumbu y yang merepresentasikan range total
nilai tertimbang dari EFE. Matriks IE (Internal- Eksternal) menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE).
Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dikembangkan saat ini untuk menggambarkan harapan- harapan di masa mendatang. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y (David 2011).
Bobot Skor IFE
Divest (VIII) Harvest and Divest (IX) Gambar 4 Matriks IE
Sumber: David (2011)
Analisis Matriks SWOT dilakukan dengan tujuan untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi SO (Strengths- Opportunities),
WO (Weaknesses -Opportunities), ST (Strengths-Threats), dan WT (Weaknesses -Threats). Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) merupakan
alat analisis yang dipakai dalam tahap pencocokan untuk menyusun strategi alternatif bagi perusahaan dengan melihat faktor-faktor strategis berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT memiliki empat tipe strategi yaitu:
1. Strategi SO (Strength Opportunities), yaitu strategi yang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO (Weakness Opportunities)yaitu strategi yang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal 3. Strategi ST (Strength Threats) yaitu strategi yang menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness Threats) yaitu strategi defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Berikut ini adalah tahapan-tahapan dalam menyusun matriks SWOT: a. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
23 d. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan.
e. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam startegi SO.
f. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam startegi WO.
g. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST.
h. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT.
Faktor Internal
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Faktor Daftar Kekuatan
(5-10 buah) Daftar Kelemahan (5-10 buah) Eksternal
Peluang (O) Strategi (SO) Strategi (WO) Daftar Peluang
(5-10 buah) Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang Ancaman (T) Strategi (ST) Strategi (WT) Daftar Ancaman
(5-10 buah) Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 5 Matriks SWOT
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Tahap Pengambilan Keputusan
Setelah tahap pencocokan dengan menggunakan Matriks SWOT, langkah selanjutnya adalah melakukan tahap keputusan. Pada tahap ini digunakan matriks QSP atau yang biasa disebut dengan QSPM sebagai alat analisis untuk melakukan evaluasi dan memilih strategi terbaik yang akan digunakan dari beberapa alternatif strategi. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang
direkomendasikan para ahli strategi dalam melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif. Tujuan QSPM adalah menerapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi-strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Berikut adalah langkah-langkah pengembangan suatu QSPM:
1. Mendaftarkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. Minimal sepuluh internal success factor dan sepuluh eksternal success factor dimasukkan dalam QSPM.
24
3. Memeriksa tahap pencocokan strategi yang dipakai dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk dipertimbangkan.
4. Menetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing faktor ekstrenal dan internal. Tentukan bagaimana peran dari setiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan alternatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai AS adalah: 1 = tidak menarik;2 = sedikit menarik;3 = cukup menarik;4 = sangat menarik.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS). TAS didapatkan dari
perkalian bobot dengan attractiveness score pada masing-masing baris. TAS
menunjukkan kemenarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi. 6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua pada
masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi ituyang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Alasan pemilihan QSPM adalah dengan pertimbangan bahwa QSPM mengaharuskan perencaan strategi untuk memadukan faktor-faktor kunci internal dan eksternal yang terkait dalam proses pengambilan keputusan, sehingga memperkecil kemungkinan faktor-faktor kunci terlewatkan, QSPM juga dapat disesuaikan untuk diimplemtasikan pada organisasi kecil dan besar. Namun, menurut David (2011) tidak setiap strategi yang didapatkan pada tahap pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM, karena strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM. Penjelasannya dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Matriks QSP
Faktor Kunci Bobot Strategi I Strategi II Alternatif Strategi Strategi III Strategi IV
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan ...
Kelemahan ...
Peluang ... Ancaman
...
Total
25
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan
Ulus Pirmawan adalah seorang tokoh pemuda tani yang berdomisili di Kampung Gandok, Desa Suntenjaya, Cibodas, Lembang, Kabupaten Bandung Barat yang dengan kepekaan naluri petani yang didapat secara otodidak dan turun termurun dari orang tuanya sejak usia 12 tahun setelah lulus Sekolah Dasar (SD) mulai ikut bertani dengan orang tuanya. Karena letak tempat tinggalnya sangat ideal untuk lahan pertanian sehingga banyak bandar sayuran mengambil komoditas sayuran di daerah tersebut.
Setelah beranjak dewasa, Ulus Pirmawan banyak belajar mengenai pertanian baik yang diadakan oleh Dinas Pertanian maupun lembaga atau perusahaan yang kompeten dengan dunia pertanian dan sempat juga menjadi bandar/supplier sampai ahirnya pada tahun 2005 mendirikan Kelompok Tani Baby French. Dengan komoditas unggulan Baby Buncis, kelompok Baby French
dapat berkembang dan maju hingga ahirnya terjadi konflik intern pada kurun waktu tahun 2009-2010 kemudian keluar dari kelompok dan mendirikan lagi kelompok baru yang bernama Kelompok Tani Baby French Farmer Group, Farmer Group masih menjadikan Baby Buncis sebagai komoditas unggulannya,
setiap hari pengiriman Baby Buncis lebih dari 300kg untuk di ekspor.
Seiring berjalan waktu, bisnis ini berkembang dan Ulus Pirmawan kemudian mendirikan Gabungan Kelompok Usahatani (Gapoktan) dengan nama Wargi Panggupay. Wargi panggupay membawahi enam Kelompok Usahatani (Poktan) yang produktif. Dari semua kelompok sama-sama berperan aktif dan terlibat langsung dalam program tanam. Wargi Panggupay telah bekerja sama dan menjalin Kemitraan dengan Eksportir PT Alamanda Sejati Utama, Fortuna Agro Mandiri (Farm/Multi Fresh) dan pemasok Supermarket.
Gapoktan Wargi Panggupay berdiri pada hari Rabu tanggal 5 Februari 2009 dan bergerak dalam bidang Agribisnis dan dalam pelaksanaan usahanya di usahakan secara kolektif (berkelompok). Gapoktan Wargi Panggupay terus meningkatkan kemampuan dari sisi manajemen maupun pengembangan uasaha tani dari mulai teknik budidaya konvensional menjadi modern yang dipadukan dengan penerapan teknologi, penanganan hasil panen dan pasca panen.
Dengan modal pengalaman dan pengetahuan serta niat yang kuat guna menghasilkan yang terbaik, Gapoktan Wargi Panggupay kian memantapkan langkah demi langkah untuk mencapai usaha yang menguntungkan berkelanjutan dan berkesinambungan demi meningkatkan kesejahteraan agar masyarakat tani bisa sejajar dengan profesi lain dan harapannya tidak dipandang sebelah mata profesi sebagai petani.
Letak dan Lokasi
Usaha Baby French Farmer Group berdomisili di Kampung Gandok RT 01
