M A N A J E M E N BUDAYA
Arif Suroso dan Aji
kini mengatasi masalah adaptasi logi informasi telah
dan integrasi internal, dan perusahaan dalam melakukan
dalam organisasi. yang telah terbukti cukup sahih, jaringan kerja (networking) dan
sehinggadiajarkan kepadaanggota informasi secara
bahwa sebagaicara yang benar untuk bersamadi antara para manajerdan
yang membayangkan, dan pegawai, akan tetapi yang
merasakan, dalam kaitannya ting adalah justru bagaimana
tersebut. sebenarnya
sahaan diperkirakan akan menjadi Perkembangan riset menggunakan informasi.
yang penting tang budaya kini menjadi lebih Penyediaan prasarana jaringan,
menentukan keberhasilan spesifik masuk ke workstation dan komputer
atau kegagalan penting bisnis. media yang oleh
an dasawarsa mendatang
(Kotter dan Hessket, 1997). masi
culture)
pembahasan manajemen nisasi. Schein (1996)
budaya sebagai "the missing
concept" dalam transformasi dalam
organisasi. kritis budaya akan or-
semakin terlihat ketika berusaha menyempurnakan
sinya sebagai respon terhadap y~
perubahan lingkungan ekonomi, politik, dan teknologi. Budaya merupakan seperangkat asumsi
bersama yang laku yang
orang pandang, cara berpikir dan
reaksinya terhadap lingkungan. Norma menjadi manifestasi asumsi-
asumsi ini, akan penting
diingat bahwa di belakang ini informasi di suatu perusahaan bisa
memproses, menggunakan dan berbeda-beda berdasarkan fungsi,
dalam yang mengkomunikasikan informasi departemen, atau dalam
1977). Kini semakin perusahaan tersebut. Hal ini akan
organisasi. perusahaan yang menyadari mempunyai dampak yang
bahkan melakukan transformasi beda pula pada orang-orang dalam
perusahaan dengan
masukkebudayalain yang dan pasar. mengorganisasi,
(1996) masa depan menggunakan dan
mendefinisikan yang lebih baik perusahaan informasi. Oleh karena
sebagai pola membutuhkan suatu asimilasi yang
yang diciptakan, bahwa budaya informasi
dikembangkan bisnis, pasar, pakan suatu yang penting
politik, dan sosial. dalam pembentukan strategi dan
KEYWORD INFORMATION SYSTEM, CULTURE. INFORMATION CULTURE 1)
.
dan.
2) Stal0853
I
VOLUME 4 No 3 1998MANAJER YANG
MERUPAKAN
TUKAN
DAN
YANG
MASALAH
PARA
ADALAH
CARA PARA
MENGGUNAKAN
TERTENTU.
sahaan
gawai, tidaklah secara
k e h a n d a l a n ,
,,
, ,
,
p g g
informasi di lam perusahaan. Oleh karena itu m a n a j e m e n
a- genda penting
itu pada
Gambar Budaya lnformasi BUDAYA
BUDAYA
BUDAYA
BUDAYA MENEMUKAN
pengimplementasian perubahan. Yang rnenjadi masalah bagi para manajer pada umurnnya adalah bagaimana mempengaruhi cara para pegawai di perusahaan dalam menggunakan informasi untuk
mencapai suatu tertentu
(Marchand, 1997).
BUDAYA
(1997)
ada budaya informasi
mempengaruhi cara orang menggunakan inforrnasi dan
kepentingan organisasi untuk meng- gunakan informasi dalam mencapai sukses atau menghindari
yaitu (a) budaya fungsional, (b) budaya berbagi (sharing), (c) budaya mencari (inquiring), dan budaya menemukan (discovering). (Gambar 1)
Dalam budaya fungsional, informasi digunakan sebagai cara untuk mempengaruhi orang lain. Budaya ini diasosiasikan dengan perusahaan yang beroperasi hirarki komando dan kontrol dirnana pernbagian fungsional tenaga kerja didorong oleh pendekatan tuhan untuk mengetahui. Perilaku informasi yang diasosiasikan dengan budaya ini adalah kontrol. Kata kontrol disini bukan
sudkan sebagai suatu yang
negatif. aktifitas
sahaan yang harus dikontrol dari keuangan sampai pernbelian. Tetapi masalahnya adalah apakah
kontrol merupakan aspek dari
budaya perusahaan itu atau apakah
kontrol melahirkan
infleksibilitas dan perilaku looking.
: Manajer menggunakan informasi sebagai cara untuk mempengaruhi orang lain.
: Manajer dan pegawai saling percaya untuk berbagi informasi dalam upaya mereka
: Manajer dan pegawai rnenggunakan informasi untuk masa depan dan
menentukan bagaimana rnereka dapat untuk tantangan rnasa depan.
: Manajer dan pegawai terbuka terhadap cara berpikir baru dalam menghadapi krisis dan siap melakukan perubahan radikal untuk pencapaian tujuan.
Budaya berbagi (sharing) inforrnasi yaitu budaya dimana manajer dan pegawainya cukup saling percaya untuk berbagi inforrnasi guna menyesuaikan dan meningkatkan proses dan nerjanya. Berbagi inforrnasi yang
terbuka kegagalan aktual
maupun potensial penting
untuk penyelesaian masalah dan penyesuaian untuk perubahan.
perusahaan gagal
menerapkan TQM (Total Quality Management) atau BPR (Business Process reengineering) karena pada saat yang sama mereka meng- hukum pegawainya yang
ngungkapkan kegagalan atau .
kesalahan. Padahal dalarn TQM dan BPR diperlukan saling tukar informasi kesalahan untuk baikan terus menerus. Beberapa perusahaan mendapatkan bahwa
berbagi informasi fungsi,
pelanggan dan pemasok, dapat masalah
dan proses dan
produk.
Budaya mencari (inquiring) yaitu jika manajer dan pegawai berusaha meningkatkan
mereka terhadap
derungan yang terjadi di rnasa depan dan menentukan bagaimana
mereka dapat untuk
tantangan rnasa depan. Perilaku informasi yang dominan adalah antisipasi. Dalam
perusahaan 'budaya mencari" sudah cukup ada dalam kantung- kantung seperti pelayanan
riset pasar, intelijen saingan, penilaian teknologi, dan
tetapi dalam beberapa jenis perusahaan lain, seperti semi
konduktor dan pembuat perangkat
lunak, kondisi saja tidak
cukup karena perubahan yang turbulen dalarn industri tersebut. Budaya menemukan (dis- covery), yaitu kondisi dimana manajer dan karyawan terbuka terhadap cara berpikir baru krisis dan perubahan radikal. Perusahaan seperti ini sengaja membuang cara berpikir lama dan mencari perspektif dan ide-ide baru dengan tujuan menciptakan produk dan jasa yang mendefinisikan
kembali peluang terhadap
pasar dan industri. Perusahaan- perusahaan seperti ini tidak sekedar berantisipasi atau beradaptasi tapi
aktif basis
petisinya. Budaya ini tidak lagi ada dalam beberapa kantung di perusahaan tapi telah menjadi bagian integral dari seluruh strateginya.
Y A N G M E R U S A K
dari perilaku informasi
yang disebut di ada beberapa
jenis perilaku informasi yang secara aktif dapat merusak respon perusahaan terhadap perubahan pasar dan industri atau menolak inisiatif perubahan.
rusahaan menerapkan TQM dengan menciptakan perubahan yang kontinyu sebagai bagian dari strateginya, akan tetapi gagal karena tetap memper-tahankan
budaya kontrol. tipe perilaku
yang merusak itu (Gambar 2.) yaitu: (a) fiksasi kontrol (control fixation), (b) kemunduran perilaku (behavioral regression), (c) kelumpuhan cara
berpikir paralysis), dan (d)
Perilaku lnformasi yang merusak
reaktif (react mode).
Dalam perusahaan dengan fiksasi kontrol, manajer tidak mencari informasi baru ketika ada masalah baru, akan tetapi lebih berorientasi pada informasi yang
yang mereka gunakan.
Sebagai contoh ketika pasar mereka mencari informasi finansial dan akuntansi padahal kenyataannya penurunan
kan karena penolakan konsumen, produk yang jenuh atau potensi pesaing baru. Perilaku ini
dar menghabiskan waktu manajer senior tetapi juga dapat
sikap acuh antara karyawan. Kemunduran perilaku ada ketika manajer yang menghadapi problem informasi dalam tingkat
yang lebih atau informasi
yang kurang penting. Misalnya se- nior manajer yang mengalami penurunan kinerja perusahaannya bahwa biaya perjalanan harus diajukan secara detail dan akan diperiksa olehnya. Atau ketika CEO menjadi defensif, tidak peka bahkan cenderung mengabaikan masukan dari
pelanggan kinerja suatu
produk tertentu, karena produk dalam pengembangannya ada dalam pengawasannya secara langsung.
paralysis terjadi indikasi yang dapat dilakukan oleh
ketika menggunakan perusahaan, yaitu :
informasi kemampuan Pertama, harua
manajer untuk mengubah menilai tipe perilaku informasi mana
katannya dalam rnelakukan bisnis yang perlu ditonjolkan untuk
atau mengantisipasi perubahan. menangani variasi tingkat
Dalam sebuah perusahaan yang tidakpastian dan kompleksitas
mengalami penciutan (downsizing) sar dan industrinya (Gambar 3).
dan penghematan biaya, CEO Dalam pasar yang stabil dimana
nolak rencana investasi dengan po- ketidakpastian dan
tensi pertumbuhan jangka panjang. pleksitas proses dan produk juga
Kerangka pikir yangia kembangkan perilaku "kontrol" cocok
selama bertahun-tahun untuk memonitor kesalahan dan
kannya dari peluang investasi. masalah. Jika ketidakpastian pasar
Cara reaktif yaitu ketika akan tetapi kompleksitas
perusahaan yang menghadapi krisis produk dan proses perilaku
dan industri yang radikal informasi dibutuhkan
cenderung untuk Bagaimana ketidakpastian dan
kompleksitas mempengaruhi perilaku informasi
gegabah. Manajer langsung
bangkan rencana Pencegahan kesalahan Pendefinisian
aksi sebelum benar- dan permasalahan kriteria dan
benar tahu apakah kegagalan
aksi-aksi ini akan
memperburuk atau Monitoring kesalahan Koreksi kesalahan
dan permasalahan dan permasalahan LOOP
m e r n p e r b a i k i LEARNING
(Marchand, 1997). Tinggi
BUDAYA DENGAN
Budaya informasi seringkali tidak serasi dengan strategi
perusahaan. perusahaan
menghadapi perubahan pasar sama sekali berbeda dari
akan tetapi perilaku budaya dominannya masih tetap perilaku "kontrol". Beberapa perusahaan
menerapkan TQM akan tetapi
mereka masih ja-uh dari budaya "berbagi". Yang lain sukses mengimplementasikan budaya "berbagi" inforrnasi akan tetapi bahwa untuk bertahan perusahaannya mem-butuhkan pergeseran radikal menuju perilaku informasi yang kreatif dan antisipatif. Untuk mengharmoniskan strategi yang ditempuh perusahaan dengan budaya informasinya
(1997) ada beberapa
dengan tujuan mengoreksi
salahan dan masalah TQM
misalnya atau program lainnya. Ketika ketidakpastian pasar dan
industri tinggi kompleksitas
produk dan proses
ya "mencari" dapat membantu rnenghindari kesalahan dan masalah, misalnya
dan pesaing baru mulai mengancam. Jika ketidakpastian pasar dan kompleksitas produk sama-sama tinggi, perusahaan memerlukan budaya "menemukan", dengan mendefinisikan
indikator sukses dan gagal. Perilaku
kontrol, dan antisipatif
dak akan sukses ketika dan
lingkup perubahan sudah mikian
perusahaan harus mengeva uasi perilaku informasinya
relatif siklus bisnis dan
produknya (Gambar 4.).
baru umumnya memiliki budaya "menemukan",
beberapa tahun mereka umumnya mengembangkan budaya
ketika mereka menghadapi pesaing yang lebih besar dan
Penyesuaian bisnis dan produknya.
C
A
Kemudian ketika produknya budaya "berbagi: mulai dipakai. Akhirnya ketika produknya dipakailah budaya "kontrol" sampai kodisinya
dan perusahaan mulai memikirkan kembali kompetensi intinya. Pada tahap ini perusahaan harus mengadopsi dua strategi yaitu: mengelola bisnis rutinnya yang berbudaya "kontrol" sambil
mosikan budaya "menemukan" untuk mengembangkan peluang pasar dan produk baru.
Ketiga, perusahaan harus menentukan apakah budaya dan perilaku informasinya memberikan yang tepat. Dalam tahun-tahun awal, perusahaan baru dapat mendisain organisasi dan proses bisnis yang sesuai dengan teginya, merekrut manager baru dan karyawan yang sesuai dengan budaya itu serta rnenerapkan infrastruktur teknologi informasi yang dapat membantu perilaku informasi yang diinginkan. Dalam perusahaan yang sudah
ini lebih dilakukan.
sedikit perusahaan yang
budayanya sedemikian
tralisasi sehingga ada budaya informasi dominan yang berlaku menyeluruh. Kebanyakan
an memiliki budaya yang berbeda
antara kantor dan unit
bisnisnya, juga antara unit yang dan yang baru tumbuh. Tantangannya adalah bagaimana mencapai keseimbangan budaya informasi yang sesuai dengan posisi perusahaan di pasar.
M E N G E L O L A B U D A Y A I N F O R M A S I
Manager saat ini menghadapi tantangan yang cukup untuk mengaitkan budaya dan perilaku informasi dengan strategi bisnisnya. Tantangan pertama, mereka harus memperlakukan informasi dan pengetahuan sebagai aset yang tampak (visible assets), padahal selama ini informasi dianggap sebagai aset yang tak tarnpak (invisible assets). Kedua, mereka tidak boleh menganggap bahwa infrastruktur teknologi informasi akan rnemecahkan salah ini dalam budaya dan perilaku inforrnasi yang ada. Meskipun, misalnya jaringan komputer dan
kornunikasi memberikan untuk
menggunakan inforrnasi dan pengetahuan untuk keunggulan kompetitif, bagaimana dan kenapa karyawan menggunakan informasi akan menjadi lebih penting. Ketiga, pekerja berpendidikan gi akan lebih bisa menyesuaikan diri terhadap sikap-sikap mana-
yang mempengaruhi
gaimana informasi dan
pengetahuan digunakan. Mereka
akan lebih mengenali
perilaku informasi yang merusak atau perilaku informasi yang di
budaya dan tujuan bisnis perusahaan. Keempat, perusahaan yang paling pertama dalarn industrinya mengaitkan budaya inforrnasinya kepada strategi bisnis dan pasarnya akan mendapatkan keunggulan kompetitif.
Manajer harus lakukan pengelolaan informasi pengetahuan sebagai kompetensi inti khusus dalam perusahaan.
Untuk itu mereka perlu untuk menjawab beberapa pertanyaan inti berikut : Apa sumber informasi dan pengetahuan yang memberikan keunggulan kompetitif dalam
bisnisnya ? Bagaimana budaya,
orga-nisasi, dan praktik-praktik bisnis yang saat ini berlangsung telah mempengaruhi budaya dan
perilaku informasinya ? Apakah
perusahaan memiliki ramu budaya informasi yang benar untuk mengelola perubahan sekarang ini
dan di masa mendatang ?
jangan kemampuan dan kapabilitas saja yang harus ditangani oleh manajer untuk me-ngaitkan budaya informasinya de-ngan strategi bisnis
pasarnya?
Tanggung jawab unik mana- jer adalah untuk menangani isu-isu kritis yang mempengaruhi daya saing perusahaan saat ini maupun mendatang. Dalam perusahaan berbasis informasi, salah satu kritisnya adalah bagaimana ngaitkan budaya dan perilaku informasinya dengan strategis nis dan manajemen perubahannya.
James. Publishers.
Drucker, Peter F 1991. The Coming of the New Organizalion. In: Management of Change. A Business Review Paper Back. pages: 3
Business School Publ. Boston.
. F.J. dan Kelly. J.N. 1995. Transforming Ihe
Paul dan 1982.
Organizational Behaviour: Utilizing
Human Resources. Inc.
-Jones, Theory Text
Wesley Company,
. John P. 1978. Organizational Dynamic, Diagnosis and Intervention.
Addison-Weslev Ltd.
pages: Canada.
Mitch . 1997. The Change Master: Managing and Adapting Organizational Change. man Publ. London. 244 p.
Tom dan Waterman. R.H.
In Search New York : Harps 8 Row. Robbins, Stephen P. 1996. Organizational Behaviour
Concepts, Controversies and Rentice-Hall International Editions.
Edgar H. 1996. Culture : The in Organization Study. Administrative Science Quarterly. 41 Massachuselts of Technology
