• Tidak ada hasil yang ditemukan

Kajian Persepsi Pengembangan Karir Perawat Di Rsu ‘X’ Medan (Analysis of Nurse’s Career Development Perception in RSU ‘X’ Medan)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2016

Membagikan "Kajian Persepsi Pengembangan Karir Perawat Di Rsu ‘X’ Medan (Analysis of Nurse’s Career Development Perception in RSU ‘X’ Medan)"

Copied!
82
0
0

Teks penuh

(1)

KAJIAN PERSEPSI PENGEMBANGAN KARIR PERAWAT

DI RSU ‘X’ MEDAN

(Analysis of

Nurse’s

Career Development Perception in

RSU ‘X’ Medan

)

TESIS

SHIRLEY MELITA SEMBIRING MELIALA

097029014

PROGRAM PENDIDIKAN MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Pengasih, Yesus

Kristus karena atas berkat dan anugerah-Nya maka penulis dapat menyelesaikan tesis

yang berjudul “Kajian Persepsi Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan” ini.

Tesis ini diajukan untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi di Fakultas

Psikologi Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyampaikan terima kasih kepada kedua orangtua, Ayahanda Drs.

Eddy Dermawan Sembiring Meliala dan Ibunda Pinta Malem Tarigan atas semua doa,

kasih sayang, dan motivasi yang tidak putus-putusnya diberikan kepada penulis. Terima

kasih kepada suami penulis, dr. Harry Andila Sinuhaji, sahabat setia dalam suka dan

duka yang menjadi penyemangat bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini. Terima

kasih juga kepada adik-adik penulis, Roy Freddy Sembiring Meliala, SH., dan Maxwell

Edinta Sembiring Meliala, S.Psi., yang selalu menjadi penghibur dan penguat penulis

untuk menyelesaikan tesis ini.

Ucapan terima kasih setulusnya penulis haturkan kepada semua pihak yang

telah memberi petunjuk, dukungan serta bantuan, baik secara langsung maupun tidak

langsung dalam penyelesaian tesis ini, khususnya kepada :

1. Ibu Prof. Dr. Irmawati selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara

dan dosen penguji penulis yang telah bersedia meluangkan waktu untuk menguji dan

memberikan masukan serta membagikan ilmunya yang sangat berarti bagi penulis

(3)

2. Bapak Zulkarnain, Ph.D., psikolog selaku dosen pembimbing penulis. Terima kasih

banyak atas bimbingan dan arahan, kesabaran dalam membimbing dan motivasi yang

selalu Bapak berikan yang menginspirasi penulis untuk terus menyelesaikan tesis ini.

Kiranya Tuhan membalas semua kebaikan Bapak.

3. Kepada seluruh dosen pengajar di Magister Psikologi Profesi Universitas Sumatera

Utara Kekhususan PIO, terima kasih atas ilmu dan bimbingan yang telah diberikan

kepada penulis.

4. Kepada ayah dan ibu mertua, adik-adik ipar, dan keluarga besar Sinuhaji, terima

kasih untuk semua kasih sayang, doa, semangat, dan pengertian yang telah diberikan

kepada penulis selama ini. Saya merasa beruntung dan diberkati karena menjadi

bagian dari keluarga besar ini.

5. Kepada Natalie Sakri, BA., dan Della Simatupang, ST., yang telah menjadi dua

saudara perempuan terbaik yang penulis miliki. Terima kasih untuk persaudaraan

yang telah teruji, doa, dan kasih sayang yang tulus ikhlas diberikan kepada penulis

sejak 13 tahun lalu hingga hari ini. Kalian tidak akan pernah tergantikan.

6. Kepada rekan-rekan angkatan 4 Magister Psikologi Profesi Universitas Sumatera

Utara Kekhususan PIO : Marintan Octarina, Dian Siska, Annisa Rizki, Farhah

Meuthia, Laila Maya, Suryati, Kerry Desiana, Frandawati, Fauzi Kurniawan, dan

Fahmi, terima kasih untuk semua kebersamaan dan bantuan yang telah diberikan

selama penulis menjalani masa studi di P4JM USU. Kiranya Tuhan membalas semua

kebaikan teman-teman satu per satu.

7. Kepada dr. Radar Radius Tarigan, Sp.PD dan keluarga besar, terima kasih karena

(4)

8. Kepada pihak manajemen RSU „X‟ Medan dan seluruh staff perawatnya, terima

kasih sudah mau membuka diri dan membantu peneliti selama proses penelitian

berlangsung. Sukses dan maju terus!

9. Kepada Mami Destina Tarigan, terima kasih untuk semua informasi khususnya yang

berhubungan dengan keperawatan yang sudah diberikan. Semoga Mami sukses

selalu!

Akhir kata, penulis berharap semoga Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas

segala kebaikan dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis dan semoga tesis ini

bermanfaat.

Medan , Oktober 2012

Penulis

(5)

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat gambaran persepsi pengembangan karir perawat di RSU „X‟ Medan. Metode pengumpulan data menggunakan skala persepsi pengembangan karir yanag terdiri dari tiga aspek yaitu peran individu, peran

supervisor, dan peran organisasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif dengan sampel berjumlah 86 perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan. Dalam penelitian ini, persepsi pengembangan karir perawat digolongkan ke dalam tiga kategori, yaitu positif, tidak terklasifikasi, dan negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata persepsi pengembangan karir perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan tergolong negatif dibandingkan populasi secara umum. Jika ditinjau lebih jauh, mayoritas perawat memiliki persepsi perkembangan karir yang positif berdasarkan peran individu, sedangkan persepsi pengembangan karir berdasarkan peran supervisor

dan peran organisasi tergolong negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran

supervisor dan peran organisasi dalam pengembangan karir perawat RSU „X‟ Medan tergolong negatif sehingga perlu adanya upaya dari pihak manajemen agar persepsi pengembangan karir perawat menjadi positif. Salah satu bentuk usaha yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan adalah melakukan penilaian kinerja. Dengan dilakukan penilaian kinerja dapat dievaluasi perilaku dan hasil kerja yang ditunjukkan seorang perawat dalam memberikan asuhan keperawatan profesional kepada kliennya. Setiap tahapan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan membutuhkan kompetensi tertentu yang harus dimiliki perawat. Kompetensi yang dibutuhkan dapat membantu supervisor dan pihak manajemen Rumah Sakit dalam mengenali dan merancang jenis pelatihan yang berguna untuk meningkatkan kompetensi perawat serta sebagai bahan masukan dalam membuat keputusan promosi untuk mengembangkan karir perawat. Oleh karena itu, penilaian kinerja berbasis kompetensi disarankan untuk digunakan sebagai intervensi.

(6)

Abstract

The purpose of this study is to describe of the perception of nurse career development at the 'X' Hospital Medan. The data was collected using scale of perception of career development which consisted of three aspects such as individual roles, supervisor roles, and organizational roles. This study used a descriptive quantitative approach and number of sample were 86 practitioners nurse at the 'X' Hospital Medan. In this study, the perception of nurse career development classified into three categories: positive, unclassified, and negative. The results showed that the average of practitioners nurse perception of career development nurse was negative compared than general population. The majority perception of career development was positive based on individual roles, meanwhile the perception of career development based on supervisor roles and organizational roles were classified as negative. These results described that supervisor roles and organizational roles classified as negative, hence the management need do some effort to create a positive perception of career

development at „X‟ Hospital Medan be positive. One of effort it can be done by the management was performance appraisal. In performance appraisal, it could be evaluated the performance and behavior of nurse in providing professional nursing care to clients. Each stage in the implementation of nursing care requires specific competencies that should be possessed by nurses. Competencies required to assist supervisors and management in identifying and designing of training that was useful to improving the competence of nurses as well as inputs in making promotion decisions in

order to develop nurse‟s career. Therefore, performance appraisal based competence is recommended to be used as an intervention.

(7)

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... 0

LEMBAR PENGESAHAN ... 0

LEMBAR PERNYATAAN ... i

UCAPAN TERIMA KASIH ... ii

ABSTRAK ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR BAGAN ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah… ... 1

B. Rumusan Masalah ... 9

C. Tujuan Penelitian ... 9

D. Manfaat Penelitian ... 10

1.Manfaat Teoritis ... 10

2.Manfaat Praktis … ... 10

E. Sistematika Penulisan ... 11

F. Kerangka Konsep Permasalahan ... 12

BAB II TINJAUAN TEORITIS ... 13

(8)

A.1. Pengertian Persepsi ... 13

A.2. Pengertian Pengembangan Karir ... 14

A.3. Pengertian Persepsi terhadap Pengembangan Karir ... 14

B. Bentuk Pengembangan Karir ... 17

C. Peran Karyawan, Manajer, dan Perusahaan dalam Pengembangan Karir ... 20

C.1. Peran Karyawan ... 21

C.2. Peran Manajer... 21

C.2. Peran Perusahaan ... 23

D. Keperawatan ... 24

E. Rumah Sakit ... 25

E.1. Pengertian Rumah Sakit ... 25

E.2. Klasifikasi Rumah Sakit ... 26

E.2.1. Klasifikasi Rumah Sakit Pemerintah ... 26

E.2.2. Klasifikasi Rumah Sakit Swasta ... 27

F. Profil RSU „X‟ Medan ... 29

F.1. Gambaran Umum RSU „X‟ Medan ... 29

F.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU „X‟ Medan ... 29

F.3. Jenis Pelayanan RSU „X‟ Medan... 30

F.4. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan ... 34

F.5. Gambaran Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan ... 35

F.6. Struktur Organisasi Bidang Keperawatan RSU „X‟ Medan ... 37

BAB III METODE PENELITIAN ... 39

A. Variabel Penelitian Dan Definisi Operasional ... 39

(9)

A.2. Definisi Operasional ... 40

B. Populasi, Sampel Penelitian dan Teknik Sampling ... 41

B.1. Populasi Penelitian ... 41

B.2. Sampel Penelitian ... 42

B.3. Teknik Sampling ... 42

C. Instrumen Penelitian ... 43

D. Validitas, Daya Beda Aitem, Dan Reliabilitas Alat Ukur ... 44

D.1. Validitas Alat Ukur ... 44

D.2. Daya Beda Aitem ... 45

D.3. Reliabilitas Alat Ukur ... 46

D.4. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 46

E. Metode Analisis ... 48

F. Prosedur Penelitian ... 48

BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... 52

A. Hasil Penelitian ... 52

A.1. Gambaran Umum Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan ... 53

A.2.Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Dimensi Peran Individu,Supervisor, dan Perusahaan ... 54

A.2.1. Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Dimensi Peran Individu ... 54

(10)

A.2.2. Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

Medan Berdasarkan Dimensi Peran Supervisor ... 57

B. Pembahasan ... 58

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 62

A. Kesimpulan ... 62

B. Saran ... 63

B.1. Saran Metodologis ... 63

B.2. Saran Praktis Untuk RSU „X‟ Medan ... 64

(11)

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Data Jumlah Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan… ... 34

Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Tingkat

Pendidikan……….… ... 34

Tabel 3.1. Definisi Operasional Persepsi Perawat terhadap Pengembangan Karir di RSU „X‟ Medan… ... 40

Tabel 3.2. Blue Print Distribusi Aitem dalam Skala Persepsi Pengembangan Karir

Perawat Sebelum Uji Coba… ... 43

Tabel 3.3. Rincian Skor dari Pilihan Respon pada Skala Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… ... 44

Tabel 3.4. Blue Print Distribusi Aitem dalam Skala Persepsi Pengembangan Karir

Perawat Setelah Uji Coba… ... 47

Tabel 3.5. Tabel Pembagian Sampel… ... 50

Tabel 4.1. Pengkategorisasian Persepsi Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟

Medan… ... 52

Tabel 4.2. Uji Normalitas Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… 53

Tabel 4.3. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… ... 53

Tabel 4.4. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

Medan… ... 54

Tabel 4.5. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Individu…... 55

Tabel 4.6. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

(12)

Tabel 4.5. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat

RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Individu ... 50

Tabel 4.6. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

Medan Dimensi Peran Individu ... 51

Tabel 4.7. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Supervisor ... 56

Tabel 4.8. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

Medan Dimensi Peran Supervisor ... 56

Tabel 4.9. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat

RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Perusahaan ... 57

Tabel 4.10. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟

(13)

DAFTAR BAGAN

Bagan 1.1. Hasil Survey Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan ... 8

(14)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A : Modul Penilaian Kinerja Berbasis Kompetensi Sebagai Bagian

Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan

Lampiran B : Skala Tryout dan Skala Penelitian

Lampiran C : Hasil Analisa Aitem

Lampiran D : Hasil Analisa SPSS

Lampiran E : Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Pada Perawat RSU „X‟

(15)

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat gambaran persepsi pengembangan karir perawat di RSU „X‟ Medan. Metode pengumpulan data menggunakan skala persepsi pengembangan karir yanag terdiri dari tiga aspek yaitu peran individu, peran

supervisor, dan peran organisasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif dengan sampel berjumlah 86 perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan. Dalam penelitian ini, persepsi pengembangan karir perawat digolongkan ke dalam tiga kategori, yaitu positif, tidak terklasifikasi, dan negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata persepsi pengembangan karir perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan tergolong negatif dibandingkan populasi secara umum. Jika ditinjau lebih jauh, mayoritas perawat memiliki persepsi perkembangan karir yang positif berdasarkan peran individu, sedangkan persepsi pengembangan karir berdasarkan peran supervisor

dan peran organisasi tergolong negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran

supervisor dan peran organisasi dalam pengembangan karir perawat RSU „X‟ Medan tergolong negatif sehingga perlu adanya upaya dari pihak manajemen agar persepsi pengembangan karir perawat menjadi positif. Salah satu bentuk usaha yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan adalah melakukan penilaian kinerja. Dengan dilakukan penilaian kinerja dapat dievaluasi perilaku dan hasil kerja yang ditunjukkan seorang perawat dalam memberikan asuhan keperawatan profesional kepada kliennya. Setiap tahapan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan membutuhkan kompetensi tertentu yang harus dimiliki perawat. Kompetensi yang dibutuhkan dapat membantu supervisor dan pihak manajemen Rumah Sakit dalam mengenali dan merancang jenis pelatihan yang berguna untuk meningkatkan kompetensi perawat serta sebagai bahan masukan dalam membuat keputusan promosi untuk mengembangkan karir perawat. Oleh karena itu, penilaian kinerja berbasis kompetensi disarankan untuk digunakan sebagai intervensi.

(16)

Abstract

The purpose of this study is to describe of the perception of nurse career development at the 'X' Hospital Medan. The data was collected using scale of perception of career development which consisted of three aspects such as individual roles, supervisor roles, and organizational roles. This study used a descriptive quantitative approach and number of sample were 86 practitioners nurse at the 'X' Hospital Medan. In this study, the perception of nurse career development classified into three categories: positive, unclassified, and negative. The results showed that the average of practitioners nurse perception of career development nurse was negative compared than general population. The majority perception of career development was positive based on individual roles, meanwhile the perception of career development based on supervisor roles and organizational roles were classified as negative. These results described that supervisor roles and organizational roles classified as negative, hence the management need do some effort to create a positive perception of career

development at „X‟ Hospital Medan be positive. One of effort it can be done by the management was performance appraisal. In performance appraisal, it could be evaluated the performance and behavior of nurse in providing professional nursing care to clients. Each stage in the implementation of nursing care requires specific competencies that should be possessed by nurses. Competencies required to assist supervisors and management in identifying and designing of training that was useful to improving the competence of nurses as well as inputs in making promotion decisions in

order to develop nurse‟s career. Therefore, performance appraisal based competence is recommended to be used as an intervention.

(17)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Rumah Sakit Umum (RSU) „X‟ Medan merupakan salah satu Rumah Sakit

swasta di kota Medan yang resmi dibuka sejak tahun 2009 lalu. Sebagai sebuah

organisasi jasa pelayanan kesehatan yang berstatus sebagai profit hospital, RSU „X‟

Medan sangat menyadari pentingnya kelangsungan usaha mereka di tengah-tengah

ketatnya persaingan antar Rumah Sakit saat ini. Oleh karena itu, Rumah Sakit yang

memiliki visi untuk menjadi Rumah Sakit terdepan dalam memberikan pelayanan

kesehatan yang bermutu ini, berusaha semaksimal mungkin agar mampu

memberikan pelayanan yang terbaik bagi para konsumennya. Salah satu usahanya

adalah dengan memperhatikan betul kualitas tenaga kerjanya karena merekalah

motor pelaksana pelayanan kesehatan dalam organisasi ini.

Komitmen RSU „X‟ Medan terhadap kualitas tenaga kerjanya dapat dilihat

dari butir ketiga tujuan berdirinya Rumah Sakit ini yang berbunyi sebagai berikut :

“Menghasilkan semangat kerja yang tinggi, komitmen, produktivitas lebih besar,

serta memberi peluang inovatif dan meningkatkan peran serta pegawai dalam

memajukan organisasi” (Company Profile, RSU „X‟ Medan, 2009). Dan salah satu

elemen sumber daya manusia yang berperan penting dalam penyelenggaraan

pelayanan kesehatan di sebuah Rumah Sakit adalah perawat.

Yatnikasari (2010) mengemukakan bahwa perawat adalah aset penting dan

(18)

adalah kelompok pekerja yang paling besar dalam sistem tersebut. Karsinah (dalam

Wirawan, 1998) mengemukakan bahwa perawat termasuk unsur vital dalam sebuah

Rumah Sakit karena perawat merupakan penjalin kontak pertama dan terlama

dengan pasien khususnya pasien rawat inap. Oleh karena itu, kualitas pelayanan

keperawatan yang diberikan perawat kepada para pasien akan menjadi salah satu

indikator kualitas pelayanan kesehatan di sebuah Rumah Sakit secara umum.

Pentingnya peran perawat dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan

maupun pembentukan kepuasan pada diri pasien dan keluarganya juga dirasakan

oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan. RM, seorang staff Personalia RSU ‟X‟

Medan mengungkapkan bahwa perawat adalah subyek yang memiliki waktu

interaksi yang lebih panjang dalam melayani pasien. Sementara itu, pasien di RSU

‟X‟ Medan umumnya berasal dari sosial ekonomi menengah ke atas yang memiliki

tuntutan yang lebih tinggi terhadap kualitas pelayanan. Oleh karena itu, kualitas

pelayanan perawat terhadap pasien menjadi hal yang diperhatikan oleh manajemen

RSU ‟X‟ Medan karena mencerminkan kualitas pelayanan Rumah Sakit secara

umum dan mempengaruhi tingkat kepuasan pasien terhadap Rumah Sakit

(Komunikasi personal, Juni 2011).

Sejauh ini RSU „X‟ Medan telah memiliki 168 orang tenaga perawat. Dari

168 orang tenaga perawat ini, satu orang menjabat sebagai Kepala Seksi

Keperawatan, sembilan orang menjabat sebagai Kepala Ruangan/Supervisor, dan

sisanya berperan sebagai Perawat Pelaksana di unit kerjanya masing-masing. Sesuai

dengan tekad perusahaan untuk memperhatikan kualitas tenaga kerja yang

dimilikinya, maka manajemen RSU „X‟ Medan berusaha menciptakan kehidupan

(19)

pengembangan karir (Kalimono, dalam Zulkarnain, Mahamood, & Omar, 2010). Di

antara ketiga aspek yang menentukan kualitas kehidupan kerja karyawan seperti

yang disebutkan di atas, pengembangan karir menjadi hal yang masih dikeluhkan

oleh para perawat RSU „X‟ Medan.

Berdasarkan komunikasi personal dengan A, salah seorang perawat pelaksana

di RSU „X‟ Medan diketahui bahwa sejauh ini sistem gaji ataupun suasana

hubungan sosial antar karyawan di Rumah Sakit tersebut tergolong cukup baik.

Namun dalam hal pengembangan karir, para perawat merasa pengembangan karir

keperawatan mereka di Rumah Sakit tersebut sangat terbatas, salah satunya

diakibatkan oleh kurang tersedianya kesempatan bagi para perawat untuk naik

jabatan/promosi (Komunikasi personal, Juli 2011).

Masalah pengembangan karir keperawatan yang dirasakan terbatas memang

kerap dijumpai di kalangan perawat di berbagai Rumah Sakit (Houston & Marquis,

2010). Perasaan tersebut umumnya timbul karena perawat mengalami kebosanan

akibat indiferensiasi pekerjaan mereka sehari-hari (Houston & Marquis, 2010). Hal

ini ditemui pula di kalangan perawat RSU „X‟ Medan. Berdasarkan komunikasi

personal dengan beberapa perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan diketahui bahwa

umumnya mereka memandang pekerjaan mereka bersifat rutin, monoton dan jarang

berubah baik dari segi prosedur kerja maupun tantangan/ kesulitan yang dihadapi

sehingga membuat mereka rentan terhadap perasaan bosan. Mereka menghayati

bahwa rutinitas tugas mereka sehari-hari terbatas pada usaha melayani pasien,

mendampingi dokter, dan mengurus kegiatan administratif. Mereka juga tidak

sering menemui kasus-kasus langka (jarang terjadi) ataupun kasus lainnya dengan

tingkat kesulitan lebih tinggi. Terlebih lagi dalam bekerja, mereka banyak

(20)

menjadi sangat terbatas. Keadaan ini menyebabkan para perawat menjadi kurang

tertantang dalam belajar dan meningkatkan kualitas ketrampilan diri yang dimiliki

(Komunikasi personal, Juli 2011).

Selanjutnya, MS (seorang Perawat Supervisor Poliklinik RSU „X‟ Medan)

menambahkan bahwa pandangan para perawat RSU „X‟ Medan mengenai karir

keperawatan mereka yang mentok juga dilatarbelakangi oleh pendeknya jenjang

karir perawat dan minimnya kesempatan promosi yang disediakan manajemen

Rumah Sakit bagi para perawat mereka. Di RSU „X‟ Medan, jenjang karir yang

tersedia bagi para perawat terbatas pada tiga tingkatan, yaitu perawat pelaksana,

supervisor, dan kepala perawat. Kepala perawat menjadi jenjang karir yang

tertinggi dan hanya dipegang oleh satu orang perawat saja (Komunikasi personal,

Juli 2011).

RM, salah seorang staff Personalia RSU „X‟ Medan dalam suatu kesempatan

wawancara juga mengemukakan mengenai minimnya kesempatan promosi bagi

para perawat di Rumah Sakit tersebut. Jenjang karir perawat yang terdiri dari tiga

tingkatan dinilai tidak sebanding dengan jumlah perawat yang tersedia. Jabatan

kepala perawat hanya dipegang oleh 1 orang perawat saja, jabatan supervisor

dipegang oleh 9 orang, dan sisanya (158 orang) berperan sebagai perawat

pelaksana. Lebih lanjut, RM mengemukakan bahwa belum ada ketentuan

perusahaan yang mengatur lamanya masa jabatan bagi seorang supervisor ataupun

kepala perawat. Promosi perawat biasanya dilakukan ketika jabatan lini tengah

(supervisor) atau lini atas (kepala perawat) kosong. Dengan demikian, waktu

promosi tidak dapat diprediksi (dapat terjadi sewaktu-waktu) dan kesempatan

promosi menjadi sangat terbatas. Kondisi seperti ini membuat para perawat

(21)

secara positif dalam rangka merebut posisi/jabatan yang lebih tinggi (Komunikasi

personal, Juli 2011).

Terbatasnya kesempatan karir yang tersedia bagi para perawat RSU „X‟

Medan telah menyebabkan timbulnya masalah tertentu, diantaranya membuat

perawat menjadi kurang termotivasi untuk mengembangkan keterampilan diri. MS,

salah seorang Perawat Supervisor Poliklinik RSU „X‟ Medan mengemukakan

adanya kecenderungan di antara para perawat untuk enggan meningkatkan

kualifikasi pendidikannya karena pertimbangan minimnya kesempatan promosi

yang tersedia yang dinilai tidak sebanding dengan waktu, tenaga, dan biaya yang

harus dikeluarkan jika kembali bersekolah. Hal ini menyebabkan para perawat

khususnya perawat pelaksana cenderung cukup merasa puas hanya dengan

memiliki pekerjaan dan kualifikasi pendidikan yang ada saat ini (Komunikasi

personal, Juli 2011).

Selain mengurangi motivasi perawat untuk mengembangkan ketrampilan diri,

pandangan mengenai karir yang mentok juga menyebabkan para perawat RSU „X‟

Medan memiliki kecenderungan untuk berpindah tempat kerja (Komunikasi

personal, Juli 2011). MS, salah seorang perawat supervisor di RSU „X‟ Medan

mengemukakan bahwa kecederungan yang dimiliki para perawat untuk mudah

berpindah tempat kerja membawa dampak tertentu bagi perusahaan, diantaranya

waktu dan biaya yang lebih besar untuk seleksi ataupun training perawat baru,

berkurangnya para perawat yang performa kerjanya tergolong memuaskan terutama

ketika performa kerja mereka meningkat akibat pelatihan yang diterima selama

bekerja di RSU „X‟ Medan, dan penyesuaian diri antar anggota kelompok kerja

ketika ada perawat baru yang masuk ke dalam kelompok tersebut (Komunikasi

(22)

Dari uraian yang telah dikemukakan diatas diketahui bahwa pandangan

perawat mengenai kecilnya kesempatan yang disediakan bagi mereka untuk

mengembangkan karir keperawatan di RSU „X‟ Medan membawa masalah-masalah

tertentu ke dalam perusahaan, seperti rendahnya minat untuk belajar dan

mengembangkan keterampilan diri, rendahnya persaingan kerja yang positif antara

sesama rekan perawat, dan kecenderungan perawat untuk berpindah tempat kerja

yang berpengaruh terhadap biaya perusahaan hingga hubungan kerja antar perawat.

Menanggapi fenomena yang telah dikemukakan diatas, RM, selaku staff

Personalia RSU „X‟ Medan, menyatakan bahwa sejauh ini usaha manajemen untuk

mengatasi masalah pengembangan karir perawat mereka juga masih terbatas. RM

mengemukakan bahwa kemampuan RSU „X‟ Medan untuk memenuhi kebutuhan

pengembangan karir para perawatnya masih terbatas pada penyediaan jenjang karir

yang pendek (Komunikasi personal, Maret 2012).

Masalah berikutnya yang timbul adalah pihak manajemen sendiri belum

memiliki alat ukur pengembangan karir yang obyektif bagi perawatnya.

Berdasarkan komunikasi personal dengan RM selaku staff Personalia RSU „X‟

Medan diketahui bahwa selama ini keputusan promosi ditentukan oleh Direktur

RS. Direktur RS membuat keputusan mengenai perawat yang berhak promosi

berdasarkan pertimbangan pribadinya sendiri sehingga subyektivitas dalam

membuat penilaian menjadi lebih besar, dan kriteria penilaian yang digunakan

menjadi kurang jelas bagi orang lain (Komunikasi personal, Maret 2012).

Menurut Noe (2002), ada tiga pihak yang berperan penting dalam

pengembangan karir karyawan di suatu perusahaan. Ketiga pihak tersebut adalah

individu (karyawan yang bersangkutan), manajer, dan perusahaan. Ketiga pihak ini

(23)

karyawan. Persepsi seorang karyawan mengenai sejauh apa peran dirinya sendiri,

peran manajer, dan peran perusahaan dalam melaksanakan tanggung jawab

pengembangan karir akan membentuk persepsi karyawan terhadap pengembangan

karir yang ada di perusahaan tersebut secara umum. Persepsi pengembangan karir

yang positif akan terbentuk dalam diri individu ketika ia menilai dirinya sendiri,

manajer, dan perusahaan telah menjalankan usaha untuk membantu pengembangan

karirnya dengan optimal. Sebaliknya, persepsi pengembangan karir yang negatif

akan terbentuk dalam diri individu ketika ia menilai ada pihak tertentu (diri sendiri,

manajer, atau perusahaan) yang tidak menjalankan usaha untuk membantu

pengembangan karirnya dengan optimal (Noe, 2002).

Robbins (1996) mengemukakan bahwa karyawan yang mempersepsi

pengembangan karirnya secara positif cenderung mempunyai sikap kerja yang baik

dan kepuasan kerja yang tinggi, sehingga akan menghindari berbagai sikap dan

perilaku kerja yang menghambat pencapaian tujuan organisasi, seperti pemogokan,

ketidakhadiran (absensi), ataupun perpindahan kerja. Karyawan yang memiliki

persepsi pengembangan karir yang positif cenderung lebih bersemangat ketika

bekerja, lebih produktif, serta efisien dan efektif dalam menghadapi dan

menyelesaikan pekerjaannya. Sementara itu, karyawan yang mempersepsi

pengembangan karirnya secara negatif cenderung menampilkan sikap dan perilaku

kerja yang menghambat tujuan organisasi, seperti bekerja dengan seenaknya,

kurang memanfaatkan waktu yang ada untuk mengembangkan diri, lebih suka

berbincang-bincang dengan rekan sekerja daripada menyelesaikan pekerjaan,

kecenderungan berpindah tempat kerja meningkat, dan berbagai perilaku lainnya

(24)

Peneliti melakukan survey awal kepada para perawat RSU „X‟ Medan untuk

melihat gambaran penilaian mereka mengenai pengembangan karir perawat di

Rumah Sakit tersebut. Hasil yang diperoleh dari survey tersebut awal tersebut dapat

dilihat pada bagan 1.1 berikut ini :

Bagan 1.1 Hasil Survey Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan

Keterangan :

Pertanyaan 1 : Apakah anda merasa karir anda di RS ini terbatas/kurang berkembang? Pertanyaan 2 : Apakah anda merasa akan terus berada di posisi/jabatan yang sama seperti

sekarang hingga akhir masa kerja anda di RS ini?

Pertanyaan 3 : Apakah pengembangan karir perawat di RS ini sudah dikelola dengan efektif?

Pertanyaan 4:Apakah perusahaan perlu melakukan perbaikan terhadap pola pengembangan karir perawat?

Hasil survey yang digambarkan dalam bagan 1.1 diatas menunjukkan bahwa

dari 12 orang perawat yang menjadi peserta survey awal, mayoritas peserta menilai

bahwa pengembangan karir keperawatan mereka di RSU „X‟ Medan terbatas,

mereka merasa akan terus berada di posisi/jabatan yang sama seperti yang

didudukinya saat ini hingga akhir masa kerja di RSU „X‟ Medan nanti, pihak

manajemen belum melakukan pengelolaan karir dengan efektif, dan diperlukan

adanya perbaikan terhadap pola pengembangan karir perawat oleh pihak

manajemen RSU „X‟ Medan. Hasil survey awal ini mengindikasikan bahwa para

perawat RSU „X‟ Medan mempersepsi pengembangan karir mereka belum dikelola

0

Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4

YA

(25)

secara optimal. Berdasarkan uraian-uraian yang telah dikemukakan sebelumnya,

maka peneliti ingin meneliti bagaimana persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap

pengembangan karir keperawatan mereka, khususnya terkait dengan peran individu,

manajer, dan perusahaan.

B. Rumusan Masalah

Penulis bermaksud melakukan penelitian untuk memperoleh gambaran

persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap pengembangan karir keperawatan

mereka di Rumah Sakit tersebut.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah

1. Mendapatkan gambaran mengenai persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap

pengembangan karir keperawatan mereka

2. Memberikan informasi mengenai kondisi tersebut kepada pihak manajemen

(26)

D. Manfaat Penelitian

Dari penelitian yang dilakukan diharapkan dapat diperoleh manfaat dan kegunaan

penelitian sebagai berikut :

1. Manfaat Teoritis

a. Memberikan sumbangan ilmu pengetahuan dan wawasan terutama dalam

bidang Psikologi Industri & Organisasi

b. Memberi tambahan informasi mengenai persepsi pengembangan karir

khususnya pada perawat bagi peneliti lain yang tertarik untuk melakukan

penelitian lanjutan mengenai topik yang serupa

2. Manfaat Praktis

a. Setelah didapatkan gambaran mengenai persepsi perawat RSU „X‟ Medan

terhadap pengembangan karir mereka maka diharapkan hasilnya dapat

digunakan sebagai masukan oleh perawat dalam memanajemen karir

keperawatannya

b. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi pihak manajemen RSU „X‟

Medan dalam rangka mengelola program pengembangan karir perawat

(27)

E. Sistematika Penelitian

Adapun sistematika penulisan tesis ini adalah :

Bab I : Pendahuluan

Bab ini menjelaskan latar belakang masalah yang diteliti, kerangka

berpikir, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian.

Bab II : Tinjauan Teoritis

Bab ini memaparkan tinjauan pustaka yang menjadi dasar teoritis dari

penelitian yang dilakukan.

Bab III : Metodologi Penelitian

Bab ini menjelaskan tentang variabel penelitian yang diamati, subjek

penelitian, defenisi operasional dari variabel yang teliti, validitas,

reliabilitas alat ukur, instrumen penelitian, prosedur penelitian,

pelaksanaan penelitian dan metode analisis.

Bab IV : Analisa Data dan Pembahasan

Bab ini menjelaskan mengenai analisa dari hasil penelitian yang

diperoleh dan pembahasan hasil penelitian

Bab V : Kesimpulan dan Saran

Bab ini menjelaskan mengenai kesimpulan dari pembahasan hasil

(28)

F. Kerangka Konsep Permasalahan

Keterangan :

: menyebabkan

: temuan

: klarifikasi

PERAWAT adalah komponen utama dalam menjalankan sistem pelayanan kesehatan RS (Yatnikasari, 2010). Hal ini dikarenakan perawat adalah :

- Penjalin kontak pertama dan terlama dengan pasien

- Merupakan kelompok pekerja dengan jumlah terbesar

RSU ‘X’ MEDAN

Visi : menjadi RS terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu Misi :

1. melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan yang bermutu dengan waktu tanggap yang cepat dan tepat

2. komitmen kinerja profesional yang disertai dengan peningkatan mutu berkelanjutan 3. memberikan kepuasan kepada pasien, pelaksana, pemilik, dan pemerintah

Menurut Noe (2002) : karyawan, supervisor, dan perusahaan memiliki tanggung jawabnya masing-masing dalam hal pengembangan karir karyawan.

Persepsi seorang karyawan mengenai sejauh apa peran dirinya sendiri, peran supervisor, dan peran perusahaan dalam melaksanakan tanggung jawab pengembangan karir akan membentuk persepsi karyawan terhadap pengembangan karir yang ada di perusahaan tersebut secara umum.

Mengkaji persepsi perawat mengenai pengembangan karir mereka di RSU „X‟ Medan

Sumijatun (2010) : Agar dapat memberikan pelayanan bermutu, kualitas kehidupan kerja perawat perlu diperhatikan.

Kalimono (dalam Zulkarnain, Mahamood, & Omar, 2010) : kehidupan kerja berkualitas dapat berupa sistem kompensasi, hubungan sosial, dan pengembangan karir

Penelitian awal (wawancara dengan perawat dan manajemen, survey terhadap perawat) menunjukkan : - Jenjang karir perawat dalam RSU „X‟ Medan tergolong pendek/terbatas

- Minimnya kesempatan promosi bagi perawat

- RSU „X‟ Medan belum memiliki alat ukur pengembangan karir yang obyektif

(29)

BAB II

TINJAUAN TEORITIS

F. Persepsi Terhadap Pengembangan Karir

A.1. Pengertian Persepsi

Persepsi adalah proses mengorganisir dan menafsirkan pola stimulus di

dalam lingkungan (Atkinson, 2006). Chaplin (2008) memandang persepsi sebagai

proses mengetahui atau mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan

indra. Proses perseptual ini dimulai dengan perhatian, yaitu merupakan proses

pengamatan selektif, yang didalamnya mencakup pemahaman dan mengenali atau

mengetahui objek-objek serta kejadian-kejadian (Chaplin, 2008).

Robbins (1996) mengemukakan bahwa persepsi adalah suatu proses yang

ditempuh individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indra

mereka agar memberikan makna. Proses persepsi ini meliputi pemberian perhatian

dimana perhatian menunjukkan bagaimana seorang individu memfokuskan

pikiran pada sesuatu. Perhatian tidak terlepas dari seleksi yaitu pemilihan info

yang dianggap berguna dan sesuai dengan masing-masing individu. Proses

penafsiran dari perhatian inilah yang memberi makna dalam persepsi yaitu setelah

terjadi rangkaian seleksi dan penyusunan, individu akan mengidentifikasikan atau

menarik kesimpulan dari stimulus yang diterima.

Menurut Chaplin (2008), persepsi secara umum bergantung pada

faktor-faktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati, dan faktor-faktor-faktor-faktor

(30)

oleh kondisi perangsang maupun faktor-faktor organisme. Dengan demikian,

persepsi mengenai dunia oleh pribadi-pribadi yang berbeda juga akan berbeda

karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek-aspek situasi tadi

yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya.

A.2. Pengertian Pengembangan Karir

Nawawi (2008) dalam bukunya mengemukakan beberapa pengertian

pengembangan karir, yaitu sebagai berikut :

1. Pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang

ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, yaitu sejak awal

memasuki suatu organisasi/perusahaan sebagai pekerja sampai saat berhenti,

baik karena pensiun atau berhenti/diberhentikan maupun karena meninggal

dunia. Oleh karena pengertian ini dilihat dari segi posisi/jabatan yang berada

di luar diri seorang pekerja, maka disebut juga pengertian obyektif.

2. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang

terjadi pada seseorang seiring dengan penambahan/peningkatan usianya yang

semakin matang. Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan

karir adalah peningkatan kemampuan mental yang terjadi karena

pertambahan usia. Perkembangan mental itu dapat juga berlangsung selama

seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi/perusahaan, yang terwujud

melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya. Oleh karena

perubahan itu berkenaan dengan proses mental yang berada di dalam diri

(31)

3. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan

berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan/penambahan kemampuan

seorang pekerja.

Dari ketiga pengertian pengembangan karir diatas, terlihat bahwa pengertian

pertama dan kedua mengakui karir yang bersifat individual, merupakan bagian

dari ketentuan nasib seseorang sebagai manusia. Dengan kata lain, setiap pekerja

telah ditetapkan posisi/jabatannya oleh Tuhan YME, selama menjalani

kehidupannya. Akan tetapi karena nasib tidak diketahui manusia, maka dapat

dimanipulasi melalui kesempatan berusaha secara maksimal agar mencapai karir

yang sukses dan memberikan kepuasan. Pengembangan karir harus diusahakan

secara aktif, dengan tidak sekedar menunggu kematangan bersamaan dengan

pertambahan usia. Di samping itu, posisi/jabatan yang dimaksud dalam pengertian

pertama, tidak boleh sekedar ditunggu tetapi harus diperjuangkan. Oleh karena

itulah di dalam pengertian yang ketiga dikatakan bahwa pengembangan karir

merupakan usaha formal untuk meningkatkan/menambah pengetahuan yang

diharapkan berdampak pada pengembangan dan perluasan wawasan yang

membuka kesempatan bagi pekerja untuk mendapatkan posisi/jabatan yang

memuaskan.

A.3. Pengertian Persepsi terhadap Pengembangan Karir

Berdasarkan konsep persepsi dan pengembangan karir yang telah

dikemukakan sebelumnya, maka persepsi terhadap pengembangan karir dapat

diartikan sebagai penilaian individu yang bersifat pribadi (individual) mengenai

usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan

(32)

pelaksanaan tugas-tugas jabatannya sekaligus memperluas kesempatan untuk

meraih posisi atau bentuk keuntungan lainnya yang lebih baik dari yang dimiliki

saat ini.

Robbins (1996) mengemukakan bahwa adanya perbedaan karakteristik

dalam diri individu akan menimbulkan perbedaan pula di dalam mempersepsikan

pengembangan karir. Selanjutnya, Robbins (1996) mengemukakan bahwa jika

individu merasa organisasi tempatnya bekerja menyediakan peluang bagi dirinya

untuk dapat memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang

bersangkutan akan membentuk persepsi yang positif mengenai pengembangan

karirnya dalam organisasi tersebut. Sebaliknya, jika individu merasa organisasi

tempatnya bekerja kurang menyediakan peluang bagi dirinya untuk dapat

memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang bersangkutan akan

membentuk persepsi yang negatif mengenai pengembangan karirnya dalam

organisasi tersebut.

Robbins (1996) mengemukakan bahwa karyawan yang mempersepsi

pengembangan karirnya secara positif cenderung mempunyai sikap kerja yang

baik dan kepuasan kerja yang tinggi, sehingga akan menghindari berbagai sikap

dan perilaku kerja yang menghambat pencapaian tujuan organisasi, seperti

pemogokan, ketidakhadiran (absensi), ataupun perpindahan kerja. Karyawan yang

memiliki persepsi pengembangan karir yang positif cenderung lebih bersemangat

ketika bekerja, lebih produktif, serta efisien dan efektif dalam menghadapi dan

menyelesaikan pekerjaannya. Sementara itu, karyawan yang mempersepsi

pengembangan karirnya secara negatif cenderung menampilkan sikap dan

(33)

lebih suka berbincang-bincang dengan rekan sekerja daripada menyelesaikan

pekerjaan, kecenderungan berpindah tempat kerja meningkat, dan berbagai

perilaku lainnya yang dapat menghambat produktivitas kerja (Robbins, 1996).

B. Bentuk Pengembangan Karir

Bernardin (2003) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah usaha

yang bersifat formal, terorganisir, dan terencana, untuk meraih keseimbangan

antara kebutuhan karir individu dan kebutuhan organisasional. Lebih lanjut,

Bernardin (2003) menyampaikan bahwa untuk memahami pengembangan karir

dalam suatu organisasi diperlukan pemeriksaan terhadap dua proses : bagaimana

individu merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karir mereka sendiri

(perencanaan karir) dan bagaimana organisasi mendesain dan

mengimplementasikan program pengembangan karir mereka (manajemen karir).

Proses-proses tersebut diilustrasikan dalam bagan 2.1. berikut ini :

Bagan 2.1. Model Pengembangan Karir Organisasional

(34)

Perencanaan karir adalah proses dimana individu melakukan identifikasi

mengenai tujuan-tujuan karirnya dan merencanakan usaha untuk mencapai tujuan

karirnya tersebut (Bernardin, 2003). Lebih lanjut, Bernardin (2003)

mengemukakan bahwa proses perencanaan karir individu dapat berupa :

 Pilihan jabatan : dalam memilih jabatan atau pekerjaan yang akan digeluti,

individu harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya yang

dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karirnya. Gambaran itu harus

memberikan keyakinan bahwa jabatan atau pekerjaan yang akan

dilaksanakannya sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh individu yang

bersangkutan sehingga diharapkan ia akan dapat melaksanakannya secara

efektif dan efisien.

 Pilihan organisasional : individu mengidentifikasi berbagai pilihan organisasi

atau perusahaan yang tersedia di lingkungannya, kemudian menyeleksi

organisasi atau perusahaan yang dianggap menawarkan jenis pekerjaan atau

jabatan yang sesuai dengan kepribadian, minat, bakat, dan kemampuan yang

dimiliki oleh individu yang bersangkutan.

 Pilihan penugasan pekerjaan : individu mengidentifikasi jenis tugas yang

sesuai dengan karakteristik diri yang dimilikinya. Individu perlu menilai

seberapa jauh tingkat penguasaannya akan pengetahuan, keterampilan, dan

keahlian yang dipersyaratkan untuk dapat melaksanakan suatu tugas

pekerjaan dan melakukan usaha tertentu agar dapat memenuhi persyaratan

tersebut.

 Pilihan pengembangan diri : individu mengidentifikasi

(35)

pekerjaannya serta peluang untuk memperbaiki ataupun mengembangkan diri

ke arah yang lebih baik, diantaranya dengan berpartisipasi dalam program

pendidikan, kursus keterampilan, seminar atau pelatihan, dan sebagainya.

Manajemen karir adalah proses yang dilakukan oleh organisasi dalam

mempersiapkan, mengimplementasikan, dan mengawasi rencana karir baik yang

dilakukan oleh individu sendiri ataupun yang ada di dalam sistem karir organisasi

(Bernardin, 2003). Proses manajemen karir menekankan pada aktivitas

organisasional yang dapat berupa :

 Rekrutmen dan seleksi

Organisasi dapat menggunakan rekrutmen dan seleksi sebagai bentuk usaha

pengembangan karir karyawan. Proses rekrutmen dan seleksi dimaksudkan

agar organisasi memperoleh pekerja yang potensial dan memenuhi

persyaratan sesuai kebutuhan organisasi.

 Alokasi sumber daya manusia

Organisasi harus menetapkan secara jelas mengenai kualitas dan kuantitas

sumber daya manusia yang diperlukannya, kemaudian melakukan usaha

untuk memadankan sumber daya manusia yang diperoleh dengan jabatan atau

posisi yang tepat. Selain itu, alokasi sumber daya manusia idealnya bersifat

jangka panjang yang menuntut kemampuan organisasi untuk meramal

kemungkinan-kemungkinan yang akan dialami organisasi di masa depan,

misalnya kemungkinan ekspansi, pengurangan pengoperasian, ataupun

perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi kebutuhan organisasi akan

(36)

 Penilaian dan evaluasi

Organisasi atau perusahaan berkewajiban membantu para karyawan untuk

mengetahui tentang kemampuan dan keterampilan yang diperlukannya dalam

melaksanakan pekerjaan. Oleh karena itu, organisasi perlu melakukan

penilaian dan evaluasi sehingga karyawan memperoleh gambaran mengenai

seberapa jauh kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya dapat

memenuhi tuntutan pekerjaan. Proses penilaian dan evaluasi ini dapat

dilakukan melalui pelaksanaan analisis jabatan dan penilaian kinerja yang

berisi informasi-informasi yang perlu dikomunikasikan kepada para

karyawan.

 Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir

sangat luas cakupannya, tidak terbatas pada pelatihan atau pengembangan

yang diselenggarakan secara melembaga dan formal saja. Pelatihan dan

pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir dapat pula

dilakukan dengan menyelenggarakan coaching sambil melaksanakan

pekerjaan sehari-hari, atau melakukan diskusi secara spontan dengan

supervisor.

C. Peran Karyawan, Manajer, dan Perusahaan dalam Pengembangan Karir

Noe (2002) mengemukakan bahwa karyawan, manajer, dan perusahaan

adalah pihak-pihak bertanggung jawab dalam hal pengembangan karir karyawan

(37)

pengembangan karir karyawan. Usaha pengembangan karir karyawan akan

berlangsung optimal jika ketiga pihak bertanggung jawab dalam melaksanakan

perannya masing-masing (Noe, 2002).

C.1. Peran Karyawan

Menurut Noe (2002), peran karyawan dalam hal pengembangan karir antara

lain adalah :

 Mengidentifikasi kebutuhan karir diri sendiri

 Berinisiatif untuk meminta umpan balik dari manajer dan rekan kerja

sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan dari skill yang mereka miliki

 Mencari tantangan dengan membuka diri terhadap berbagai kesempatan belajar

(misalnya terlibat dalam tugas penjualan, tugas desain produk, tugas

administratif)

 Berinteraksi dengan karyawan dari berbagai kelompok yang berbeda baik di

dalam maupun luar perusahaan

 Menciptakan visibilitas (kemampuan untuk „dilihat‟ orang lain) dengan cara

menampilkan performa kerja yang memuaskan

C.2. Peran Manajer

Noe (2002) mengemukakan bahwa manajer memainkan peran penting

dalam proses manajemen karir. Dalam banyak kasus, karyawan biasanya mencari

manajer mereka untuk meminta saran karir. Mengapa? Karena manajer umumnya

mengevaluasi kesiapan karyawan untuk mobilitas pekerjaan (promosi). Selain itu,

(38)

lowongan jabatan, kursus/pelatihan, dan kesempatan perkembangan lainnya.

sayangnya, banyak manajer menghindar untuk terlibat dalam aktivitas perencanaan

karir karyawan karena mereka tidak merasa berkualifikasi untuk menjawab

pertanyaan-pertanyaan karyawan yang berhubungan dengan karir, mereka memiliki

waktu yang terbatas untuk membantu karyawan mengatasi isu karir, dan mereka

kurang memiliki kemampuan interpersonal yang dibutuhkan untuk memahami isu

karir sepenuhnya.

Menurut Noe (2002), untuk membantu karyawan mengatasi isu-isu karir,

manajer harus bertindak secara efektif dalam empat peran : pelatih (coach), penilai

(appraiser), penasehat (advisor), dan agen perujuk (referral). Dalam melakukan

coaching, manajer bertugas untuk merumuskan, mendalami dan memperjelas

masalah-masalah yang dimiliki karyawan sehubungan dengan karirnya dalam

perusahaan. Manajer perlu mengkomunikasikan ataupun menunjukkan dengan jelas

kepada karyawan mengenai hal-hal tertentu dalam diri karyawan yang dinilai

menghambat karirnya, terutama ketika karyawan yang bersangkutan tidak

menyadari adanya masalah tersebut. Dalam melakukan penilaian (appraising),

manajer bertugas untuk memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai

perilaku dan hasil kerjanya. Dalam hal ini, manajer juga perlu menginformasikan

dengan jelas kepada karyawan mengenai standar perusahaan, tuntutan pekerjaan,

ataupun standar kebutuhan perusahaan yang dijadikan kriteria dalam memberikan

penilaian terhadap perilaku dan hasil kerja karyawan tersebut. Selanjutnya, dalam

bertindak sebagai penasehat (advisor), manajer bertugas untuk memberikan saran

atau rekomendasi yang diperlukan bagi pengembangan karir karyawan. Manajer

juga dapat membantu karyawan dalam melihat pilihan-pilihan peluang perbaikan

(39)

pekerjaan. Sebagai agen perujuk (referring), manajer bertugas untuk

menghubungkan karyawan dengan sumber daya lain yang dapat membantu

karyawan meraih peningkatan dalam karirnya, misalnya merujuk karyawan kepada

konselor karir, bagian personalia, dan sebagainya.

C.3. Peran Perusahaan

Perusahaan bertanggung jawab dalam menyediakan sumber daya yang

dibutuhkan karyawan untuk sukses dalam perencanaan karir mereka (Noe, 2002).

Sumber daya ini mencakup program maupun proses spesifik untuk perencanaan

karir, yang antara lain :

 Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan : misalnya dengan

mengikutsertakan karyawan dalam seminar dengan topik manajemen karir,

mengadakan pelatihan bagi manajer agar dapat lebih memahami dan mampu

melaksanakan peran mereka dalam memanajemen karir pribadi maupun

bawahannya, memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan keterampilan

kerja karyawan sehingga menambah nilai bagi proses pengembangan karir, dan

sebagainya.

 Memberikan informasi mengenai karir dan kesempatan kerja : misalnya

mengumumkan kepada karyawan sehubungan dengan adanya posisi/jabatan

yang sedang kosong dalam perusahaan, menerbitkan majalah atau bulletin

perusahaan, membentuk website, dan usaha-usaha lainnya yang dapat membuat

karyawan memperoleh informasi karir dan kesempatan kerja dalam

(40)

 Menyediakan fasilitas bimbingan karir : perusahaan berupaya untuk

memberikan bantuan ataupun layanan kepada karyawan agar dapat lebih

mengenali dan memahami potensi diri, mengenal lingkungan perusahaan agar

dapat menentukan pilihan karir, ataupun mampu mengambil keputusan karir

yang sesuai dengan keadaan dirinya atau persyaratan tugas/pekerjaan yang

ditekuninya.

 Menyediakan jalur karir : membentuk jalur karir dan menginformasikannya

secara jelas kepada karyawan. Selain jalur karir, perusahaan juga dapat

memberikan informasi mengenai keahlian ataupun persyaratan lainnya yang

harus dipenuhi karyawan agar dapat menduduki suatu posisi/jabatan dan

langkah-langkah untuk memenuhi persyaratan tersebut.

D. Keperawatan

Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan Medik

Departemen Kesehatan (dalam Sumijatun, 2010) mengemukakan bahwa perawat

adalah seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan formal keperawatan serta

mempunyai wewenang untuk melaksanakan peran fungsinya.

Peran perawat dalam lembaga kesehatan adalah memberikan pelayanan

keperawatan. Pelayanan keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional

yang merupakan bagian integral dari pelayanan didasarkan pada kiat keperawatan,

berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada

individu, keluarga dan masyarakat baik sakit maupun sehat yang mencakup seluruh

(41)

karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan dan

kurangnya kemauan menuju kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari

secara mandiri (Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan

Medik Departemen Kesehatan, dalam Sumijatun, 2010).

Berdasarkan uraian di atas maka pengertian keperawatan adalah pelayanan

profesional yang diberikan oleh seorang perawat dalam rangka memenuhi

kebutuhan kesehatan yang tidak dapat dipenuhi oleh seorang atau sekelompok

individu akibat keterbatasan yang dimilikinya.

E. Rumah Sakit

E.1. Pengertian Rumah Sakit

Menurut Keputusan Menteri Republik Indonesia nomor

983.MENKES/SK/1992 mengenai pedoman Rumah Sakit Umum dinyatakan

bahwa : ”Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan

kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik dan pendidikan tenaga kesehatan dan

pelatihan”.

WHO (dalam Sumijatun, 2010) menyatakan bahwa: ”The hospital is an

integral part of social and medical organization, the function of which is to provide

for the population complete health care both curative and whose outpatient service

reach out to the family and as home environment, the hospital is also a center for

the training of health workers and for bio social research”.

Definisi menurut WHO di atas menyebutkan bahwa Rumah Sakit adalah

(42)

memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun

rehabilitatif, dimana layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan.

Selain itu, Rumah Sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta

untuk penelitian biososial.

E.2. Klasifikasi Rumah Sakit

E.2.1. Klasifikasi Rumah Sakit Pemerintah

Berdasarkan Permenkes RI Nomor 986/Menkes/Per/11/1992 tentang

pedoman Rumah Sakit Umum menyebutkan bahwa Rumah Sakit Pemerintah Pusat

dan Daerah diklasifikasikan menjadi Rumah Sakit Umum tipe A, B, C, D, dan E

yang didasarkan pada unsur pelayanan yang dimiliki. Klasifikasi tersebut adalah

sebagai berikut :

1. Rumah Sakit Kelas A

Rumah Sakit kelas A adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan

kedokteran spesialis dan subspesialis luas. Oleh pemerintah, Rumah Sakit ini

telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral

hospital) atau disebut juga Rumah Sakit Pusat.

2. Rumah Sakit Kelas B

Rumah Sakit kelas B adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan

kedokteran medik spesialis luas dan subspesialis terbatas. Direncanakan

Rumah Sakit tipe B didirikan di setiap ibukota propinsi (provincial hospital)

yang menampung pelayanan rujukan dari Rumah Sakit kabupaten. Rumah

Sakit pendidikan yang tidak termasuk tipe A juga diklasifikasikan sebagai

(43)

3. Rumah Sakit Kelas C

Rumah Sakit kelas C adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan

kedokteran subspesialis terbatas. Terdapat empat macam pelayanan spesialis

disediakan yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah, pelayanan

kesehatan anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan. Direncanakan

rumah sakit tipe C ini akan didirikan di setiap kabupaten/kota (regency

hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari puskesmas.

4. Rumah Sakit Kelas D

Rumah Sakit ini bersifat transisi karena pada suatu saat akan ditingkatkan

menjadi rumah sakit kelas C. Pada saat ini kemampuan Rumah Sakit tipe D

hanyalah memberikan pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi. Sama

halnya dengan rumah sakit tipe C, Rumah Sakit tipe D juga menampung

pelayanan yang berasal dari puskesmas.

5. Rumah Sakit Kelas E

Rumah Sakit ini merupakan Rumah Sakit khusus (special hospital) yang

menyelenggarakan hanya satu macam pelayanan kedokteran saja. Pada saat ini

banyak tipe E yang didirikan pemerintah, misalnya rumah sakit jiwa, rumah

sakit kusta, rumah sakit paru, rumah sakit jantung, dan rumah sakit ibu dan

anak.

E.2.2. Klasifikasi Rumah Sakit Swasta

a. Rumah Sakit Umum Swasta Pratama, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang

memberikan pelayanan medik bersifat umum, setara dengan Rumah Sakit

(44)

b. Rumah Sakit Umum Swasta Madya, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang

memberikan pelayanan medik bersifat umum dan spesialistik dalam empat

cabang, setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas C.

c. Rumah Sakit Umum Swasta Utama, yaitu Rumah Sakit swasta yang

memberikan pelayanan medik bersifat umum, spesialistik, dan subspesialistik,

setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas B.

Berdasarkan Fasilitas Pelayanan dan Kapasitas Tempat Tidur :

a. Rumah Sakit Kelas A : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

spesialistik dan subspesialistik luas, dengan kapasitas lebih dari 1000 tempat

tidur.

b. Rumah Sakit Kelas B :

 Rumah Sakit B1, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik

minimal 11 (sebelas) spesialistik dan belum memiliki sub spesialistik luas,

dengan kapasitas 300-500 tempat tidur

 Rumah sakit B2, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik

spesialistik dan sub spesialistik terbatas dengan kapasitas 500-1000 tempat

tidur.

c. Rumah Sakit Kelas C : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan

kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar, yaitu penyakit dalam, bedah,

kebidanan atau kandungan, dan kesehatan, dengan kapasitas 100-500 tempat

tidur.

d. Rumah Sakit Kelas D : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan

kemampuan pelayanan medik dasar, dengan kapasitas tempat tidur kurang dari

(45)

F. Profil RSU ‘X’ Medan

F.1. Gambaran Umum RSU ‘X’ Medan

Klasifikasi RS : madya (kelas C)

Luas tanah : 1.358 m2

Luas bangunan : 111.665 m2

Luas perparkiran : 800 m2

Jumlah karyawan : 153 orang

Tenaga medis : 80 orang

Paramedik perawat : 168 orang

Paramedik non perawat : 20 orang

F.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU ‘X’ Medan

Visi : Menjadi Rumah Sakit terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu

Misi : Melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu,

waktu tanggap yang cepat dan tepat, dan komitmen kinerja yang

profesional disertai dengan peningkatan mutu berkelanjutan, sehingga

dapat memberikan kepuasan kepada pasien, pelaksana, pemilik, dan

(46)

Tujuan :

 mewujudkan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu, waktu tanggap

yang cepat dan tepat, untuk semua golongan masyarakat sesuai dengan

tugas pokok dan fungsi serta peraturan berlaku

 menciptakan peningkatan penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang

bersifat spesialistik dan subspesialistik, bermutu, profesional, dan etis

 menghasilkan semangat kerja yang tinggi, komitmen, produktifitas lebih

besar, serta memberi peluang inovatif dan meningkatkan peran serta

pegawai dalam memajukan organisasi

F.3. Jenis Pelayanan RSU ‘X’ Medan

Adapun jenis pelayanan kesehatan yang disediakan oleh RSU „X‟ Medan

adalah sebagai berikut :

a.Pelayanan rawat jalan

Pelayanan rawat jalan RSU „X‟ Medan dilaksanakan di lantai 1, pada waktu

pagi, sore, dan malam hari. Pola pelayanan ditata dengan baik dan dilaksanakan

oleh tenaga spesialis dan subspesialis yang berpengalaman. Pelayanan rawat

jalan terdiri dari :

1. Poliklinik umum

2. Poliklinik gigi

3. Spesialis dan sub spesialis

(47)

5. Poliklinik diabetes

Bidang spesialis meliputi :

1. Spesialis bedah dan sub spesialis

2. Spesialis saraf

3. Spesialis jantung

4. Spesialis mata

5. Spesialis penyakit dalam dan sub spesialis

6. Spesialis anak dan sub spesialis

7. Spesialis paru dan saluran pernafasan

8. Spesialis gigi

9. Spesialis obstetrikdan ginekologi

10. Spesialis kulit dan kelamin

11. Spesialis ginjal dan hipertensi

12. Spesialis THT

b. Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan rawat inap RSU „X‟ Medan dilengkapi dengan 89 tempat tidur

dengan kelas yang bervariasi (Standar sampai dengan Executive) dan ditata

(48)

c. Pelayanan Rawat Intensif

Pelayanan perawatan intensif RSU „X‟ Medan disediakan dan diberikan kepada

pasien dalam keadaan sakit berat yang dikoordinir oleh dokter anestesi khusus

intensive care.

d. Pelayanan Bedah

Pelayanan bedah sebagai sarana layanan terpadu untuk tindakan operatif

terencana maupun darurat dan diagnostik. Instalasi Bedah merupakan ruang

operasi yang dilengkapi dengan peralatan canggih, terdiri dari 2 (dua) kamar

operasi, ruang persiapan, dan ruang pulih sadar.

e. Pelayanan Bersalin

Memberikan pelayanan khusus kepada wanita dan ibu bersalin yang dilengkapi

dengan kamar rawat inap serta kamar bayi. Selain itu, kenyamanan dan

ketentraman keluarga pasien juga ikut diperhatikan.

f. Instalasi Gawat Darurat (IGD)

Adalah pelayanan 24 jam yang dilayani oleh para dokter dan perawat. Fasilitas

pelayanan IGD meliputi emergensi 24 jam, bencana/disaster, observasi, bedah

minor, kasus non emergensi diluar poliklinik, dan lain-lain.

g. Pelayanan Penunjang :

- Instalasi laboratorium : berada di Gedung C lantai dasar, dilengkapi dengan

peralatan canggih serta fasilitas ruang tunggu yang nyaman dan pelayanan

(49)

- Instalasi radiologi : memberikan pelayanan 24 jam dalam hal pemeriksaan

foto rontgen dengan fasilitas antara lain radiologi konvensional tanpa

kontras, USG (Ultra Sono Graf), dan USG color Doppler ( 4D )

- Instalasi farmasi : berada di lantai I dengan pelayanan 24 jam untuk pasien

dalam dan luar rumah sakit sehingga memudahkan pasien memperoleh

kebutuhan obat

- Instalasi gizi : melayani terapi gizi pasien rawat inap dan rawat jalan.

Instalasi gizi juga melayani keluarga pasien dan masyarakat umum yang

memesan makanan diet.

- Pelayanan pemeliharaan kesehatan : RSU „X‟ Medan melakukan pelayanan

berupa layanan kesehatan secara preventif, kuratif dan rehabilitatif melalui

berbagai paket medical check up.

h. Fasilitas penunjang pelayanan

RSU „X‟ Medan menyediakan armada ambulans untuk kebutuhan pasien

rujukan, evakuasi kasus gawat darurat, dan menjemput/mengantar pasien

(50)

F.4. Data Tenaga Kerja Perawat RSU ‘X’ Medan

Tabel 2.1. Data Jumlah Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan

JABATAN JUMLAH TENAGA

Sumber : Personalia RSU „X‟ Medan, April 2012

Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan berdasarkan Tingkat Pendidikan

PENDIDIKAN JUMLAH PERAWAT

Profesi Keperawatan 1 orang

S1 Keperawatan 5 orang

DIII Akademi Kebidanan 34 orang

DIII Akademi Perawat 120 orang

DI Kebidanan 3 orang

SPK 5 orang

Total 168 orang

Sumber : Personalia RSU „X‟ Medan, April 2012

Sampai dengan bulan April 2012, RSU „X‟ Medan memiliki 168 orang

Gambar

Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tabel 3.1. Definisi Operasional Persepsi Perawat Terhadap Pengembangan Karir  di RSU „X‟ Medan
Tabel 3.2. Blue Print Distribusi Aitem dalam Skala Persepsi Pengembangan Karir Perawat Sebelum Uji Coba
Tabel 3.3. Rincian Skor dari Pilihan Respon pada Skala Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan
+6

Referensi

Dokumen terkait