UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
MEDAN
SKRIPSI
PENERAPAN SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENILAI KINERJA PUSAT BIAYA
PADA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK DIVISI REGIONAL I SUMATERA
OLEH:
NAMA : ADRIYANTO SITEPU NIM : 040503045
DEPARTEMEN : AKUNTANSI
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan skripsi yang berjudul :
“Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilai Kinerja Pusat Biaya Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Regional I Sumatera”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah
dimuat, dipublikasi atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan
skripsi level Program Strata-1 Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara.
Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas,
benar apa adanya. Apabila di kemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya
bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.
Medan, 24 Juli 2008
Yang membuat pernyataan,
Adriyanto Sitepu
KATA PENGANTAR
Dengan segala kerendahan hati, penulis mengucapkan puji dan syukur
kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat karunia-Nya yang telah
menyertai, membimbing dan memberikan kesehatan, kemudahan serta kekuatan
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Penerapan
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilai Kinerja Pusat Biaya Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Regional I Sumatera”.
Penulisan skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat
untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Departemen
Akuntansi Universitas Sumatera Utara. Berbekal masalah yang sederhana dan
keterbatasan kemampuan, pengetahuan, waktu dan dana yang penulis miliki
penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu
dengan segala kerendahan hati, penulis menerima saran dan kritik yang
membangun untuk penyempurnaan penelitian selanjutnya.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini dapat diselesaikan berkat bantuan serta
dukungan dari berbagai pihak. Karena itu pada kesempatan ini, penulis
menyampaikan terima kasih yang tidak terhingga pada semua pihak yang telah
membantu saya dalam penyelesaian skripsi ini, yaitu kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si, Ak., selaku Ketua Departemen
3. Bapak Fahmi Natigor Nasution, S.E., M.Acc., Ak., selaku Sekretaris
Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.,Ak, selaku Dosen Pembimbing
saya yang telah banyak meluangkan waktunya dan perhatian untuk
memberikan petunjuk, pengarahan, bimbingan dan bantuan yang sangat
berharga bagi penulis sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.
5. Bapak Drs. Arifin Lubis, M.M., Ak., selaku Dosen Pembanding dan
Penguji I yang telah banyak memberikan masukan, saran serta kritikan
dalam penulisan skripsi ini.
6. Ibu Dra. Naleni Indra, M.M., Ak., selaku Dosen Pembanding dan
Penguji II dan juga sebagai dosen wali saya, yang juga telah banyak
memberikan masukan dan arahan dalam penulisan skripsi ini. Dan
membimbing serta membantu dalam konsultasi akademik selama penulis
menjalani perkuliahan.
7. Seluruh dosen pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
yang telah mencurahkan ilmu pengetahuan yang sangat berguna kepada
penulis selama perkuliahan.
8. Seluruh staf pegawai dan administrasi di Fakultas Ekonomi Universitas
Sumatera Utara, khususnya Kak Dame, Bang Hairil, dan Bang Oyong di
Departemen Akuntansi serta Bang Kartun dan Kak Fida di PPAk yang
telah menyiapkan segala administrasi dan keperluan penulis.
9. Pimpinan dan seluruh staff karyawan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Finance Ceter Area I selaku pembimbing saya selama riset. Terima
kasih atas semua bantuan yang diberikan selama saya melakukan riset.
10.Ayahbunda tercinta, Patuh Sitepu dan Serilit Br Sembiring yang telah
memberikan kasih sayangnya yang tak terbatas, membesarkan dan
memberikan materi juga motivasi, doa serta mendidik penulis. Tiada
kata yang terucap dari bibir ini selain ucapan terima kasih dari lubuk
hatiku terdalam, demi cita-citaku engkau telah menahan teriknya
matahari hingga kulitmu terbakar bagai arang yang menyala.
Perjuanganmu dibarengi doa yang tulus hingga aku bisa menjadi sarjana.
Terima kasih ayahbundaku, doaku selalu untukmu...
11.Abangku Rizal Sitepu, S.H., dan adikku Junveri Sitepu, Suparminta
Sitepu dan Supriyadi Sitepu. Terima kasih atas setiap dukungan dan
semangat, yang diberikan kepada penulis.
12.Kepada Sahabatku Parlin Simatupang, A.Md beserta seluruh keluarga.
Terima kasih banyak atas bantuan yang diberikan sehingga saya dapat
melakukan riset di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kantor Divisi
Regional I Sumatera.
13.Kepada adikku tercinta (Alm.) Evi Kristina Br Bukit, terima kasih tak
terhingga atas semua kasih sayang yang begitu tulus, perhatian, nasihat,
dan semangat yang telah diberikan kepada saya sewaktu kita masih
bersama di dunia yang sama. Semua itu akan menjadi kenangan yang
paling berharga dan termanis dalam hidupku dan akan menjadi kekuatan
14.Kepada Evi Yuni Br Purba, S.Pd. Terima kasih atas semua perhatian dan
semangat yang diberikan kepada saya.
15.Seluruh sahabat-sahabatku di Universitas Negeri Medan khususnya
stambuk 2003 Akuntansi yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.
Terima Kasih atas semua dorongan dan semangat yang diberikan.
16.Semua sahabat-sahabatku di sekret IMAS khususnya Andreas, Jansen,
Leeguer S.E, Zulfirman, Tumpal, Bengbeng S.E, Denny ulok, Rico,
Deddy, Mangindang, Edhy, Mario, Frans, Renold, Jeffry Panjaitan,
Hendra, S.E, Edu, Loduwik, Hadi, Dimas, Narwinder, S.E, Khairul, S.E,
terima kasih atas suka duka kebersamaan yang telah kita jalani bersama.
17.Semua sahabat-sahabatku stambuk 2004 yang tidak dapat penulis
sebutkan satu per satu, serta seluruh senior maupun junior akademisi,
dan juga kepada sahabatku di luar akademisi yang turut mendukung
penulis. Semuanya adalah pemberi semangat dan membantu penulis
dalam penyelesaian skripsi ini.
Doa dan harapan penulis, skripsi ini menjadi awal yang baik untuk meniti
masa depan yang gemilang, bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan,
serta bermanfaat bagi ilmu pengetahuan khususnya di bidang akuntansi. Terima
Kasih.
Medan, 24 Juli 2008
Penulis,
Adriyanto Sitepu
ABSTRAK
Pertumbuhan dan persaingan dunia bisnis dewasa ini mengharuskan perusahaan untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaannya. Sehubungan dengan hal tersebut, sistem akuntansi pertanggungjawaban sangat penting diterapkan dalam suatu perusahaan untuk menunjang tercapainya tujuan umum perusahaan dan membantu pihak manajemen dalam menyusun kebijaksanaan perusahaan di masa yang akan datang. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Regional I Sumatera dalam peranannya sebagai alat penilai kinerja pusat biaya.
Dalam penulisan ini, digunakan metode penelitian deskriptif. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data skunder. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan adalah teknik dokumentasi dan teknik wawancara. Metode penganalisaan data adalah metode deskriptif yaitu dengan mengumpulkan, mengolah, dan menggambarkan keadaan objek penelitian pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa, sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan dalam perusahaan telah menunjukkan peranannya sebagai alat penilai kinerja pusat biaya melalui anggaran dan pelaporan. Laporan pertanggungjawaban bulanan, triwulan dan tahunan telah cukup memadai untuk digunakan dalam menilai kinerja pusat biaya sekaligus manajer pusat biaya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat dalam menilai kinerja pusat biaya perusahaan telah diterapkan dengan baik, hal ini tercermin pada penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian, penggolongan kode rekening, pelaporan pertanggungjawaban, penggunaan sistem komputerisasi dan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang jelas.
ABSTRACT
The growth and development of business world nowadays require the company to be visioner in anticipating for some possibilities effecting the survival and development of organizations. For the purpose, the responsibility accounting system should be adopted in organization to support the achievement of goals and to help the management to take the policy of organization in the future. The objective of this research is to know the description of responsibility accounting system application in PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera it’s role as appraising instrument for performance of cost center.
In this writing, descriptive method is used. The type of data used was primary and secondary data. The technique of data collection used was documentation technique and interview. The method of data analysis used was descriptive method by collecting, processing, and describing object of research based on actual facts as they are.
The result of research indicated that, responsibility accounting system adopted in organization has indicated it’s role as appraising instrument for performance of cost center through budget and reporting. The monthly, quarterly and annual responsibility reports have been sufficient to be used to evaluate the performance of cost center and thus manager of cost center. Accounting system of accountability as instrument in appraising the performance of cost center in organization has been practiced appropriately, it is evident by preparation of budget involving all parties, classification of account code, reporting of accountability, the application of computerized system and delegation of authority and clear responsibility.
DAFTAR ISI
Halaman
PERNYATAAN ... i
KATA PENGANTAR ... ii
ABSTRAK ... vi
ABSTRACT ... vii
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Batasan Penelitian ... 5
C. Perumusan Masalah ... 5
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban ... 8
1. Definisi dan Karakteristik ... 8
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban ... 12
3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban ... 17
C. Pusat Pertanggungjawaban ... 23
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban ... 23
2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban ... 24
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban ... 27
D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya ... 28
1. Pengertian dan klasifikasi Pusat Biaya ... 28
2. Biaya yang Terkendali dan tidak Terkendali ... 30
E. Anggaran Biaya ... 32
1. Definisi dan KlasifikasiAnggaran ... 32
2. Organisasi Penyusunan Anggaran ... 37
3. Manfaat, Tujuan dan Fungsi Anggaran ... 40
4. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya ... 42
F. Penilaian Kinerja Pusat Biaya ... 45
G. Sistem Pelaporan Pusat Biaya ... 46
H. Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 48
I. Kerangka Konseptual ... 49
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ... 51
B. Objek Penelitian ... 51
C. Jenis Data ... 51
D. Teknik Pengumpulan Data ... 52
F. Jadwal dan Lokasi Penelitian ... 52
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Hasil Penelitian ... 53
1. Gambaran Umum Perusahaan ... 53
2. Struktur Organisasi Perusahaan ... 60
3. Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban ... 62
4. Pusat-pusat Pertanggungjawaban Perusahaan... 63
5. Penyusunan Anggaran Pusat Biaya ... 65
6. Sistem Pelaporan Pusat Biaya ... 71
7. Penilaian Kinerja Pusat Biaya ... 74
B. Analisis Hasil Penelitian ... 79
1. Analisis Struktur Organisasi Perusahaan ... 79
2. Analisis Penyusunan Anggaran Pusat Biaya ... 81
3. Analisis Sistem Pelaporan Pusat Biaya ... 82
4. Analisis Penilaian Kinerja Pusat Biaya ... 83
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 85
B. Saran ... 88
DAFTAR PUSTAKA ... 89
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
Tabel 4.1 Pemegang Saham Treasuri TELKOM dan
Saham Treasury per tanggal 31 Desember 2007 ... 55
Tabel 4.2 Pemegang Saham TELKOM dengan Kepemilikan lebih dari 5%
dan Jumlah Saham yang Dimiliki Dewan Komisaris dan Direksi,
sampai dengan 31 Desember 2007 ... 55
Tabel 4.3 Pemegang Saham TELKOM dengan kepemilikan kurang dari 5%,
sampai dengan 31 Desember 2007 ... 55
Tabel 4.4 Laporan Pertangungjawaban PT TELKOM
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
Gambar 2.1 Struktur Organisasi Fungsional ... 20
Gambar 2.2 Struktur Organisasi Unit Bisnis ... 22
Gambar 2.3 Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran ... 38
Gambar 2.4 Kerangka Konseptual ... 50
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul
Lampiran I Surat Persetujuan Riset
Lampiran II Struktur Organisasi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Divisi Regional
Lampiran III Executive Summary PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk.
ABSTRAK
Pertumbuhan dan persaingan dunia bisnis dewasa ini mengharuskan perusahaan untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaannya. Sehubungan dengan hal tersebut, sistem akuntansi pertanggungjawaban sangat penting diterapkan dalam suatu perusahaan untuk menunjang tercapainya tujuan umum perusahaan dan membantu pihak manajemen dalam menyusun kebijaksanaan perusahaan di masa yang akan datang. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Regional I Sumatera dalam peranannya sebagai alat penilai kinerja pusat biaya.
Dalam penulisan ini, digunakan metode penelitian deskriptif. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data skunder. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan adalah teknik dokumentasi dan teknik wawancara. Metode penganalisaan data adalah metode deskriptif yaitu dengan mengumpulkan, mengolah, dan menggambarkan keadaan objek penelitian pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa, sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan dalam perusahaan telah menunjukkan peranannya sebagai alat penilai kinerja pusat biaya melalui anggaran dan pelaporan. Laporan pertanggungjawaban bulanan, triwulan dan tahunan telah cukup memadai untuk digunakan dalam menilai kinerja pusat biaya sekaligus manajer pusat biaya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat dalam menilai kinerja pusat biaya perusahaan telah diterapkan dengan baik, hal ini tercermin pada penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian, penggolongan kode rekening, pelaporan pertanggungjawaban, penggunaan sistem komputerisasi dan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang jelas.
ABSTRACT
The growth and development of business world nowadays require the company to be visioner in anticipating for some possibilities effecting the survival and development of organizations. For the purpose, the responsibility accounting system should be adopted in organization to support the achievement of goals and to help the management to take the policy of organization in the future. The objective of this research is to know the description of responsibility accounting system application in PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera it’s role as appraising instrument for performance of cost center.
In this writing, descriptive method is used. The type of data used was primary and secondary data. The technique of data collection used was documentation technique and interview. The method of data analysis used was descriptive method by collecting, processing, and describing object of research based on actual facts as they are.
The result of research indicated that, responsibility accounting system adopted in organization has indicated it’s role as appraising instrument for performance of cost center through budget and reporting. The monthly, quarterly and annual responsibility reports have been sufficient to be used to evaluate the performance of cost center and thus manager of cost center. Accounting system of accountability as instrument in appraising the performance of cost center in organization has been practiced appropriately, it is evident by preparation of budget involving all parties, classification of account code, reporting of accountability, the application of computerized system and delegation of authority and clear responsibility.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pertumbuhan dan persaingan dunia bisnis dewasa ini mengharuskan
perusahaan untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai
kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaannya. Setiap
perusahaan menjalankan kegiatan usahanya untuk mencapai beberapa tujuan
antara lain laba, melayani kepentingan masyarakat, mencapai pertumbuhan yang
pesat dan menjaga serta mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Pengaruh lingkungan dan perkembangan suatu perusahaan yang semakin
kompleks mengakibatkan tugas manajemen puncak dalam mencapai tujuan
perusahaan semakin sulit dan kompleks pula. Untuk mengatasi hal tersebut maka
perusahaan harus mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk tujuan
pengambilan keputusan.
Sehubungan dengan itu peranan akuntansi pun semakin dibutuhkan terutama
untuk memperoleh informasi tersebut. Salah satu diantaranya adalah peranan
akuntansi sebagai alat pengawasan biaya yang kita kenal dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh
perusahaan dan badan usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk
merekam seluruh aktivitas usahanya, kemudian mengetahui unit yang
bertanggung jawab atas aktivitas tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang mengakui
berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan perusahaan yang
mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban dengan
menetapkan pendapatan dan biaya tertentu. Menurut Hansen dan Mowen
(2005:116), ”Ada 4 pusat pertanggungjawaban yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat
pendapatan, dan pusat investasi”. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk
mencapai salah satu atau beberapa tujuan yang secara individual serasi, selaras
dan seimbang dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Akuntansi pertanggungjawaban sebenarnya timbul sebagai akibat adanya
wewenang yang diberikan dan bagaimana mempertanggungjawabkannya dalam
bentuk suatu laporan tertulis berkaitan dengan pertanggungjawaban pelaksanaan
wewenang tersebut. Oleh karena itu yang menjadi dasar dibentuknya sistem
akuntansi pertanggungjawaban adalah konsep mengenai pemisahan secara tugas
antara wewenang dan tanggung jawab. Akuntansi pertanggungjawaban disusun
dan disesuaikan dengan struktur organisasi yang sesuai dengan konsep. Akuntansi
pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan
untuk menjalankan wewenang yang dilimpahkan kepadanya, dan memisahkan
secara tugas antara wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya dapat berjalan dengan baik jika
dalam organisasi tersebut sudah ditentukan secara jelas dan tegas batas-batas
antara wewenang dan tanggung jawab. Pemisahan ini dimaksudkan untuk
menghindari pembebanan tanggung jawab yang keliru. Batas antara wewenang
karena itu hendaknya struktur organisasi dirancang sesuai dengan sifat, jenis atau
pun daerah operasinya.
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116)
Ketika ukuran organisasi semakin besar, garis pertanggungjawabannya menjadi lebih panjang dan lebih banyak terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung sebuah struktur organisasi.
Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai manajer yang bertanggung
jawab atas kegiatan yang terjadi di dalam pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya, dan secara periodik manajer tersebut akan
mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan. Dari hasil
kerja para manajer pusat biaya tersebut maka dinilai kinerja yang telah
dicapainya.
Akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya sangat berperan penting dalam
pencapaian prestasi perusahaan. Manajer yang menanggungjawabinya harus dapat
mengontrol biaya agar dapat meningkatkan laba divisinya, sehingga dalam
mencapai sistem pengendalian manajemen yang berhasil sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus benar-benar dijalankan fungsinya dengan baik.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera adalah
perusahaan yang bergerak dibidang jasa telekomunikasi yang membawahi 8
kantor daerah telekomunikasi (kandatel) yang berada di area geografis sumatera
yang bertanggung jawab langsung kepada Kantor Divisi Regional (kandivre) I
Sumatera. Dalam mengantisipasi era globalisasi berupa perdagangan bebas baik
tiga program besar secara simultan. Program-program tersebut adalah
restrukturisasi internal, penerapan kerja sama operasi (KSO) dan persiapan
GoPublic / Internasional atau dikenal dengan Initial Public Offering.
Dalam hal restrukturisasi internal perusahaan telah dilakukan dengan adanya
perubahan organisasi fungsional (WITEL) menjadi organisasi divisional (Divisi
Regional), dan pembentukan divisi organisasi harus diikuti dengan penetapan
jenis pusat pertanggungjawaban untuk setiap divisi. Penilaian kinerja divisi
ditetapkan dengan menggunakan tolok ukur sesuai dengan jenis pusat
pertanggungjawabannya. Mengingat perusahaan ini adalah sedemikian besar,
maka divisionalisasi perlu ditetapkan yang berarti ada pusat-pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan ini, sehingga diperlukan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja.
Dengan tingkat pelayanan jasa yang begitu luas, maka masalah pelimpahan
tanggung jawab dan pendelegasian wewenang menjadi masalah yang sangat
penting. Hal ini disebabkan karena biaya yang dikeluarkan dalam pelayanan jasa
ini tidak sedikit sehingga untuk mengawasi pengeluaran biaya ini dibutuhkan
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik. Penerapan akutansi
pertanggungjawaban ini sendiri dapat dijadikan sebagai alat penilai kinerja
manajer yang bertanggung jawab terhadap biaya tersebut.
Bertitik tolak dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem
akuntansi pertanggungjawaban sangat penting diterapkan dalam suatu perusahaan
untuk menunjang tercapainya tujuan umum perusahaan dan membantu pihak
datang. Oleh karena itu penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian
mengenai akuntansi pertanggungjawaban biaya dengan judul “Penerapan Sistem
Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilai Kinerja Pusat Biaya Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera”.
B. Batasan Penelitian
Karena begitu luasnya masalah akuntansi pertanggungjawaban, maka untuk
mengarahkan dan mempermudah dalam melakukan penelitian supaya lebih
terfokus dan sistematis dibatasi masalah hanya menyangkut tentang penggunaan
sistem akuntansi pertanggungjawaban untuk tujuan penilaian kinerja pusat biaya
pada kantor divisi regional (kadivre) I Sumatera. Dalam hal penilaian kinerja
pusat biaya dibatasi hanya dalam tolok ukur keuangan dengan pengukuran kinerja
menggunakan metode anggaran. Anggaran yang digunakan adalah anggaran
biaya tahun 2007.
C. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian mengenai latar belakang penelitian yang telah
dikemukakan sebelumnya, maka untuk dapat mempermudah penulisan skripsi ini
1. Bagaimanakah peranan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai
kinerja pusat biaya PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I
Sumatera?
2. Apakah sistem akuntansi pertanggungjawaban telah diterapkan dengan
baik di dalam perusahaan?
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penulis mengadakan penelitian ini adalah:
a. Untuk Mengetahui peranan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat
penilai kinerja pusat biaya PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi
Regional I Sumatera.
b. Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai bagaimana penerapan
sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera.
2. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:
a. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan
pengetahuan dan pengalaman penulis mengenai sistem akuntansi
b. Bagi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional I Sumatera,
penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan yang berkaitan
dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban khususnya pada pusat
biaya.
c. Bagi pihak lain, penelitian ini diharapkan dapat sebagai bahan rujukan
atau sumber informasi bagi penulis lainnya yang hendak melakukan
penelitian ataupun melakukan pembahasan lebih lanjut mengenai sistem
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang dihubungkan dan
disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Konsep ini memusatkan
perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan dan
sekaligus melihat seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban
mengendalikan pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang
merupakan tanggung jawabnya.
Munculnya tanggung jawab merupakan akibat dari pelimpahan wewenang,
di mana orang yang menerima wewenang mempunyai suatu kewajiban untuk
melaksanakan serangkaian tindakan sesuai dengan batas wewenang yang
diberikan, kemudian mempertanggungjawabkan kepada atasan yang memberikan
wewenang tersebut.
Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat
pertanggungjawaban ini harus bertanggung jawab atas segala hal yang berada di
bawah pengendaliannya. Apabila terjadi penyimpangan, maka dapat dilakukan
analisa untuk mencari apa sebabnya, siapa yang harus bertanggung jawab dan
semua ini merupakan input bagi manajemen dalam pembuatan keputusan untuk
Akuntansi pertanggungjawaban menurut Krisna (2006:105) ”Merupakan
suatu sistem yang mengukur hasil-hasil dari pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diproyeksikan”. Hansen
dan Mowen (2005:116) mengatakan bahwa “Akuntansi pertanggungjawaban
merupakan sistem yang mengukur setiap pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau
dianggarkan”.
Akuntansi pertanggungjawaban dititikberatkan pada pertanggungjawaban
biaya. Setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus dapat
dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh
masing-masing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran
biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tidaklah semata-mata hanya untuk
menemukan di mana biaya tersebut menyimpang, besarnya penyimpangan biaya
yang terjadi dan siapa yang bertanggung jawab atas keadaan itu. Pada dasarnya
yang paling utama adalah untuk menginformasikan kepada manajer bagaimana
dia telah melakukan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Melalui
informasi tersebut diharapkan para manajer termotivasi untuk bekerja lebih efisien
dan efektif serta melakukan tindakan-tindakan koreksi jika diperlukan.
Kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang
dimiliki perusahaan dalam rangka memperoleh laba usaha dalam jangka pendek
dan jangka panjang dinamakan kinerja atau kinerja manajer. Pengukuran hasil
perusahaan. Menurut Rudianto (2006:311) “Penilaian kinerja adalah penentuan
secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya”.
Jadi jelaslah bahwa akuntansi pertanggungjawaban dalam hal ini
dimaksudkan untuk mengetahui apakah manajer dan pusat pertanggungjawaban
yang berada dibawah kendalinya telah melaksanakan tugas seperti yang
direncanakan sebelumnya dan apakah hasil yang mereka capai telah sesuai dengan
yang dianggarkan. Hasil yang dicapai tersebut dapat dijadikan sebagai alat dalam
penilai kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. Dengan demikian setiap
penyimpangan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti.
Menurut Mulyadi (2006:17), ”Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
empat karakteristik yaitu: adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, adanya
standar sebagai tolok ukur kinerja, kinerja diukur dengan membandingkan
realisasi dengan anggaran, dan adanya hukuman dan penghargaan”. Dari kutipan
tersebut dapat dijelaskan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban sebagai
berikut:
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasi pusat
pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim kerja, atau
individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, akuntansi
pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi
b. Adanya standar yang ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja
Setelah pusat pertanggungjawaban di identifikasi dan ditetapkan, akuntansi
pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar
untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran inilah yang
merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan
sasaran yang telah ditetapkan anggaran.
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer
pusat pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran. Penggunaan sumber daya ini
diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai biaya sesungguhnya dan
biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk
memungkinkan mereka mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggarannya.
Dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan,
dapat diukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer
dalam mengelola biaya sehingga tercapai target standar biaya yang dicantumkan
dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya
yang direalisasi dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan
informasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri
atau bagiannya. Informasi keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi
para manajer dalam mengelola perusahaan. Berbeda dengan pihak luar yang
memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk menentukan
hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan informasi
keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau
bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang
dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh bagian akuntansi.
Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda
dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal ini
mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi akuntansi
yang menghasilkan informasi keuangan tersebut.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya,
pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung
jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran,
tiap manajer dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi
tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan
anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai
seberapa jauh tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi
akuntansi pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk
melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka
masing-masing.
Menurut Ghozali (2004:10) “Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
manfaat sebagai alat pengendalian manajemen, dasar penyusunan anggaran, alat
memotivasi manajer dan alat penilai kinerja manajer”. Dari kutipan tersebut dapat
dijelaskan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
a. Sebagai alat dalam pengendalian manajemen
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian
manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer
yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Dalam hal ini
akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan
pengendalian kegiatan organisasi, karena dapat menekankan hubungan antara
informasi dengan jasa yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan
realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi
manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung
jawabnya dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian informasi
yang ada melalui akuntansi pertangungjawaban dapat mencerminkan nilai yang
dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk
melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
b. Sebagai dasar dalam penyusunan anggaran
Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran
Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan
pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari
perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran.
Pada proses penganggaran, perencanaan dilakukan dengan menggunakan
data historis, termasuk data informasi keuangan yang telah lalu sebagai dasar
pembuatannya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peranan (role seting) dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan.
Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam
melaksanakan sebagian aktivitas pencapain sasaran perusahaan dan ditetapkan
pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk
memungkinkannya melaksanakan peranannya. Sumber daya yang disediakan
untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran
perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter.
Oleh karena sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan sistem
akuntansi yang dipola sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam
organisasi, maka sistem ini didesain untuk menyediakan informasi keuangan
secara terpisah bagi setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan
tanggung jawabnya. Aspek penting sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam
penganggaran terutama karena didalamnya mencakup struktur akuntansi,
klasifikasi biaya, pendapatan dan data/informasi lainnya yang relevan untuk
c. Sebagai alat untuk memotivasi manajer
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe
informasi akuntansi manajemen dan merupakan keluaran sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah
mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yang
digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,
pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung
jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam activity-based
responsibility accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah
informasi aktiva, pendapatan, dan biaya yang dihubungkan dengan aktivitas
penambah dan bukan penambah nilai.
Akuntansi pertangungjawaban dapat digunakan sebagai pemotivasi manajer
karena dalam akuntansi pertanggungjawaban, dikenal adanya sistem reward and
punishment (penghargaan dan hukuman). Menurut Sofyandi dan Garniwa
(2007:99) ”Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara
sadar dan mempunyai tujuan sedangkan pemotivasi adalah sesuatu yang
digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan
tindakan secara sadar dan bertujuan”. Seseorang akan termotivasi untuk bekerja
jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan. Penghargaan yang diberikan
akan membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha mencapai
Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung
pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat
dijadikan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja manajer yang tentunya akan
memotivasi manajer untuk lebih meningkatkan kinerjanya.
d. Sebagai alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntansi adalah salah satu hal informasi terpenting bagi
perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya
informasi formal yang digunakan oleh perusahaan. Selain informasi akuntansi,
perusahaan juga menggunakan informasi manajemen. Tujuannya adalah untuk
menyajikan kepada manajer mengenai informasi yang berguna dalam
pengambilan keputusan.
Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak internal organisasi
perusahaan maupun untuk pihak eksternal perusahaan. Bagi pihak internal
perusahaan informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja
dari para manajer, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan
pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada
hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan didalam
suatu perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajer pusat
pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab
dan mencapai sasaran yang diberikan manajemen puncak. Dengan tanggung
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai
dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang
menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit
moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan
diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual
income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.
Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis.
Efisiensi adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya
input yang digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat
pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan ekonomis adalah
penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban
dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Pusat
pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan
keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya,
sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur kinerja pusat pendapatan. Dalam
pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai
tolok ukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban tersebut.
3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan
sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang
dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok
tersebut. Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban ini adalah unit-unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan
tertentu.
Supriyono (2005:374) mengemukakan bahwa:
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika didukung oleh faktor-faktor berikut:
a. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.
b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.
c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjwabannya.
d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.
e. Hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam laporan kinerjanya.
f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat
pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.
g. Laporan kinerja menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindakan lanjutannya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.
h. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.
i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.
B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan hasil dari pertimbangan dan kesadaran
tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan
hubungan antara posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi.
Penentuan struktur organisasi harus meliputi penentuan hirarki dalam organisasi.
Hirarki organisasi tersebut adalah hirarki vertikal dan hirarki horizontal. Hirarki
vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tangung jawab, karena setiap
peringkat vertikal dalam struktur organisasi menggambarkan tingkat kekuasaan
dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Sedangkan hirarki horizontal
menunjukkan diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur
organisasi. Hirarki horizontal ini lebih menekankan pada perbedaan spesialisasi
daripada perbedaan kekuasaan.
Perkembangan, pertumbuhan, ruang lingkup dan jenis suatu organisasi akan
mempengaruhi struktur organisasi yang digunakannya. Ada tiga jenis struktur
organisasi yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:
1. Struktur Fungsional (function structure)
Struktur fungsional (function structure) mengelompokkan tugas dan
aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, sperti produksi/operasi, pemasaran,
keuangan/akuntansi, litbang dan sistem informasi manajemen. Organisasi
fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan
besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisai kerja
tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan
pimpinan.
Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang
menjadi keuntungan terpenting dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi.
CEO
terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik
di bidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:119), kelemahan-kelemahan
pada struktur organisasi fungsional adalah:
a. Ketidakjelasan dalam menentukan efektifitas manajer fungsional secara terpisah. Hal ini disebabkan tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.
b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan atar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
d. Organisasi fungsional cenderung menciptakan ”sekat-sekat” bagi tiap fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru.
Gambar 2.1
Struktur organisasi fungsional
2. Struktur Divisional/Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi
yang terpisah. Dalam pengoperasiannya setiap manajer unit bisnis mempunyai
wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, tetapi kantor pusat tetap
memiliki sejumlah hak perogratif dalam pengelolaan unit-unit bisnisnya. Fungsi
kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat maka unit-unit
bisnis akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:121), ada beberapa keuntungan
dan kerugian dari organisasi unit bisnis, yakni:
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:
a. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen.
b. Karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.
c. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah:
b. Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di kantor pusat.
Gambar 2.2
Struktur Organisasi Unit Bisnis
Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)
3. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain
yang ada karena struktur matriks bergantung pada alur kewenangan dan
komunikasi vertikal maupun horizontal. Struktur Organisasi matriks dapat
mengakibatkan overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi
dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian
kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.
Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak
industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset dan pertahanan. Beberapa
keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak
saluran komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan
penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
C. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Untuk meningkatkan efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit-unit ini sering disebut
sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility
center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi
(sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang
prestasinya atau kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab
tertentu.
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), “Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Dengan pusat pertanggungjawaban maka
akan tercipta kondisi di mana rencana yang disusun oleh manajemen dapat
benar dan bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan
biaya sesuai dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk
mengukur prestasi kerja setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Krisna (2006:105), terdapat dua sifat dari pusat
pertanggungjawaban:
a. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan (goal
congruence)
b. Penggunaan input menjadi output pada tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban. Yang perlu diperhatikan adalah adanya hubungan langsung dan tidak langsung antara input dengan output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban. Contoh departemen produksi, antara input yang digunakan dengan output yang dihasilkan berhubungan langsung, yang berarti terdapat ukuran yang pasti dari input yang dibutuhkan untuk membuat suatu output. Sedangkan pada biaya iklan dengan output yang akan dihasilkan yaitu pendapatan yang meningkat dari iklan tidak dapat diukur secara pasti.
2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), ”Ada 4 pusat pertanggungjawaban
yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi”.
a. Pusat Biaya (Cost Center)
Menurut Krisna (2006:115) “Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat
tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya
yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan,
untuk laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab ini secara
finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil
keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:21) “Pusat pendapatan (revenue
center) adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab
untuk mengendalikan pendapatan yang terfokus pada tugas atas timbulnya
penghasilan, baik dari penjualan barang ataupun jasa”. Suatu pusat pendapatan
dapat terdiri atas pusat pendapatan kecil-kecil berupa segmen jenis produk
tertentu atau konsumen tertentu. Dalam pusat pendapatan tidak berarti tidak ada
pengeluaran biaya sama sekali, namun biaya yang terjadi umumnya tidak
menunjang secara langsung terhadap prestasi yang dicapai.
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih
pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan
dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab
timbulnya selisih tersebut.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:22) “Pusat laba (profit center)
adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer dinilai kinerjanya atau
tanggung jawabnya untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan laba yang terjadi
di unit tersebut”. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi
divisional biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu
macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi menetapkan harga jual,
strategi pemasaran dan kebijakan produksi. Pusat pertanggungjawaban ini
bertanggung jawab terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusat tanggung jawab yang
setingkat lebih tinggi dibanding pusat laba. Dalam suatu pusat investasi, manajer
dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, pendapatan, laba dan
jumlah sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban tersebut. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada
pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut.
Ukuran pusat investasi yang paling umum digunakan adalah Return On
Investment (ROI). ROI merupakan persentasi, dan semakin besar persentasi
tersebut, semakin baik ROI-nya. Adapun alat pengukur kinerja lainnya adalah
Economic Value Added (EVA).
Dibanding dengan pusat-pusat tanggung jawab yang lain, pusat investasi
merupakan pusat tanggung jawab yang paling luas cakupannya. Organisasi secara
keseluruhan menggambarkan sebagai pusat investasi, dengan direktur dan wakil
direktur-direktur pelaksana sebagai manajemen pusat investasi. Mereka
mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dibanding
manajer-manajer yang lain. Mereka bertanggung jawab terhadap perencanaan,
berkenaan dengan besar kecilnya perusahaan menentukan jumlah investasi yang
menjadi tanggung jawabnya.
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya
hanya dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu.
Efektifitas organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan
oleh pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai
sumber daya lain (sumber daya modal, uang dan alam) untuk mewujudkan tujuan
organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang
mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi
terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan
perusahaan. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini,
organisasi dapat membuat kerangka yang jelas di mana tujuan organisasi bisa
dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan.
Menurut Sofyandi dan Gurniwa (2007:14) ”Struktur organisasi adalah pola
formal bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan”. Struktur organisasi
merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat
pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu
dalam kesatuan yang utuh. Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk
seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, oleh karena itu kerangka pusat
Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya
kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Struktur organisasi merupakan syarat
utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban di mana struktur
organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga
terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan
penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan
dan saling mempengaruhi. Struktur organisasi untuk suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus memisahkan secara tegas batas-batas antara wewenang
dan tanggung jawab dari setiap individu. Penentuan batas pertanggungjawaban ini
akan menjalin hubungan kerja yang baik sehingga tercapai keharmonisan antara
tujuan pusat pertanggungjawaban dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh
karena itu pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk
mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional.
D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya
1. Pengertian dan Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Biaya
Menurut Gunawan dan Yunita (2007:50), ”Pusat biaya (cost center) adalah
suatu pusat tanggung jawab di mana manajernya bertanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab
dari segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung
jawab ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil
keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat
pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu:
a. Pusat Biaya Teknik
Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya teknik (engineered cost center)
adalah pusat biaya yang sebahagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik
optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya”. Contoh: departemen produksi di
mana masukan (input) dapat diukur dengan biaya, dan keluaran (output) dapat
diukur dengan ukuran fisik. Untuk pengendalian pusat biaya teknik dapat
ditempuh dengan menggunakan penentuan biaya standar. Efisiensi pusat biaya
teknik dinilai atas dasar hubungan antara masukan dengan keluarannya, yaitu
membandingkan antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standarnya.
Jika biaya-biaya yang sesungguhnya lebih kecil dibandingkan dengan biaya
standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan (favorable) yang
berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien. Namun, jika biaya
sesungguhnya lebih besar dibandingkan dengan biaya standarnya, maka
penyimpangan biaya sifatnya merugikan (unfavorable) yang berarti bahwa pusat
biaya tersebut bekerja tidak efisien.
b. Pusat biaya kebijakan
Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang
keluarannya dan tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif”. Departemen
administrasi dan umum, SDM, departemen penelitian dan pengembangan,
departemen pemasaran merupakan pusat biaya kebijakan di mana biaya yang
terjadi ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Jadi dalam pusat biaya
kebijakan sedapat mungkin tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan
biaya yang telah dianggarkan dan tidak ada pengeluaran melampaui anggaran
tanpa persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu.
Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektifitasnya dengan cara menilai
kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran
kinerja manajer pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, pusat
pemasaran dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Selisih atau
varian tersebut dapat menguntungkan (favorable) yang berarti pusat biaya
kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavorable)
yakni pusat biaya tersebut bekerja tidak efektif.
2. Biaya yang Terkendali dan Biaya yang tidak Terkendali
Dalam pusat pertanggungjawaban pemisahan biaya menjadi terkendali dan
tidak terkendali bagi manajer pusat pertanggungjawaban sejak penetapan budget
adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya
tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas
batas-batas tanggung jawabnya. Terjadinya biaya dalam suatu pusat
manajer yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu
pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan.
Oleh karena itu dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat
pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendali dan
biaya-biaya yang tidak terkendali. Suatu pusat biaya hanya bertanggung jawab
atas biaya-biaya yang dapat dikendalikannya, sedangkan biaya-biaya yang tidak
dapat dikendalikannya bukan merupakan tanggung jawabnya. Biaya yang dapat
dikendalikan (controllable cost) adalah biaya dapat diatur secara langsung pada
tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer
pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak
terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh
seorang manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan wewenang yang
dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tertentu dalam
jangka waktu tertentu.
Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat
diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tak langsung
adalah alokasi dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat
dikendalikan. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak
seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku
merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya
tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya
terkendali atau tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk
biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindarkan
tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali antara lain adalah:
a. Biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya yang terkendali
(controllable cost) oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi
kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali (uncontrollable
cost) oleh mandor produksi.
b. Biaya iklan surat kabar menjadi biaya terkendalikan (controllable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi
biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin
dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan (uncontrollable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk
mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.
E. Anggaran Biaya
1. Definisi dan Klasifikasi Anggaran
Pengertian anggaran menurut Bustami dan Nurlela (2006:01),
”Adalah pernyataan-pernyataan dalam kuantitas yang dinyatakan secara formal,
disusun secara sistematis, dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk
jangka waktu tertentu dimasa yang datang”.
Anggaran induk atau anggaran komprehensif merupakan jaringan anggaran
yang terdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling bergantungan satu sama
untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh perusahaan. Pada awal
periode anggaran ini berfungsi sebagai rencana atau standar, sedangkan pada akhir
periode anggaran ini berfungsi sebagai alat pengendali untuk membantu
manajemen mengukur kinerja dan rencana yang telah dibuat sehingga kinerja
yang akan datang dapat lebih ditingkatkan.
Penganggaran (budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan
yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai
data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan
rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai akhirnya pada
tahap pengawasan dan evaluasi dari rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran
(budgeting) adalah anggaran (budget). Anggaran inilah yang merupakan
komitmen dari masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk
mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan.
Menurut Nafarin (2007:31-35), ”Anggaran dapat diklasifikasikan dari
beberapa segi yaitu: segi dasar penyusunan, cara penyusunan, jangka waktu, segi
bidang, kemampuan menyusun, segi fungsi, dari segi metode penentuan harga
pokok produk dan dari segi klasifikasi pusat biaya”.
a. Dari segi dasar penyusunan
1) Anggaran variabel atau disebut juga dengan anggaran fleksibel adalah
anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisaran) kapasitas tertentu
pada tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda. Contoh: anggaran
penjualan disusun berkisar antara 500 unit sampai 1.000 unit.
2) Anggaran tetap (fixed budget) adalah anggaran yang disusun berdasarkan
suatu tingkat kapasitas tertentu. Contoh: penjualan direncanakan sebanyak
1.000 unit, dengan demikian anggaran lainnya dibuat berdasarkan
anggaran penjualan 1.000 unit tersebut. Anggaran tetap disebut juga
dengan anggaran stastis.
b. Dari segi cara penyusunan
1) Anggaran periodik (periodic budget) adalah anggaran yang disusun untuk
satu periode tertentu. Pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun
setiap akhir periode anggaran.
2) Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran yang dibuat untuk
mengadakan perbaikan atas anggaran yang pernah dibuat. Misalnya tiap
bulan diadakan perbaikan sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun
mengalami perubahan.
c. Dari segi jangka waktu
1) Anggaran jangka pendek (short-range budget) adalah anggaran yang
dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran
untuk keperluan modal kerja merupakan anggaran jangka pendek.
Anggaran jangka pendek disebut juga dengan anggaran taktis.
2) Anggaran jangka panjang (long-range budget) adalah anggaran yang
dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran untuk
