!"#" $%$&'$()
*
+
+ - . . / ! . - " 0# 1 0 1 0 "! . "/" 2 3 2 !2 -/ - 4
Dalam arah kebijakan pembangunan industri nasional 2004 2009, besar keinginan pemerintah memajukan industri sektor non migas. Dan industri sepatu sebagai salah satu industri sektor non migas telah menjadi andalan Indonesia sejak lama dan diharapkan dapat menunjukkan perannya yang lebih besar dalam meningkatkan perekonomian nasional. Sebagai salah satu industri yang menjadi prioritas pembangunan saat ini, industri sepatu telah mengalami pertumbuhan yang signifikan, dengan tingkat pertumbuhan mencapai 6 persen pertahun. Kenyataan yang terjadi belakangan ini adalah banyak perusahaan lokal yang memutuskan berhenti beroperasi dikarenakan tekanan yang datang dari sepatu impor ilegal. Kebijakan pemerintah menaikkan BBM di tahun 2005 telah menyebabkan kelesuan ekonomi nasional dan beban kenaikan biaya produksi yang dirasakan oleh industri. Di saat yang sama perusahaan harus menjaga agar produk mereka tetap dapat bersaing di pasaran. Peluang industri sepatu untuk berkembang di masa datang masih terbuka dikarenakan Indonesia adalah pasar potensial yang masih terbuka luas untuk industri ini. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun pertahun. Pangsa pasar dan potensi bagi perkembangannya di masa depan dapat menjadi pendorong industri untuk meningkatkan pemasaran produk sepatu domestik.
Sebagai salah satu perusahaan manufaktur sepatu terbesar di Ciomas, CV Mulia telah berdiri dan mengembangkan usahanya. Adanya persaingan yang ketat dan kendala internal seperti kenaikan biaya produksi, penurunan pangsa pasar telah mempengaruhi pencapaian penjualan perusahaan selama ini. Penurunan penjualan terlihat ketika pencapaian penjualan di tahun 2006 lebih rendah dibandingkan dengan pencapaian penjualan tahun 2005 di bulan yang sama.
Penelitian ini mencoba merumuskan apa yang terjadi dan yang sedang dihadapi perusahaan. Dan penelitian ini memiliki tujuan, yaitu: (1) menganalisis kinerja pemasaran perusahaan selama ini, (2) mengidentifikasi faktor faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, dan (3) merumuskan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan oleh perusahaan.
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini digunakan pendekatan konsep manajemen strategis dan pemasaran. Analisis lingkungan perusahaan CV. Mulia dilakukan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
perusahaan (0,283) dan hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan, (0,281). Ancaman serbuan produk impor (0,144) dan kebijakan pemerintah yang belum mendukung adalah ancaman utama yang harus diatasi perusahaan.
Dalam matriks otal skor terbobot IFE (2,846) dan EFE (2,823) kemudian digunakan untuk memetakan perusahaan. Dan matriks IE memetakan perusahaan di kuadran ke V. Pada posisi perusahaan tersebut, strategi yang bisa digunakan adalah hold and maintain berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Selanjutnya analisis matriks SWOT digunakan untuk membuat alternatif strategi yang bisa dijalankan perusahaan dengan mengkombinasikan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan faktor eksternal (peluang dan ancaman).
2 / . . 0 .6 0- 0# ! !1 " / 7 - - - 1 + #0 . - - -. 0 - - "/"
!"#" $%$&'$()
*
+
4
+ $%$&'$()
-6 070 ". - !2 !2 -/
4"#" 0 3"-" $($ ),8 8%%
-/ 0
# - + #0 .
-" 6 "1 - /
$($ $'% &$9
:
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “
” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK
MENGANDUNG BAHAN BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU
DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN
RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, September 2007
:
;
Puji Syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah, limpahan rahmat serta hidayah Nya sehingga saya dapat meyelesaikan tulisan skripsi saya mengenai “Analisis Strategi Pemasaran Produk Sepatu pada CV. Mulia Ciomas, Bogor”. Penyusunan Skripsi ini dalam rangka memenuhi syarat kelulusan dan juga sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan. Karena itu, perbaikan untuk penelitian yang akan datang untuk topik yang sama sungguh diperlukan. Penulis berharap bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, September 2007
;
Saya ucapkan puji syukur kepada Dia, Dzat Yang Maha Suci, yang telah memberi kemudahan dan kekuatan kepada penulis selama ini, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Dan penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang selama ini telah membantu dalam penyusunan skripsi:
1. Ir. Joko Purwono, MS, atas kesedian beliau memberikan bimbingan, masukan dan saran kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai.
2. Ibu Heny K. Daryanto, atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji utama sidang, serta Mba Anita Primaswari W. atas kesediaannya menjadi dosen penguji Komdik.
3. Keluarga, Ibu untuk dukungan dan doanya, juga semua nasihat nasihatnya agar penulis bisa jadi anak yang pintar, berbakti kepada orang tua, berguna bagi agama dan semua orang (maaf karena sering mengecewakan, and finally I can tell you with all my pride in my side “Aku lulus Bu”). Ayah (Alm), untuk ingatan dan kenangan tentang figur dan sosok laki laki yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang seperti aku. My only little sister, yang merasa selalu cantik dan merasa kalau dia jelek juga (aku yang selalu coba menggodanya dengan bilang kalau dia jelek, dan dia percaya).
4. Pihak Manajemen CV. Mulia, Pak Haris, Pak Amin, Pak Sudjatman, dan juga personil perusahaan lainnya yang menyempatkan waktunya untuk membantu penulis dalam penelitian di lapangan.
5. Teman teman dekat yang juga terus memberikan support kepada penulis (Arif, Jofy, Ekbang, Dadan, Ridwan ’40, dan semua teman teman AGB ’39 lainnya). Untuk teman satu kost (Bayu, Jon, Randy, Alvin, Andri, Banni, Agung) terima kasih atas persahabatan dan petualangan yang pernah kita lakukan bersama sama.
+
; !
-: <
: ; <
<
; <
+ =
+ =
+ = <
- 0 0 - 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 5
1.3 Tujuan Penelitian 8
1.4 Manfaat Penelitian 8
-/# ! # - 9
2.1 Konsep Agroindustri 9
2.2 Industri Sepatu Indonesia 10
2.3 Konsep Pemasaran 12
2.4 Konsep Strategi Pemasaran 12
2.5 Strategi Bauran Pemasaran 13
2.5.1 Produk (Product) 13
2.5.2 Harga (Price) 14
2.5.3 Promosi (Promotion) 15
2.5.4 Distribusi (Place) 16
!"#" $%$&'$()
*
+
+ - . . / ! . - " 0# 1 0 1 0 "! . "/" 2 3 2 !2 -/ - 4
Dalam arah kebijakan pembangunan industri nasional 2004 2009, besar keinginan pemerintah memajukan industri sektor non migas. Dan industri sepatu sebagai salah satu industri sektor non migas telah menjadi andalan Indonesia sejak lama dan diharapkan dapat menunjukkan perannya yang lebih besar dalam meningkatkan perekonomian nasional. Sebagai salah satu industri yang menjadi prioritas pembangunan saat ini, industri sepatu telah mengalami pertumbuhan yang signifikan, dengan tingkat pertumbuhan mencapai 6 persen pertahun. Kenyataan yang terjadi belakangan ini adalah banyak perusahaan lokal yang memutuskan berhenti beroperasi dikarenakan tekanan yang datang dari sepatu impor ilegal. Kebijakan pemerintah menaikkan BBM di tahun 2005 telah menyebabkan kelesuan ekonomi nasional dan beban kenaikan biaya produksi yang dirasakan oleh industri. Di saat yang sama perusahaan harus menjaga agar produk mereka tetap dapat bersaing di pasaran. Peluang industri sepatu untuk berkembang di masa datang masih terbuka dikarenakan Indonesia adalah pasar potensial yang masih terbuka luas untuk industri ini. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun pertahun. Pangsa pasar dan potensi bagi perkembangannya di masa depan dapat menjadi pendorong industri untuk meningkatkan pemasaran produk sepatu domestik.
Sebagai salah satu perusahaan manufaktur sepatu terbesar di Ciomas, CV Mulia telah berdiri dan mengembangkan usahanya. Adanya persaingan yang ketat dan kendala internal seperti kenaikan biaya produksi, penurunan pangsa pasar telah mempengaruhi pencapaian penjualan perusahaan selama ini. Penurunan penjualan terlihat ketika pencapaian penjualan di tahun 2006 lebih rendah dibandingkan dengan pencapaian penjualan tahun 2005 di bulan yang sama.
Penelitian ini mencoba merumuskan apa yang terjadi dan yang sedang dihadapi perusahaan. Dan penelitian ini memiliki tujuan, yaitu: (1) menganalisis kinerja pemasaran perusahaan selama ini, (2) mengidentifikasi faktor faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, dan (3) merumuskan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan oleh perusahaan.
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini digunakan pendekatan konsep manajemen strategis dan pemasaran. Analisis lingkungan perusahaan CV. Mulia dilakukan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
perusahaan (0,283) dan hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan, (0,281). Ancaman serbuan produk impor (0,144) dan kebijakan pemerintah yang belum mendukung adalah ancaman utama yang harus diatasi perusahaan.
Dalam matriks otal skor terbobot IFE (2,846) dan EFE (2,823) kemudian digunakan untuk memetakan perusahaan. Dan matriks IE memetakan perusahaan di kuadran ke V. Pada posisi perusahaan tersebut, strategi yang bisa digunakan adalah hold and maintain berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Selanjutnya analisis matriks SWOT digunakan untuk membuat alternatif strategi yang bisa dijalankan perusahaan dengan mengkombinasikan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan faktor eksternal (peluang dan ancaman).
2 / . . 0 .6 0- 0# ! !1 " / 7 - - - 1 + #0 . - - -. 0 - - "/"
!"#" $%$&'$()
*
+
4
+ $%$&'$()
-6 070 ". - !2 !2 -/
4"#" 0 3"-" $($ ),8 8%%
-/ 0
# - + #0 .
-" 6 "1 - /
$($ $'% &$9
:
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “
” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK
MENGANDUNG BAHAN BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU
DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN
RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, September 2007
:
;
Puji Syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah, limpahan rahmat serta hidayah Nya sehingga saya dapat meyelesaikan tulisan skripsi saya mengenai “Analisis Strategi Pemasaran Produk Sepatu pada CV. Mulia Ciomas, Bogor”. Penyusunan Skripsi ini dalam rangka memenuhi syarat kelulusan dan juga sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan. Karena itu, perbaikan untuk penelitian yang akan datang untuk topik yang sama sungguh diperlukan. Penulis berharap bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, September 2007
;
Saya ucapkan puji syukur kepada Dia, Dzat Yang Maha Suci, yang telah memberi kemudahan dan kekuatan kepada penulis selama ini, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Dan penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang selama ini telah membantu dalam penyusunan skripsi:
1. Ir. Joko Purwono, MS, atas kesedian beliau memberikan bimbingan, masukan dan saran kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai.
2. Ibu Heny K. Daryanto, atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji utama sidang, serta Mba Anita Primaswari W. atas kesediaannya menjadi dosen penguji Komdik.
3. Keluarga, Ibu untuk dukungan dan doanya, juga semua nasihat nasihatnya agar penulis bisa jadi anak yang pintar, berbakti kepada orang tua, berguna bagi agama dan semua orang (maaf karena sering mengecewakan, and finally I can tell you with all my pride in my side “Aku lulus Bu”). Ayah (Alm), untuk ingatan dan kenangan tentang figur dan sosok laki laki yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang seperti aku. My only little sister, yang merasa selalu cantik dan merasa kalau dia jelek juga (aku yang selalu coba menggodanya dengan bilang kalau dia jelek, dan dia percaya).
4. Pihak Manajemen CV. Mulia, Pak Haris, Pak Amin, Pak Sudjatman, dan juga personil perusahaan lainnya yang menyempatkan waktunya untuk membantu penulis dalam penelitian di lapangan.
5. Teman teman dekat yang juga terus memberikan support kepada penulis (Arif, Jofy, Ekbang, Dadan, Ridwan ’40, dan semua teman teman AGB ’39 lainnya). Untuk teman satu kost (Bayu, Jon, Randy, Alvin, Andri, Banni, Agung) terima kasih atas persahabatan dan petualangan yang pernah kita lakukan bersama sama.
+
; !
-: <
: ; <
<
; <
+ =
+ =
+ = <
- 0 0 - 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 5
1.3 Tujuan Penelitian 8
1.4 Manfaat Penelitian 8
-/# ! # - 9
2.1 Konsep Agroindustri 9
2.2 Industri Sepatu Indonesia 10
2.3 Konsep Pemasaran 12
2.4 Konsep Strategi Pemasaran 12
2.5 Strategi Bauran Pemasaran 13
2.5.1 Produk (Product) 13
2.5.2 Harga (Price) 14
2.5.3 Promosi (Promotion) 15
2.5.4 Distribusi (Place) 16
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal 17
2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal 18
2.7 Matriks IFE dan Matriks EFE 21
2.8 Matriks IE 21
2.9 Analisis SWOT
22
2.10 Matriks QSP 23
2.11 Tinjauan Hasil Terdahulu 23
2.12 Kerangka Pemikiran Operasional 24
" - - 27
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian 27
3.2 Jenis dan Sumber Data 27
3.3 Metode Pengumpulan Data 27
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data 28
3.4.1 Tahap Masukan (The Input Stage) 28
3.4.2 Tahap Pemanduan (The Matching Stage) 32
3.4.2.1 Analisis Matriks IE 32
3.4.2.2 Analisis Matriks SWOT 34
3.4.3 Tahap Pemilihan Strategi (The Decision Stage) 35
!2 - !0! 0. - 37
4.1 Lokasi, Kondisi, dan Sejarah Perusahaan 37
4.2 Struktur Organisasi 40
4.3 Kegiatan Usaha 46
- . . - - # . -/#0-/ - 0. - 49
5.1 Analisis Lingkungan Internal 49
5.1.2 Pemasaran 49
5.1.2.1 Produk (Product) 43
5.1.2.2 Harga (Price) 55
5.1.2.3 Promosi (Promotion) 56
5.1.2.4 Distribusi (Place) 57
5.1.3 Keuangan 58
5.1.4 Sumberdaya Manusia 59
5.1.5 Produksi 62
5.1.6 Penelitian dan Pengembangan 68
5.2 Identifikasi Faktor Faktor Internal Perusahaan 69
5.3 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 72
5.4 Analisis Lingkungan Eksternal 74
5.4.1 Sektor Sosioekonomi 74
5.4.2 Sektor Teknologi 76
5.4.3 Sektor Pemasok 77
5.4.4 Sektor Pesaing 78
5.4.5 Sektor Pemerintah 79
5.5 Identifikasi Faktor Faktor Eksternal Perusahaan 81 5.6 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) 85
0!0. - / ! . - 1 87
6.1 Analisis Matriks IE (Internal External Matrix) 87
6.2 Analisis Matriks SWOT 88
6.3 Analisis Matriks QSP 91
. !10 - - - 96
7.1 Kesimpulan 96
7.2 Saran 97
0. # 99
+
" #. ; !
-1. Perkembangan Ekspor Sepatu Indonesia 2001 2005 2
2. Daftar Perusahaan Sepatu Indonesia 4
3. Penjualan Sepatu CV. Mulia (dalam pasang sepatu) 6
4. Daftar Sentra Industri Alas Kaki Indonesia 7
5. Matriks Internal Faktor Evaluation 29
6. Matriks External Faktor Evaluation 29
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan 30
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan 31
9. Matriks SWOT 29
10. Matriks QSP 36
11. Klasifikasi Subkontraktor atau anak angkat hingga tahun 1998 34 12. Harga Jual Merk Produk Sepatu dan Sandal Perusahaan CV. Mulia 56 13. Jam kerja karyawan CV Mulia pada kantor pemasaran Jakarta 60
14. Jam kerja karyawan CV Mulia Bogor 60
15. Daftar kekuatan dan kelemahan pemasaran produk sepatu CV. Mulia 72 16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) CV. Mulia 73 17. Daftar peluang dan ancaman pemasaran produk sepatu CV. Mulia 84 18. Matriks EFE (External Factor Evaluation) CV. Mulia 85
+
" #. ; !
-20. Bagan Bahan Baku Industri Sepatu 10
21. Bagan Kerangka Pemikiran Konseptual 21
22. Matriks IE 33
23. Saluran distribusi produk sepatu CV. Mulia 58
+
" ; !
-25. Struktur Organisasi CV. Mulia 100
26. Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Internal CV. Mulia 101 27. Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia 103
28. Hasil Rating Faktor Strategis Internal CV. Mulia 105
29. Hasil Rating Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia 107
;
$ $ # -/
Dalam arah kebijakan pembangunan industri nasional yang telah disusun oleh Departemen Industri untuk jangka 2004 2009, adanya keinginan yang besar dari pemerintah untuk meningkatkan peran serta sektor industri pengolahan /manufaktur non migas, yaitu dengan melakukan prioritas pembangunan industri pengolahan/manufaktur inti dan industri jasa pendukungnya. Sehingga target laju pertumbuhan industri selama periode tahun 2010 2025 diharapkan dapat di atas 10 persen pertahun, dan peranan industri terhadap PDB Indonesia dapat meningkat secara signifikan. Industri pengolahan/manufaktur inti yang menjadi prioritas saat ini adalah industri makanan dan minuman (kakao dan cokelat, buah, kelapa, kopi dan tembakau), industri pengolahan hasil laut, industri tekstil dan produk tekstil, industri sepatu dan alas kaki, industri kelapa sawit, industri barang kayu, industri pulp dan kertas, industri mesin listrik dan peralatan listrik serta industri petrokimia.
Sebagai salah satu industri yang menjadi prioritas pembangunan saat ini, industri sepatu telah mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Gambaran sektor industri non migas selama tahun 2000–2004, menunjukkan sektor industri ini mengalami pertumbuhan rata rata sebesar 6 persen pertahun dan hampir sekitar 60 persenoutput sektor industri ini didominasi oleh industri padat tenaga kerja yang didalamnya termasuk industri sepatu, industri TPT (Tekstil dan Produk Tekstil), dan industri pengolahan logam bukan mesin. Sehingga peran sektor industri terhadap perekonomian nasional telah meningkat yaitu dari 23,8 persen pada tahun 2000 menjadi sebesar 24,6 persen pada tahun 20041.
Industri sepatu adalah salah satu andalan sumber penerimaan devisa yang berasal dari sektor non migas, dimana ekspor sepatu Indonesia tahun 2001 mencapai angka 1,5 milyar US$. Kemudian pada tahun 2002 ekspor sepatu Indonesia menurun menjadi 1,1 milyar US$. Ekspor sepatu Indonesia membaik di tahun tahun berikutnya mencapai angka 1,4 milyar US$ pada tahun 2005. Hal
tersebut terlihat dalam tabel ekspor sepatu Indonesia yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik:
2 $ #.1" 1 0 - "- . >? ! 70 @A
0- #.1" 1 0 - "- .
2001 1505,6*
2002 1148,1*
2003 1182,2*
2004 1320,5*
2005 1428,5*
0!2 - 0. . # 0- '&&B "
Adanya kelesuan ekonomi dunia pada tahun 2002 sempat menyebabkan kemunduran kinerja industri sepatu Indonesia, dimana penerimaan devisa dari ekspor industri sepatu mengalami penurunan di tahun 2002.
Persaingan semakin ketat di tingkat dunia, industri sepatu nasional harus siap menghadapi tantangan yang ada di era globalisasi ini. Beberapa negara seperti Cina dan Vietnam mulai menunjukkan keseriusannya di industri ini dengan berusaha menjadikan industri sepatu sebagai industri andalan mereka. Guna menjaga eksistensinya, setiap perusahaan dituntut untuk melakukan transformasi dengan meningkatkan daya saing produk berupa peningkatan nilai tambah dan produktivitas di semua aspek yang dimilikinya. Kenyataan yang terjadi pada beberapa tahun belakangan ini adalah banyak perusahaan lokal yang memutuskan menghentikan operasi disebabkan tekanan yang datang dari sepatu impor ilegal. Kemudian di tahun 2005 kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga BBM menambah tekanan yang harus dihadapi industri. Kenaikan biaya produksi memaksa perusahaan menaikkan harga jual. Di saat yang bersamaan mereka harus bersaing dengan produk sepatu ilegal yang jauh lebih murah dengan kecenderungan impor ini semakin meningkat di tiap tahunnya. Tercatat peningkatan impor ilegal sepatu, pada tahun 2004 mencapai nilai US$ 8,4 juta dan naik menjadi US$ 11,6 pada tahun 20052. Akibat yang jelas dirasakan oleh Industri sepatu domestik adalah penurunan penjualan dan berdampak pada cara mereka berproduksi. Utilisasi produksi menurun rata rata 80 persen menjadi
hanya 60 persen saja. Dan tak sedikit dari mereka memilih untuk menghentikan operasi.
Di tahun 2006, kesempatan kembali terbuka untuk industri sepatu, beberapa investor yang pernah meninggalkan Indonesia kembali untuk menanamkan modalnya di Indonesia, seperti Adidas dan Puma yang beberapa tahun terakhir memilih Cina dan Vietnam. Beberapa produsen juga berkomitmen untuk melakukan pengembangan produk untuk meningkatkan kualitas. Ketika Cina dan Vietnam dikenai sanksi oleh Uni Eropa mengenai penjualan produk dumping yang melukai industri di negara Uni Eropa, Uni Eropa kemudian melakukan pembatasan impor sepatu dari dua negara tersebut di tahun 2006. Adanya momentum yang bagus di tahun 2006, diharapkan prospek sepatu Indonesia dapat lebih baik setelah pernah mengalami penurunan.
Dari segi konsumsi dalam negeri, industri sepatu terus mengalami peningkatan seiring dengan laju pertumbuhan penduduk. Indikator positif ditunjukkan oleh penjualan dalam negeri yang meningkat di tahun 2005, naik dari 223 juta pasang (Rp 4 triliun) menjadi 275 juta pasang dengan nilai Rp 4,5 triliun3. Alokasi pengeluaran konsumsi rumah tangga masyarakat atas pakaian dan alas kaki cenderung tetap, yang berarti berapapun besarnya pendapatan dan pengeluaran suatu rumah tangga anggaran kebutuhan untuk pakaian dan alas kaki akan menyesuaikan. Dengan terus meningkatnya jumlah penduduk indonesia maka kebutuhan akan pakaian dan alas kaki secara umum juga akan meningkat. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun per tahun. Angka tersebut didasarkan pada perhitungan 65 persen penduduk (125 juta) merupakan pemakai sepatu segala umur4. Pangsa pasar yang besar yang ada di Indonesia dapat dijadikan pendorong perusahaan untuk dapat memasarkan produk sepatu mereka di pasaran domestik.
CV. Mulia adalah perusahaan sepatu nasional yang berlokasi di Ciomas, dimana Ciomas telah dikenal sebagai sentra industri kecil sepatu di Bogor. CV. Mulia sendiri memproduksi sepatu bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia akan sepatu dan alas kaki dengan pemasarannya yang lebih berkonsentrasi pada pulau Jawa, meski juga telah memasarkan produknya ke
pasaran ekspor. Berdasarkan data dari Departemen Perdagangan dan Industri sendiri, terdaftar 20 perusahaan sepatu Indonesia hingga tahun 2007, dimana CV. Mulia termasuk salah satu di dalamnya. Daftar perusahaan sepatu berdasarkan Departemen Perdagangan dan Industri Indonesia dapat dilihat pada tabel 2.
2 ' 0. - 1 0 - "- .
" 0. - 1 0 "1 -.
1 PT. Aerrostar Jawa Barat
2 PT. Alas Mas Berkah Utama Banten
3 PT. Asia Safety Indonesia DKI Jakarta
4 PT. Aska Asia DKI Jakarta
5 PT. Bali Mukti Shoes Factory Jawa Barat
6 PT. Forta Larese DKI Jakarta
7 PT. Forte Larde DKI Jakarta
8 PT. Ganesha Aggies Jaya DKI Jakarta
9 CV. Grand Shoe Industry DKI Jakarta
10 CV. Grutty DKI Jakarta
11 PT. Jaly Indonesia Utama
12 PT. Kings Safetywear Banten
13 PT. Maja Agung Latexindo Sumatera Utara
14 PT. Manggul Jaya Jawa Barat
15 PT. Mitra Saruta Indonesia Jawa Timur
16 CV. Mulia Jawa Barat
17 PT. Osha Asia DKI Jakarta
18 PT. Pundarika Atma Semesta DKI Jakarta
19 UD. Putra Mandiri Jawa Timur
20 CV. Toyoba Jawa Timur
0!2 1 ! - - 0. - 0- '&&, "
$ ' 0!0. - .
Persaingan industri sepatu dunia disadari semakin ketat. Selama ini, CV. Mulia selain memasarkan produknya pada pasar dalam negeri, juga termasuk salah satu perusahaan yang hasil produknya diekspor. Saat ini CV. Mulia telah memasarkan produk produknya ke berbagai pihak, seperti Badan Perbekalan TNI, instansi instansi pemerintah, perusahaan sepatu Bata, pasaran umum, serta pasar ekspor ke Italia. Melihat lingkup pemasaran yang dimiliki CV. Mulia yang luas, perusahaan harus siap menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut.
Di tahun 2005, kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga BBM telah memberikan dampak negatif kepada industri domestik, tidak terkecuali perusahaan CV. Mulia. Tingginya harga bahan bakar minyak menyebabkan inflasi dan meningkatkan biaya produksi yang harus ditanggung perusahaan. Di sisi yang lain perusahaan masih harus bersaing di dalam negeri dengan produk impor dari Cina yang memiliki harga relatif lebih murah. Dampak yang jelas terlihat dan dirasakan oleh perusahaan adalah berkurangnya pangsa pasar yang dimiliki dan menurunnya angka penjualan sepatu CV. Mulia. Dimana memasuki tahun 2000, jumlah pesanan menurun drastis disebabkan hal tersebut. Kini pesanan produk sepatu hanya berkisar pada angka 50 ribu pasang sandal setiap bulannya. Menurunnya pesanan juga mengurangi jumlah karyawannya. Kini karyawan tetap berjumlah 250 orang dibandingkan dengan tahun 90an yang mencapai 500 orang karyawan tetap.
dari 49.058 pasang dari tahun sebelumnya yang mencapai 50.000 pasang. Pencapaian penjualan sepatu CV. Mulia untuk tahun 2005 2006 sendiri dapat dilihat pada tabel 3.
2 ( -70 - 1 0 0 > ! 1 . -/ . 1 0A
" 0! -70 0
-0- '&&) 0- '&&B
Januari 50.565 49.535
Februari 47.810 45.500
Maret 48.500 44.100
April 47.100 46.640
Mei 49.030 48.960
Juni 52.550 51.350
Juli 52.870 52.500
Agustus 46.750 47.100
September 47.600 48.150
Oktober 52.460 51.650
November 52.370 52.115
Desember 52.395 51.100
0!2 0 0- '&&,
semakin ketat. Hal itu diperlihatkan oleh penurunan ekspor sandal CV. Mulia di tahun 2000 an yang hanya mencapai 20.000 pasang sandal setiap bulannya dari sebelumnya di tahun 90 an permintaan akan sandal terhadap perusahaan pernah mencapai 500.000 pasang tiap bulannya. Keunggulan industri alas kaki dari Cina adalah sumberdaya manusia yang murah dan kemudahan mendapat bahan baku. Sedangkan industri sepatu dalam negeri harus menghadapi berbagai masalah seperti sulitnya mendapatkan bahan baku berkualitas, undang undang ketenagakerjaan mengenai pesangon yang memberatkan industri, distorsi pasar akibat sepatu impor ilegal, kualitas dan disain yang masih kalah dibandingkan denganbranded shoes.
2 % - - 0. . # - "- .
- - 0. . # 40!
Sumatera Utara 10
Sumatera Barat 6
Riau 1
Sumatera Selatan 2
Lampung 2
DKI Jakarta 2
Jawa Barat 25
Jawa Tengah 13
Jawa Timur 21
Kalimantan Timur 1
Sulawesi Selatan 1
0!2 1 - / 0- '&&)
kondisi dan preferensi perusahaan, dimana hal tersebut didasarkan dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan sebelumnya.
Dari semua paparan di atas, penelitian ini mencoba menjawab beberapa masalah yang telah dirumuskan, yaitu:
1. Bagaimana strategi pemasaran perusahaan yang telah dijalankan?
2. Bagaimana keadaan lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan?
3. Bagaimana menentukan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan perusahaan?
$ ( 070 - -
-Tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis strategi pemasaran perusahaan yang telah dijalankan.
2. Mengidentifikasi faktor faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
3. Merumuskan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan oleh perusahaan.
$ % - -
-Manfaat penelitian ini adalah:
1. Membantu perusahaan dengan memberikan informasi mengenai kinerja perusahaan selama ini.
2. Membantu penulis untuk memahami lebih baik dan menerapkan ilmu yang telah didapatkan di masa kuliah.
Pada bagian ini akan diuraikan konsep konsep dan definisi yang akan digunakan dalam penulisan. Setelah itu akan diuraikan kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini. Pada bagian ini juga akan disampaikan beberapa penelitian terdahulu yang relevan yang pernah dilakukan.
' ' "-. 1 / " - 0.
Pendekatan agribisnis terjadi reorientasi dari penanganan sektoral menjadi insektoral dan dari orientasi produksi menjadi bisnis. Agribisnis menjadi suatu konsep yang menempatkan pertanian sebagai suatu kegiatan yang utuh dan komprehensif, yang merupakan cara baru memandang pertanian dalam perspektif mendalam tertentu sesuai dengan sudut pandang yang diinginkan. Menurut Saragih dalam Krisnamurti (2001), mengembangkan pendekatan ekonomi makro dan ekonomi pembangunan untuk melihat agribisnis. Dalam sudut pandang ini, agribisnis merupakan suatu mega sektor karena mencakup banyak sektor baik secara vertikal maupun horisontal. Berdasarkan perspektif tersebut dalam suatu sistem agribisnis kompleks terdapat apa yang dinamakan agroindustri. Adalah hal yang kurang tepat jika agribisnis dan agroindustri dinyatakan secara terpisah sebagaimana yang banyak dilakukan selama ini. Austin dalam krisnamurti (2001) menjelaskan agroindustri memiliki mengertian sebagai suatu kegiatan usaha yang mengolah bahan baku yang berasal dari tanaman dan atau hewan, pengolahan tersebut dapat mencakup berbagai bentuk transformasi dan preservasi melalui perlakuan fisik dan kimia, penyimpanan, pengemasan, dan distribusi. Dengan demikian agroindustri dapat mencakup kegiatan yang pengolahan dan perubahan bentuk dari hanya sekedar pemilihan, dan pembersihan, pengepakan, pendinginan, pemasakan, pencampuran sampai dengan perlakuan fisik dan kimia yang kompleks.
merupakan bahan baku untuk industri sepatu. Bahan baku utama dari industri sepatu berasal dari kulit samak yang diolah dari kulit ternak, plastik, karet serta tekstil. Produk sepatu dan alas kaki sebagai salah satu produk sumbangan agroindustri dengan menambah nilai guna dari produk kulit, karet dan tekstil. Gambar dibawah akan lebih memperjelas hal tersebut.
' ' - 0. 1 0 - "- .
Struktur perindustrian terdiri dari tiga subsektor antara lain: industri kecil, industri sedang dan industri besar. Yang membedakan ketiga subsektor adalah besar kecilnya modal yang digunakan, jumlah tenaga kerja yang dipakai, pengelolaan perusahaan, teknologi dan jenis produk yang dihasilkan.
Definisi industri yang diajukan oleh Depperindag adalah kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh suatu badan usaha maupun perseorangan yang bertujuan untuk memproduksi barang atau jasa untuk diperniagakan secara komersil. Batasan mengenai skala usaha menurut BPS berdasarkan kriteria jumlah tenaga kerja yaitu (1) industri dan dagang mikro (ID M) dengan jumlah pekerja 1 4 orang, (2) industri dan dagang kecil (ID K) untuk 5 19 orang, (3) industri dan dagang menengah (ID M) untuk 20 99 orang, (4) industri dan dagang besar (ID B) untuk 100 orang ke atas. Berdasar dari hal tersebut, maka dapat dikatakan
Peternakan Ruminansia
Daging
Susu Kulit
Industri Perkulitan Karet Tekstil Plastik
Industri Alas Kaki
Non Sepatu Sepatu
!2 $ / - - #0 - 0. 1 0
[image:35.612.149.486.190.383.2]bahwa CV. Mulia merupakan perusahaan yang termasuk ke dalam industri besar mengingat jumlah karyawannya yang lebih dari 100 orang.
Menurut depperindag, pada tahun 1999 pada tahun 1999 terdapat 380 pabrik sepatu berskala besar, menengah, kecil, dan industri rumahan yang penyebarannya hanya di 6 propinsi saja, yakni Jawa Barat, Jawa Timur, DKI Jakarta, Jawa Tengah, Sumatera Utara, dan Riau. Hal ini disebabkan oleh faktor keterbatasan sumberdaya manusia tingkat manajer, tersedianya bahan baku, dan fasilitas pendanaan. Kapasitas produksi seluruhnya mencapai sekitar 1,3 milyar pasang sepatu pertahun.
Persaingan industri sepatu disadari juga semakin ketat, terutama dalam era pasar bebas AFTA 2003. Industri sepatu indonesia memiliki sekian produk yang dihasilkan sebagian besar produk yang bermerk terkenal seperti Nike, Reebok, Adidas, Bata dan produk terkenal lainnya. Produk yang dihasilkan hampir seluruhnya diekspor antara lain ke AS, Inggris, dan negara negara Eropa lainnya. Bahkan pada tahun 1998 dan 2001 sepatu bermerk internasional mendominasi ekspor sepatu sebesar 89,93 persen. Menurut Aprisindo, sejak tahun 1980an itu produksi sepatu Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Pemerintah kemudian menjadikan industri sepatu Indonesia sebagai andalan ekspor Indonesia. Namun setelah mencapai puncak dengan nilai $ 2,2 milyar di tahun 1996, ekspor sepatu menurun hingga $ 1,5 milyar tahun berikutnya dan turun lagi menjadi $ 1,2 milyar pada tahun 1998 akibat krisis ekonomi dan meningkat lagi menjadi $ 1,7 milyar. Perolehan devisa tersebut merupakan urutan keempat dari komoditas unggulan ekspor Indonesia. Menurut data Aprisindo, kurang stabilnya ekspor sepatu Indonesia adalah posisi tawar Indonesia yang masih lemah menghadapi negara negara maju. Perbedaan harga antara yang diterima eksportir dengan harga jual di negara tujuan, misal harga jual sepatu yang diekspor adalah $ 18, tetapi di pasar AS maupun Eropa dijual sekitar $ 75 100 per pasang.
masih harus diimpor. Padahal bahan baku menempati posisi tertinggi dalam biaya produksi, sampai 60 persen.
Persaingan juga memunculkan banyak pemain baru. Beberapa negara tersebut antara lain Vietnam, Thailand, Kamboja, dan terutama Cina, dimana dalam kurun waktu yang cepat Cina mampu memperbaiki kualitas produknya dengan menanaman investasi besar besaran dalam bentuk mesin mesin canggih.
' ( "-. 1 ! .
-Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 1997). Sedangkan manajemen pemasaran didefinisikan sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, implementasi dan pengendalian aktivitas aktivitas pemasaran untuk memudahkan dan melancarkan ekspedisi secara efektif dan efisien (Ferel dalam Diana, 2003).
Kunci sukses pemasaran adalah selalu mendapatkan tempat yang cocok yang mewakili hasrat konsumen yang tidak terpenuhi dan memanfaatkan peluang itu secara agresif. Keberhasilan usaha pemasaran suatu perusahaan tergantung pada kemampuan manajemen untuk merencanakan secara strategis program program pemasaran dalam kerangka lingkungan perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
' % "-. 1 / ! .
-Strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix (McCharty dalam Kotler, 1997). Bauran pemasaran merupakan kumpulan variabel yang terdiri dari 4P yaitu produk (product), harga (price), distribusi (place) dan promosi (promotion).
tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada tahap masukan, dilakukan eksplorasi informasi terhadap faktor faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Pada tahap pemaduan, dilakukan pemaduan antara sumberdaya dan kemampuan internal dengan faktor faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi. Sedangkan pada tahap pengambilan keputusan, diputuskan strategi berdasarkan analisis yang telah dilakukan dan didukung oleh intuisi yang tepat sehingga strategi yang dihasilkan tidak bersifat kaku, melainkan adaptif terhadap perubahan yang terjadi dan disesuaikan dengan misi dan tujuan organisasi.
' ) / 0 - ! .
-Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran adalah kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasaran dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, dimana variabel tersebut dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi reaksi para pembeli atau konsumen (Assauri, 1999).
Berdasarkan pengertian ini, bauran pemasaran merupakan kombinasi terpadu dari variabel variabel terkendali yang harus dilaksanakan secara tepat. Pelaksanaan bauran pemasaran secara umum harus diupayakan seimbang meskipun perencanaannya boleh berbeda sesuai dengan kondisi perusahaan dan lingkungannya masing masing.
' ) $ " 0# > A
fungsi yang serupa, dijual pada kelompok pelanggan yang sama, atau berada dalam rentang harga tertentu. Terdapat tiga aspek dari produk yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Produk inti (core product)
Produk ini merupakan manfaat inti yang ditampilkan oleh suatu produk kepada konsumen dalam memenuhi kebutuhan serta keinginannya. Jadi manfaat produk itulah yang diharapkan oleh konsumen.
2. Produk yang diperluas (augmented product)
Disamping manfaat inti atau produk inti, suatu produk mungkin memberikan manfaat tambahan yang lain kepada konsumen. Produk yang diperluas dapat memberikan manfaat tambahan yang lain yang dapat dinikmati oleh konsumen dari produk inti yang dibelinya.
3. Produk formal (formal product)
Produk formal adalah produk yang merupakan penampilan atau perwujudan dari produk inti maupun produk perluasannya. Produk formal lebih dikenal oleh pembeli sebagai daya tarik yang tampak langsung atautangible offer di mata konsumen. Dalam hal ini terdapat 5 komponen yang terdapat dalam produk formal, yaitu: (1) desain, bentuk dan corak; (2) daya tahan dan mutu; (3) daya tarik keistimewaan; (4) pengemasan atau bungkus dan (5) merk atau brand name.
' ) ' ; / > A
Harga merupakan satu satunya unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan biaya. Perusahaan harus dapat menetapkan harga yang paling tepat dalam arti dapat memberikan keuntungan yang paling baik. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan.
reaksi pesaing, biaya produk dan perilaku biaya, kebijakan pemerintah dan peraturan yang berlaku dan faktor lingkungan (Assauri, 1999).
' ) ( "!". > A
Pada pemasaran modern, pemasaran bukanlah hanya pengembangan produk, penawaran harga yang menarik, dan membuatnya mudah didapat oleh konsumen. Perusahaan juga harus dapat melakukan komunikasi dengan konsumen yang ada, konsumen potensial dan pihak pihak lain yang berkepentingan dengan perusahaan serta masyarakat agar mereka mengetahui dan menyukai produk produk perusahaan. Oleh karena itu promosi atau komunikasi pasar merupakan bauran yang penting dalammarketing mix. (Kartajaya dalam Diana, 2003).
Dalam promosi atau komunikasi pasar terdapat lima cara komunikasi yang utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan publisitas, penjualan pribadi dan pemasaran langsung.
1. Periklanan adalah bentuk penyajian non personal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu. Periklanan adalah cara yang paling umum digunakan untuk mengarahkan komunikasi persuasif pada pembeli dan masyarakat. Iklan merupakan cara yang paling efektif untuk menyebarkan pesan dan untuk membangun preferensi merk. Namun betapa pun hebatnya sebuah iklan tidak ada gunanya bila tak mampu menaikkan omset penjualan.
2. Promosi penjualan merupakan insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan untuk mencoba atau membeli suatu produk atau jasa tertentu secara lebih cepat atau lebih besar oleh konsumen atau pedagang. Promosi penjualan mencakup kiat untuk promosi konsumen (sampel, kupon, potongan harga, tes produk, dll), promosi perdagangan (potongan harga, tunjangan iklan dan pajangan), dan promosi bisnis (pameran perdagangan).
memiliki potensial atau pengaruh terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Menurut Kartajaya dalam Diana (2003), melalui iklan perusahaan berbicara tentang produk atau perusahaan tersebut, sehingga dianggap lebih dipercaya.
4. Penjualan secara pribadi merupakan intensif langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan dan menerima pesan (Kotler, 1997). Ini memungkinkan pembidikan lebih terarah dibandingkan iklan. Namun jumlah kontrak lebih terbatas dikarenakan faktor biaya.
5. Pemasaran langsung meliputi penggunaan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pelanggan.
' ) % . 20. > A
Menurut Kotler (1997) saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling bergantung yang terlibat proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi. Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen. Adapun unsur unsur atau pihak pihak yang terlibat dalam proses ini adalah agen, perusahaan distribusi, pengecer dan perwakilan dagang di luar negeri.
Menurut Assauri (1999), ada empat tingkat saluran distribusi yang menggambarkan panjang suatu saluran dan jumlah perantara, yaitu:
1. Saluran nol tingkat (distribusi langsung), terdiri dari suatu perusahaan manufaktur menjual langsung produknya ke lapangan.
2. Saluran satu tingkat, berisi satu perantara penjualan.
3. Saluran dua tingkat, berisi dua perantara umumnya pedagang besar dan pedagang kecil.
4. saluran tiga tingkat, berisi tiga perantara, misalnya pedagang besar menjual ke pemborong yang akan menjualnya ke pedagang kecil.
' B - . . -/#0-/ - ! .
-Penerapan strategis pemasaran suatu perusahaan harus mempertimbangkan faktor faktor yang menentukan keberhasilan yang dapat dicapai oleh perusahaan, yaitu faktor faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan seperti teknologi yang dimiliki perusahaan, sumberdaya keuangan dan identifikasi merk. Adapun faktor faktor eksternal ditentukan oleh industri dan lingkungan yang lebih luas. Faktor faktor ini dapat berupa peluang maupun ancaman bagi perusahaan dan menentukan lingkungan persaingan bagi perusahaan, yaitu terdiri dari faktor sosial ekonomi, demografi, hukum dan pemerintahan, pemasok, pesaing, dan konsumen.
' B $ - . . -/#0-/ - -
-! .
-Pemasaran dapat diuraikan sebagai sebuah fungsi organisasi dan sebuah kelengkapan dari proses berkreasi, berkomunikasi, mengantarkan nilai kepuasan terhadap konsumen dan juga untuk menciptakan dan membina hubungan yang erat dengan konsumen sebagai cara perusahaan mendapatkan keuntungan bagi organisasi dan pemilik perusahaan5. Pemasaran sebagai sebuah proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, ekonomi dan manajerial. Sehingga dalam perkembangannya tiap individu atau kelompok memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai.
2 0!2 6 0 /
-Kondisi keuangan sering dianggap sebagai tolak ukur dan cerminan keberhasilan perusahaan dari posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan dan kelemahannya sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi (David, 2002).
C 0!2 6 -0.
Efektivitas setiap organisasi bergantung pada seberapa baik sumberdaya manusia dimanfaatkan. Kegunaan efektif mereka tergantung pada berbagai kebijakan dan praktek manajemen. Manajemen sumberdaya manusia perusahaan bertanggung jawab dalam menentukan kebijakan mengenai estimasi kebutuhan tenaga kerja, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, motivasi, kompensasi, disiplin dan pemberhentian.
" 0#.
Produksi adalah rangkaian proses untuk mengubah masukan dan menjadikannya barang dan jasa. Added value yang ingin dicapai sebuah perusahaan dalam proses produksi bertujuan untuk memuaskan kebutuhan konsumen, dengan penerapan efisiensi produksi yang tinggi, biaya yang rendah dan distribusi secara besar besaran perusahaan dapat memperluas pasar dan keunggulan bersaing dalam industri yang bersangkutan.
D
Penelitian dan pengembangan (research and development) produk adalah salah satu cara perusahaan mempertahankan konsumen. Dengan melakukan inovasi terhadap produknya, perusahaan dapat membedakan dirinya dengan pesaing dalam industri. Perubahan trend sebagai refleksi perubahan keinginan konsumen akan merangsang kreativitas industri untuk menciptakan sebuah produk baru yang akan memberikan kepuasan terhadap konsumen mereka. Kemajuan teknologi akan mendorong kualitas produk yang dapat ditawarkan perusahaan untuk dapat terus memantapkan posisinya dalam industri.
' B ' - . . -/#0-/ - #.
-Menurut Glueck dan Lawrence (1996), lingkungan eksternal dapat dipandang sebagai lima sektor penting yaitu: sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing dan pemerintah.
# " ". " #"-"!
inflasi dan deflasi, kebijakan keuangan, kebijakan fiskal, dan neraca pembayaran (Glueck dan Lawrence, 1996).
Terdapat beberapa kondisi penting dalam faktor demografi yang dapat mempengaruhi lingkungan pemasaran. Kondisi tersebut terutama disebabkan oleh adanya jumlah penduduk dan distribusi umur penduduk. Karena populasi penduduklah yang membentuk sebuah pasar dan merangsang perusahaan untuk tumbuh dan berkembang untuk dapat memasarkan produk sebagai cerminan permintaan yang ada di dalamnya.
Faktor sosial erat kaitannya dengan penilaian dan sikap orang baik konsumen maupun karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup (Pearce dan Robinson,1997)
2 # " #-" "/
Perubahan dalam bidang teknologi sangat berpengaruh terhadap keadaan produk barang dan jasa. Kecepatan perubahan teknologi yang diterima antara masing masing sektor mungkin tidak akan sama. Kecenderungan kecenderungan dalam teknologi, kesempatan inovasi yang tidak terbatas, anggaran penelitian dan pengembangan yang bervariasi dan regulasi yang meningkat akibat perubahan teknologi (Kotler, 1997)
C # " ! ."#
Pemasok memiliki peran sebagai penyedia bahan baku bagi perusahaan, yang meliputi bahan mentah maupun bahan jadi dan setengah jadi. Pemasok memiliki beberapa kekuatan relatif yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strategi yang digunakan. Porter (1995), menyatakan bahwa kekuatan masing masing pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
Kelompok pemasok kuat apabila:
1. Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk.
yang harus ditanggung pembeli jika berganti pemasok. Hal ini timbul karena adanya spesifikasi produk pembeli yang terikat pada pemasok tertentu, pembeli telah menginvestasikan dana besar untuk peralatan khusus dan atau menguasai cara mengoperasikan peralatan dari pemasok atau lini produksinya terkait dengan fasilitas produksi pemasok.
3. Pemasok tidak bersaing dengan produk produk lain di dalam industri.
4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. Ini memberikan kekuatan bagi pemasok untuk memaksa industri menerima syarat syarat pembelian yang diterapkan oleh pemasok.
5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. Jika industri adalah pelanggan penting, maka nasib pemasok akan sangat bergantung pada industri yang bersangkutan dan mereka akan berusaha melindungi industri melalui penetapan harga yang wajar dan dukungan dalam kegiatan kegiatan seperti riset dan pengembangan.
# " . -/
Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor faktor yaitu ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk subtitusi dan persaingan diantara anggota industri (Porter, 1995). Untuk menyusun rancangan strategi menghadapi kekuatan kekuatan ini, suatu perusahaan harus memahami bagaimana cara kerja kekuatan kekuatan tersebut dalam industri dan bagaimana pengaruh mereka terhadap perusahaan dalam suatu industri tertentu.
# " ! -
' , > + A -> + A
Matriks IFE merupakan alat analisis untuk meringkas dan mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu perusahaan. Alat ini dipakai setelah dilakukan analisis terhadap faktor faktor internal perusahaan yang meliputi pemasaran, keuangan, manajemen, sistem informasi komputer dan produksi secara mendalam. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menentukan faktor faktor kunci kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Penyusunan matriks EFE hampir sama dengan matriks IFE, perbedaannya adalah matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor faktor kunci yang diperoleh setelah dilakukan analisis terhadap faktor faktor yang meliputi (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan pesaing.
Dalam mengidentifikasikan faktor faktor internal dan eksternal perusahaan serta perumusan strategi perusahaan adalah wewenang para penyusun strategi atau disebut ahli strategi yang dikelompokkan sebagai berikut: para manajer puncak sebagai ahli strategi utama, dewan komisaris, staf perencanaancoorporatesebagai asisten manajer puncak dan konsultan (Glueck dan Lawrence, 1996). Hal tersebut didukung dengan pernyataan yang menyebutkan bahwa dalam proses melaksanakan analisis internal dan eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin perwakilan manajer dan karyawan (David, 2002).
' 8 #. - - * #. - > A
Untuk melihat strategi mana yang tepat untuk diterapkan oleh perusahaan yang memiliki unit unit bisnis digunakan Matriks Internal Eksternal. Matriks IE melibatkan divisi divisi dalam organisasi ke dalam diagram skematis. Matriks Internal Eksternal dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu (David, 2002):
2. Divisi yang berada pada sel III, V, atau VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan memelihara (Hold an maintain)
3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX yakni strategi mengambil hasil atau melepaskan (Harvest or divest).
' 9 - . .
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasikan keempat faktor faktor tersebut dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka (Pearce dan Robinson, 1997). Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Faktor faktor strategis perusahaan disusun dalam matriks SWOT, yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi (Rangkuti, 2001).
1. Kekuatan
Merupakan sumberdaya, ketrampilan atau keunggulan keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumberdaya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor faktor lain (Pearce dan Robinson, 1997).
2. Kelemahan
dapat meliputi fasilitas, sumberdaya keuangan, kapabilitas manajemen, ketrampilan pemasaran dan citra merk.
3. Peluang
Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Perkembangan trend merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang terabaikan, perubahan situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan antara pembeli dengan pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
4. Ancaman
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
' $& #. >5 A
Alternatif strategi yang layak yang dihasilkan dari matriks SWOT menjadi input untuk analisis matriks QSP. Matriks QSP adalah alat analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. Hasil pengolahan dengan matriks QSP akan menghasilkan alternatif strategi yang terbaik. Sehingga alat ini memungkinkan ahli strategi secara objektif, berdasarkan faktor faktor internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya.
' $$ -7 0 - ; . 0 0
Beberapa studi yang menggunakan konsep analisis strategi pemasaran dengan menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT ) menggambarkan strategi apa yang digunakan dan diterapkan oleh perusahaan yang bersangkutan.
membahas faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi industrifurnituredan menetapkan strategi yang tepat untuk menghadapi persaingan dalam industri dengan menggunakan matriks QSP. Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa dengan menggunakan matriks IE perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti strategi yang dijalankan perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain strategy). Dari analisis SWOT didapatkan empat alternatif strategi yang kemudian dimasukkan ke dalam Matriks QSP, sehingga diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan volume penjualan dengan memperluas pangsa pasar melalui peningkatan promosi, serta meningkatkan kualitas produk dengan cara standarisasi terhadap bahan baku yang digunakan.
Diana (2003) dalam penelitiannya pada perusahaan ban radial passanger PT. Goodyear Indonesia, menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi posisi perusahaan dalam industri. Matriks QSP menghasilkan prioritas strategi yang perlu diterapkan perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, antara lain strategi peningkatan mutu produk dan kualitas pelayanan pelanggan dalam memenangkan persaingan dalam merebut hati pelanggan. Strategi kedua adalah melakukan inovasi dan pengembangan produk yang mutlak dilakukan dalam industri yang sarat teknologi. Kemudian perusahaan juga perlu melakukan kampanye iklan massal untuk meningkatkan citra perusahaan.
Bayu (2004) telah melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran meubel kayu CV. Permata, Wonogiri. Dengan menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE dan EFE, perusahaan berada pada kuadran V dimana perusahaan mengimplementasikan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam penulisannya disimpulkan bahwa perusahaan harus memprioritaskan strategi penetrasi pasar dengan cara mempertahankan dan meningkatkan hubungan dengan distributor serta mencari pemasok alternatif yang dapat memberikan bahan baku yang berkualitas dengan harga relatif lebih murah.
' $' -/# ! # - 1 .
berubahnya lingkungan eksternal dan internal pada perusahaan yang menjadi objek penelitian. Kemudian penulis memilih alat analisis atau teori yang tepat dan sesuai untuk memformulasikan strategi untuk pemecahan masalah yang dihadapi.
Dalam rangka dan upaya mencapai misi dan tujuannya CV. Mulia melakukan strategi pemasaran yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja pemasaran. Perubahan yang terjadi pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan memberi pengaruh atas pencapaian strategi pemasaran perusahaan saat ini. Beberapa masalah yang dihadapi perusahaan dan industri sepatu pada umumnya antara lain ancaman yang berasal dari pesaing baru yang menambah kompetisi dan persaingan, permasalahan produksi dalam hal ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja, terjadinya penurunan penjualan yang dicapai oleh perusahaan. Tetapi di samping masalah yang dihadapi oleh perusahaan, di sisi lain terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan diantaranya terbukanya pasar ekspor sepatu kulit dan pasar dalam negeri hal ini terbukti dengan meningkatnya pasar potensial dalam negeri dan luar negeri. Untuk memberikan gambaran yang lebih terperinci mengenai permasalahan yang ada di CV. Mulia, maka perlu dilakukan evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan melakukan analisis kondisi pasar dan pemasaran, sumberdaya keuangan, sumber daya manusia, produksi, dan R&D. Sedangkan evaluasi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing, dan pemerintah.
untuk dipilih sesuai dengan daya tariknya dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM).
Kerangka pemikiran tersebut terangkum dalam bagan pemikiran operasional pada gambar 1.
!2 ' / - -/# ! # - 1 .
"-.
-
070 -
0.
-#0 - D ! - 0 -/ D C !
#. + #. +
Analisis lingkungan internal Pemasaran
Sumberdaya Keuangan Sumberdaya Manusia Produk
R&D
Analisis Lingkungan Eksternal Sosioekonomi
Teknologi Pemasok Pesaing Pemerintah.
#. - #.
#. 5
Penurunan pangsa pasar, peningkatan biaya produksi, dan persaingan yang ketat
/ ! . - 1
-( $ "# . - # 0 -
-Penelitian ini adalah penelitian kasus. Kasus yang dipilih adalah CV. Mulia di Ciomas, Bogor Jawa Barat. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa CV. Mulia merupakan perusahaan sepatu terbesar di Ciomas sebagai daerah sentra industri di Bogor. Selain itu CV. Mulia telah berkembang dengan sistem administrasi yang mampu menyediakan data yang baik. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli Agustus 2006 untuk mengumpulkan data yang diperlukan.
( ' 4 - . - 0!2
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara terhadap staf manajemen dan pimpinan CV. Mulia yang berperan sebagai pengambil keputusan strategis dalam perusahaan sepatu tersebut. Selain itu juga dilakukan pengamatan langsung di lapangan untuk memperoleh informasi tambahan yang mendukung.
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi pustaka (literatur) yang mendukung penelitian. Data sekunder ini bersumber dari data laporan internal perusahaan yang dimiliki manajemen CV. Mulia dan juga data penunjang yang merupakan kumpulan data dan informasi dari berbagai sumber yang terkait, seperti internet, perpustakaan IPB, Asosiasi Persepatuan Indonesia (Aprisindo), Badan Pusat Statistik (BPS), dan Departemen Perindustrian dan Perdagangan.
( ( " /0!10
mengetahui informasi mengenai faktor strategis internal dan eksternal serta kondisi perusahaan secara menyeluruh.
( % " -/" - - - . .
Metode pengolahan dan analisis data menggunakan metode analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk menggambarkan proses kegiatan usaha dan penentuan alternatif strategi perusahaan, sedangkan analisis identifikasi faktor faktor internal dan eksternal, serta penentuan prioritas strategi perusahaan menggunakan metode analisis secara kualitatif dan kuantitatif.
Langkah langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah:
1. Mengumpulkan data informasi yang berhubungan dengan objek penelititan dalam bentuk pertanyaan atau hasil wawancara, data berbentuk gambar gambar, maupun tabel tabel untuk mempermudah dalam menganalisis lebih lanjut.
2. Mengkaji situasi perusahaan secara internal dan eksternal dengan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman perusahaan, kemudian menghubungkannya untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.
3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan. Tahap tahap yang digunakan dalam pengolahan data dilakukan secara sistematis, sebagai berikut:
( % $ 1 .0# - > A
Tahap masukan adalah tahapan pertama dalam perumusan strategi. Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation).
kemudian mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan (tabel 3). Kekuatan dan kelemahan diberikan bobot dan rating.
2 ( #.
+ # " - - "2" -/ #" 2"2" Kekuatan:
1. 2. dst.
Kelemahan: 1.
2. dst.
40! 1.0
0!2 < '&&'
2 % #.
+ # " #.
-"2" -/ #" 2"2"
Peluang: 1. 2. dst. Ancaman: 1.
2. dst.
40! 1.0
0!2 < '&&'
strategis internal. Sedangkan evaluasi terhadap faktor eksternal menggunakan matriks EFE yang kemudian mengklasifikasikannya menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan (tabel 4). Peluang dan ancaman diberikan bobot dan rating, kemudian akan diperoleh total skor terbobot dengan cara yang sama seperti pada matriks IFE.
Terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan dalam menyusun matriks IFE dan EFE, yaitu:
1. Menentukan faktor faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan (kolom I).
2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut (kolom 2) dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting). Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan agar sukses dalam industri. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen dengan
menggunakan metode (Kinner dan Taylor, 1991). Metode
tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada tabel 5 dan 6.
2 ) - - "2" + # " / . - - 0.
-Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A hhh Xi
B hhh
C hhh
D hhh
... hhh
Total
n
∑Xi
n
Menurut Kinear dan Taylor (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
2 B - - "2" + # " / . #. - 0.
-Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total
A hhh Xi
B hhh
C hhh
D hhh
... hhh
Total
n
∑Xi
i=1
α
i =X
i dimana:∑
X
iα
i=Bobot variabel ke ii=1
X
i=Nilai variabel ke i
i =1, 2, 3,..., n n =Jumlah variabel
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor).
5. Jumlah skor pembobotan (kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor faktor strategis internal dan eksternal. Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Total skor terbobot berkisar antara 1 sampai dengan 4. Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Sedangkan nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata rata. Pada matriks EFE, nilai 1 menunjukkan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. Nilai 4 menunjukkan perusahaan merespon peluang dan ancaman yang ada dengan baik. Sedangkan nilai 2.5 menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan pada tingkat rata rata.
( % ' 1 ! - 0 - > A
Tahap pemanduan merupakan tahapan kedua setelah tahapan masukan dalam perumusan strategi. Tahap ini bertujuan untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks I E (Internal%External) dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities, and Threats).
( % ' $ - . . #. - - * #. - > A
"
#
"
2
"
2
"
+
Kuat
Medium
Lemah 4.0
1.0 3.0
1.0 2.0
3.0
2.0
Dalam matriks IE (gambar 3), total skor terbobot IFE ditempatkan pada sumbu X dan total skor terbobot EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total skor terbobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu Y yang merupakan total skor terbobot dari matriks EFE, dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan medium dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
" #" 2"2" +
!2 ' #. - - * #. -Sumber: David 2002
Matriks IE dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu (David, 2002):
Kuat Medium Lemah
1. Divisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat melaksanakan strategi pengembangan dan pembangunan (growth and Build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini.
2. Divisi yang berada pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan memelihara (hold and Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe tipe divisi ini.
3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX yakni strategi mengambil hasil atau melepaskan (harvest or divest)
( % ' ' - . . #. > A
2 , #.
- - ! " ! "
Tentukan faktor faktor Tentukan faktor faktor
#. - kekuatan internal kelemahan internal
! "
Tentukan faktor faktor Ciptakan Strategi yang Ciptakan strategi yang peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
! "
Tentukan faktor faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 2001.
diperoleh dari hasil analisis tersebut akan diberi bobot (nilai) sesuai dengan tingkat kepentingannya berdasarkan hasil analisis faktor eksternal dan faktor internal. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Langkah untuk menyusun matriks SWOT:
1. Menentukan faktor faktor peluang eksternal perusahaan. 2. Menentukan faktor faktor ancaman eksternal perusahaan. 3. Menentukan faktor faktor kekuatan internal perusahaan. 4. Menentukan faktor faktor kelemahan internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO yang tepat.
6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST yang tepat.
7. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO yang tepat.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT yang tepat.
( % ( 1 ! - / > # A
Tahap ini merupakan tahap terakhir dari proses perumusan strategi. Pada tahap ini dilakukan pemilihan terhadap beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui analisis matriks I E dan matriks SWOT sebelumnya. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalahQuantitative Strategic Planning Matrix(QSPM). Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor faktor sukses kritis internal dan eksternal yang diketahui sebelumnya. Analisis matriks QSP juga memerlukan penilaian intuitif yang baik.
Input dari QSPM berasal dari tahap masukan dan tahap pemanduan strategi. Adapun langkah langkah dalam penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Input data ini diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat terlebih dahulu. 2. Memberikan weight (bobot) pada masing masing internal dan eksternal
key success factor. Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE.
3. Mengidentifikasikan strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT yang layak untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (attractiveness score) untuk masing masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = menarik, dan nilai 4 = sangat menarik.
5. Menghitung Total Attractive Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian WeightdenganAttractiveness Score(AS) pada masing masing baris.Total Attractive Score (TAS) menunjukkan relative attractiveness dari masing masing alternatif strategi.
6. Menghitung Total Attractive Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractive Scorepada masing masing kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling menarik dari semua strategi yang ada.
2 8 #. 5
"2" / $ / ' / ( + # " !
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Internal: Kekuatan Kelemahan Faktor Eksternal: Peluang
Ancaman
!2
-
!0!
0.
-% $ "# . #"- . . 7 1 0.
-CV Mulia merupakan perusahaan manufaktur sepatu terbesar di Ciomas, dimana Ciomas merupakan daerah sentra bagi industri sepatu di daerah Bogor. Perusahaan CV. Mulia berkantor pusat dan pabrik di Jalan Raya Ciomas Nomor 324 Desa Ciomas Rahayu Kecamatan Ciomas, Bogor. Sedangkan kantor pemasaran dan keuangan berada di kawasan Blok M Jalan Lamandau II No. 2 Jakarta.
Perusahaan CV. Mulia berdiri pada tahun 1972 dengan akte pendirian pada tanggal 31 Agustus 1972 Nomor 31 dihadapan notaris Drs. Anwar Makarim di Jakarta. Selanjutnya akte pendirian tersebut mengalami beberapa kali perubahan diantaranya tanggal 31 Januari 1978 Nomor 77 diha
