Lampiran 1.1 Daftar Pertanyaan Terhadap Pemilik Viga Al Cafe
W A W A N C A R A TERHADAP INFORMAN KUNCI
(PEMILIK VIGA AL CAFE)
PETUNUJUK PENGISIAN :
a. Kepada Bapak/Ibu/Saudara mohon untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenarnya.
b. Pengisian wawancara ini tidak berpengaruh kepada saudara di masa yang akan datang, karena semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah di lingkungan terbatas.
c. Cara pengisian: Bapak/Ibu/Saudara dipersilahkan untuk memberikan keterangan jawaban yang dianggap tepat atau paling sesuai menurut pendapat saudara dengan menuliskannya pada lembar jawaban yang telah disediakan.
KARAKTERISTIK RESPONDEN :
Nama :
Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan*
Umur :
Pekerjaan/Jabatan :
Join Date :
(* dicoret salah satu yang tidak)
DAFTAR WAWANCARA
1. Apa saja Visi dan Misi Viga Al Cafe?
2. Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan Viga Al Cafe ? Sementara ini masih sesuai dan akan berubah sesuai kebutuhan.
3. Jika dipandang dari sudut latar belakang pendidikan, skill dan pengalaman, apakah karyawan atau pegawai yang ada di Viga Al Cafe memiliki kemampuan yang memadai dalam menyelesaikan
pekerjaannya?
Viga Al Cafe?
5. Usaha apa saja yang bersaing dengan Viga Al Cafe, apakah jumlah pesaing banyak?
6. Seberapa keras tingkat persaingan yang ada di usaha kuliner di
amaliun foodcourt ataupun diluar amaliun foodcourt? 7. Usaha mana saja yang merupakan pemasok Viga Al Cafe?
8. Kesulitan atau kemudahan apa saja yang diperoleh Viga Al Cafe terkait hubungan dengan pemasok?
9. Bagaimana pendapat anda mengenai kekuatan tawar-menawar Viga
Al Cafe dengan pihak pemasok dan konsumen?
10.Apakah kemungkinan munculnya pesaing baru tinggi?
11.Strategi yang seperti apa yang diterapkan oleh perusahaan saat ini untuk menghadapi persaingan?
12.Bagaimana posisi Viga Al Cafe di antara para pesaing yang ada?
Apakah telah berada pada posisi yang baik?
13.Selama ini, apakah saluran distribusi makanan yang dijual di Viga
Al Cafe telah memuaskan?
14.Bagaimana tentang riset pemasaran? Apakah Viga Al Cafe telah meluangkan waktu untuk melakukan riset pemasaran yang dapat
dijadikan landasan penentuan strategi mengadapi persaingan? 15.Jika ditilik dari segi harga, apakah makanan yang dijual Viga Al
Cafe saat ini telah memiliki harga yang bersaing?
16.Kegiatan promosi apa saja yang telah dilaksanakan perusahaan? Apakah telah berjalan efektif?
17.Adakah layanan substitusi yang bisa digunakan untuk menggantikan makanan yang dijual oleh Viga Al Cafe (secara umum)?
Lampiran 1.2 Daftar Pertanyaan Terhadap Informan Utama Penelitian
W A W A N C A R A TERHADAP INFORMAN UTAMA
(PEGAWAI ATAU KARYAWAN VIGA AL CAFE)
PETUNUJUK PENGISIAN :
d. Kepada Bapak/Ibu/Saudara mohon untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenarnya.
e. Pengisian wawancara ini tidak berpengaruh kepada saudara di masa yang akan datang, karena semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah di lingkungan terbatas.
f. Cara pengisian: Bapak/Ibu/Saudara dipersilahkan untuk memberikan keterangan jawaban yang dianggap tepat atau paling sesuai menurut pendapat saudara dengan menuliskannya pada lembar jawaban yang telah disediakan.
KARAKTERISTIK RESPONDEN :
Nama :
Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan*
Umur :
Pekerjaan/Jabatan :
Join Date :
(* dicoret salah satu yang tidak)
DAFTAR WAWANCARA
1. Bagaimana pendapat Anda mengenai Prospek Viga Al Cafe di masa
depan?
3. Menurut anda apakah yang menjadi alasan Viga Al Cafe menerapkan strategi pemasaran untuk mengahadapi persaingan yang ditetapkan saat
ini?
4. Bagaimana Proses Strategi Pemasaran dan bersaing yang dilaksanakan
oleh Viga Al Cafe?
5. Bagaimana pula penguasaan strategi Viga Al Cafe yang telah anda kuasai dan pahami?
6. Bagaimana pendapat anda mengenai tingkat kinerja dari usaha Viga Al Cafe?
7. Menurut anda apakah makanan yang dijual di Viga Al Cafe sudah sesuai dengan keinginan dan telah mampu memenuhi kebutuhan konsumen? 8. Hal apa sajakah yang dilakukan oleh Viga Al Cafe dan seluruh pegawai di
Viga Al Cafe untuk terus menjaga loyalitas pelanggan dan mencari pelanggan baru?
9. Menurut anda perlukah dilaksanakan inovasi produk makanan dan strategi yang secara berkelanjutan dilaksanakan? Sebutkan alasanya jika perlu? Dan khusus untuk strategi pemasaran dan bersaing yang bagaimana
Lampiran 1.3 Daftar Pertanyaan Terhadap Informan Tambahan
Penelitian
W A W A N C A R A TERHADAP INFORMAN TAMBAHAN
(KONSUMEN)
PETUNUJUK PENGISIAN :
g. Kepada Bapak/Ibu/Saudara mohon untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenarnya.
h. Pengisian wawancara ini tidak berpengaruh kepada saudara di masa yang akan datang, karena semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah di lingkungan terbatas.
i. Cara pengisian: Bapak/Ibu/Saudara dipersilahkan untuk memberikan keterangan jawaban yang dianggap tepat atau paling sesuai menurut pendapat saudara dengan menuliskannya pada lembar jawaban yang telah disediakan.
KARAKTERISTIK RESPONDEN :
Nama :
Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan*
Umur :
Pekerjaan :
Frekuensi Berkunjung : (* dicoret salah satu yang tidak)
DAFTAR WAWANCARA
2. Bagaimana pelayanan yang diberikan oleh setiap pegawai yang melayani permintaan anda di Viga Al Cafe?
3. Bagaimana penentuan harga makanan yang dijual di Viga Al Cafe jika dibandingkan dengan usaha kuliner lainnya?
4. Bagaimana rasa makanan yang dijual di Viga Al Cafe?
5. Bagaimana proses transaksi pembayaran makanan yang anda beli di Viga Al Cafe?
6. Bagaimana kualitas makanan yang dijual di Viga Al Cafe?
7. Bagaimana kemampuan komunikasi yang dimiliki oleh pegawai di Viga
Al Cafe?
8. Menurut anda apakah lokasi Viga Al Cafe sudah cukup strategis? Jika “ya” dan “tidak” sebutkan alasannya?
DAFTAR PUSTAKA Sumber Buku :
Indriantoro, Nur., Bambang Supomo, 2009. Metodologi Penelitian Bisnis untuk
Akuntansi dan Manajemen, Edisi Pertama. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.
Kasmir. 2010. Dasar-dasar Perbankan. Jakarta: Rajawali Pers Kotler & Keller. 2010.Manajemen Pemasaran. Jakarta : Erlangga
. 2013. “Analisis Laporan Keuangan”. Edisi 1. Cetakan ke-6. Jakarta: Rajawali Pers.
Rangkuti, Freddy. 2011. SWOT Balanced Scorecard. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama
Siswanto.2010. Pengantar manajemen. Bandung : Refika Aditama. Solihin, Ismail. 2012.Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga
Suharno & Sutarso.2010. Marketing In Practice. Yogyakarta : Graha Ilmu
Supranto, Johannes. .2006. Riset Operasi, Untuk Pengambilan Keputusan. Jakarta: Universitas Indonesia
Sunyoto.2012. Dasar-dasar manajemen pemasaran, Cetakan Pertama,
Yogyakarta : Caps.
Suryana, Yuyus, & Bayu Kartib. 2010. Kewirausahaan:Pendekatan Karakteristik
Wirausahawan Sukses. Edisi I. Jakarta. Prenada Media Group.
Tjiptono,2011, Strategi Bisnis Pemasaran. Yogyakarta: Andi.
Wirartha, I.M. 2006. Metode Penelitian Sosial Ekonomi. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wiwoho.2008.”Pengetahuan Tata Hidang”. Jakarta : Esensi
Sumber Jurnal dan Skirpsi :
Marita, Cindy Mediana .2013.“ Analisis Daya Saing : Pendekatan Model Nine Factors Pada Industri Kakao Indonesia”.Jurnal Manajemen & Bisnis
Putri, Rebecca Christina Febryanti .2014. Analisis Daya Saing Industri Pariwisata Di Kabupaten Jepara Untuk Meningkatkan Ekonomi Daerah..
, Universitas Indonesia
Jurnal Manajemen& Bisnis
Winardi, Irpan . 2015. “Analisis Daya Saing Usaha Ekonomi Kreatif di Kota Medan”.
. Fakultas Ekonomi, Universitas Dipenogoro Semarang
Skripsi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Sumber Internet :
. Universitas Sumatera Utara Medan
Sumber Instruksi Presiden :
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Bentuk Penelitian
Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif dengan analisa kualitatif. Penelitian deskriptif ialah penelitian
yang menggambarkan dan meringkaskan berbagai kondisi, situasi, atau berbagai variabel, sedangkan penelitian kualitatif adalah penelitian yang bersifat deskriptif
karena analisis data yang dilakukan tidak untuk menerima atau menolak hipotesis, melainkan dengan meneliti lebih dalam tentang gejala yang dialami (Wirartha, 2012, 154). Dan data yang diperoleh bukanlah berbentuk angka - angka atau
nominal melainkan berupa kata kata yang disusun dalam sebuah laporan.
3.2 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Lokasi yang menjadi tempat penelitian ini adalah Viga Al café Medan. Waktu penelitian dilaksanakan pada September – November 2016
3.3. Informan Penelitian
Informan adalah interview (yang ditanya atau sumber data informasi) yang dapat memberikan data atau keterangan atas keadaan orang diri orang lain,di
situasi-situasi lingkungannya (Situmorang. 2011:209). Adapun informan dalam penelitian ini antara lain:
2. Informan Utama adalah orang yang terlibat langsung dalam interaksi sosial yang diteliti. Dalam penelitian Informan adalah Manager atau Supervisor dan karyawan Viga Al Cafe.
3. Informan Tambahan adalah orang yang dapat memberikan informasi walaupun tidak langsung terlibat dan juga melaksanakan interaksi dengan yang diteliti. Yaitu Pekerja Viga Al Café dan konsumen.
3.4 Definisi Konsep
Definisi konsep diperlukan peneliti dalam melakukan penelitian yakni
dengan menggunakan istilah khusus untuk menggambarkan sebuah fenomena yang hendak diteliti secara tepat. Defenisi konsep dalam penelitian ini adalah :
1. Daya Saing adalah sebagai kemampuan suatu usaha untuk meningkatkan
pangsa pasar dimana usaha tersebut memiliki keunggulan komparatif dean dapat menghasilkan produk tertentu dengan biaya kesempatan
(opportunity cost) lebih rndah dibandingkan dengan usaha lainnya. Peningkatan daya saing suatu usaha tercermin dari pertumbuhan yang berkelanjutan dan produktivitas usaha yang berasal dari strategi bisnis
yang baik. (Hawkins dalam Marita, 2004)
2. Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada
level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan didalam suatu industri atau segmen pasar tertentu (Solihin 2012:196)
3.5 Jenis Data Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan dua macam data yaitu:
Al cafe. Pemilik Viga Al cafe dipilih karena dianggap mengetahui informasi mendalam mengenai kondisi internal dan eksternal produk dari Viga Al cafe itu secara mendalam dan metode observasi yang dapat
dilakukan dengan cara melakukan pengamatan langsung pada objek yang diteliti sesuai dengan fokus penelitiannya.
2. Data sekunder. Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang
diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara diperoleh dan dicatat oleh pihak lain. Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan
atau laporan historis yang tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan (Indriantoro, 2009: 147). Perolehan data sekunder juga didapatkan dari media internet dan artikel
surat kabar, jurnal dan majalah.
3.6 Teknik Analisis Data
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan Perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut dalam model-model perumusan strategi. Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis SWOT. Analisis SWOT adalah diidentifikasi berbagai faktor eksternal dan internal secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Menurut Solihin (2012:164) proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui tahapan sebagai berikut:
1. Tahap Pengumpulan Data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian data. Pada tahap ini data dapat
sumber daya manusia, aspek pemasaran, produksi/operasional dan aspek keuangan. Sementara data eksternal perusahaan adalah lingkungan industri yaitu mencakup persaingan dan kebijakan pemerintahan, pemasok, pasar, dan kelompok
berkepentingan. Tahap ini dilakukan melalui matriks Internal Factors Analysis
Summary (IFAS) dan matriks External Factors Analysis Summary (EFAS).
a. Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS)
Setelah terkumpulnya data, tahap selanjutnya adalah pembobotan dan peringkat sehingga ditemukan nilai dari masing-masing faktor internal yaitu
kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan matriks Internal Factors Analysis
Summary (IFAS). Tahapannya adalah:
1. Tentukan dan susunlah faktor–faktor yang menjadi kekuatan serta
kelemahan perusahaan dalam kolom 1
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk katagori kekuatan) diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4 (sangat baik).
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Jika kelemahan perusahaan besar sekali nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan
perusahaan rendah nilainya adalah 4.
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang ebrsangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana strategis perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya.
Tabel 3.1
Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor-Faktor
Strategi Internal (1)
Bobot (2)
Rating (3)
Bobot x Rating (4)
Kekuatan
1……….. 2……….. 3……….. Kelemahan 1……….. 2……….. 3……….. Total
Sumber : Solihin (2012:168)
Setelah terkumpulnya data, tahap selanjutnya adalah melakukan pembobotan dan peringkat sehingga ditemukan nilai dari masing-masing faktor eksternal, yakni peluang dan ancaman dengan menggunakan matriks Exterrnal Factors
Analysis Summary (EFAS).
Tahapannya adalah sebagai berikut:
1. Tentukan dan susunlah faktor – faktor yang menjadi peluang serta
ancaman perusahaan dalam kolom 1
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil,
diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya, yaitu jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1 tetapi jika
ancamannya sedikit ratingnya 4.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang ebrsangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana strategis perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis eksternalnya.
Tabel 3.2
Matriks Eksternal Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor – faktor
Sumber : Solihin (2012:169) 2. Tahapan Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengarih terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah menggabungkan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub total IFAS dan sub total
EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternative bahwa analisis atau diagnose ini benar-benar terkait dengan permasalahan
Tabel 3.3 Sumber : Solihin (2012 :170)
Hasil yang akan diperoleh adalah:
1. Bila S (A) + O (C) > W (B) + T (D) maka faktor strategis kekuatan dan peluang mendukung tercapainya jalan ke luar dari pokok permasalahan
yang ada untuk mendapatkan rekomendasi yang diharapkan
samping tantangan atau ancaman yang dihadapi sangat besar. Tindak lanjut yang dilakukan adalah mencari alternatif lain untuk memperkuat varibel pengamatan atau strategi lainnya.
Secara lebih rinci, sub total dari masing-masing akan dimasukkan ke dalam Diagram SWOT untuk mengetahui posisi dan strategi apa yang tepat yang akan diterapkan pada Viga Al Café Medan. Adapun Diagram
SWOT seperti terlihat pada gambar 3.1
3. Mendukung Strategi Trun
Around
1. Mendukung Strategi Agresif
4. Mendukung
Strategi Defensif
2. Mendukung
Strategi Diversifikasi
Sumber : Solihin (2012:170)
Gambar 3.1 Diagram SWOT
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung keijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy). Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan bauk dari penjualan, asset, profit atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara Peluang
Kelemahan Kekuatan
menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal perusahaan sehinga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan Matriks SWOT untuk
memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada diagram SWOT
Tabel 3.4 Matriks SWOT IFAS STRENGTH (S)
a. Tentukan faktor-faktor kekuatan
WEAKNESSES (W)
Sumber : Solihin (2012:170) a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
BAB IV PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Singkat Usaha
Viga Al Cafe adalah bisnis yang bergerak dalam bidang usaha kuliner. Usaha ini didirikan pada tahun 2011 oleh Ibu Hj.Evita Ayana Nasution. Usaha ini berlokasi di Amaliun Foodcourt, Jalan Amaliun Medan. Amaliun Foodcourt
tergolong cukup strategis karena berada di antara dekat dengan dua land mark kota medan yaitu Istana Maimun dan Mesjid Raya Medan. terdapat 17 stan
makanan dan 1 stan minuman di amaliun foodcourt, dimana salah satunya adalah Viga Al Cafe.
Viga Al Cafe selalu memberikan kualitas makanan yang terbaik dan sesuai
dengan selerah konsumen. Viga Al café selalu berusaha menyediakan semua permintaan dari konsumen sehingga membuat Viga Al Cafe menjadi pilihan
utama dari setiap konsumen yang berkunjung Amaliun Foodcourt. Jenis makanan yang dijual di Viga Al Cafe memiliki harga yang kompetitif mulai dari kisaran Rp 20.000 – Rp 85.000. Konsumen dari Viga Al Cafe terdiri atas berbagai usia,
golongan sosial, dan bahkan tidak jarang Viga al cafe mendapatkan konsumen yang berasal dari luar negeri yang menginap di dekat dengan amaliun foodcourt.
4.1.1 Struktur Organisasi
Pemilik
Pegawai Supervisor
Gambar 4.1 Struktur Organisasi
Berdasarkan dari struktur organisasi tersebut maka diperoleh tugas dan tanggung jawab untuk setiap divisi atau tingkatan dalam usaha Viga al Cafe
adalah sebagai berikut:
1. Pemilik
a. Mengelola keuangan Viga Al Cafe
b. Mengecheck kinerja setiap pegawai Viga Al Cafe
c. Membayar uang sewa stan Viga Al cafe di Amaliun foodcourt
d. Mengambil omzet penjualan pada pihak Amaliun foodcourt e. Membeli bahan baku kepada pemasok
2. Supervisor
a. Membuat laporan penjualan setiap harinya
b. Mengecek ketersediaan bahan baku c. Mengecek kinerja pegawai
3. Pegawai
a. Memasak pesanan konsumen b. Mengecek ketersediaan bahan baku
c. Membersikan seluruh peralatan Viga al cafe
4.2 Penyajian Data
Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan oleh peneliti, maka hasil observasi dan wawancara dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan dan eksternal. Dalam lingkungan internal terdiri dari aspek keuangan,
Dalam lingkungan eksternal terdiri dari aspek pasar, aspek kompetitor atau pesaing, aspek pemasok, dan aspek pemilik Amaliun Foodcourt.
1. Lingkungan Internal a. Aspek keuangan.
Aspek keuangan pada suatu usaha terbagi atas dua bagian yaitu: Biaya investasi (modal), biaya operasional, Pendapatan usaha. Usaha ini mengeluarkan
modal awal sekitar Rp. 35.500.000 (tiga puluh lima juta lima ratus ribu rupiah) yang di pergunakan untuk membayar uang sewa dan membeli segala bahan baku
serta peralatan untuk menjalankan usaha ini. Biaya operasional yang dikeluarkan oleh viga al cafe setiap hari ± Rp 750.000. Sedangkan omzet usaha perbulannya berkisar Rp 35.000.000 – 38.000.000.
b. Aspek sumber daya manusia.
Sumber daya manusia adalah aspek terpenting dalam kegiatan operasional
usaha kuliner ini. Usaha ini memiliki dua karyawan yang tetap dan satu orang sebagai supervisor. Karyawan yang bekerja di viga al cafe hanya berfokus menciptakan masakan – masakan dengan rasa yang enak dengan mutu yang baik,
c. Aspek kegiatan operasional.
Viga al cafe dalam menjalankan kegiatan operasionalnya selalu
bekerjasama dengan pihak pemilik amaliun foodcourt. Dimana pihak pemilik bertugas sebagai kasir terhadap seluruh transaksi pembelian makanan di setiap
stan yang ada di amaliun foodcourt, melayani permintaan konsumen dan
memberitahukan pesanan dari konsumen, serta menjual beraneka ragam minuman.
Aspek pemasaran yang dilaksanakan oleh Viga al cafe tidak terlepas dari bauran pemasaran atau marketing mix.. Variabel - variabel bauran pemasaran yang dilaksanakan oleh viga al cafe adalah sebagai berikut:
1) Produk , Produk yang dijual dalam usaha ini adalah makanan dengan kualitas terbaik. Pemilik juga berusaha untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan dengan menyediakan makanan-makanan yang
diinginkan oleh konsumen.
2) Harga, Harga makanan yang dijual di Viga Al Café cukup kompetitif,
dimana harga makanan berkisar Rp 20.000 – Rp 85.000. secara lebih lengkap dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4.1
Harga Makanan Di Viga Al Cafe
No Nama Makanan Harga
Sumber : Hasil Wawancara (2016)
3) Tempat, Tempat yang tergambar dari hasil observasi dan wawancara dengan informan ialah usaha ini terletak di Amaliun foodcourt Jalan Amaliun Medan. Berdasarkan hasil observasi diperoleh informasi bahwa
berdekatan dengan lokasi wisata (Istana Maimun dan Mesjid Raya) dan Hotel (Madani Hotel, Hotel Garuda Plaza, dan lain sebagainya) selain itu fasilitas yang disediakan di Amaliun Foodcourt juga mampu memberikan
kenyamanan kepada konsumen yang berkunjung ke Amaliun foodcourt. 4) Promosi, dari hasil observasi dan wawancara yang dilakukan. Promosi
dilakukan oleh Viga Al Cafe hanya secara konvensional yaitu melalui
word of mouth promosi produk, dan penjualan secara langsung.
2. Lingkungan Eksternal a. Aspek pasar
Pasar adalah tempat dimana pelaku usaha memasarkan produk yang dihasilkannya. Menurut pemilik usaha, usaha Viga Al Cafe memiliki target pasar
yaitu : pengunjung hotel di sekitar amaliun foodcourt, pengunjung amaliun
foodcourt, dan pengunjung tempat wisata di sekitar amaliun foodcourt . Dan
menurut konsumen atau pelanggan dalam wawancara (terlampir), mereka membeli makanan di Viga Al Café karena Viga al cafe menawarkan produk makanan yang beraneka ragam dengan cita rasa yang unik dan enak.
b. Aspek kompetitor atau pesaing
Berdasarkan hasil observasi dan wawancara tentang persaingan usaha
kuliner di amaliun foodcourt, ditemukan tingkat persaingansangat ketat. Dimana di amaliun foodcourt terdiri atas 17 stan makanan dengan berbagai jenis makanan yang ditawarkan dan promosi yang dilaksanakan oleh masing – masing usaha
pesaing.
Usaha ini membutuhkan pemasok bahan baku seperti: sayuran, beras, ikan, daging, dan lain sebagainya. Menurut pemilik dia bekerjasama dengan pihak pihak lain seperti tukang sayur, tukang daging, toko kebutuhan pokok, dan lain
sebagainya. Jika kualitas yang ditawarkan pemasok ternyata kurang baik, maka pemilik akan mengganti dengan pemasok lainnya.
d. Aspek Pemilik Amaliun Foodcourt
Aspek pemilik Amaliun Foodcourt yang di maksud adalah kebijakan yang diberlakukan oleh Pemilik Amaliun Foodcourt. Seperti kebijakan penentuan harga
sewa stan dan sistem pembayaran makanan.
4.3 Analisis data
Kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman dari usaha Viga al cafe ini
diperoleh melalui analisis SWOT. Analisis SWOT membantu pemilik usaha dalam menentukan strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan
usaha dan meningkatkan penjualan.
1. Faktor internal dari usaha Viga Al Cafe
Faktor internal adalah faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang ditinjau
dari aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, aspek kegiatan operasional dan aspek pemasaran. Adapun aspek-aspek tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.2
Faktor Internal Usaha Viga Al Cafe
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Aspek Keuangan
1. Modal yang cukup kuat dan besar 2. Arus kasyang lancar perbulannya dan Rasio pengembalian modal Cukup tinggi tiap tahunnya
Aspek keuangan
1. Belum Memiliki Sistem Keuangan yang terintegrasi dengan baik
Aspek Sumber Daya Manusia
1. Pegawai yang sudah saling mengenal sehingga para pegawai dapat bekerjasama dengan baik untuk menghasilkan kinerja yang baik
Aspek Sumber Daya manusia
Aspek Kegiatan Operasional
1. Ketersediaan bahan baku yang selalu ada 2. Menghasilkan kualitas produk makanan yang baik
3. Konsep penyediaan pesanan makanan yang menyesuaikan dengan permintaan konsumen
4. Proses kegiatan pemesanan, penerimaan pesanan, pembuatan makanan, dan
pengantaran makanan ke konsumen terlaksana dengan cepat
Aspek Kegiatan Operasional
1. Tidak memiliki sistem kontrol produksi yang cukup baik sehingga menyebabkan kesulitan menghadapi perubahan tingkat permintaan khususnya dalam permintaan dalam jumlah besar.
2. Terjadi kesalahan peyediaan dan pengantaran makanan
Aspek Pemasaran
1. Lokasi yang strategis 2. Harga yang kompetitif 3. Viga Al Cafe selalu berusaha menciptakan produk makanan baru
Aspek Pemasaran
1. Kurang menggunakan sarana media sosial dan internet untuk memasarkan produk
2. Tidak adanya pembuatan pamflet, baliho yang berguna sebagai penanda usaha Viga al Café
Sumber: Hasil Penelitian (2016)
2. Faktor eksternal usaha Viga Al Cafe
Faktor eksternal adalah faktor – faktor peluang dan ancaman yang ditinjau dari aspek pasar, aspek kompetitor atau pesaing, aspek pemasok, aspek pemerintah.
Adapun beberapa aspek tersebut dapat dilihat pada table berikut:
Tabel 4.3
Faktor Eksternal Usaha Viga Al Café
Peluang Ancaman
Aspek Pasar
1. Target pasar yang pasti dan potensial
2. Pertumbuhan usaha kuliner yang tinggi
3. Kebutuhan dari target pasar terhadap produk kuliner terus meningkat
Aspek Kompetitor
1. Banyaknya pesaing yang sejenis
Aspek Pemasok
1. Pemasok yang selalu menyediakan bahan baku dengan kualitas yang baik
2. Rendahnya daya tawar pemasok atau posisi Viga Al Cafe penting bagi pemasok
Aspek Pemilik Amaliun Foodcourt
1. Kebijakan penentuan harga sewa stand dan kebijakan sistem pembayaran makanan
Sumber: Hasil Penelitian (2016)
1. Matriks IFAS
Pada faktor – faktor yang telah tertera pada tabel 4.1, kemudian dimasukkan kedalam matriks IFAS. Dengan tahap – tahap sebagai berikut:
memberikan bobot pada masing – masing faktor dengan skala 1,0 (paling penting) hingga 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut dalam usaha ini. Lalu menghitung rating untuk masing – masing faktor dengan skala
mulai dari 4 (outstanding/ luar biasa) sampai dengan 1 (poor/ rendah). Dan terakhir mengalikan bobot dengan rating sehingga diperoleh nilai pembobotan.
Tabel 4.4
Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary)
Faktor-faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating
Strengths (S)
Aspek Keuangan
1. Modal yang cukup kuat dan besar 0,03 2 0,06
2. Arus kasyang lancar perbulannya dan
Rasio pengembalian modal Cukup
tinggi tiap tahunnya
0,10 2 0,20
Aspek Sumber Daya Manusia
1. Pegawai yang sudah saling mengenal
sehingga para pegawai dapat
bekerjasama dengan baik untuk
menghasilkan kinerja yang baik
0,08 3 0,24
Aspek Kegiatan Operasional
1. Ketersediaan bahan baku yang selalu
ada
0,08 3 0,24
makanan baik
3. Konsep penyediaan pesanan makanan
yang menyesuaikan dengan permintaan
konsumen
0,11 4 0,44
4. Proses kegiatan pemesanan,
penerimaan pesanan, pembuatan
makanan, dan pengantaran makanan ke
konsumen terlaksana dengan cepat
0,03 3 0,09
Aspek Pemasaran
1. Lokasi yang strategis 0,10 4 0,40
2. Harga yang kompetitif 0,11 4 0,44
3. Viga Al Cafe selalu berusaha
menciptakan produk makanan baru
0,03 3 0,09
Sub Total 0,79 2,68
Kelemahan (Weakness)
Aspek keuangan
1. Belum Memiliki Sistem Keuangan
yang terintegrasi dengan baik
0,03 3 0,09
Aspek Sumber Daya manusia
1. Tidak memiliki standar penilaian
karyawan
0,03 3 0,09
Aspek Kegiatan Operasional
1. Tidak memiliki sistem kontrol
produksi yang cukup baik sehingga
menyebabkan kesulitan menghadapi
perubahan tingkat permintaan
khususnya dalam permintaan dalam
jumlah besar.
2. Masih kadang terjadi kesalahan
peyediaan dan pengantaran makanan.
0,01 2 0,02
Aspek pemasaran
1. Kurang menggunakan sarana media
sosial dan internet untuk memasarkan
produk
0,03 2 0,06
2. Tidak adanya pembuatan pamflet,
baliho yang berguna sebagai penanda
usaha Viga al Café
0,01 2 0,02
Sub Total 0,21 0,68
TOTAL 1,00 3,36
Sumber: Hasil penelitian (2016)
Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFAS (Internal Factors Analysis
Summary), Kekuatan atau Strength (S) memiliki faktor yang paling menonjol
yaitu faktor dari menghasilkan kualitas produk makanan yang baik, Konsep
penyediaan pesanan makanan yang menyesuaikan dengan permintaan konsumen, , lokasi yang strategis, dan harga yang kompetitif dengan nilai sub total 2,68. Dan pada Kelemahan atau Weakness (W), memiliki nilai sub total 0,68 dengan faktor
yang menonjol adalah faktor tidak memiliki sistem kontrol produksi yang cukup baik sehingga menyebabkan kesulitan menghadapi perubahan tingkat permintaan
2. Matriks EFAS
Pada faktor – faktor yang telah tertera pada tabel 4.2, kemudian dimasukkan kedalam matriks EFAS. Dengan tahap – tahap sebagai berikut:
memberikan bobot pada masing – masing faktor dengan skala 1,0 (paling penting) hingga 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut dalam usaha ini. Lalu menghitung rating untuk masing – masing faktor dengan skala
mulai dari 4 (outstanding/ luar biasa) sampai dengan 1 (poor/ rendah). Dan terakhir mengalikan bobot dengan rating sehingga diperoleh nilai pembobotan.
Tabel 4.5
Matriks EFAS (Eksternal Factors Analysis Summary)
Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Opportunities (O)
Aspek Pasar
1. Target pasar yang pasti dan potensial 0,13 3 0,39
2. Pertumbuhan usaha kuliner yang
tinggi
0,18 3 0,54
3. Kebutuhan dari target pasar terhadap
produk usaha kuliner terus meningkat
0,16 4 0,64
Aspek Pemasok
1. Pemasok yang selalu menyediakan
bahan baku dengan kualitas yang baik
0,12 4 0,48
2. Rendahnya daya tawar pemasok atau
posisi Viga Al Cafe penting bagi
pemasok
Sub Total 0,74 2,5
Threaths (T)
Aspek Kompetitor
1. Banyaknya pesaing yang sejenis 0,06 2 0,12
Aspek Pemilik Amaliun Foodcourt
1. Kebijakan penentuan harga sewa
stand dan kebijakan sistem pembayaran
makanan
0,20 4 0,80
Sub Total 0,26 0,92
TOTAL 1,00 3,42
Sumber: Hasil penelitian (2016)
Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor eksternal usaha yang telah
dilakukan, maka faktor peluang atau opportunity memiliki sub total 2,5 dengan menunjukkan pertumbuhan usaha kuliner yang tinggi, pemasok yang selalu
menyediakan bahan baku dengan kualitas yang baik dan kebutuhan dari target pasar terhadap produk usaha kuliner terus meningkat sebagai penyumbang angka terbesar. Lalu, pada faktor ancaman atau threat memiliki subtotal sebesar 0,92
yang paling menonjol adalah faktor Kebijakan penentuan harga sewa stand dan kebijakan sistem pembayaran makanan.
3. Diagram Analisis SWOT
Diagram SWOT digunakan untuk menunjukkan analisis strategi dalam melihat suatu peluang dan ancaman bagi suatu usah ekonomi kreatif yang
dihadapkan pada kekuatan dan kelemahan dalam melihat posisi kemampuan usaha ekonomi kreatif dari persaingan yang sangat ketat. Diagram SWOT
pembobotan IFAS dan EFAS maka, hasil pembobotan akan dijumlahkan dalam Sumber: Hasil Penelitian (2016)
Dari hasil penjumlahan IFAS+EFAS pada tabel 4.6 diperoleh hasil bahwa total S+O > W+T, maka faktor strategis kekuatan dan peluang mendukung
tercapainya jalan keluar dari pokok permasalahan yang ada untuk mendapatkan rekomendasi strategi persaingan yang diharapkan oleh viga al cafe.
Berikut ini adalah diagram analisis SWOT :
3. Mendukung
Diagram Analisis SWOT
Sumber: Hasil Penelitian (2016)
Berdasarkan hasil diagram SWOT diperoleh informasi bahwa strategi yang dibutuhkan dan harus dilaksanakan oleh usaha Viga al café untuk menghadapi
persaingan usaha kuliner di dalam atau di luar amaliun foodcourt adalah strategi kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Karena usaha Viga al cafe memiliki peluang dan kekuatan. Sehingga dapat memanfatkan
peluang yang ada dengan kekuatan yang mendukung.
Adapun strategi ditunjukkan dalam matriks SWOT yang menunjukkan
kekuatan dan peluang usaha untuk menetapkan strategi – strategi yang akan digunakan oleh usaha Viga al café untuk menghadapi persaingan dengan usaha kuliner lainnya di kawasan amaliun foodcourt. Memperlihatkan aspek-aspek
kekuatan dan peluang dari usaha Viga al cafe dijadikan sebagai acuan untuk mendapatkan cara yang digunakan untuk menghadapi persaingan dan
mengembangkan usaha Viga al cafe. Berikut ini adalah mastriks strategi SO dalam menghadapi Persaingan di dalam atau di luar Amaliun foodcourt :
Tabel 4.7
Matriks SO Viga Al Cafe
pengantaran
1. Target pasar yang pasti dan potensial 2.Pertumbuhan usaha kuliner yang tinggi kualitas yang baik 5. Rendahnya daya tawar pemasok atau posisi Viga Al Cafe penting bagi
Sumber :Hasil Penelitian (2016)
4.4.1 Strategi SO Sebagai Strategi Viga Al Cafe Menghadapi Persaingan Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki
untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi S-O adalah strategi yang paling tepat digunakan oleh viga al cafe untuk meningkatkan daya saing. Strategi S-O
(Strenght – Opportunity / Kekuatan - Peluang) yang dimaksud adalah sebagai berikut :
1. Memperluas usaha dengan membuka cabang baru atau menyewa satu stand tambahan. Pelaksanaan kegiatan perluasan usaha atau ekspansi usaha akan membantu viga al cafe meraih pangsa pasar yang lebih luas. Kegiatan
membuka cabang baru dan menyewa satu stand atau lebih untuk memperluas wilayah viga al cafe di amaliun foodcourt.
2. Menjalin Kerjasama dengan setiap hotel di kawasan jalan SM raja dan
Amaliun. Kerjasama dilaksanakan dengan cara viga al cafe membuat proposal bantuan promosi dari pihak hotel. Sehingga pihak hotel dapat merekomendasikan kepada setiap penggunjungnya untuk membeli
makanan di viga al cafe.
3. Meningkatkan kualitas makanan. Kualitas makanan yang di jual viga al
café berdasarkan hasil wawancara dan observasi tergolong baik, namun untuk dapat meningkatkan loyalitas konsumen maka diperlukan peningkatan kualitas makanan dan inovasi terhadap makanan secara
berkelanjutan.
4. Melakukan kegiatan promosi yang lebih baik. Kekurangan yang masih
ditemukan dalam kegiatan promosi, mengharuskan viga al cafe melaksanakan promosi secara efektif dan efisien, contohnya dengan menggunakan sarana sosial media dan internet dalam mempromosikan
makanan yang ditawarkan oleh Viga al cafe. Sehingga nantinya viga al cafe dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas.
5. Menjalin kerjasama dengan pemasok. Pemasok merupakan salah satu aspek penting dalam usaha viga al cafe oleh karena itu sangat penting bagi pemilik usaha menjalin kerjasama yang baik dengan pemasok sehingga
dapat tercipta proses pengiriman bahan baku yang maksimal, bahan baku yang dikirim selalu dalam keadaan yang baik, dan bahan baku yang
tersedia di viga al cafe selalu terjaga ketersediaannya.
usaha kuliner secara umumnya dan usaha – usaha kuliner di amaliun foodcourt secara khususnya. Dalam menjalankan setiap strategi tersebut, pemilik juga harus secara rutin mengevaluasi setiap aktivitas strategi yang dlaksanakan, sehingga
tujuan strategi – strategi tersebut dapat dicapai secara efektif dan efisien.
4.4.2 Potensi Usaha Viga Al Café
Usaha Viga Al cafe dapat berkembang dan berdaya saing dengan memunculkan ide-ide kreatif dalam bentuk makanan dan ketrampilan yang tinggi dalam bentuk pelayanan. Tentunya dapat menghasilkan produk makanan dengan
jenis baru, yang belum banyak diketahui oleh banyak orang dan pesaing dari Viga Al Cafe.
Viga al cafe sudah dapat dikatakan memiliki potensi yang baik untuk terus berkembang. Hal tersebut didukung dengan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh peneliti, dimana diperoleh informasi yaitu lokasi viga al cafe yang sangat
dekat dengan target pasar, kemampuan yang dimiliki oleh viga al café dalam memenuhi keiniginan dari pelanggan berada pada level yang baik, tingginya
permintaan pasar terhadap usaha kuliner dan kemauan dari pemilik dari viga al cafe untuk terus berinovasi dalam menghasilkan jenis – jenis makanan yang baru.
Kegiatan pemanfaatan kekuatan dan peluang ataupun menerapkan strategi
SO, Viga al cafe dapat meningkatkan daya saingnya sehingga usaha Viga al cafe dapat meminimalisir masalah kelemahan dan ancaman yang ada. Yang tentunya
akan mengurangi daya saing usaha. Mengurangi kelemahan usaha seperti meningkatkan promosi usaha kreatif sehingga banyak orang akan mengetahuinya, mengikuti tren bisnis kuliner yang ada, sehingga mengurangi kelemahan yang ada.
Jika Viga al cafe dapat memanfaatkan kekuatan dan peluang seiring dengan meminimalisir kelemahan dan ancaman, maka kedepannya akan menguntungkan
BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan oleh penulis maka dapat diperoleh kesimpulan sebagai berikut :
1. Berdasarkan hasil analisis yang dilaksanakan oleh peneliti, diperoleh
kekuatan dari Viga al café adalah yaitu modal yang cukup kuat dan besar, Arus kasyang lancar perbulannya dan Rasio pengembalian modal cukup
tinggi tiap tahunnya, Pegawai yang sudah saling mengenal sehingga para pegawai dapat bekerjasama dengan baik untuk menghasilkan kinerja yang baik, Ketersediaan bahan baku yang selalu ada, menghasilkan kualitas
produk makanan yang baik, Konsep penyediaan pesanan makanan yang menyesuaikan dengan permintaan konsumen, proses kegiatan pemesanan,
penerimaan pesanan, pembuatan makanan, dan pengantaran makanan ke konsumen terlaksana dengan cepat.
2. Dari sisi kelemahan yang diperoleh dari hasil penelitian Viga al café
memiliki kelemahan yaitu belum memiliki sistem keuangan yang terintegrasi dengan baik, tidak memiliki standar penilaian kerja karyawan,
tidak memiliki sistem kontrol produksi yang cukup baik sehingga menyebabkan kesulitan menghadapi perubahan tingkat permintaan khususnya dalam permintaan dalam jumlah besar, terjadi kesalahan
peyediaan dan pengantaran makanan, kurang menggunakan sarana media sosial dan internet untuk memasarkan produk, tidak adanya pembuatan
pamflet, baliho yang berguna sebagai penanda usaha Viga al Café.
3. Dari sisi peluang yang diperoleh dari hasil penelitian Viga al café memiliki peluang yaitu target pasar yang pasti dan potensial, pertumbuhan usaha
terus meningkat, pemasok yang selalu menyediakan bahan baku dengan kualitas yang baik,rendahnya daya tawar pemasok atau posisi Viga Al Cafe penting bagi pemasok
4. Dari sisi peluang yang diperoleh dari hasil penelitian Viga al café memiliki peluang yaitu banyaknya pesaing yang sejenis, Kebijakan penentuan harga sewa stand dan kebijakan sistem pembayaran makanan.
5. Strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan usaha daya saing Viga al cafe yaitu menggunakan strategi SO yang meliputi memperluas usaha
dengan membuka cabang baru atau menyewa satu stand tambahan, menjalin kerjasama dengan setiap hotel di kawasan jalan SM raja dan Amaliun, meningkatkan kualitas makanan, melakukan kegiatan promosi
yang lebih baik., menjalin kerjasama dengan pemasok.
6. Viga al cafe sudah dapat dikatakan memiliki potensi yang baik untuk terus
berkembang. Hal tersebut didukung dengan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh peneliti, dimana diperoleh informasi yaitu lokasi viga al cafe yang sangat dekat dengan target pasar, kemampuan yang dimiliki oleh
viga al café dalam memenuhi keiniginan dari pelanggan berada pada level yang baik, tingginya permintaan pasar terhadap usaha kuliner dan
kemauan dari pemilik dari viga al cafe untuk terus berinovasi dalam menghasilkan jenis – jenis makanan yang baru.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh peneliti maka peneliti merumuskan saran kepada viga al cafe adalah sebagai berikut:
2. Menggunakan strategi SO yaitu dengan menetapkan harga yang terjangkau sesuai dengan pendapatan masyarakat. Sehingga daya beli masyarakat tinggi terhadap produk makanan yang dijual yang dijual.
BAB II
LANDASAN TEORI 2.1 Kewirausahaan
Istilah kewirausahaan atau wirausaha merupakan terjemahan dari kata
entrepreneur. Entrepreneur sendiri berasal dari bahasa perancis dengan arti
pengambil kebijakan atau penentu kebijakan. Secara sederhana arti wirausahawan (entrepreneur) adalah orang yang berjiwa berani mengambil risiko untuk
membuka usaha dalam berbagai kesempatan. Berjiwa berani mengambil risiko artinya bermental mandiri dan berani memulai usaha, tanpa diliputi rasa takut atau cemas sekalipun dalam kondisi tidak pasti. Jiwa kewirausahaan mendorong minat
seseorang untuk mendirikan dan mengelalo usaha secara profrsional. Hendaknya minat tersebut diikuti dengan perencanaan dan perhitungan yang matang.
Misalnya, dalam hal memilih atau menyeleksi bidang usaha yang akan dijalankan sesuai dengan prospek dan kemampuan pengusaha (Kasmir, 2010:16).
Istilah kewirausahaan semakin dikenal dan popular setelah digunakan oleh
pakar ekonomi Say dalam Suryana & Bayu (2010 :67) untuk menggambarkan para pengusaha yang mampu memindahkan sumber daya ekonomis dari tingkat
produktivitas rendah ke tingkat yang lebih tinggi serta menghasilkan lebih banyak lagi. Sudah banyak pakar yang mengemukanan tentang kewirausahaan berdasarkan sudut pandangnya masing – masing. Namun demikian, esensi
pengertian yang krusial senantiasa ada di setiap pengertian yang dikemukakan oleh para ahli tersebut dan menjadi hal yang sangat mendasar.
Drucker dalam Kasmir (2013:25) mengatakan bahwa kewirausahaan
(2013:11), yang mengatakan bahwa kewirausahaan adalah proses penciptaan sesuatu yang berbeda untuk menghasilkan nilai dengan mencurahkan waktu dan usaha, diikuti penggunaan uang sebagai modal, fisik, resiko, dan kemudia
menghasilkan balas jasa berupa uang seta kepuasan dan kebebasan pribadi. (Kasmir,2013 :25).
Dalam Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 4 Tahun 1995 tanggal 30 Juni 1995 tentang Gerakan Nasional Memasrakatkan dan Membudayakan Kewirausahaan, Bahwasanya: Kewirausahaan adalah semangat, sikap, perilaku
dan kemampuan sesorang dalam menangani usaha dan kegiatan yang mengarah pada upaya mencari, menciptakan, menerapkan cara kerja, teknologi dan produksi
baru dengan meningkatkan efisiensi dalam rangka memberikan pelayanan yang lebih baik atau memperoleh keuntungan yang lebih besar.
2.2 Persaingan Usaha
Didalam industri terjadi persaingan antara satu usaha dengan usaha lainnya menunjukan perjuangan masing – masing usaha yang ada dalam satu industi untuk memperebutkan pangsa pasar (market share) maupun pangsa pelanggan
(Customer Share). (Solihin, 2012 :42) Saat ini usaha tidak hanya bertumpu pada peningkatan pangsa pasar, karena tidak semua pelanggan perusahaan merupakan
pelanggan yang menguntungkan untuk dilayani (Profitable Customer) (Reinnartz & Kumar dalam Solihin, 2012:42). Saat ini usaha juga memperhatikan pangsa pelanggan dengan mempertahankan pelanggan – pelanggan yang menguntungkan
untuk dilayani dimana perusahaan dapat memperbesar pendapatan penjualannya dengan menawarkan berbagai produk perusahaan yang margin tinggi kepada
Pesaing potensial (Potential competitors) adalah usaha yang saat ini tidak bersaing dala satu industri tetapi memiliki kemampuan sumber daya untuk memasuki satu industri apabila perusahaan tersebut berkehendak. (Solihin,
2012:42). Mudah atau tidak suatu usaha masuk kedalam suatu industri sangat bergantung pada hambatan masuk yang diciptakan oleh para pemimpin pasar dalam suatu industri. hambatan masuk (entry barrier) merupakan berbagai faktor
yang akan menjadikan pendatang baru harus membayar untuk memasuki suatu industri. semakin besar biaya yang harus ditanggung oleh pendatang baru, maka
semakin besar pula hambatan masuk untuk industri tersebut. Elemen – elemen struktur industri yang akan mempengaruhi entry barriers adalah sebagai berikut:
(Solihin, 2012:42)
1. Economic Of Scale
2. Proprietary Products Difference
3. Brand identity
4. Switching cost
5. Capital requirements
6. Access to distribution
7. Absolute cost advantage
8. Government Policy
9. Expected retaliation
Menurut Antonelli et al dalam Chao et al (2016:2), sebuah usaha dapat memiliki kemampuan daya saing yang baik adalah saat usaha tersebut memiliki Teknologi komunikasi dan informasi yang baik dan pengetahuan tentang inovasi.
Daya saing usaha sangat erat hubungannya dengan kemampuan mengelola pasar, pencipataan profit secara berkelanjutan, dan kemampuan untuk beradaptasi dalam
adalah gambaran bagaimana sebuah usaha dapat disebut memiliki daya saing yang tinggi :
Sumber : Chao et al (2016:2)
Gambar 2.1 Daya Saing Usaha 2.3 Daya Saing Usaha
Menurut Laura dalam Marita (2013) menyatakan bahwa saing dapat hadir dan berkembang dengan sendirinya. Tyson dalam Marita (2013:15)
mendefenisikan daya saing sebagai kemampuan menghasilkan barang atau jasa yang berhasil dalam bersaing dimana dalam waktu yang panjang. Menurut The
institute for management development (IMD) dalam Marita (2013:15), daya saing
sebagai kemampuan sebuah usaha atau bisnis membuat dan menjaga kemampuan usaha pada tingkat yang tinggi sehingga mampu bersaing dengan usaha atau bisnis
lain.
Menurut Hawkins dalam Marita (2013:15), daya saing didefenisikan sebagai kemampuan suatu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar dimana usaha
tersebut memiliki keunggulan komparatif dean dapat menghasilkan produk tertentu dengan biaya kesempatan (opportunity cost) lebih rndah dibandingkan
pertumbuhan yang berkelanjutan dan produktivitas usaha yang berasal dari strategi bisnis yang baik.
Menurut Porter dalam Marita (2013:16), daya saing identik dengan
produktivitas diukur dari tingkat output yang dihasilkan untuk setiap input yang digunakan. Daya saing dalam pengertian yang umum, dapat didefenisikan sebagai
kemampuan suatu usaha menyediakan lingkungan yang kompetitif . secara lebih spesifik yaitu kemampuan usaha untuk memelihara segmen usaha unggulan yang dimiliki oleh usaha dan produk unggulan yang dihasilkan oleh suatu usaha
sehingga dapat memenuhi permintaan konsumen ( Momaya dalam Marita,2013 :16)
Daya saing adalah kempuan yang dimiliki oleh suatu usaha untuk menghasilkan produk dan jasa yang memenuuhi pengujian internasional dan dalam saat yang sama juga dapat memilihara pendapatan yang berkelanjutan
(European Comission dalam Winardi, 2015 :8). Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No 41 Tahun 2007 tetang standar proses, mendefenisikan daya saing
adalah kemampuan untuk menunjukan hasilo yang lebih baik, lebih cepat atau lebih bermakna.
2.3.1 Cara Menentukan Daya Saing
Berbagai cara dapat dilakukan untuk menentukan daya saing, antara lain : (Putri, 2014)
1. Harga yang murah
Harga murah artinya tidak sekedar murah, namun tetap mempertahankan kualitas. Kualitas sama tapi harga yang lebih murah tentu
murah adalah perusahaan yang umumnya dapat melakukan efisiensi. Dalam istilah Michael Potter, perusahaan mempunyai keunggulan dari segi biaya (cost leadership). Dengan efisiensi ini, perusahaan memperoleh
margin yang sama atau lebih besar meskipun menetapkan harga yang murah karena biaya yang lebih kecil.
2. Diferensiasi
Melakukan diferensisai berarti menawarkan atau melakukan hal yang berbeda dibandingkan dengan pesaing. Sesuatu yang ditawarkan
berbeda, akan memberikan perhatian bagi konsumen. Berbeda, maksudnya bukan hanya sekedar berbeda, misalnya berbeda hanya dalam kemasan, tetapi perbedaan tersebut haruslah unik, atau bisa memberikan nilai
tambah yang tidak bisa diberikan produk pesaing. 3. Pelayanan
Pelayanan juga dapat dijadikan suatu keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Perusahaan yang dapat memberikan service excellence dapat memuaskan pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan.
Perusahaan-perusahaan bersaing terutama dalam memanjakan pelanggannya, yaitu dengan memberikan pelayanan yang terbaik kepada
pelanggannya.
2.4 Keunggulan Usaha
Keunggulan yang dimiliki oleh sebuah usaha sangat berganti pada sumber
daya yang dimiliki, spesifikasi tenaga kerja, teknologi, tingfkat harga, struktur ekonomi, dan yang lain sebagainya. Keunggulan diperoleh oleh usaha adalah saat
keunggulan usaha yang diadopsi dari teori keunggulan dalam perdagangan internasional :
1. Teori Keunggulan Kompetitif Adam Smith pada tahun 1776 dalam
bukunya The Wealth of Nation, menyatakan bahwa kebijakan negara-negara di dunia yang paling baik dilakukan adalah perdagangan bebas.
Suatu negara dikatakan dapat menghasilkan dan mengekspor barang, apabila suatu negara memiliki keunggulan absolut atas produknya dengan negara lain. Ketika suatu negara mengimpor barang dari luar negeri,
berarti negara tersebut memiliki kerugian absolut dalam memproduksi barang-barangnya. Menurut Siswanto (2011: 56), asumsi yang
dikemukakan oleh Adam Smith dalam analisanya adalah : a) Terdapat teori nilai tenaga kerja (labor theory of value) dalam menentukan nilai suatu barang. b) Tenaga kerja memiliki kulitas yang sama untuk setiap
bidang produksi. Bahwa hanya tenaga kerja yang merupakan faktor produksi yang bersifat homogen. c) Terdapat immobilitas faktor produksi
antar negara. Bahwa biaya transport diabaikan. Dengan asumsi-asumsi tersebut negara-negara akan terdorong untuk melakukan spesialisasi produk, sehingga terdapat pertambahan produksi dunia yang digunakan
bersama-sama di dalam perdagangan internasional. Sehingga suatu negara tidak memperoleh kebutuhannya dari pengorbanan negara lain, akan tetapi semua negara dapat memperolehnya secara bersamaan
(Salvatore dalam Siswanto, 2011:55).
2. Teori Keunggulan Komparatif Teori keunggulan komparatif
mengekspor barang x jadi bagi negara tersebut memiliki keunggulan komparatif, maka kedua negara tersebut akan beruntung. Teori keunggulan komperatif ini menjawab permasalahan dari teori keunggulan
absolut, yaitu jika terdapat negara yang tidak memiliki keunggulan absolut yang bisa melakukan perdagangan. Sehingga Ricardo menambahkan, bahwa keunggulan dari tiap-tiap negara yang melakukan
perdagangan memiliki sifat yang relatif, sehingga negara tidak memiliki keunggulan absolut seperti dalam teori keunggulan absolut yang
dikemukakan oleh Adam Smith. Dalam perdagangan bebas antar daerah, mekanisme pasar mendorong masing-masing daerah bergerak ke arah sektor yang memiliki keunggulan komparatif. Namun mekanisme pasar
seringkali bergerak lambat dalam mengubah struktur ekonomi suatu daerah. Untuk itu informasi tentang keunggulan komparatif suatu daerah
apabila sudah diketahui lebih dahulu, pembangunan dapat dilakukan tanpa menunggu mekanisme pasar. (Siswanto, 2011:56)
3. Teori biaya relatif titik pangkal menurut Ricardo dalam Siswanto,
(2011:56) tentang perdagangan internasional adalah teorinya tentang nilai. Menurut Ricardo, nilai suatu barang tergantung dari banyaknya
tenaga kerja yang dicurahkan untuk memproduksi barang tersebut (labor
cost value theory). Perdagangan antar negara akan timbul apabila masing-
masing negara memiliki comparative cost yang terkecil Pada dasarnya
teori comparative cost dan comparative advantage memiliki pengertian yang sama, hanya saja comparative advantage memiliki output yang
berbeda dalam beberapa tenaga kerja di masing-masing negara. Sedangkan comparative cost, memiliki beberapa output yang membutuhkan waktu yang berbeda-beda antara negara satu dengan
keuntungan yang statik, tetapi juga dapat bersifat dinamik. Artinya perdagangan internasional dapat menambah jumlah faktor produksi yang tersedia, seperti adanya transfer teknologi serta keahlian. Di samping itu
perdagangan internasional dapat memperluas pasar sehingga suatu negara dapat menikmati adanya skala produksi yang ekonomis. Keuntungan perdagangan yang ditimbulkan karena adanya transfer teknologi, keahlian
dan skala produksi yang dinamis ini disebut keuntungan yang dinamis.
2.5 Strategi Usaha/Bisnis
Dalam pengertian yang sangat umum, siasat (strategy) dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai suatu sasaran atau untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Pengertian yang lebih lengkap menyatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan, serta penjatahan sumber
daya untuk pencapaiannya (Kotler dan Keller ,2013: 3). Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada level unit bisnis dan strateginya
lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan didalam suatu industri atau segmen pasar tertentu (Solihin 2012:196).
Menurut Tjiptono (2011: 6) pada dasarnya strategi pengembangan usaha
memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran, dan biaya
bauran pemasaran. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam menyusun strategi pemasaran adalah melakukan strategi segmentasi dan targetting, yang kemudian dilanjutkan dengan positioning.
1) Segmentation (Segmentasi Pasar)
Dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan
beragam, maka menjadi suatu keputusan yang bijak apabila perusahaan melakukan segmentasi pasar, agar dapat mencapai efisiensi dan efektivitas dengan produk yang diproduksi. Menurut Rangkuti (2010: 1-2) dalam
strategi pemasaran, tidak ada cara tunggal untuk membuat segmen pasar. Kita harus mencoba variabel-variabel yang berbeda, yang tidak monoton, sehingga dapat memberikan yang terbaik bagi konsumen. Variabel
tersebut sebagai berikut:
a) Segmentasi Geografis adalah segmentasi yang membagi pasar
menjadi beberapa unit secara geografis, seperti negara, regional, negara bagian, provinsi, kota atau kompleks perumahan.
b) Segmentasi Demografis adalah segmentasi yang membagi pasar
menjadi kelompok berdasarkan pada variabel seperti usia, jenis kelamin, jumlah keluarga, siklus kehidupan keluarga, pendapatan,
pekerjaan, pendidikan, agama, dan kebangsaan
c) Segmentasi Psikografis adalah segmentasi yang membagi pembeli menjadi kelompok berbeda berdasarkan pada karakteristik kelas
sosial, gaya hidup, atau kepribadian.
d) Segmentasi Perilaku adalah segmentasi yang mengelompokkan
pembeli berdasarkan pengetahuan, sikap, penggunaan, atau tanggapan mereka terhadap produk
e) Benefit Segmentation membagi pasar berdasarkan kesamaan
benefit atau keiinginan manfaat yang diharapkan pelanggan terhadap suatu produk. Pertimbangannya adalah gabungan dari
berbagai butir a sampai d tersebut di atas 2) Targetting (Menetapkan Pasar Sasaran)
Menurut Suharno dan Yudi Sutarso (2010: 26) menetapkan pasar sasaran,
memilih satu atau beberapa segmen untuk dilayani kebutuhannya. Pada tahap ini, perusahaan memilih segmen yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan menjadikannya sebagai pasar sasaran yang akan dilayani kebutuhan dan
keiinginannya. Penetapan pasar sasaran yang dipilih dapat berasal dari satu atau beberapa segmen yang berbeda.
3) Positioning
Menurut Renald Kasali dalam Sunyoto (2012: 88) cara-cara positioning produk dapat dilakukan sebagai berikut:
a) Positioning berdasarkan perbedaan produk
Marketer dapat menunjukkan kepada pasarnya di mana letak perbedaan
produknya terhadap pesaing.
b) Positioning berdasarkan manfaat produk
Manfaat produk dapat ditonjolkan sebagai positioning sepanjang dianggap
penting oleh konsumen. Manfaat dapat bersifat ekonomis, fisik, dan emosional berhubungan dengan self image.
c) Positioning berdasarkan pemakaiaan produk
Di sini atribut-atribut produk yang ditonjolkan, salah satunya adalah atribut pemakaian produk, misal produk obat herbal dan pupuk organik
yang menawarkan kembali ke alam atau anti kimia. d) Positioning berdasarkan kategori produk
Positioning biasanya dilakukan oleh produk-produk baru yang muncul
dalam suatu ketegori produk, misal sepeda motor merek Honda. Konsumen mengenal produk ini yang hemat BBM.
e) Positioning kepada pesaing
Positioning produk merupakan hubungan asosiatif dan kita dapat
menggunakan imajinasi-imajinasi produk berdasarkan tempatnya, pemakainya, situasi dan sebagainya.
g) Positioning berdasarkan masalah
Terutama untuk produk/jasa baru belum begitu dikenal oleh konsumen. Produk/jasa baru umumnya diciptakan untuk memberikan solusi kepada
konsumennya, masalah yang dirasakan dalam masyarakat atau dialami konsumen diangkat ke permukaan.
2. 6 Perumusan Strategi dengan Pendekatan Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah singkatan dari strengths, Weakness,Opportunities, dan
Threats. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. (Freddy Rangkuti, 2011: 18).Sebelum melakukan perumusan strategi, maka peneliti mengadakan suatu kegiatan
pengklasifikasian lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan tempat sukses masa depan mungkin akan berbeda dengan saat ini. Perubahan produk yang ditawarkan oleh pesaing kadang sangat
mempengaruhi tingkat penawaran konsumen, selera konsumen kadang sangat berubah dengan cara yang tidak terduga. Perkembangan teknologi sering secara
tidak sengaja mengubah fungsi produk, dan juga bagaimana bisnis perusahaan dijalankan, pembelian, logistik, produksi, pemasaran, penjualan, dan pelayanan. Peraturan-peraturan ekonomi, politik, dan sosial seringkali muncul, secara
langsung atau tidak langsung mempengaruhi kondisi perusahaan atau persaingan. Perlu penyesuaian dan pengendalian diri terhadap pasar disaat terjadi
perubahan internal. Jembatan antara lingkungan eksternal dan internal sangat diperlukan. Jika organisasi tidak merubah cara berpikir tentang lingkungan, maka organisasi tidak dapat mendahului perubahan yang terjadi pada pelanggan,
bagi perusahan yang dapat dan mau mengerti tentang lingkungan diperusahaan. Berikut ini adalah penjelasan dari gambar faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi strategi pemasaran (Kotler dan Keller, 2010 :216) :
1. Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisa lingkungan eksternal perusahaan adalah meneliti kecenderungan dan perkembangan yang sedang berlangsung diluar perusahaan yang bertujuan
untuk mengetahui peluang dan ancaman yang timbul dan menggunakan sebagai dasar pemilihan alternatif strategi perusahaan sebagai bagian dari proses
perencanaan strategis. Analisis lingkungan eksternal usaha dapat dilaksanakan dengan Analisis STEEPPLE yang mencakup analisis terhadap lingkungan : (Solihin,2012)
1. Social/demographic
2. Technological
3. Economics
4. Environmental
5. Political
6. Legal
7. Ethical
2. Lingkungan Internal Usaha
Analisis lingkungann internal usaha bertujuan untuk mengidenfikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses
bisnis internal yang dimiliki oleh suatu usaha. Sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memilki kemampuan yang dapat menciptakan distinctive
competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
dibandingkan perusahaan pesaing. (Solihin, 2012)berikut ini adalah aspek – aspek internal usaha:
1. Firm Infrastructure
2. Human resource management
3. Technology development
4. Procurement
5. Operation
6. Marketing and sales
2.7 Kerangka Konseptual
Dalam menentukan suatu penelitian sangat dibutuhkan penelitian
terdahulu karena dari penelitian terdahulu akan diperoleh dasar – dasar dalam meneliti suatu fenomena yang terjadi. Berikut ini adalah penelitian terdahulu
dalam penelitian ini :
1. Irpan Winardy (2015). “Analisis Daya Saing Usaha Ekonomi Kreatif di
Kota Medan”. Penelitian ini memnggunakan metode SWOT untuk
menganalisis data yang diperoleh dari responden yang diberikan kuesioner. Hasil yang diperoleh adalah cara untuk meningkatkan daya saing usaha ekonomi kreatif adalah dengan menggunakan strategi SO
yaitu dengan mengoptimalkan atau memanfaatkan produk yang telah dikenal masyarakat dan meningkatkan kualitas produk yang telah dikenal
masyarakat dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan dan memberikan harga yang terjangkau pada konsumen, sehingga dapat meningkatkan harga yang terjangkau pada konsumen, sehingga dapat
meningkatkan daya saing usaha kreatif di kota medan.
2. Rebecca Christina Febryanti Putri (2014). :Analisis Daya Saing Industri
Daerah”.Development Indicator (IDI), Environtment Indicator (EI),
Technology Advancement Indicaor (TAI), Human Resources Indicator
(HRI), Openess Indicator (OI) dan Social Development Indicator (SDI).
Penelitian ini menggunakan data sekunder. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah indeks pariwisata, indeks komposit dan indeks daya saing pariwisata. Hasil analisis menunjukkan bahwa daya
saing industri pariwisata dari kedelapan indikator penentu daya saing menunjukkan kemampuan daya saing yang rendah, sehingga dikatakan
daya saing pariwisata di Kabupaten Jepara tergolong rendah.
3. Cindy Mediana Marita (2013). “ Analisis Daya Saing : Pendekatan
Model Nine Factors Pada Industri Kakao Indonesia”. Penelitian ini
menggunakan metode penelitian kualitatif dengan pendekatan deskriptif. Hasil penelitian ini menunjukan potensi industri kakao Indonesia memiliki
indikasi yang baik.
4. Angel Diaz-Caho (2016). “ The Competitiveness of Small Network-Firm
: A Practical Tool”. Metode penelitian ini adalah kuantitatif dengan
pendekatan Asosiatif. Hasil penelitian ini menemukan bahwa sistem informasi yang dimiliki oleh usaha kecil dan menengah tidak dudukung
dengan alat pendukung yang dapat meningkatkan tingkat daya saing suatu usaha.
Viga Al Cafe
Kondisi Internal (Kekuatan dan Kelemahan Viga Al
Café)
Kondisi Eksternal (Peluang dan Ancaman Viga Al
Café)
Sumber : Hasil Olahan Penulis (2016)
