ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Patih Megawanda Gulam
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2008 M / 1429 H
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT. PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Oleh :
Patih Megawanda Gulam 102092026393
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2008 M / 1429 H
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh : Nama : Patih Megawanda Gulam
NIM : 102092026393
Program Studi : Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran sapi Potong
PT. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta utara
Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 24 Maret 2008 Menyetujui, Dosen Pembimbing
Pembimbing I, Pembimbing II,
Dr. Ir. Syahrudin Said, M Agr Ir Mudatsir Najamuddin, MMA NIP : 150 317 958
Mengetahui, Ketua Program Studi
Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131 861 314
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong Pt. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta Utara”, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin tanggal 24 Maret 2008. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
Jakarta, 24 Maret 2008 Tim Penguji
Penguji I Penguji II
Andy Affandy, S.Pi. MMA drh. Zulmanery, MMA
Mengetahui, Dekan
Fakultas Sains dan Teknologi
Ketua Program Studi
Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis NIP. 150 317 956
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI MANAPUN.
Jakarta, 24 Maret 2008
Patih Megawanda Gulam
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Pertanian Pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
Oleh :
Patih Megawanda gulam 102092026393
Menyetujui
Pembimbing I, Pembimbing II,
Mengetahui
Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131861314
RINGKASAN
PATIH MEGAWANDA GULAM, Analisis Strategi Pemasaran Sapi potong PT. Prisma Mahesa Unggul, jakarta Utara di bawah bimbingan. Syahruddin Said
dan Mudatsir Najamuddin.
Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging. Diiringi dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi sebesar 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005 konsumsi daging sapi potong juga mengalami peningkatan sebesar 2,8%. Tingginya laju permintaan daging sapi potong di indonesia tidak diikuti dengan peningkatan di sektor produksi, sehingga para pelaku dibidang bisnis sapi potong harus memenuhi permintaan konsumen dengan cara impor.
PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong. Dengan banyaknya pesaing yang juga memiliki spesifikasi yang sama PT. PMU memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong-nya. Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU.
2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU.
3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU
staretegi yang akan diterapkan, kemudian analisis prioritas strategi menggunakan matriks QSPM.
Berdasarkan hasil data yang diolah diidentifikasi faktor kekuatan strategis internal diantaranya ialah: kualitas sapi potong yang baik. Sistem pengendalian yang terjaga/ stok yang tidak pernah kosong. Adanya Holding Company sebagai penunjang modal dan subsidi. Pelayanan terhadap konsumen yang baik. Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri. Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung. Lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah dijangkau. Adanya usaha penyewaan lahan bagi usaha sapi potong lain.
Teridentifikasi faktor strategis yang menjadi kelemahan dalam perusahaan antara lain: tidak konsekuennya tenaga kerja terhadap job desc yang ada. Terbengkalainya feedlot. Lemahnya manajemen pemasaran. Visi dan misi yang tidak jelas.
Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan ialah: nilai tukar rupiah terhadap dollar. Hubungan dengan usaha lokal yang sejenis. Permintaan akan daging sapi yang terus meningkat. Adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan ekspor. Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH. Peluang untuk recruitment freshgraduate
Faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan ialah: isu penyakit tertentu. Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain. Kebijakan pemerintah menaikan haraga BBM. TDL, dan Telephone. Kerentanan terhadap inflasi. Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan.
Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1dan EFE sebesar 2,338, yang memperlihatkan respon PT. PMU terhadap peluang maupun ancaman yang berdampak pada PT. PMU adalah sedang. Posisi dari matriks I-E sendiri berada pada sel IV yang berarti strategi yang diterapkan ialah strategi penetrasi atau strategi pengembangan pasar maupun diversivikasi konsentrik.
Matriks SWOT digunakan untuk melihat strategi yang sesuai bagi perusahaan dengan faktor-faktor kekuatan maupun ancaman yang teridentifikasi. Hasil yang didapatkan ialah strategi sebagai berikut: Strategi SO: mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging daging dalam bentuk eceran dipasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan untuk memotong jalur distribusi. Meningkatkan promosi secara kontinu dengan menambah media promosi. Strategi WO didapat : menambah tenaga kerja dibidang pemasaran dalam manajerial perusahaan. Merumuskan visi misi perusahaan yang berwawasan global secara jelas. Menambahkan stok dan mengaktifkan kembali feedlot.
Matriks QSPM diolah melalui prioritas yang dipilih melalui responden berdasarkan strategi yang telah didapatkan dari matriks SWOT. Proritas tersebut yaitu:
1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi
2. Menambahkan stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot
3. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU
4. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi 5. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan
6. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli
7. Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI
8. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas 9. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial
perusahaan
Dari hasil penelitian ini beberapa hal yang dapat disarankan, antara lain :
1. Pihak manajemen disarankan untuk saat ini agar dapat lebih fokus kepada strategi yang telah dihasilkan oleh penulis, yang didapat serta termasuk kedalam prioritas strategi dari hasil penelitian ini.
2. Perusahaan agar lebih mengenali karakter usaha dimana perusahaan berada, dengan begitu perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap faktor–faktor yang menjadi karakteristik usaha dibidang peternakan, serta menyesuaikan pada kondisi pasar saat ini
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Assalamu’alaikum. Wr. Wb
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT., yang telah melimpahkan Rahmat, Karunia, Taufik dan Hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan. Shalawat serta salam tidak lupa penulis panjatkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW., beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan.
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Skripsi ini dapat diselesaikan berkat bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih. Ucapan terima kasih disampaikan kepada: 1. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis selaku Dekan Fakultas Sains dan
Teknologi yang telah mengesahkan karya tulis ini sebagai skripsi.
2. Ibu Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si selaku Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menimba ilmu pengetahuan.
3. Bapak Dr. Ir. Syahruddin Said, M Agr dan Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku pembimbing yang telah mencurahkan tenaga, waktu dan pikirannya demi terselesaikannya skripsi ini.
4. Bapak Irvan harahap dan Bapak Surjono Senti di PT. Prisma Mahesa Unggul, terima kasih atas bantuannya selama perizinan penelitian.
5. Bapak Ir Nyoman selaku pembimbing lapangan, Ibu Indah, yang telah banyak memberikan bimbingan, informasi dan penjelasan yang berharga bagi penulis selama melakukan penelitian.
7. Pimpinan dan Pengelola perpustakaan Fakultas Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas buku dan skripsi untuk mengadakan studi kepustakaan.
8. Ayahanda Utama Setiawan dan Ibunda Anisah dan adik Cipta KG yang telah memberikan dukungan bagi penulis..
9. Rekan-rekan mahasiswa Agribisnis 2002 yang telah memberikan dukungan dan sumbangsih pemikirannya kepada penulis.
Akhirnya hanya kepada Allah semua itu diserahkan. Semoga amal baik mereka diterima oleh Allah SWT., Amin.
Wassalamu’alaikum. Wr. Wb
DAFTAR ISI
Daftar Isi ... i
Daftar Tabel ... ii
Daftar Gambar ... iii
Daftar Lampiran ... BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 3
1.3 Tujuan Penelitian ... 4
1.4 Manfaat Penelitian ... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 6
2.1 Landasan Teori ... 6
2.1.1 Agribisnis Sapi Potong ... 6
2.1.2 Prospek Bisnis Sapi Potong ... 7
2.1.3 Skala Usaha Sapi Potong ... 13
2.1.4 Konsep Pemasaran ... 13
2.1.5 Strategi Pemasaran ... 16
2.1.6 Bauran Pemasaran ... 17
2.1.7 Analisis Lingkungan Pemasaran ... 21
2.1.6.1 Lingkungan Internal ... 21
2.1.6.2 Lingkungan Eksternal ... 22
2.1.8 Strategi Fungsional Pemasaran ... 26
2.1.9 Perumusan Strategi ... 26
2.1.8.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 26
2.1.8.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 27
2.1.10 Strategi Generik ... 27
2.1.11 Matriks SWOT ... 29
2.1.12 Matriks QSPM ... 30
2.2 Penelitian Terdahulu ... 31
2.3 Kerangka Pemikiran... 34
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 37
3.1 Lokasi Penelitian... 37
3.2 Jenis dan Sumber data... 37
3.3 Metode Pengumpulan Data ... 38
3.4 Metode Analisis Data ... 38
3.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ... 39
3.4.2 Analisis Matriks I-E ... 42
3.4.3 Analisis Matriks SWOT ... 43
3.4.4 Analisis QSPM ... 45
3.5 Definisi Operasional ... 46
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 48
4.1 Sejarah PT. Prisma Mahesa Unggul ... 48
4.2 Lokasi PT. Prisma Mahesa Unggul... 49
4.3 Visi dan Misi PT. Prisma Mahesa Unggul... 50
4.4 Tujuan dan Manfaat PT. Prisma Mahesa Unggul ... 50
4.5 Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan ... 49
4.6 Kondisi PT. Prisma Mahesa Unggul ... 53
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN... 55
5.1 Analisis Lingkungan Internal... 55
5.1.1 Aspek Operasional dan Pemeliharaan ... 56
5.1.2 Aspek Keuangan ... 58
5.1.4 Aspek Pemasaran ... 60
5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 64
5.1.1 Lingkungan Makro ... 64
5.1.2 Lingkungan Mikro ... 68
5.3 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman .... 71
5.3.1 Kekuatan ... 71
5.3.2 Kelemahan ... 76
5.3.3 Peluang ... 77
5.3.4 Ancaman ... 79
5.4 Perumusan Alternatif Strategi Perusahaan ... 81
5.4.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 81
5.4.2 Matriks Exsternal Factor Evaluation (EFE) ... 83
5.4.3 Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) ... 84
5.4.4 Analisis Matriks SWOT ... 86
5.5 Pilihan Alternatif Strategi Pemasaran ... 89
5.6 Prioritas Strategi Pemasaran ... 91
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 93
6.1 Kesimpulan ... 93
6.2 Saran ... 95
DAFTAR TABEL
Tabel
1 : Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong... 2
2 : Penilaian Bobot Strategis IFE dan EFE ... 40
3 : Matriks IFE ... 42
4 : Matriks EFE ... 42
5 : Tingkat Pendidikan Karyawan PT PMU ... 53
6 : Harga Karkas dan Sapi PT PMU ... 59
7 : Daftar Importir/supplier Pada PT PMU ... 56
8 : Daftar Para Kompetitor PT PMU ... 71
9 : Penentuan Skor Faktor Strategis Internal ... 82
10 : Penentuan Skor Faktor Strategis Eksternal ... 83
11 : Prioritas Strategi Pemasaran PT PMU ... 92
DAFTAR GAMBAR
Gambar
1 : Sistem Agribisnis sapi Potong ... 6
2 : Komponen Konsep Pemasaran ... 14
3 : Empat Komponen Konsep Pemasaran... 19
4 : Proses Bauran Pemasaran ... 20
5 : Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri ... 25
6 : Model Strategi Generik ... 28
7 : Diagram Kerangka Pemikiran ... 36
8 : Matriks Internal-Eksternal ... 43
9 : Matriks SWOT ... 45
10 : Struktur Organisasi PT. PMU ... 51
11 : Pengadaan Sapi Potong pada PT PMU ... 56
12 : Matriks Internal-Eksternal ... 85
13 : Matriks SWOT ... 87
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1 : Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 98
2 : Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 103
3 : Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ... 107
4 : Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ... 108
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sektor pertanian di Indonesia merupakan sektor pembentuk bagi PDB. Melalui kontribusinya pada tahun 2003 sebesar Rp 325 milyar kemudian, pada tahun 2004 sebesar Rp 354 milyar. (BPS tahun 2005, dalam Statistik Peternakan 2005: 34). Salah satu subsektor pertanian adalah peternakan dengan produk yang dihasilkan seperti daging, telur dan susu yang dapat memenuhi sumber protein hewani yang bergizi tinggi bagi manusia.
Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna, memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging, sebesar 6 gr/ kapita/ hari (Statistik Peternakan, 2005:136). Disisi lain dengan pertumbuhan penduduk yang meningkat 1,5% per tahun, dan pertumbuhan ekonomi meningkat dari 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005, konsumsi daging sapi meningkat dari 1,9 kg/ kapita/ tahun menjadi 2,8 kg/ kapita/ tahun (Riyadi, 2006:3).
Tingginya laju permintaan terhadap daging sapi potong direspon oleh perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan sapi potong. Dengan cara penyediaan stok melalui pembelian sapi impor guna menutupi stok lokal yang terbatas. Untuk tahun 2005, permintaan daging sapi mencapai 597,7 ribu ton,
Berdasarkan data BPS tahun 2000 dalam Poultry (2006:1), jumlah penduduk pada tahun 2000 sebesar 206,3 juta dengan tingkat pertumbuhan 1,49% /tahun. Populasi sapi potong di dalam negeri sebanyak 11,6 juta ekor dan dari populasi tersebut diperkirakan sebesar 1,5 juta ekor sapi dipotong per tahun untuk memenuhi kebutuhan konsumsi akan daging sapi. Adapun data perkiraan proyeksi kebutuhan daging sapi selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong Tahun 2010-2020
Tahun Kebutuhan Daging Sapi Potong
Tahun 2010 a. Penduduk 242,4 juta orang
b. Konsumsi 2,72 kg / kapita per tahun c. Produksi daging 654,4 ribu ton
d. Pemotongan sapi 3,3 juta ekor per tahun Tahun 2020 a. Penduduk 281 juta orang
b. Konsumsi 3,72 kg / kapita per tahun c. Produksi daging 1,04 ribu ton
d. Pemotongan sapi 5,2 juta ekor per tahun
Sumber : Apfindo, 2006 / Selasa, 1 Maret 2006 / 12 : 11 WIB
Berdasarkan proyeksi pada Tabel 1 memperlihatkan bahwa kebutuhan akan konsumsi daging sapi potong memberikan peluang yang cukup besar terhadap perusahaan yang bergerak dibisnis sapi potong, seperti usaha penggemukan, importir dan TPH (Tempat Pemotongan Hewan) yang biasanya sebagai pedagangsekaligus supplier bagi pedagang tradisional.
Banyaknya perusahaan dengan produk dan sistem usaha yang sejenis membuat konsumen sulit untuk mengenali perusahaan, apabila tanpa karakteristik tertentu. PT. PMU dalam hal ini memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong disebabkan, tingginya tingkat permintaan dalam industri sapi potong dan kemampuan untuk mencukupi permintaan, untuk permasalahan ini. Perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong telah melakukan beberapa cara, diantaranya dengan impor tetapi, kesamaan dalam cara memasarkan produk dengan pesaing lainnya dan juga tidak kontinunya promosi yang berfungsi sebagai akses bagi konsumen membuat perusahaan kesulitan dalam memperbesar skala usahanya.
PT. PMU mengalami permasalahan yang sama dengan banyak usaha sejenis diatas tetapi PT. PMU berusaha meminimalisir hal tersebut dengan, pemilihan sapi potong impor yang stabil dalam hal kontinuitasnya kemudian, pemindahan TPH perusahaan di Ciamis menjadi di Parung, serta mengubah sistem bisnisnya dengan cara menjadi pedagang sapi potong, yang memberikan fasilitas pelayanan pemotongan.
Tabel 2. Pendapatan PT. PMU Tahun 2004-2006
Sumber: Wawancara PT. PMU 2006
Sistem bisnis PT. PMU pada saat ini, mengalami permasalahan. Diantaranya, kesamaan produk yang dijual yang mengharuskan PT. PMU membedakan cara dalam memasarkan sapi potongnya, sehingga dapat dikenali oleh konsumen. Juga dengan sering tercampurnya pengerjaan tugas antara manajer pemasaran, manajer operasi serta, manajer keuangan dari PT. PMU.
Karakter dari konsumen sapi potong ialah, menginginkan sapi yang berkualitas serta pemberian hutang terhadap sapi yang dibeli, hal tersebut yang membuat PT. PMU mengubah sistem bisnis-nya sehingga mengakibatkan terbengkalainya feedlot yang merupakan aset perusahaan. Tidak jelasnya visi dan misi dari PT. PMU, yang menyebabkan perbedaan cara dalam mengelola perusahaan yang berdampak pada pemasaran dari sapi potong PT. PMU.
1.2. Perumusan Masalah
Melihat permasalahan tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah
1. Faktor-faktor strategis internal dan eksternal apakah yang berpengaruh dalam pemasaran sapi potong PT. PMU?
2. Alternatif strategi pemasaran apakah yang dapat diterapkan bagi PT. PMU?
3. Apakah prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi PT. PMU?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU.
2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU.
3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat kegiatan penelitian ini adalah :
2. Sebagai informasi dan bahan pertimbangan bagi PT. PMU dalam merumuskan strateginya sehingga dapat meningkatkan laba penjualan dan laba perusahaan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1 Agribisnis Sapi Potong
Para pelaku agribisnis peternakan harus memahami bahwa mata rantai agribisnis peternakan sapi potong, dapat dipandang sebagai suatu sistem industri peternakan. Artinya, setiap subsistem dalam agribisnis peternakan merupakan unit usaha yang secara manajemen terpisah tapi saling memiliki keterkaitan. Adapun penjelasan dari maksud di atas dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Sistem Agribisnis Sapi Potong Sumber : Rahardi & Hartono (2005:16)
Sistem Agribisnis Peternakan Sapi potong
1. Subsistem Praproduksi :
Subsistem praproduksi adalah mata rantai pertama dalam kegiatan usaha sapi potong. Jenis usaha atau industri yang terlibat dalam subsistem ini antara lain usaha pembibitan, industri obat-obatan, dan industri penyediaan peralatan ternak untuk sapi potong.
2. Subsistem Usaha Produksi (budidaya) :
Subsistem produksi ternak adalah inti dari agribisnis sapi potong karena didalamnya terdapat kegiatan budi daya. Dalam subsistem ini produk utama yang dihasilkan adalah daging ternak. Daging sapi yang dihasilkan tergantung dari pemilihan jenis sapi potong. Terdapat beberapa jenis sapi yang biasa digunakan untuk pemotongan, baik dari jenis lokal maupun impor, antara lain :
a.Sapi Bali b.Sapi Madura c.Sapi Hereford d.Sapi Brahman. 3. Subsistem Pasca Produksi.
2.1.2. Prospek Bisnis Sapi Potong
Prospek beternak sapi potong di Indonesia masih tetap terbuka lebar dalam waktu yang lama. Hal ini disebabkan permintaan daging sapi dari tahun ke tahun terus menunjukan peningkatan yang sejalan dengan kesadaran akan gizi masyarakat. Semakin bertambahnya penduduk maka akan bertambah pula konsumsi daging sapi (Sugeng, 1993:184).
Menurut Riyadi (2006:2-3), terdapat tantangan dan peluang untuk prospek bisnis sapi potong :
1. Tantangan
a. Grand Strategy. Pembangunan Pertanian belum menempatkan protein
hewani sebagai prioritas tinggi (pangan hewani sebagai komoditas strategis). Hingga saat ini, sasaran pembangunan pertanian masih diarahkan kepada pemenuhan kebutuhan karbohidrat (beras dan jagung). b. Peraturan perundang-undangan yang terkait dengan sistem dan usaha
c. Peningkatan produksi sapi potong relatif lambat dibandingkan dengan peningkatan permintaan, terkait dengan penerapan IPTEK (teknologi produksi, reproduksi, pakan, kesehatan hewan), dan efisiensi manajemen. Tingkat pertumbuhan sapi potong selama tiga tahun terakhir hanya mencapai 1,08%/tahun.
d. Daya saing antara ternak sapi lokal dengan sapi potong ex impor masih lemah. Pada saat-saat tertentu harga sapi lokal lebih rendah dari sapi ex impor, sehingga menurunkan gairah peternak untuk meningkatkan produktivitas ternaknya.
e. Usaha pembibitan sapi potong sangat kurang diminati investor atau swasta dengan usaha ternak skala besar dan menengah, sehingga terkesan kurang mendapat perhatian. Hal ini menjadi salah satu penyebab rendahnya tingkat pertumbuhan ternak, yang mengakibatkan stagnansi populasi sapi potong di Indonesia.
f. Usaha budidaya sapi potong kurang berorientasi kepada pasar dan profit. Pola pikir peternak sukar diubah untuk menempatkan usaha budidaya ternak pada posisi sebagai usaha pokok, sehingga usaha masih berskala non ekonomis.
2. Peluang
a. Potensi agroklimat dan tersedianya lahanyang masih cukup luas
Potensi agroklimat Indonesia sangat mendukung perkembangan ternak sapi potong baik sapi lokal maupun sapi ex impor. Sumberdaya lahan yang dapat dimanfaatkan oleh peternak yaitu lahan sawah, padang penggembalaan, lahan perkebunan, dan hutan rakyat, dengan tingkat kepadatan ternak tergantung kepada keragaman dan intensitas tanaman, ketersediaan air, jenis sapi potong yang dipelihara. Luasnya lahan sawah, kebun dan hutan tersebut memungkinkan pengembangan pola integrasi ternak–tanaman yang merupakan suatu proses saling menunjang dan saling menguntungkan, melalui pemanfaatan tenaga sapi untuk mengolah tanah dan kotoran sapi sebagai pupuk organik. Sementara lahan sawah dan lahan tanaman pangan menghasilkan jerami padi dan hasil samping tanaman yang dapat diolah sebagai pakan sapi, sedangkan kebun dan hutan memberikan sumbangan rumput lapangan dan jenis tanaman lain. Pemanfaatan pola integrasi diharapkan dapat meningkatkan ketersediaan pakan sepanjang tahun, sehingga dapat meningkatkan produksi dan produktivitas ternak. Menurut beberapa hasil penelitian, potensi tanaman pakan ternak di Indonesia masih dapat menampung lebih dari 11 juta Satuan Ternak (ST).
b. Potensi sumberdaya genetik sapi potong
daging, tenaga kerja, energi dan pupuk. Sumberdaya genetik tersebut berupa ternak asli Indonesia, atau ternak yang sudah sejak lama didomestikasi di Indonesia, dan ternak-ternak yang didatangkan dari luar negeri. Pada tahun 2003, populasi sapi potong di Indonesia sekitar 11.395.688 ekor. Dengan tingkat pertumbuhan populasi sekitar 1,08%, idealnya minimal 15,27% untuk memenuhi kebutuhan domestik. Dari populasi sapi tersebut, sebagian 45−50% adalah sapi asli Indonesia, yang berpotensi untuk dikembangkan. Berdasarkan data tahun 1984, sapi Bali termasuk jenis sapi terbanyak, yaitu 23,81%, diikuti sapi Madura (11,28%), dan sisanya terdiri dari sapi Ongole, Peranakan Ongole, Brahman Cross, dan persilangan sapi lokal dengan sapi impor (Simmental, Limousin, Hereford, dll). Sapi Bali merupakan sapi kebanggaan Indonesia yang paling mudah dikembangkan karena mudah beradaptasi. Kawasan Indonesia Timur dapat dikatakan sentra produksi Sapi Bali. Oleh karena itu pengembangan Sapi Bali lebih dikonsentrasikan di kawasan tersebut.
c. Indonesia bebas dari penyakit menular berbahaya
Negara Indonesia bebas 10 dari 12 Penyakit Hewan Menular (List A OIE), sehingga memberikan iklim investasi yang lebih baik dan memiliki kesempatan dan kemampuan untuk ekspor.
d. Potensi kelembagaan petani ternak dan petugas teknis
untuk meningkatkan produksi dan produktivitas ternak. Petugas fungsional pengawas mutu bibit, penyuluh, pengawas mutu pakan, petugas pelayanan kesehatan hewan, dan petugas pelayanan IB sudah cukup banya tersebar di seluruh propinsi dan siap untuk melaksanakan tugas sesuai kewenangan masing-masing
e. Terbukanya pasar di negara lain
Permintaan dari negara lain terhadap ternak dan produk ternak lokal Indonesia cukup tinggi. Jenis sapi potong yang cukup diminati negara tetangga kita Malaysia adalah sapi Bali, baik sapi bakalan, bibit, maupun berupa semen bekunya. Selama lima tahun mendatang, Malaysia mengharapkan Indonesia dapat mengekspor 10.000 ekor sapi potong, dan dari jumlah tersebut baru sebagian kecil, yaitu sekitar 850 ekor yang telah diekspor ke negara tersebut pada tahun 2003. Ekspor ternak sapi potong lokal diharapkan dapat meningkatkan motivasi peternak maupun para investor untuk mengembangkan usaha pembibitan ternak, yang selama ini hanya dilakukan oleh peternak skala usaha kecil.
f. Tersedianya teknologi tepat guna
g. Regulasi untuk menciptakan iklim usaha yang kondusif
Kita mempunyai peraturan perundang- undangan yang memberikan kepastian hukum, dan dalam melakukan pembangunan peternakan sinergis dengan peraturan perundang-undangan lain yang terkait. Beberapa peraturan yang terkait dengan usaha ternak potong antara lain UU No. 6 /1967, SNI Bibit Ternak, SK Menteri Pertanian tentang Ijin Usaha, dsb.
2.1.3. Skala Usaha Sapi Potong
Perencanaan skala usaha menjadi penting diperhatikan karena berhubungan dengan modal, tenaga kerja, dan jumlah produksi yang akan dihasilkan. Skala usaha peternakan sendiri terdiri dari skala kecil, menengah, dan besar, selain itu skala usaha peternakan juga berhubungan dengan perizinan. Untuk usaha peternakan skala kecil (peternakan rakyat) tidak perlu mengurus izin pendirian usaha kepada pemerintah, tetapi cukup dengan melaporkan saja. Namun untuk usaha menengah dan besar memerlukan prosedur perizinan. Berdasarkan SK Menteri Pertanian No.362/KPTS/IN.120/5/1990 bahwa jenis untuk berbagai macam ternak memiliki ketentuannya sendiri namun untuk sapi potong harus sebanyak 100 ekor campuran (Rahardi dan Hartono, 2005:24 dan 33).
2.1.4. Konsep Pemasaran
menentukan mana sajakah pasar target yang paling dapat dilayani oleh organisasi, dengan cara memutuskan berbagai produk, jasa dan program apa saja yang paling tepat untuk melayani semua pasar yang sudah dipilih sebelumnya, dan mengajak setiap orang dalam organisasi untuk selalu berfikir serta melayani para pelanggan.
Menurut Bloom dan Boone (2006:5), pemasaran adalah sebuah fungsi manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan produk yang di jual. Konsep utama dari pemasaran adalah pertukaran nilai antara dua kelompok pembeli dan penjual. Hal ini berarti bahwa fungsi utama rencana pemasaran adalah :
1. Memahami segala kebutuhan dan keinginan dari seluruh konsumen yang ada sekarang ini.
2. Memilih dan mengembangkan produk yang dapat memuaskan seluruh konsumen dalam lingkup atau batasan sumberdaya yang dimiliki.
3. Mengembangkan semua program untuk memberitahukan kepada seluruh konsumen tentang manfaat dari produk yang ditawarkan .
4. Memastikan bahwa produk yang dijual dapat menjangkau seluruh konsumen.
Gambar 2. Komponen Konsep Pemasaran Sumber : Bloom dan Boone, (2006 : 6)
Langkah-langkah pemasaran akan terarah jika dilandasi dengan konsep pemasaran. Menutut Kotler (2004:12) konsep inti pemasaran ada pada empat pilar, yaitu: pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu, dan profitabilitas. Inti pemasaran tersebut meliputi :
1. Kebutuhan, Keinginan, dan Permintaan
Kebutuhan adalah terpenuhinya beberapa kepuasan. Keinginan adalah hasrat akan pembuat kebutuhan yang spesifik. Dan permintaan adalah keinginan akan produk spesifik yang didukung oleh kemampuan untuk membelinya.
2. Produk (Barang, Jasa, dan Gagasan)
Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen.
3. Nilai atau Biaya
Nilai merupakan perkiraan atas seluruh kemampuan produk untuk memuaskan kebutuhannya. Biaya adalah bentuk korbanan sumber ekonomis yang diukur oleh satuan uang yang sedang atau telah terjadi dalam mencapai suatu tujuan.
4. Pertukaran dan Transaksi
Pertukaran adalah tindakan memeperoleh barang yang dikehendaki dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai imbalan. Transaksi adalah perdagangan nilai-nilai produk dan jasa antara dua pihak atau lebih.
5. Hubungan dan Jaringan
Hubungan pemasaran diwujudkan perusahaan dengan praktek membangun hubungan jangka panjang yang memuaskan dengan pihak-pihak kunci pelanggan, pemasok dan penyalur dimana bertujuan untuk mempertahankan preferensi dan bisnis jangka panjang. Jaringan pemasaran merupakan hasil utama dari hubungan pemasaran.
6. Pasar
Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu yang sama dan bersedia melakasanakan pertukaran untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan itu.
7. Pemasar dan Calon Pembeli
2.1.5. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran adalah perekat yang bertujuan untuk membangun dan memberikan proporsi nilai yang konsisten dan membangun citra yang berbeda kepada pasar (Henderson dalam Kotler, 2004:191). Karena jika suatu bisnis tidak mempunyai keunggulan yang khas dibandingkan dengan rival-rivalnya, ia tidak memiliki alasan untuk tetap berdiri.
Kotler (2004:98), mendefinisikan strategi pemasaran sebagai logika berpikir, dan berdasarkan itu unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Kumar dalam Kotler (2004:193), mengatakan perusahaan-perusahaan akan memiliki strategi yang unik bila :
1. Mereka telah menentukan sasaran pasar dan kebutuhan yang jelas, 2. Mengembangkan proporsi nilai yang berbeda dan unggul bagi pasar 3. Mengatur sebuah jaringan pemasokan yang berbeda untuk menyampaikan
proporsi nilai pada sasaran pasarnya.
Menurut Sunny & Hor (2003:13), strategi pemasaran terfokus pada mencari dan memberi kepada pelanggan, serta memiliki nilai yang berbeda untuk mengembangkan bisnis. Strategi pemasaran sendiri juga bertujuan untuk meningkatkan penjualan. (Assauri dalam Salim, 2004:17) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai “serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.
2.1.5.1Segmentation, Targeting, Positioning (STP)
Dalam konteks pemasaran, segmentasi pasar merupakan upaya mengidentifikasi dan mengkategorisasi kelompok pelanggan berdasarkan berbagai reaksi yang berpengaruh. (Chandra dkk, 117:2004)
1) Segmen dapat diidentifikasikan dengan tiga cara, pendekatan tradisional dengan membagi pasar dalam kelompok-kelompok demografi. Segmentasi berdasarkan demografi sendiri lebih condong pada penentuan suatu sektor pada populasi daripada terhadap segmen dalam suatu populasi.
Pendekatan kedua adalah melakukan segmentasi pasar kedalam kelompok-kelompok kebutuhan.
2) Targeting merupakan proses mengevaluasi dan membandingkan berbagai segmen pasar serta memilih salah satu atau lebih diantaranya sebagai pasar sasarn yang dinilai berpotensi yang paling besar untuk dilayani secara efektif dan efisien. Perubahan selanjutkan akan merancang bauran pemasaran sedemikian rupa sehingga bisa mewujudkan return on sales (ROS) terbaik bagi perusahaan dan sekaligus menciptakan nilai maksimum kepada para pelanggan. (Chandra, dkk 128:2004).
3) Posisitioning adalah apa yang anda lakukan terhadap akal pikiran calon-calon pelanggan anda. Oleh karena itu positioning tidak boleh dilakukan secara sembarangan, positioning harus diputuskan sebelum produk tersebut mulai dibuat.
2.1.5.2 Bauran Pemasaran
Adalah kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran dalam pasar sasarannya. Kombinasi dan kegiatan pemasaran akan menghasilkan keputusan mengenai bauran pemasaran yang meliputi penentuan produk, harga, distribusi, dan promosi.
1. Produk
Bagaimana cara perusahaan menentukan apa yang mereka jual. (Kotler 2004:158).
1) Menjual sesutu yang pernah ada
2) Membuat sesuatu yang diminta oleh sesorang.
3) Mengantisipasi sesuatu yang mungkin akan diminta oleh seseorang. 4) Membuat sesuatu yang tidak pernah diminta oleh siapapun namun akan
memberikan para pembelinya kenikmatan besar.
Cara terakhir melibatkan resiko yang lebih besar, namun berpeluang untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, yaitu dikatakan bahwa jangan hanya menjual produk tapi jualah pengalaman. Serta juga membantu konsumen untuk menggunakan produknya.
2. Harga
Penentuan harga berdasarkan permintaan pasar. Harga dari sebuah produk pada umumnya banyak ditentukan oleh seberapa sulitkah produk tersebut dijual dan dipasarkan serta kegunaan dari produk itu sendiri bagi konsume. Karena fungsi harga sendiri salah satunya ialah sebagai informasi tentang nilai produk serta kekuatan dan kelemahanya. Permintaan akan produk dan harga yang dibayarkan atas produk tersebut adalah hal yang mana konsumen bersedia untuk berkorban diantara berbagai penawaran dari para pesaing guna mendapatkan produk perusahaan.
3. Distribusi
Distribusi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya terjangkau dan tersedia bagi pasar sasarannya sehingga konsumen dapat memperolehnya. Kunci dari distribusi sendiri menurut Bloom dan Boone (2004:131) adalah dengan membuat produk perusahaan tersedia pada waktu yang tepat bagi pasar target. Kesuksesan datang ketika perusahaan mempermudah suatu produk yang dihasilkan untuk lebih mudah didapatkan oleh pelanggan.
Terdapat sejumlah metode umum yang dapat digunakan guna membawa atau menghadirkan produk ke hadapan konsumen diantaranya. Produsen ke konsumen, pasar terbuka, penawaran dari pintu ke pintu, pameran dagang, produsen ke grosir ke retailer ke konsumen.
4. Promosi
dan membujuk konsumen untuk membeli produk tersebut. (Kotler, 2004:18).
Roman dalam Salim, (2004:26) menjelaskan bahwa bauran promosi terdiri dari liam kiat utama yaitu : iklan, pemasaran langsung, promosi penjualan, publisitas, dan penjualan pribadi.
1) Iklan merupakan bentuk komunikasi tidak langsung yang menginformasikan keunggulan atau keuntungan suatu produk dalan rangka mengubah pikiran seseorang agar melakukan pembelian
2) Pemasaran langsung, melalui surat telpon dan alat penghubung non personal lainaya
3) Promosi penjualan adalah bentuk persuasi langsung untuk merangsang pembelian atau meningkatkan penjualan.
4) Publisitas dengan menyebarkan berita-berita komersial penting mengenai produk tertentu dimedia massa seperti radio televisi.
5) Penjualan pribadi adalah komunikasi langsung atau tatap muka antara penjual dan calon pelanggan.
Gambar 3. Empat Komponen Pemasaran Dalam Bauran Pemasaraan Sumber: Kotler, (2002:18)
Gambar 4. Proses Bauran Pemasaran Sumber: Sunny & Hor, (2003:117)
Menurut T.H goh & kheng-Hor (2003:118) bahwa terdapat 3 langkah kritis untuk proses bauran pemasaran dan memberi dampak langsung bagi strategi pemasaran suatu perusahaan.
Langkah 1.
Melihat tujuan pemasaran suatu perusahaan, karena apabila suatu perusahaan memiliki tujuan pemasaran yang jelas maka tujuan produk akan memiliki banyak pilihan untuk di terapkan yang sesuai dengan perusahaan
Langkah 2.
konsumen, bagaimana produk harus dikemas diberi label dan merek, kemudian jenis pelayanan sebelum dan sesudah penjualan.
Langkah 3.
Atasi kendala, setelah mengetahui tujuan dari produk dan mengidentifikasi kendalanya maka yang kemudian dilakukan oleh perusahaan ialah memecahkan permasalahan tersebut dan merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi perusaha
Proses pemasaran sebenarnya saling terintegrasi hal ini dikatakan dalam Lauterborn dalam Kotler dan Susanto, (1992:21) berpendapat bahwa 4P harus dapat berhubungan dengan 4C dari sudut pandang pelanggan. Berdasarkan sudut pandang penjual, 4P menujukan pandangan penjual tentang kiat pemasaran yang tersedia untuk mempengaruhi pembeli, sedangkan dari sudut pandang pembeli kiat pemasaran dirancang untuk memberikan maanfaat bagi pelangan. Hal ini ditunjukan juga didalam strategi fungsional pemasaran dalam perusahaan.
Menurut Stoner (1996:273) strategi fungsional bertujuan untuk menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi seperti pemasaran, produksi. Peran dalam fungsi pemasaran sendiri adalah mencapai sasaran perusahaan dengan menghasilkan produk/jasa yang menguntungkan di pasar sasaran pemasaran. Pemasaran dalam strategi fungsional harus menjadi pedoman bagi manajer pemasaran, strategi ini biasanya meliputi empat komponen yaitu;
2. Strategi fungsional untuk komponen tempat. Mengidentifikasi dimana, kapan, dan oleh siapa produk/jasa ditawarkan.
3. Strategi fungsional untuk komponen promosi. Menetapkan bagaimana perusahaan akan berkomunikasi dengan pasar sasaran.
4. Strategi fungsional untuk komponen harga. Strategi ini langsung mempengaruhi permintaan dan penawaran, profitabilitas, persepsi konsumen dan reaksi pembuat aturan. (Peach dan Robinson, 1997:404)
2.1.6. Analisis Lingkungan Pemasaran
2.1.6.1. Lingkungan Internal
2.1.6.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada faktor internal. Pengamatan pada lingkungan eksternal dengan mengidentifikasikan lingkungan makro, lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri.
1) Lingkungan Makro
Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan mengamati lingkungan makro dengan melakukan penelitian dalam mengantisipasi lingkungan yang mudah berubah, harus memperhatikan enam elemen yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam berusaha. Elemen-elemen tersebut meliputi lingkungan demografi, ekonomi, lingkungan alam, teknologi, politik, dan hukum serta lingkungan sosial budaya. Setiap komponen dalam lingkungan makro dapat mempengaruhi perusahaan dalam menghadapi iklim persaingan dinamis.
(a) Lingkungan Demografi
Menurut Bloom dan Boone (2006:42), lingkungan demografi merupakan karakter statistik dari pasar yang anda tuju, mencakup skala atau ukuran, distribusi usia, komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi strategis dan kesemua variable yang telah dituliskan menentukan potensi dan daya beli serta perubahan-perubahan yang terjadi dipasar. (b) Lingkungan Ekonomi
kebijakan fiskal, dan neraca pembayaran (TH.Goh dan Kheng-Hor, 2003:47).
(c) Lingkungan Alam
Lingkungan alam dapat berubah menjadi rusak disebabkan ulah manusia. Kerusakan lingkungan menyebabkan penipisan sumber daya alam, dan penipisan ini akan mengakibatkan hubugan ekologis antara manusia dan alam semakin tidak bersahabat. Tindakan bijaksana diperlukan dalam mengantisipasi kekurangan bahan baku, meningkatnya biaya energi, populasi penduduk, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup (Kotler, 2004:167).
(d) Teknologi
Lingkungan teknologi dapat mempengaruhi aktivitas pemasaran karena teknologi memungkinkan untuk mengubah cara hidup dan pola konsumsi manusia. Hasil yang optimal akan diperoleh jika didukung dngan penggunaan teknologi yang modern misalnya komputer untuk kasir akan mempercepat pembayaran (Kotler, 2004:169).
(e) Politik dan Hukum
kebijaksanaan yang mengarah pada perkembangan perusahaan (Bloom dan Boone 2006:45)
(f) Lingkungan Sosial dan Budaya
Masyarakatlah yang membentuk keyakinan dan nilai dasar pada diri kita, bentuk standar yang memerintahkan bagaimana kita berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain. Setiap daerah memiliki nilai dasar yang berbeda mengenai, kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan, perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan merupakan hal yang penting untuk mengadaptasikan produk dengan nilai dasar budaya yang dipegang oleh para konsumen (Bloom dan Boone 2006:44)
2) Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro menurut Kotler (2004:155), terdiri dari pelanggan, pesaing, perantara pemasaran dan pemasok, pelanggan adalah individu dan rumah tangga yang membeli produk atau jasa untuk dikonsumsi. Perusahaan dapat berhubungan dengan data atau profil pelanggan dan tingkat permintaan dalam menilai pelanggan.
3). Lingkungan Industri
Lingkungan industri berada diluar perusahaan. Persaingan industri dapat menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangan sebuah perusahaan. Kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu, ancaman terhadap masuknya pendatang baru, kekuatan tawar manawar pembeli (pelanggan), ancaman terhadap produk dan jasa substitusi (jika ada), kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan antar perusahaan dalam industri. Gambar 5, memperlihatkan lima faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan dalam lingkungan industri.
2.1.7. Perumusan strategi
Persaingan antar perusahaan dalam Industri Kekuatan
pemasok
Kekuatan pembeli
Produk atau jasa substitusi
Gambar 5: Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri Michael E. Porter dalam Rangkuti, (2006:11)
2.1.7 Perumusan Strategi
2.1.7.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Pembuatan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah suatu langkah penutup dalam melaksanakan audit manajemen strategis, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.
2.1.7.2. Matriks External Factor Eveluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) membuat ahli strategi
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
2.1.7.3. Matriks Internal-Eksternal (I-E)
1) Matriks Internal-Eksternal (I-E) sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. 2) Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang berisikan 9 macam sel untuk memperlihatkan kombinasi dari matriks IFE dan EFE.
2.1.7.4. Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks swot matriks ini dapat menggambarkan secara jelas, bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
1) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya 2) Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yanag dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman
3) Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada
4) Strategi WT
2.1.7.5. Matriks QSPM
QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif. Berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, format dasar QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal dan baris teratas terdiri dari strategi alternatif yang layak. Secara spesifik, kolam kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan matriks EFE, dalam kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor sukses kritis, dituliskan bobot setiap faktor yang diterima dalam matriks IFE dan matriks EFE.
Baris paling atas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari matriks SWOT matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal, berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain (David 2004:199).
2.1.8 Strategi Generik
Gambar 6 model Strategi Generik Sumber: Porter, dalam David (2006:34)
Penjelasan untuk ketiga macam strategi diatas:
Strategi Diferensiasi. Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk /jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain.
Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh. Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaaan lain.
Strategi Fokus. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan.
Menurut David dalam Umar, (2001:35) bahwa strategi generik dapat dikelompokan atas empat kelompok strategi
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaingnya, misal melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.
B. Strategi intensif.
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
C. Strategi diversifikasi.
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer karena ditinjau dari tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.
D. Strategi bertahan.
Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakana penyelamatan.
2.2. Penelitian Terdahulu
Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang merupakan peluang dan ancaman dari perusahaan serta perumusan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode destkriptif dengan menggunakan alat analisis Martiks IFE dan EFE, I-E serta analisis SWOT Dengan dilihat dari identifikasi matriks IFE dan EFE, maka akan didapat kesimpulan dari strategi yang disarankan kepada perusahaan. Dalam matriks I-E, maka strategi yang dapat digunakan adalah strategi pertumbuhan (Growth strategic). Strategi ini di desain untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi ketiganya.
Sementara penentuan alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT terdiri dari startegi SO, memanfaatkan letak perusahaan yang strategis sebagai daya tarik dengan memberikan desain interior yang menarik serta mempertahankan lingkungan kerja yang sehat. Strategi WO diantara meningkatkan volume penjualan, memberlakukan kerja lembur, serta memperbaiki sistem manajemen pemasaran. Strategi ST seperti mempertahankan harga jual yang kompetitif, memepertahankan kualitas produk, dan memanfaatkan fasilits mesin-mesin dan peralatan. Strategi WT diantaranya yaitu meningkatkan kualitas SDM, menerapkan customer relationship, memperbaiki pengendalian persediaan, serta melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan promosi yang telah dilakukan.
2.3. Kerangka Pemikiran
Penentuan strategi pemasaran perusahaan dalam penelitian ini diawali dengan melihat tujuan awal dari berdirinya perusahaan, yaitu mendapatkan profit dan mengembangkan usaha. Tahap pengumpulan data dilakukan sebagai landasan analisis yang mengelompokan faktor-faktor strategis lingkungan internal seperti keuangan, SDM, operasional serta pemasaran lalu lingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya serta perkembangan teknologi yang berpengaruh pada PT. PMU.
Setelah proses terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan selanjutnya dilakukan pemberian rating dan bobot terhadap faktor-faktor strategis, informasi tersebut dianalisis didalam matriks IFE dan EFE yang akan menggambarkan faktor kunci internal dan eksternal, kemudian total skor dari kedua matriks tersebut dipetakan kedalam matriks IE hal ini dilakukan untuk melihat posisi perusahaan.
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Konseptual
Identifikasi Eksternal Identifikasi Internal
Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT Alternatif strategi pemasaran
Prioritas Strategi Pemasaran PT.Prisma Mahesa unggul
Visi Misi danTujuan Perusahaan
Matriks QSPM
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. PMU yang terletak di daerah Muara Karang Utara, Jakarta Utara selama bulan November-Desember 2006 pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan dasar pertimbangan PT. PMU merupakan contoh yang sesuai mengenai, penerapan strategi pemasaran pada perusahaan yang bergerak dibidang peternakan, khususnya sapi potong. Adanya ketersediaan data yang dibutuhkan didalam penelitian dan kesediaan pihak manajemen perusahaan menjadikan perusahaanya sebagai lokasi penelitian.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data kuantitatif dan data kualitatif. Data kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif yang diangkakan.
Data kualitatif diperoleh dari data primer yang diperoleh dari sumber internal perusahaan, sumber data penelitian ini berasal dari pihak manajemen perusahaan, yang digunakan untuk mengaudit lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar dalam perumusan strategi perusahaan.
penelitian yang dilakukan. Sedangkan untuk data tersier diperoleh dari situs-situs internet.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, melalui wawancara dan pengisian kuesioner, pemilihan responden dengan sengaja dan terdiri dari manajer beserta tenaga kerja. Wawancara dan kuesioner dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut.
Data sekunder yang merupakan pelengkap data primer, diperoleh dari data-data perusahaan mengenai pemasaran daging sapi potong, laporan manajemen, laporan penelitian terdahulu, artikel serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.
3.4. Metode Analisis Data
3.4.1. Analisis Matriks IFE dan EFE
Penilaian internal ditunjukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam melakukan penilaian adalah dengan menggunakan internal factor evaluation matrix ( IFE).
Eksternal factor evaluation matrix (EFE) mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya teknologi dan informasi dari lingkungan industri.
Tahap-tahap untuk menentukan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
a. Mengidentifikasi factor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) dan kelemahan (lingkungan eksternal) dalam kolom 1 penentuan faktor-faktor tersebut dilakukan dengan cara diskusi antara pihak perusahaan dengan pihak penulis
∑
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indicator vertikalTabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE
Bobot setiap variabel yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut yang bersumber dari Kinear dan Taylor, (1988 : 314)
Sumber: Kinear dan Taylor, (1988 : 314) Keterangan:
α 1 = bobot variabel ke-1
Xi = nilai variabel ke-1 I = 1,2,3 ...
c. Hitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding)sampai dengan 1( poor) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan pada saat dilakukan penelitian.
Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah; 1= rendah,respon kurang
2= sedang, respon sama dengan rata-rata 3= tinggi respon diatas rata-rata
4= sangat tinggi respon superior
Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu; 1= kelemahan utama 3= kekuatan kecil 2= kelemahan kecil 4= kekuatan utama
Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikaliakan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh nilai pembobotan hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai analisis organisasi dalam matriks
Matriks EFE, total nilai yang dibobot antara 1,0-4,0 dengan rata-rata 2,5 total nilai 4,0 menunjukan organisasi secara efektif memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada (David, 2004 : 132)
Tabel 4. Matriks IFE
Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan
1
2
Kelemahan
1
2
Total 1,00
Tabel 5.Matriks EFE
Faktor eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang
1
2
Ancaman
1
2
Total 1,00
3.4.2. Analisis Matriks I-E
Matriks I-E disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total pada EFE pada sumbu y. Skor bobot total 1,00 hingga 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga posisi rata-rata, dan skor 3,00 hingga posisi 4,00 posisi kuat. Matriks I-E dapat dibagi dalam tiga daerah utama yang implikasinya strategi yang berbeda.
1) Bagi organisasi yang berada di sel I, II dan IV dideskripsikan sebagai
2) Organisasi yang berada disel III, V dan VII dapat dikelola dengan menggunakan strategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan. 3) Ketiga organisasi di sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi
harvest and divest. Organisasi yang sukses dapat mencapai posisi di sekitar I ( Tripomo & Udan, 2005: 163).
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Gambar 8. Matriks Internal-Eksternal
Total skor bobot IFE Kuat
4,0
Rata-rata 3,0
Lemah
2,0 1,0
Tinggi 3,0
Sedang 2,0
Rendah 1,0 Total Skor
3.4.3. Analisis Matriks SWOT
Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu pihak-pihak dalam organisasi menghasilkan empat tipe strategi, strategi SO, strategi WO, strategi ST, WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satupun kecocokan terbaik.Delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT yaitu :
a. Mendaftarkan peluang ekstrnal organisasi yang menentukan b. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menentukan c. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan
d. Mendaftarkan kelemahan internal organisasi yang menentukan mencocokan kekuatan internal dengan peluang ekstrnal dan mencatat hasil strategi S-O dalam sel yang tepat
e. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi W-O dalam sel yang tepat
f. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi S-T
Internal
Gambar 9. Matriks SWOT Sumber: David, (2006:287)
3.4.4. Matriks Quantitative Strategi Planning (QSPM)
Matriks QSPM adalah alat yang dapat digunakan untuk menetukan prioritas strategi dengan melihat alternative strategi yang dapat diperoleh dari matriks SWOT, berdasarkan pada faktor-faktor eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. Menurut David (2004:200-201) langkah untuk mengembangkan matriks QSPM sebagai berikut :
a. Mendaftarkan peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE.
b. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE.
d. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi terhadap strategi lainya.
e. Menghitung total nilai daya tarik yang merupakan hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4).
f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik nilai ini menunjukan strategi manakah yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.
3.5. Definisi Operasional
Definisi operasional yang digunakan pada penelitian ini adalah : 1. Manajemen Strategi.
Sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuanya.
2. Pemasaran
3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Yaitu matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) parameter yang digunakan dalam mengukur matriks IFE adalah;
1= kelemahan utama 2= kelemahan kecil 3= kekuatan kecil 4= kekuatan utama 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
yaitu matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluag dan ancaman) parameter yang digunakan dakam mengukur matriks EFE adalah;
1= rendah respon kurang 2= sedang respon sama rata-rata 3= tinggi,respon diatas rata-rata 4= sangat tinggi respon superior 5. Analisis SWOT
Yaitu suatu analisis untuk mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan peluang serta ancaman guna merumuskan strategi perusahaan.
6. Matriks QSPM
Adalah alat yang memungkinkan ahli strategi alternatif secara objektif 7. Feedlot
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Prisma Mahesa Unggul
PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU) merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang penjualan daging sapi potong berikut dengan jasa pemotongan sapi hidup yang telah dipesan, sapi-sapi yang berada didalam PT. PMU sebagian besar ialah sapi impor berasal dari australia. PT. PMU merupakan salah satu dalam unit bisnis dari sebuah Holding company “Sahabat indonesia”. Yang bergerak dibidang distributor electric maintenance
PT. PMU berdiri pada 19 april 2001 didirikan oleh Bapak Probo Prasetyo. Sebagai pemilik holding company yang juga menjabat sebagai direktur utama pada divisi lainya. Ide atau gagasan awal untuk mendirikan PT. PMU karena hobinya terhadap bisnis dibidang peternakan, khususnya sapi. Dimulai dari alasan sederhana tersebut mulai dijalankan sistem bisnis awal perusahaan dengan menjadi importir sapi dan memiliki feedlot di daerah Ciamis Bandung namun karena sistem pembayaran yang tidak berjalan dengan baik, yaitu piutang tak tertagih, akhirnya pada tahun 22 agustus 2004 feedlot tersebut ditutup.
daerah Lampung dan Cileungsi. Pembelian sebanyak 4 rit perbulanya dimana 1 rit terdapat 13 sapi, setelah sapi berada di TPH PT. PMU sapi kemudian dijual dengan mayoritas pembelinya para pedagang tradisional. Dengan menggunakan sistem menjual sapi hidup utuh secara langsung, dalam bentuk karkas.Untuk pemasaran produknya PT. PMU menjual kepada pedagang tradisional yang kebanyakan berasal dari daerah Ciputat, Depok dan Cisalak.
Dalam perkembanganya pemasaran sapi dari PT. PMU mulai dikenal oleh konsumennya melalui informasi yang disampaikan antar pedagang. Keinginan konsumen untuk mendapatkan produk yang berkualitas dan mencari perusahaan sapi potong yang dapat menyediakan harga yang lebih murah, atau paling tidak dapat menggunakan sistem hutang, dirasakan sebagai tantangan terberat bagi perusahaan untuk dipenuhi. Tetapi dengan kedekatan antar pembeli, dengan perusahaan dirasa sebagai saat yang tepat untuk mengkomunikasikan kepada konsumen bahwa keinginan perusahaan untuk dapat mendapatkan profit dan konsumen mendapat produk yang baik.
4.2.Lokasi PT. Prisma Mahesa Unggul
daerah yang berbeda diharapkan bisa memaksimalkan fungsi bagi pemasaran produk di kedua lokasi tersebut.
4.3. Visi dan Misi PT.Prisma Mahesa Unggul
PT. PMU belum memiliki visi atau misi secara tertulis, selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu pada tujuan berdirinya perusahaan yaitu profit dan memuaskan konsumen dengan produk yang berkualitas. Dengan cara inilah masing-masing manajer perusahaan memiliki versi sendiri dalam mewujudkan tujuan dari perusahaan. Visi perusahaan antara lain berdasarkan masing-masing manajer ialah Visi : “ mendapatkan profit dengan menjaga kualitas produk dan hubungan baik dengan konsumen”. Misi : “ mempertahankan kualitas produk yang baik dan memperhatikan keinginan konsumen”.
4.4. Tujuan dan Manfaat PT. Prisma Mahesa Unggul
Adapun tujuan berdirinya PT. PMU adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan tempat pembelian sapi potong berikut dengan pemotongannya yang higienis dengan harga yang kompetitif bagi para konsumen
2. Meningkatkan konsumsi daging sapi bagi masyarakat Manfaat PT. PMU bagi berbagai pihak:
1. Bagi pembeli : harga jual yang kompetitif, banyaknya variasi tempat 2. Bagi perusahaan : kenaikan pendapatan
4.5. Struktur Organisasi Dan Ketenagakerjaan
Dalam aktivitas usahanya PT. PMU merupakan Holding Company yang dikelola oleh perusahaan induk, yang memiliki seorang direktur utama sekaligus pemilik dari semua divisi di dalam PT. Sahabat Indonesia. Direktur utama memiliki tugas sebagai penentu kebijakan yang berkaitan dengan sistem bisnis maupun perencanaan usaha selanjutnya, bentuk dari tugas yang dikerjakan antara lain penanaman bagi perusahaan, perundingan dengan manajer yang terkait guna penentuan aktivitas bisnis perusahaan ke depan.
Direktur utama membawahi tiga manajer, yaitu manajer pemasaran manajer pemeliharaan dan opersional, manajer keuangan masing-masing manajer membawahi dan bekerjasama dengan staf dan tenaga lepas, dalam melaksannakan tugasnya. Bagian struktur organisasi PT. PMU dapat dilihat pada Gambar 10.
Gambar 10. Struktur Organisasi PT. PMU Direktur utama
Manajer pemasaran
Manajer keuangan Manajer operasional
Tenaga kerja lepas Akunting
1. Direktur Utama : memiliki tugas dan wewenang sebagai pengambil keputusan yang terkait dengan PT. PMU.
2. Manajer Pemasaran : memiliki tugas yang berkaitan dengan pemasaran produk dan melayani penjualan, serta melakukan penagihan pembayaran pada pedagang tradisional.
3. Manajer Pemeliharaan dan operasional: memiliki wewenang yang berkaitan dengan pemilihan yang baik pada saat pembelian pada importir, mengontrol sapi pada saat di TPH dan pakan produk kebersihan kandang, serta proses pemotongan.
4. Manajer Keuangan : manajer keuangan yang bertanggung jawab dalam perusahaan mengenai pengendalian kas serta pembayaran biaya operasional sapi yang berada di TPH maupun kantor PMU. Juga pembuatan laporan pembukuan dan gaji pekerja yang harus dibayar. Dalam hal ini manajer keuangan dibantu oleh 1 orang staf keuangan, serta 1 orang akunting guna melihat keuangan perusahaan.
Tabel 6. Tingkat Pendidikan karyawan PT. PMU
Tingkat Pendidikan Jumlah
S1
SMU atau sederajat
6 9
Jumlah 15
Sumber: PT. PMU 2006
PT. PMU buka setiap senin-jumat sedangkan bagi TPH sendiri buka setiap hari yakni hari senin-minggu, bagi manajer selaku pengawas rotasi pengawasan untuk TPH dibagi dengan cara kordinasi antara 3 manajer hanya 1 manajer yang tetap berada di TPH dan libur per 3 hari setelah masa kerja. Untuk aktivitas kantor PT. PMU dimulai pada pukul 08.00-17.00 sementara itu untuk TPH dimulai jam 21.00-04.00 dinihari.
Gaji karyawan ditentukan menurut jabatan atau jenis pekerjaan. Sistem gaji perusahaan untuk karyawan tetap berkisar antara Rp1.500.000-4.000.000 sementara untuk tenaga kerja lepas berkisar antara Rp 300.000-Rp 450.000.
4.6. Kondisi PT. PMU
