ABSTRAK
BUDAYA ORGANISASI DAN UPAYA PENINGKATAN PENCAPAIAN KINERJA ORGANISASI
(Studi Kasus di LSM PKBI Lampung)
Oleh
M. ERIYANSA PERDANA PUTRA
Keberhasilan dan kemunduran suatu organisasi tidak lepas dari kinerja organisasi dan budaya organisasi. Untuk meningkatkan kinerja organisasi maka perlu juga adanya peningkatan budaya organisasi. Biasanya dalam mengembangkan organisasi hanya terfokus pada bagaimana program itu berjalan, sedangkan tentang pengelolaan sumber daya manusia tidak diperhatikan. Seorang pimpinan yan baik tentunya akan menciptakan lingkungan yang nyaman dan memotivasi karyawan dengan tujuan agar kinerja organisasi dapat meningkat. Budaya organisasi di perusahaan merupakan faktor penting seperti upaya direktur menciptakan lingkungan yang nyaman demi meningkatkan kinerja organisasinya.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi dalam meningkatkan pencapaian kinerja organisasi yang ada di PKBI Lampung. Sampel dalam penelitian ini diambil dengan menggunakan metode purposive sampling. Data diperoleh dengan cara wawancara kepada 4 narasumber yang telah lama bekerja di LSM PKBI Lampung.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya yang diterapkan oleh LSM PKBI Lampung sudah dijalankan dengan sangat baik. Kontrol dari direktur dan memperlakukan karyawan tidak dengan tekanan salah satu kunci keberhasilan organisasi PKBI Lampung. Dengan menerapkan budaya organisasi karyawan dapat maksimal dalam menjalankan pekerjaannya. Budaya organisasi yang kuat dapat meningkatkan pencapaian kinerja dan bekerja dengan profesional.
ABSTRACT
ORGANIZATIONAL CULTURE AND ACHIEVEMENT OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE IMPROVEMENT EFFORTS
(Case Study on NGO PKBI Lampung)
by
M. ERIYANSA PERDANA PUTRA
Successes and setbacks an organization can not be separated from the performance of the organization and organizational culture. To improve the performance of the organization it is necessary also to an increase in organizational culture. Usually in a developing organization focused only on how the program was run, whereas on the management of human resources is not considered. A good leader must yan will create a comfortable environment and motivating employees in order for the organization's performance can be increased. Organizational culture in the company is an important factor as the director attempts to create a comfortable environment for improving organizational performance.
This study aims to determine the organizational culture in improving the achievement of the organization's performance in the PKBI Lampung. The samples in this study were taken by using purposive sampling method. Data were obtained by interviewing the four speakers who have long worked in the NGO PKBI Lampung.
The results showed that the culture is implemented by NGO PKBI Lampung was run very well. Control of the directors and employees not to pressure treat one key organizational success PKBI Lampung. By applying organizational culture can be a maximum of employees in the work. Strong organizational culture can improve performance achievement and work with professionals.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bandar Lampung pada tanggal 18 Maret 1992,
putra pertama dari 4 bersaudara dari orang tua bernama Drs.
Sarhudin., M.Pdi. dan Erhayati, S.Pd.
Pendidikan Sekolah Dasar diselesaikan di SD Al-Kautsar tahun 2004,
Sekolah Menengah Pertama di SMP Muhammadiyah 3 Bandar
Lampung tahun 2007, dan Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri 9
Bandar Lampung tahun 2010. Pada tahun 2010 penulis diterima
sebagai mahasiswa di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Lampung pada Jurusan Administrasi Bisnis.
MOTO
Banyak kegagalan dalam hidup ini dikarenakan orang-orang tidak
menyadari betapa dekatnya mereka dengan keberhasilan saat
mereka menyerah
-Thomas Alfa Edison-
“Bukanlah orang
-orang yang paling baik dari pada kamu siapa yang
meninggalkan dunianya karena akhirat, dan tidak pula
meninggalkan akhiratnya karena dunianya, sehingga ia dapat
kedua-duanya semua. Karena di dunia itu penyampaikan akhirat.
Dan jangankah kamu jadi memberatkan atas sesama manusia“.
PERSEMBAHAN
Dengan rasa syukur kepada Allah SWT, penulis
persembahkan karya tulis ini kepada
Kedua orang tuaku, Papa dan Mama yang sangat
kucintai, yang tiada henti berdoa, dan tiada lelah berusaha
untuk pendidikan dan masa depanku.
Ke 3 Adiku yang sangat kusayangi , terima kasih untuk
keceriaan, bantuan dan doanya.
Seluruh keluarga besar ku yang selalu memberikan doa,
bantuan dan motivasi.
SANWACANA
Ahamdulillah, segala puji bagi Allah SWT atas segala kenikmatan anugerah-Nya yang tiada terkira, sehingga penulis bisa menyelesaikan proses penyusunan skripsi ini. Skripsi dengan judul “Budaya Organisasi dan Upaya Peningkatan Pencapaian Kinerja Karyawan (Studi Kasus di LSM PKBI Lampung)” ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Administrasi Bisnis pada Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis di Universitas Lampung.
Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada yang terhormat:
1. Bapak Drs. Hi. Agus Hadiawan, M.Si., selaku Dekan Fakutas Ilmu Ssosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.
2. Bapak Drs. A. Effendi, M.M., selaku Pembantu Dekan I Fakutas Ilmu Ssosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.
3. Bapak Prof. Dr. Yulianto, M.S. selaku pembantu dekan II Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
4. Bapak Drs. Pairul Syah, M.H. selaku pembantu dekan III Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
6. Bapak Ahmad Rifa‟i, S.Sos., M.Si selaku Sekretaris Jurusan Ilmu
Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.
7. Bapak Dr. Sindung Haryanto. M.Si selaku pembimbing utama yang telah memberikan bimbingan, arahan, kritik, saran dan motivasi yang sangat membantu dalam penyelesaian skripsi ini.
8. Bapak Deddy Aprilani. S.A.N, M.A , selaku Pembimbing pembantu yang telah memberikan bimbingan, ilmu, saran, dan kritik serta motivasi yang membangun selama proses penyelesaian skripsi ini.
9. Seluruh dosen jurusan Ilmu Administrasi Bisnis yang telah banyak memberikan ilmu pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.
10.Ibu Mertayana selaku staff Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis yang selalu membantu serta memberikan kemudahan dalam mengurus berkas kuliah selama ini.
11.Keluarga tercinta, Papa, Mama dan Adik-adikku, yang senantiasa mendoakanku dalam setiap sujudnya, memberikan kasih sayang, cinta, nasihat, pengorbanan dan sebagai pemacu semangat bagi penulis. Semoga semua pengorbanan dan usaha yang telah kalian berikan akan menghasilkan kebahagiaan yang luar biasa indah dunia dan akhirat.
12.Seluruh keluarga besarku yang selalu memberikan doa, bantuan dan semangat. Terima kasih banyak untuk semua yang telah diberikan.
selaku manajer program, kak Aji, Kak Angga, Kak Asep, Kak Ali dan Kak popoy.
14.Teman-teman Relawan Skala PKBI Rena, Enny, Regina, Meyka, Okta, Jeje yang selalu memotivasi, memberikan masukan dalam skripsi ini.
15.Klinik Ragom Kencana PKBI Lampung, Bu Ros, Mbak Sri, Bu Kartini, dan Ravika.
16.Tim HCT dance4life lampung , Lampung Youth Forum, & Agent4change diseluruh kota Bandar Lampung.
17.Teman-teman FORSANA SMAN 9 Bandar Lampung.
18.Teman-teman seperjuangan di Administrasi Bisnis angkatan 2010: Fahmi, Ruslan, Taqim, Kiki, Nikko, Ferdy, Tara, Ica, Manda, Yulia, Lisa, Intan, Intria, Nurul, Dian S, Ade, Devi, Olla, Mala, Indah, Septi, Melissa, Kusuma, Sespana, Mery, Elita, Dian N, Tera, Nisa, Puji, Lana, Lala, Natalia, Lidia, Ranis, Patricia, Hari C, Nuhada, Deris, Juvan, Ferman, Ratna, Meika, Lusi, Fauziah, Weny, Solihin, Alan, Boby, Daniel, Ifan Ari, Hari H, Yoga, Agung, Tama, Narto, Dodi, Saut, Dayu, Andi N, Andi S, Alim, Arif, Rizny, Esti, Kahfi, Susi, Ros, Rifa, Desi, Nopi, Mika, Prayoga, Cety, Mutiara, Merlinda, Winny, Ridho, Ian, Riat. Terima kasih atas pengalaman dan kebersamaannya selama ini. Tetap semangat dan sukses untuk kita semua.
19.Teman-teman sepermainan, Ardian, yakub, rizki, reza, stefano dan alumni SMP Muhammadiyah 3 Bandar Lampung angkatan 2007.
Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah kalian berikan kepada penulis. Pada akhirnya penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, namun penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi kita semua.
Bandar Lampung, 1 Juli 2014
DAFTAR ISI
2.1.1..Pengertian Budaya ... 10
2.1.2.Pengertian Organisasi. ... 10
2.4. Strategidan Metode Pengukuran Kinerja Organisasi ... 27
2.5. Pengertian Lembaga Swadaya Masyarakat ... 34
2.7. Core Values PKBI Lampung ... 37
2.8. KerangkaPikir ... 38
III. METODE PENELITIAN... 40
3.1. TipePenelitian ... 40
3.5. TekhnikPengumpulan Data ... 43
3.6. TekhnikAnalisa Data ... 44
3.7. Keaabsahan Data ... 46
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 50
4.1. GambaranUmum ... 50
4.1.1 SejarahPKBI Daerah Lampung ... 50
4.1.2 LandasanFilosofi,Nilai,Misi,danTujuanPKBI ... 54
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel1.StrukturOrganisasiPKBI ... 59
Tabel 2.SusunandanPengurusHarianNasionalPKBI ... 60
Tabel 3.SusunandanPengurusHarian Daerah PKBI ... 61
Tabel 4.SusunandanPersonaliaStafPelaksana Daerah ... 63
Tabel 5.Data PKBICabang di Provinsi Lampung ... 63
Tabel 6.Capaian Program tahun 2013 ... 105
DAFTAR GAMBAR
I. PENDAHULUAN
1.1Latarbelakang Masalah
Fenomena gerakan civil society senantiasa berbanding terbalik dengan kekuasaan rezim. Bilamana negara kuat, memiliki kecenderungan melakukan penetrasi dan kooptasi, dan sebaliknya, civil society tumbuh subur tatkala kekuasaan negara melemah. Civil society seringkali dipahami sebagai konstruksi ruang politik, yaitu suatu wilayah yang menjamin berlangsungnya perilaku, tindakan dan refleksi mandiri, tidak terkungkung oleh kondisi kehidupan material, dan tidak terserap di dalam jaringan-jaringan kelembagaan politik resmi. Apabila ditelaah lebih mendalam, civil society menyiratkan pentingnya suatu ruang publik yang bebas (the free public sphere), tempat masyarakat dapat melakukan transaksi komunikasi secara bebas.
2
sekaligus penengah (intermediary) dari berbagai kepentingan yang belum terwakili, baik oleh partai politik maupun lewat ormas. Tantangan LSM dalam melanjutkan desakan bagi usaha mewujudkan demokrasi yang legitimate adalah peran LSM dalam menempatkan posisinya sebagai gerakan pendorong transformasi sosial terutama berhadapan vis a vis dengan negara (state).
3
Sipil). Pergeseran ornop menjadi LSM menimbulkan perbedaan makna mendasar. Prinsip yang menjadi landasan ornop adalah untuk non-governmentalism, sedangkan prinsip LSM adalah auto-governmentalism. Dengan kata lain, yang dibangun oleh LSM bukan non kepemerintahan, tetapi sebuah keswadayaan dan kemandirian (Zaim, 1995).
Temuan tim LP3ES mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga bentuk aktivitas LSM yang tidak, bahkan jauh dari prinsip-prinsip akuntabilitas. Pertama, LSM-LSM yang terkait dengan permainan kekuasaan, yakni dalam bentuk dukung-mendukung calon pejabat tertentu di berbagai tingkatan. Kedua, LSM yang memperebutkan proyek pemerintah (daerah). LSM ini umumnya justru didirikan, atau melibatkan, para pegawai atau kawan-kawannya, dan pemerintah daerah setempat. Hal ini terutama dilatarbelakangi oleh kebijakan baru dari negara-negara donor yang mensyaratkan peran serta masyarakat dalam pelaksanaan proyek-proyek (pembangunan). Ketiga, LSM yang bermain money politics atau premanisme, dengan modus investigasi, mengkritik, tetapi ujung-ujungnya melakukan kesepakatan-kesepakatan di balik layar. Apabila hendak ditambahkan, ada pula fenomena kelompok yang mengidentikkan dirinya sebagai LSM, melakukan hal-hal yang antidemokrasi, seperti tindak kekerasan dan anarki (Henny Warsilah, 2002).
4
menuntut sistem pemerintahan yang demokratis, terbuka, jujur, dan memihak rakyat kecil, ada tuntutan yang sama terhadap moralitas kalangan LSM juga.
5
insentif yang memicu motivasi bagi staf untuk berkembang, ketergantungan yang tinggi pada kepemimpinan satu orang.
6
(SDM) Indonesia dengan senantiasa memperhatikan aspek ketahanan fisik, sosial budaya, mental dan spiritual.
Budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi (Robbins, 2001)
Pertama, budaya mempunyai suatu peran pembeda. Hal itu berarti bahwa budaya organisasi menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain. Kedua, budaya organsasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya organisasi mempermudah timbulnya petumbuhan komitmen pasa sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual. Keempat, budaya organisasi itu meeningkatkan kemantapan system social.
7
Pengukuran kinerja dalam organisasi bukanlah suatu aktivitas yang baru. Setiap organisasi satuan kerja, dan unit pelaksanaan tugas, telah diprogram untuk mengumpulkan informasi berupa laporan berkala (triwulan/semester/tahunan) atas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi. Namun sayangnya, jumlah pemakaian obat-obatan, jumlah tenaga (SDM), anggaran dan material yang terserap dalam suatu proyek, misalnya pembangunan jalan, transmigrasi, dan lain-lain. Kadang-kadang sudah ada juga instansi yang melaporkan output (keluaran) dari program yang dilaksanakan, misalnya jumlah kilometer jalan maupun unit jembatan yang dibangun, pajak yang berhasil dikumpulkan, atau jumlah transmigran yang berhasil dipindahkan. Informasi atas input dan output dari pelaporan tersebut bukannya tidak penting. Akan tetapi melalui pengukuran kinerja, maka fokus dari pelaporan bergeser dari besarnya jumlah sumber daya yang dialokasikan ke hasil yang dicapai dari penggunaan sumber daya tersebut (Uha, 2013).
8
baik sehingga perlu diajarkan dan diterapkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berteman dengan mereka-mereka tersebut (Scain dalam Lako, 2004).
9
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka masalah pokok dalam penelitian ini adalah:
1. Identifikasi Budaya Organisasi di LSM PKBI Lampung 2. Identifikasi Kinerja Organisasi di LSM PKBI Lampung
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas maka tujuan dalam penelitian ini yaitu: 1. Untuk mengetahui Budaya Organisasi yang terdapat pada LSM PKBI
Lampung.
2. Untuk mengetahui kinerja Organisasi LSM PKBI Lampung.
1.4 Kegunaan Penelitian
Kegunaan Penelitian ini adalah: 1. Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan penelitian dalam mengembangkan Ilmu Administrasi Bisnis terutama dalam pengelolaan organisasi dan sumberdaya manusia.
2. Secara Praktis
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Budaya Organisasi 2.1.1 Pengertian Budaya
Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budaya merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora,dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture sering diartikan sebagai nilai-nilai, symbol- simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasa satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbeda dengan organisasi lain.
2.1.2 Pengertian Organisasi
11
Dari pendapat ahli diatas dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah suatu kelompok himpunan dari anggota anggota yang mempunyai tujuan yang sama membentuk sebuah unit sosial dimana ada struktur yang terartur yang dimana para anggota di kelompokan menjadi unit-unit kerja yang mana dalam prosesnya memerlukan kordinasi dan kerjasama yang diatur secara formal.
2.1.3 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi (Ivancevich, dkk, 2006). Sedangkan budaya organisasi juga mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya dan yang membedakan antara satu organisasi dengan lainnya (Robbins, 2008). Sedangkan menurut Schein (1992) dalam bukunya Organizational Culture and Leadership mendefinsikan budaya
organisasi adalah “A pattern of share basic assumptions that the group learner as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the corrects way to perceive, think, and feel in relation to those problem”
12
perasaan yang muncul dalam situasi kritis atau mengobservasi dan menginterview anggota-anggota lama untuk memperoleh pengertian yang akurat mengenai kebersamaan asumsi pada tingkat yang lebih dalam, 2) masalah perilaku, dari definisi di atas tidak memasukkan pola perilaku yang jelas seperti ritual-ritual formal tertentu yang menggambarkan asumsi budaya namun lebih menekankan pada asumsi kritis mengenai bagaimana merasakan, berfikir dan memperkirakan sesuatu, 3) bisakah sebuah organisasi yang besar memiliki satu budaya?. Definisi yang diberikan tidak mengkhususkan pola ukuran unit sosial karena kenyataannya beberapa sosial unit akan melahirkan subunit yang menimbulkan subkultur sebagai sebuah proses evolusi normal.
13
2.1.4 Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut Robbins dalam Pratiwi, (2012) terdapat beberapa karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan maka akan menjadi budaya internal yaitu : 1. Inisiatif individu yaitu sejauh mana organisasi memberikan kebebasan kepada
setiap pegawai dalam mengemukakan pendapat atau ide-ide yang di dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi.
2. Toleransi terhadap tindakan beresiko yaitu sejauh mana pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif dan mengambil resiko dalam mengambil kesempatan yang dapat memajukan dan mengembangkan organisasi. Tindakan yang beresiko yang dimaksudkan adalah segala akibat yang timbul dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dilakukan oleh pegawai. 3. Pengarahan yaitu sejauh mana pimpinan suatu organisasi dapat menciptakan
dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan, sehingga para pegawai dapat memahaminya dan segala kegiatan yang dilakukan para pegawai mengarah pada pencapaian tujuan organisasi. Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi dan misi.
14
5. Dukungan manajemen yaitu sejauhmana para pimpinan organisasi dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap pegawai. Dukungan tersebut dapat berupa adanya upaya pengembangan kemampuan para pegawai seperti mengadakan pelatihan. 6. Kontrol yaitu adanya pengawasan dari para pimpinan terhadap para pegawai
dengan menggunakan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan demi kelancaran organisasi. Pengawasan menurut Handoko dalam Pratiwi (2012) dapat didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi tercapai.
7. Sistem imbalan yaitu sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. 8. Toleransi terhadap konflik yaitu sejauh mana para pegawai didorong untuk
mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka guna memajukan organisasi, dan bagaimana pula tanggapan organisasi terhadap konflik tersebut.
15
2.1.5 Pembentukan Budaya Organisasi
Menurut Robbins (2001) dibutuhkan waktu yang lama untuk pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Menurut Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan, yaitu:
1) Budaya diciptakan oleh pendirinya.
2) Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan eksternal.
3) Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara sistematis. Menurut Robbins (2001), peran atau fungsi budaya di dalam suatu organisasi, yaitu :
a. Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih luas daripada kepentingan individu.
d. Mendorong stabilitas sistem sosial, merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.
16
2.1.6 Elemen Budaya Organisasi
Beberapa ahli mengemukakan elemen budaya organisasi, seperti Denison (1990) antara lain: nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar, dan praktek-praktek manajemen serta perilaku. Serta Schein (1992) yaitu : pola asumsi dasar bersama, nilai dan cara untuk melihat, berfikir dan merasakan, dan artefak. Terlepas dari adanya perbedaan seberapa banyak elemen budaya organisasi dari setiap ahli, secara umum elemen budaya organisasi terdiri dari dua elemen pokok yaitu elemen yang bersifat idealistik dan elemen yang bersifat perilaku.
1. Elemen Idealistik
17
2. Elemen Behavioural
Elemen bersifat behavioral adalah elemen yang kasat mata, muncul kepermukaan dalam bentuk perilaku sehari-sehari para anggotanya, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi dan bentuk-bentuk lain seperti desain dan arsitektur instansi. Bagi orang luar organisasi, elemen ini sering dianggap sebagai representasi dari budaya sebuah organisasi sebab elemen ini mudah diamati, dipahami dan diinterpretasikan, meski interpretasinya kadang-kadang tidak sama dengan interpretasi orang-orang yang terlibat langsung dalam organisasi.
2.1.7 Tipe Budaya Organisasi
Menurut Sonnenfeld (Robbins, 1996), ada empat tipe budaya organisasi:
1) Akademi. Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah;
18
3) Tim Bisbol. Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi
4) Benteng. Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik.
Harrison dalam Alwi (2001) menyatakan bahwa empat kultur tipe budaya organisasi, yaitu:
1. Budaya Kekuasaan (Power Culture)
Budaya kekuasaaan menunjukkan perilakuorganisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Pendekatan top-down lebih dominan daripada pendekatan bottom-up
2. Budaya Peran (Role Culture)
Budaya peran meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang bertumpu pada aturan, peraturan-peraturan (regulations) sebagai cara untuk menjaga stabilitas organisasi.
3. Budaya Dukungan (Support Culture)
19
4. Budaya Prestasi (Achievement Culture)
Budaya prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.
Menurut Rivai (2004), budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu :
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
2. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas pada kepentingan individu.
4. Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan. Dari keterangan di atas, maka disimpulkan bahwa budaya bernilai untuk organisasi atau karyawan, budaya meningkatkan komitmen organisasi dan konsisten serta perilaku karyawan.
2.2 Pengertian Kinerja
Istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance yang sering diartikan oleh
para cendekiawan sebagai “penampilan”, “unjuk kerja”, atau “prestasi” (Yeremias
20
bahasa Indonesia berasal dari kata dasar “kerja” yang menerjemahkan kata dari bahasa asing prestasi, bisa pula berarti hasil kerja. Sehingga pengertian kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (www.wikipedia.com)
Berbeda dengan Bernardin dan Russel (1993) dalam Yeremias T. Keban (2004) mengartikan kinerja sebagai the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period. Dalam definisi ini, aspek yang ditekankan oleh kedua pengarang tersebut adalah catatan tentang outcome atau hasil akhir yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama periode tertentu dan tidak termasuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai. Sedangkan Suyadi Prawirosentono (1999) mendefinisikan kinerja sebagai performance, yaitu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
21
Yeremias T. Keban (2004), juga menyebutkan kinerja dapat memberikan gambaran tentang seberapa jauh organisasi mencapai hasil ketika dibandingkan dengan pencapaian tujuan dan target yang telah ditetapkan. Dari beberapa definisi di atas, dapat ditarik suatu kesimpulanbahwa kinerja merupakan suatu capaian atau hasil kerja dalam kegiatan atau aktivitas atau program yang telah direncanakan sebelumnya guna mencapai tujuan serta sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi dan dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu.
2.2.1 Kinerja Karyawan
22
2.2.2 Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan
Kinerja adalah suatu konstruk multidimensional yang sangat kompleks, dengan bayak perbedaan dalam arti tergantung pada siapa yang sedang mengevaluasi, bagaimana dievaluasi dan aspek apa yang dievaluasi. Perusahaan harus senantiasa berubah untuk mengembangkan efektivitasnya. Perubahan tersebut ditunjukan untuk menemukan atau mengembangkan cara menggunakan sumber daya yang ada dan kapabilitas untuk meninggkatkan kemampuan menciptakan nilai dan meningkatkan kinerja Jones dalam Lako (2004 ).
Rivai (2005) menyatakan bahwa: “Kinerja adalah kesediaan seseorang atau
kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan”.
Menurut Soeprihanto (2001), kinerja adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai standar target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Sedangkan menurut Mathis dan Jakson (2002), kinerja adalah apa yang dilakukan karyawan, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi karyawan organisasi antara lain :
23
Jadi kinerja mempunyai pengertian yang cukup luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan taktik manajemen yaitu suatu filosofi dan sikap mental yang timbul dan motivasi yang kuat dari lingkungan kerja secara terus menerus. Dari pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kualitas dan kuantitas pekerjaan hari ini harus lebih baik dari pada hari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.
2.3 Indikator Kinerja Organisasi
24
Selanjutnya Lembaga Administrasi Negara/LAN dalam Uha (2013) dikemukakan secara umum, indikator kinerja memiliki beberapa fungsi, langkah, dan jenis, sebagai berikut :
(a) Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan.
(b) Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interpretasi selama pelaksanaan kebijaksanaan/ program/kegiatan dan dalam menilai kinerjanya termasuk kinerja instansi pemerintah yang melaksanakannya.
(c) Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja organisasi/unit kerja.
Menurut (Uha, 2013) Sebelum menyusun dan menetapkan indikator kinerja, terlebih dahulu perlu diketahui syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh suatu indikator kinerja. Syarat-syarat yang berlaku untuk semua kelompok kinerja tersebut sebagai berikut:
(1) Spesifik dan jelas, sehingga dapat dipahami dan tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi.
(2) Dapat diukur secara objektif baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif; yaitu dua atau lebih yang mengukur indikator kinerja mempunyai kesimpulan yang sama.
(3) Relevan; indikator kinerja harus menangani aspek objektif yang relevan. (4) Dapat dicapai, penting, dan harus berguna untuk menunjukkan keberhasilan
25
(5) Harus cukup fleksibel dan sensitif terhadap perubahan terhadap perubahan/penyesuaian pelaksanaan dan hasil pelaksanaan kegiatan.
(6) Efektif; data/informasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang tersedia. Mengingat bidang kehidupan atau sektor/program pembangunan sangat beragam, dapat bersifat fisik (misalnya pembangunan prasarana dan sarana fisik) maupun nonfisik (misalnya, penyuluhan dan perubahan sikap masyarakat), maka indikator kinerja dan juga pengukurannya tidak selalu sama.
Menurut (Uha, 2013) Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun dan menetapkan indikator kinerja dalam kaitannya dengan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Langkah-langkah tersebut sebagai berikut:
(a) Susun dan tetapkan rencana strategis lebih dahulu. Mengenai hal ini telah dibahas dalam bahan pelajaran modul Perencanaan Strategis. Rencana strategis meliputi visi, misi, tujuan, sasaran, dan cara mencapai tujuan/ sasaran (kebijaksanaan, program, dan kegiatan).
26
(c) Pilih dan tetapkan indikator kinerja yang paling relevan dan berpengaruh besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kebijaksanaan/program/kegiatan.
Ada beberapa jenis indikator kinerja yang sering digunakan dalam pelaksanaan pengukuran kinerja organisasi, yaitu : indikator masukan (input), indikator proses (process), indikator keluaran (output), indikator hasil (outcome), indikator manfaat (benefit), dan indikator dampak (impact). Masing-masing indikator tersebut dijelaskan sebagai berikut :
(1) Indikator masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran. Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, informasi, kebijakan/peraturan perundang-undangan, dan sebagainya.
(2) Indikator proses adalah segala besaran yang menunjukkan upaya yang dilakukan dalam rangka mengolah masukan menjadi keluaran. Indikator proses menggambarkan perkembangan atau aktivitas yang terjadi atau dilakukan selama pelaksanaan kegiatan berlangsung, khususnya dalam proses mengolah masukan menjadi keluaran.
(3) Indikator keluaran adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik dan/atau nonfisik.
(4) Indikator hasil adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung).
27
(6) Indikator dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan (Uha, 2013)
Menurut Selim dan Woodward dalam Nasucha (2004) mengemukakan bahwa ada lima dasar yang bisa dijadikan indikator kinerja sektor publik antara lain:
(1) Pelayanan yang menunjukkan seberapa besar pelayanan yang diberikan. (2) Ekonomi, yang menunjukkan apakah biaya yang digunakan lebih murah daripada yang direncanakan.
(3) Efisiensi, yang menunjukkan perbandingan hasil yang dicapai dengan pengeluaran.
(4) Efektivitas, yang menunjukkan hasil yang seharusnya dengan hasil yang dicapai.
(5) Equity, yang menunjukan tingkat keadilan potensial dan kebijakan yang dihasilkan.
2.4 Strategi Dan Metode Pengukuran Kinerja Organisasi
28
ditetapkan dalam perencanaan strategis. Menurut Lembaga Administrasi Negara dalam Uha (2013) dikemukakan strategi sebagai berikut :
1. Melibatkan Pimpinan Puncak.
Sebagian besar organisasi yang telah menerapkan pengukuran kinerja menunjukkan bahwa inisiatif pengukuran kinerja pertama kali diperkenalkan, kemudian dipimpin dan dipromosikan oleh pihak top management. Komitmen top management (kepemimpinan) terhadap pengembangan dan penggunaan pengukuran kinerja merupakan elemen terpenting bagi suksesnya sistem pengukuran kinerja.
2. Sense of Urgency.
Dorongan untuk maju atau maju secara lebih agresif ke arah peningkatan pengukuran kinerja dan sistem manajemen kinerja secara umum adalah sebagai akibat dari kejadian yang tidak menyenangkan yang terjadi berulang-ulang, yaitu suatu kondisi yang mengancam eksistensi suatu organisasi. Salah satu skenario mengenai pentingnya sistem pengukuran kinerja ialah: (1) suatu komitmen pimpinan puncak terhadap pentingnya pengukuran kinerja; (2) keinginan organisasi untuk tetap berkinerja tinggi dalam rangka menghadapi persaingan; (3) keinginan untuk mengaitkan antara strategi organisasi dengan tujuan dan tindakan organisasi; atau (4) merupakan hasil dari program peningkatan kualitas organisasi.
3. Keselarasan dengan Arah Strategis.
29
dan arah strategis organisasinya kepada seluruh karyawan dan para pelanggan eksternalnya secara pasti (tepat) dan berulang-ulang. Kemudian, tujuan organisasi dikomunikasikan kepada para karyawan dalam beberapa format yang berbeda, baik secara visual maupun verbal. Ancaman yang umum terjadi di dalam bench marking suatu organisasi adalah keselarasan antara strategi organisasi dengan sistem pengukuran kinerja yang digunakannya.
4. Kerangka Kerja Konseptual.
Sistem pengukuran kinerja suatu organisasi sebaiknya menjadi bagian integral dalam keseluruhan proses manajemen dan secara langsung dapat mendukung pencapaian tujuan organisasi yang mendasar. Pada kenyataannya, pada beberapa kasus, sistem pengukuran kinerja adalah juga merupakan proses manajemen. Contoh dari kerangka kerja konseptual dalam mengorganisasikan sistem pengukuran adalah termasuk penggunaan beberapa hal berikut ini:
• ukuran penyeimbang;
• sistem matrix;
• penentuan target (sasaran);
• bench marking; dan
• penentuan tujuan. 5. Komunikasi.
30
6. Keterlibatan Karyawan
Keterlibatan karyawan merupakan satu cara terbaik dalam menciptakan budaya yang positif untuk menciptakan pengukuran kinerja.
7. Perencanaan Strategis yang Berorientasi pada Pelanggan.
Tersedia beberapa alat yang dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan tersebut dan untuk mendapatkan masukan dari para stakeholders bagi kepentingan perencanaan strategis.
8. Mulai Melakukan Pengukuran Kinerja.
Terdapat tiga elemen yang bermanfaat dalam membangun dan menerapkan sistem pengukuran kinerja, yaitu :
a. perubahan dalam manajemen perencanaan (termasuk perencanaan dalam komunikasi);
b. Pembentukan tim; dan
c. Pelatihan tepat waktu (just-in-time).
Manajemen perubahan merupakan tanggung jawab dari pimpinan senior. Penerapan dalam perencanaan dilakukan melalui penggunaan teknik untuk menyelaraskan antara karyawan dan budaya organisasi dengan perubahan-perubahan dalam strategi bisnis, struktur dan sistem organisasi. Dalam hal ini para karyawan sebaiknya dilibatkan dalam pengukuran kinerja sebagai anggota dari tim manajemen strategis, meskipun tingkat keterlibatannya berbeda-beda pada setiap organisasi.
9. Membuat dan Memperbarui Ukuran Kinerja dan Tujuan.
31
organisasi maupun per program/per proses. Sehingga dengan demikian, para pimpinan dapat bekerja dalam tim yang multidisiplin focus groups, dan/atau dengan para stakeholders untuk membangun ukuran dari tujuan dan cita-cita organisasi.
10.Menciptakan Akuntabilitas Kinerja.
Suatu instansi/unit kerja perlu menentukan siapa yang bertanggung jawab terhadap pengukuran kinerja. Seseorang harus bertanggung jawab dalam mendapatkan informasi yang diperlukan dan melaporkannya secara tepat waktu. Yang lainnya perlu bertanggung jawab dalam memperoleh hasil dari pengukuran tersebut. Kedua bentuk tanggung jawab tersebut, baik secara organisatoris maupun individual, adalah merupakan hal yang perlu diidentifikasikan di dalam pengukuran kinerja. Melalui beragam teknik, para pemilik (penanggung jawab) bertanggung jawab dalam penentuan target tujuan organisasi. Sebagai contoh, pada satu organisasi, suatu target belum merupakan target resmi sampai target tersebut disetujui melalui proses negosiasi antara pimpinan organisasi dengan pemilik (penanggung jawab) tujuan. Hal seperti ini dapat memastikan terciptanya integritas tingkat tinggi dalam proses dan keterlibatan karyawan.
11.Pengumpulan Data dan Pelaporan.
32
yang sederhana. Adanya kejelasan dalam perencanaan pengumpulan data secara jelas dapat membantu untuk menjernihkan proses pengumpulan data, yaitu:
(a) Mengidentifikasi berapa banyak data yang perlu dikumpulkan, dari populasi yang mana data tersebut berasal, berapa lama dibutuhkan untuk mengumpulkan data tersebut.
(b) Mengidentifikasi charts dan grafik yang digunakan, yaitu charts mengenai frekuensi, model perbandingan yang perlu dibuat, dan metodologi perhitungannya.
(c) Mengidentifikasi karakteristik data yang dikumpulkan. Data atribut adalah data yang dapat dihitung; data variabel adalah data yang dapat diukur.
(d) Apabila pengukuran kinerja adalah hal baru, maka coba untuk mengidentifikasikan sumber data yang sudah ada atau menciptakan sumber data yang lain. Kesemua sumber data tersebut harus dapat dipercaya dan murah.
12. Menganalisis dan Meninjau Ulang Data Kinerja Organisasi.
33
13. Evaluasi dan Penggunaan Informasi Kinerja Organisasi.
Informasi mengenai kinerja harus ditinjau ulang secara formal dan apabila perlu ditingkatkan dan disederhanakan. Penyederhanaan dilakukan apabila ukuran kinerja yang akan digunakan menjadi sulit untuk dikelola atau diukur. Kebanyakan dari organisasi melakukan peninjauan ulang terhadap pengukuran kinerja melalui proses perencanaan strategis untuk mendapatkan umpan balik sehingga dapat disesuaikan dengan perencanaan kinerja di masa depan, sumber daya-sumber daya yang digunakan, dan untuk mengkonfirmasikan atau memodifikasi perencanaan kinerja atau target-target. Mereka menggunakan informasi mengenai kinerja untuk melakukan bench marking dan analisis komparatif terhadap organisasi atau untuk meng-identifikasikan peluang-peluang dalam menata ulang (reengineering) dan alokasi sumber daya. Para pemilik (penanggung jawab) menggunakan informasi kinerja untuk kepentingan peningkatan berkelanjutan.
14. Pelaporan Kinerja Kepada Para Pelanggan dan Stakeholder.
34
yaitu suatu pendekatan yang tidak resmi dalam memecahkan suatu permasalahan.
15. Mengulangi Siklus.
Dengan informasi kinerja, masyarakat dan stakeholders akan memperoleh masukan dari mereka demi kepentingan proses perencanaan. Pihak berkepentingan menggunakan informasi ini untuk menentukan prioritas dan dalam pengambilan keputusan. Lebih jauh lagi, masukan ini memengaruhi proses perencanaan strategis yang berorientasi pada masyarakat, proses penentuan tujuan tahunan dan proses penentuan sumber daya dalam perencanaan, proses perencencanaan kinerja tahunan, dan terutama dalam alokasi sumber daya. Umpan balik dari masyarakat/ stakeholder juga memengaruhi dalam memperbarui ukuran kinerja dan tujuan-tujuan yang baru. (Uha, 2013)
2.5 Pengertian Lembaga Swadaya Masyarakat
35
kegiatan politis disamping perjuangan teknis keorganisasian, serta cukup berkepentingan akan ideologi (Sanit, 1985).
Istilah LSM didefinisikan secara tegas dalam Instruksi Menteri Dalam Negeri (Inmendagri) No. 8/1990, yang ditujukan kepada gubernur di seluruh Indonesia tentang Pembinaan Lembaga Swadaya Masyarakat. Lampiran II dari Instruksi Mendagri menyebutkan bahwa LSM adalah organisasi/lembaga yang anggotanya adalah masyarakat warganegara Republik Indonesia yang secara sukarela atau kehendak sendiri berniat serta bergerak di bidang kegiatan tertentu yang ditetapkan oleh organisasi/lembaga sebagai wujud partisipasi masyarakat dalam upaya meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan masyarakat, yang menitikberatkan kepada pengabdian secara swadaya. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No.28 tahun 2004 tentang perubahan atas Undang-undang No. 16 Tahun 2001 tentang Yayasan, maka secara umum organisasi non pemerintah di Indonesia berbentuk yayasan.
2.6 Penelitian Terdahulu 2.6.1. Renyowijoyo (2003)
36
perusahaan di Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi, Serang dan Karawang. Data-data dianalisis dengan menggunakan Uji-f, analisis varian, korelasi Pearson, Path Analysis, dan Analisis Regresi Berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan prestasi kerja karyawan, demikian juga komitmen organisasi mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan prestasi kerja karyawan.
2.6.2. Sariyathi (2006)
37
2.6.3 Vrigita Devaluanti (2009)
Vrigita Devaluanti melakukan penelitian tentang Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Dinas Tenaga Kerja Kota Bandar Lampung. Dari hasil penelitian dan pembahasan maka dapat disimpulkan bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai di dinas tenaga kerja kota Bandar Lampung adalah rendah dikarenakan: 1. Nilai-nilai budaya organisasi tidak dianut atau dilaksanakan oleh seluruh pegawai di Dinas Tenaga Kerja Kota Bandar Lampung, 2. Kurangnya motivasi atau semangat kerja, 3. Kurang lancarnya komunikasi dalam organisasi.
2.7 Core Values PKBI Lampung
Organisasi Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia (PKBI) Lampung telah berupaya memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Landasan nilai PKBI Lampung merupakan prinsip-prinsip yang dijadikan pegangan dalam mengambil keputusan, melakukan tindakan dan proses-proses organisasi PKBI Lampung di tengah masyarakat. Landasan nilai tersebut adalah:
a. Tidak membedakan ras, agama, warna kulit, aliran politik, umur, jenis kelamin, status ekonomi, dan fisik.
b. Menjunjung tinggi nilai-nilai kesetaraan, demokratisasi, dan keadilan sosial. c. Berpegang teguh pada semangat profesionalisme, kemandirian, kepeloporan,
dan kerelawanan, dan tidak semata-mata untuk mencari keuntungan (not for profit)
38
2.8 Kerangka Pikir
Budaya pada hakekatnya merupakan pondasi bagi suatu organisasi. Jika pondasi yang dibuat tidak cukup kokoh, maka betapapun bagusnya suatu bangunan, ia tidak akan cukup kokoh untuk menopangnya. Organisasi bisa mengarahkan masyarakat untuk memperhatikan satu dua aspek terkait dengan budaya yang akan dibangun.
Karakteristik utama dalam budaya organisasi menurut Robbins dalam Pratiwi (2012), yaitu: Inisiatif individual, Toleransi terhadap tindakan beresiko, Arah,Integrasi, Dukungan dari manajemen, Kontrol, Sistem imbalan, Toleransi, Pola-pola komunikasi
Kekuatan dari setiap karyawan dan pimpinan wajib melebur ke dalam nilai-nilai budaya Organisasi. Dalam pengamatan penulis, sering sekali, ada beberapa orang di perusahaan yang menonjol dengan nilai-nilai budaya kerja, dan sebagian besar tidak memahami makna dari nilai-nilai budaya organisasi dengan baik, sehingga organisasi kehilangan kualitas terbaik untuk menghasilkan kinerja terbaik.
Pencapaian kinerja dan peningkatan kinerja dan prestasi organisasi yang terus-menerus meningkat, hanya dapat dilakukan saat budaya perusahaan yang kuat mampu meningkatkan kualitas kerja setiap sumber daya manusianya.
39
terwujud sesuai dengan visi dan misi LSM PKBI Lampung, sehingga dalam hal Pelayanan, Efisiensi, Efektifitas dan Equity menurut Selim dan Woodward dalam Nasucha (2004) dapat berjalan dengan baik.
Gambar 1. Alur Kerangka Pikir LSM PKBI
Lampung
BUDAYA ORGANISASI Inisisiatif Individu, Toleransi, Pengarahan, Integrasi,
Dukungan Manajemen, Kontrol, Sistem Imbalan.
KINERJA Pelayanan, Efisiensi,
III. METODE PENELITIAN
3.1 Tipe Penelitian
Tipe penelitian yang digunakan adalah penelitian Kualitatif, dalam penelitian kualitatif kebenaran tidak dukur berdasarkan frekuensi dan variansi, melainkan dilandaskan pada diketemukan hal yang esensial, hal yang interinsik benar (Muhadjir 2000). Menurut Bogdan dan Taylor dalam Moeleong (2000) mendefinisikan metode penelitian kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati.
3.2 Fokus Penelitian
41
yang diberikan kemasyarakat dapat menjadi optimal dan berguna bagi kemajuan bangsa.
3.3 Jenis dan Sumber Data
3.3.1 Jenis Data
Data adalah semua keterangan seseorang yang dijadikan responden maupun yang berasal dari dokumen-dokumen baik dalam statistik maupun dalam bentuk lainnya guna keperluan penelitian yang dimaksud (Subagyo, 1979). Jenis data dalam penelitian ini dikelompokkan dalam dua bagian, yaitu:
1. Data Primer
Data yang diperoleh dengan menggali secara langsung dengan sumber asli (informan) mengenai budaya organisasi yang dilakukan oleh LSM PKBI Lampung
2. Data Sekunder
Data yang diperoleh dari sumber yang bukan asli memuat informasi dan data tersebut. Dalam penelitian ni data sekunder adalah dokumen-dokumen resmi yang berkaitan dengan kinerja organisasi
3.3.2 Sumber Data
42
tambahan seperti dokumen dan lan-lain. Sesuai dengan masalah dan fokus penelitian ini, maka sumber data yang digunakan adalah:
1. Manusia adalah informan yang dapat memberikan informasi yang relevan terhadap fokus penelitian ini
2. Peristiwa, berperistiwa atau situasi sosial yang diobservasi dan berkaitan dengan masalah atau fokus penelitian. Peristiwa-peristiwa yang diobservasi dikemukakan pada teknik pengumpulan data.
3. Dokumen yang relevan dengan msalah dan fokus penelitian, misalnyaberupa peraturan-peraturan yang berhubungan dengan penelitian yang mana dalam hal ini adalah surat keputusan yang dikeluarkan oleh pemimpin organisasi PKBI Lampung
3.4 Informan
Dalam penelitian kualitatif teknik sampling yang sering digunakan adalah purposive sampling dan snowball sampling, yang membedakan antara keduanya adalah jumlah sampel yang digunakan. Untuk purposive sampling jumlah sampelnya adalah tetap, sedangkan snowball sampling jumlahnya terus bertambah seiring waktu penelitian (Sugiyono, 2009).
43
berdasarkan pada karakteristik tertentu yang dianggap mempunyai sangkut pautnya dengan karakteristik populasi yang sudah diketahui sebelumnya.
Berdasarkan uraian di atas, teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling yang antara lain terdiri dari:
1. Direktur LSM PKBI (1 orang).
2. Manajer Program LSM PKBI (1 orang).
3. Bagian Administrasi dan Keuangan LSM PKBI (1 orang). 4. Staf Program (1 orang).
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Guna mendapatkan data yang diinginkan dalam rancangan penelitian ini, penulis menggunakan teknik pengolahan data sebagi berikut :
1. Studi Kepustakaan (Library Research)
Studi kepustakaan dilakukan untuk memperoleh teori-teori yang digunakan dalam penelitian yang didapat dengan cara membaca dan mempelajari berbagai sumber literatur, bahan-bahan, karya ilmiah dan buku-buku yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.
2. Penelitian Lapangan (Field Research)
44
a.Observasi
Teknik observasi adalah teknik pengambilan data yang sistematis dan teliti dalam mencari jawaban suatu masalah yaitu dengan jalan mengamati dan meneliti secara langsung pada objek penelitian.
b. Wawancara
Teknik wawancara adalah suatu tekhnil atau cara untuk mengumpulkan data dengan cara bertanya langsung dengan informan yang dipilih. Pertanyaan telah disiapkan terlebih dahulu dan pewawancara menjelaskan terlebih dahulu kepada informan tujuan dari wawancara tersebut. Alat yang digunakan untuk wawancara yaitu alat perekam, foto,dan mencatat langsung apa yang disampaikan oleh narasumber.
c. Dokumentasi
Yaitu metode pengumpulan data melalui cara pencatatan terhadap dokumen-dokumen, laporan-laporan, arsip-arsip atau bahan-bahan teori yang berkaitan dengan masalah penelitian.
3.6 Teknik Analisa Data
45
1. Reduksi Data
Data yang diperoleh dilokasi (data lapangan) dituangkan dalam uraian atau laporan yang lengkap dan terperinci. Selanjutnya selama pengumpulan data berlangsung diadakan tahap reduksi data dengan jalan membuat ringkasan.
2. Penyajian Data
Penyajian data atau display data dimaksudkan agar memudahkan bagi peneliti untuk melihat gambaran secara keseluruhan atau bagian-bagian tertentu dari penelitian.
3. Menarik Kesimpulan/Verifikasi
46
Komponen-komponen analisis data tersebut oleh Miles dan Huberman (1992) disebut sebagai model interaktif yang digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2: Analisis Model Interaktif
3.7 Keabsahan Data
Untuk menentukan keabsahan data dalam penelitian kualitatif harus memenuhi beberapa persyaratan sebagaimana dikemukakan oleh Moleong (2000) yang dalam pemeriksaan data menggunakan empat kriteria, yaitu:
1. Derajat Kepercayaan (Credibility)
Kriteria ini berfungsi untuk melaksanakan inkuiri sedemikian rupa sehingga tingkat kepercayaan penemunya dapat dicapai, mempertunjukkan derajat
Reduksi Data
Pengumpulan Data Pengumpulan
Data
47
kepercayaan hasil-hasil penemuan dengan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataan yang sedang diteliti. Kriteria ini menggunakan teknik pemeriksaan keabsahan data yaitu sebagai berikut:
a. Pengamatan yang terus menerus
Dengan pengamatan yang terus-menerus (kontinu), peneliti dapat memperhatikan sesuatu lebih cermat, terperinci dan mendalam
b. Triangulasi
Triangulasi dilakukan dengan maksud untuk mengecek kebenaran data tertentu dan membandingkan dengan data yang diperoleh dari sumber lain, pada fase penelitian lapangan, pada waktu yang berlainan, dan sering menggunakan metode yang berlain. Ada tiga cara triangulasi yaitu dengan data, sumber data dan teknik pengumpulan data.
c. Pemeriksaan sejawat melalui diskusi
Pemeriksaan sejawat melalui diskusi yang mengetahui pengetahuan tentang pokok penelitian, dan juga tentang metode penelitian kualitatif. Dfiskusi ini antara lain bertujuan untuk memperoleh kritik, saran, pertanyaan-pertanyaan yang tajam dan yang menantang tingkat pertanyaan akan keberhasilan penelitian.
d. Kecukupan Refrensial
48
e. Mengadakan Member Check
Pada akhir wawancara, peneliti akan melakukan member check atau mengecek ulang berbagai hal yang telah disampaikan oleh informan berdasarkan catatan lapangan. Ini dimaksudkan agar informasi yang diperoleh dan digunakan dalam penelitian laporan penelitian sesuai dengn informan.
2. Keteralihan (Transferbility)
Keteralihan sebagai persoalan empiris tergantung pada kesamaan antara konteks pengiriman dan penerimaan. Untuk melakukan keteralihan tersebut, maka peneliti berusaha mencari dan mengumpulkan data kejadian empiris dalam konteks yang sama. Dengan demikian, peneliti bertanggung jawab untuk menyediakan data deskriptif secukupnya.
3. Keberuntungan (dependebility)
Kriteria ini merupakan reliabilitas dalam penelitian kualitatif. Kebergantungan ini dgunakan dalam konteks pemeriksaan data yang telah diperoleh. Kebergantungan ini menggunakan teknik pemeriksaan audit kebergantungan dimana adanya pemeriksaan yang cermat terhadap seluruh komponen penelitian, proses dan hasil penelitian dimulai dari penelusuran penelitian.
4. Kepastian
49
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian tentang Budaya Organisasi dan Upaya Peningkatan Pencapaian Kinerja di LSM PKBI Lampung diperoleh bahwa:
1. Di PKBI ada budaya organisasi yang kuat yaitu Pengarahan, Integrasi, Dukungan Manajemen, Inisiatif Individu dan Toleransi. Anggota-anggota organisasi loyal, serta dalam organisasi apa yang sudah digariskan organisasi dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan dengan baik. Budaya Organisasi yang lemah yaitu sistem imbalan, pola komunikasi dan kontrol. Ada temuan peneliti pada saat observasi dan wawancara yaitu sistem Kekeluargaan, Profesionalisme dan Fleksibel.
111
5.2 Saran
Saran yang dapat dikemukakan oleh penulis mengenai Budaya Organisasi dan Upaya Peningkatan Pencapaian Organisasi adalah sebagai berikut:
1. Bagi pihak PKBI Lampung, berdasarkan hasil penelitian sudah baik dalam menjalankan budaya organisasi, baik relawan, staf, maupun pimpinan organisasi. Tetapi perlu meningkatkan hubungan dengan stakeholder terkait, agar dalam melaksanakan program tidak terkendala, karena jika PKBI Lampung mampu untuk menjaga hubungan dengan stakeholder secara keberlanjutan maka dalam membuat suatu kebijakan-kebijakan yang menyakut dengan program akan lebih efektif dalam pengimplementasian program yang ada di PKBI Lampung. Sehingga masyarakat akan lebih merasakan dampak yang besar tidak dalam lingkaran yang kecil bahkan bisa menyentuh seluruh masyrakat luas dari program kemasyarakatan yang diberikan oleh PKBI Lampung.
DAFTAR PUSTAKA
Agustino Leo.2008. Dasar-Dasar Kebijakan Publik, Alfabeta, Bandung.
Alwi, Syafaruddin. 2001.Manajemen Sumber Daya Manusia : Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, BPFE, Yogyakarta.
Arbi Sanit.1985. Swadaya Politik Masyarakat, CV. Rajawali, Jakarta.
A.M., Lilik, Agung, 2007 Dari Budaya Perusahaan ke Budaya Kerja, dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor Moeljono, D., PT Elex Media Komputindo, Jakarta.
Bernard Chester I. 1999. The Function of Executive (Edition 6th), Dryden Press, Dryden.
Daniel R Denison.1990. Corporate Culture and Organizational Efektiveness, John Wiley & Sons. New York.
Fadillah Putra. 2001. Paradigma Kritis dalam Studi Kebijakan Publik, Pustaka Pelajar dan Universitas Sunan Giri, Yogyakarta.
F, Luthans.2006. Perilaku Organisasi Edisi Sepuluh. Penerjemah: Vivian Andika Yuwono, dkk. Penerbit ANDI,Yogyakarta.
Garry Dessler.1997. Manajemen Sumberdaya Manusia edisi Bahasa Indonesia jilid 2. Prehanlindo. Jakarta.
Ivancevich, J.M, Konopaske, R., dan Matteson M.T. 2006. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jilid 1 dan 2. Edisi ketujuh. Erlangga, Jakarta. Jhon, Soeprihanto. 2000. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Edisi
Pertama, BPFE, Yogyakarta.
Kencana Inu, dkk, 1999. Ilmu Administrasi Publik, Rineka Cipta, Jakarta.
L. Marzuki.2002. Manajemen Kinerja Sektor Publik, PT. Remaja Rodakarya, Bandung.
Moleong, I. J. 2000.Metodelogi Penelitian Kualitatif. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.
Muhadjir, N. 2000.Metodelogi Penelitian Kualitatif. Rake Sarasin. Yogyakarta. P Stephen Robbins.2003. Perilaku Organisasi Edisi 10, PT Indeks Kelompok
Gramedia, Jakarta.
Rivai, Veithzal.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Penerbit PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta.
Robbins, S.P. 1996. Teori Organisasi, Struktur Desain dan Aplikasi. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Robbins, S.P. 2002. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima. Penerjemah: Halida & Dewi Sartika. Erlangga. Jakarta.
Robinson. S.P 2001. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontrovesi, Aplikasi. Prenhalindo. Jakarta.
Robbins, S.P.2008. Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh (Lengkap), PT. Indeks, Yogyakarta.
Sutrisno, E. 2010. Budaya Organisasi. Kencana, Jakarta.
Saidi Zaim.1995. Secangkir Kopi Max Havelaar: LSM dan Kebangkitan Masyarakat, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Schein , E.H.1992. Organizational Culture and Leadership, Penerbit, Jossey Bass, Sanfransisco.
Sobirin Achmad.2007. Budaya Organisasi Pengertian, Makna dan Aplikasinya Dalam Kehidupan Organisasi, IBPP STIM YKPN, Yogyakarta.
Wirawan.2007. Budaya dan Iklim Organisasi : Teori Aplikasi dan Penelitian, Salemba Empat. Jakarta.
Walgito.2004. B. Pengantar Psikologi Umum. Penerbit ANDI, yogyakarta. Uha Nawawi Ismail.2013. Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja :
Pratiwi Riska.2012. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Pelayanan Kekayaan Negara Dan Lelang Makasar Sumber Lain :
