KAJIAN PERSEPSI PENGEMBANGAN KARIR PERAWAT
DI RSU ‘X’ MEDAN
(Analysis of
Nurse’s
Career Development Perception in
RSU ‘X’ Medan
)
TESIS
SHIRLEY MELITA SEMBIRING MELIALA
097029014
PROGRAM PENDIDIKAN MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Pengasih, Yesus
Kristus karena atas berkat dan anugerah-Nya maka penulis dapat menyelesaikan tesis
yang berjudul “Kajian Persepsi Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan” ini.
Tesis ini diajukan untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi di Fakultas
Psikologi Universitas Sumatera Utara.
Penulis menyampaikan terima kasih kepada kedua orangtua, Ayahanda Drs.
Eddy Dermawan Sembiring Meliala dan Ibunda Pinta Malem Tarigan atas semua doa,
kasih sayang, dan motivasi yang tidak putus-putusnya diberikan kepada penulis. Terima
kasih kepada suami penulis, dr. Harry Andila Sinuhaji, sahabat setia dalam suka dan
duka yang menjadi penyemangat bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini. Terima
kasih juga kepada adik-adik penulis, Roy Freddy Sembiring Meliala, SH., dan Maxwell
Edinta Sembiring Meliala, S.Psi., yang selalu menjadi penghibur dan penguat penulis
untuk menyelesaikan tesis ini.
Ucapan terima kasih setulusnya penulis haturkan kepada semua pihak yang
telah memberi petunjuk, dukungan serta bantuan, baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam penyelesaian tesis ini, khususnya kepada :
1. Ibu Prof. Dr. Irmawati selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara
dan dosen penguji penulis yang telah bersedia meluangkan waktu untuk menguji dan
memberikan masukan serta membagikan ilmunya yang sangat berarti bagi penulis
2. Bapak Zulkarnain, Ph.D., psikolog selaku dosen pembimbing penulis. Terima kasih
banyak atas bimbingan dan arahan, kesabaran dalam membimbing dan motivasi yang
selalu Bapak berikan yang menginspirasi penulis untuk terus menyelesaikan tesis ini.
Kiranya Tuhan membalas semua kebaikan Bapak.
3. Kepada seluruh dosen pengajar di Magister Psikologi Profesi Universitas Sumatera
Utara Kekhususan PIO, terima kasih atas ilmu dan bimbingan yang telah diberikan
kepada penulis.
4. Kepada ayah dan ibu mertua, adik-adik ipar, dan keluarga besar Sinuhaji, terima
kasih untuk semua kasih sayang, doa, semangat, dan pengertian yang telah diberikan
kepada penulis selama ini. Saya merasa beruntung dan diberkati karena menjadi
bagian dari keluarga besar ini.
5. Kepada Natalie Sakri, BA., dan Della Simatupang, ST., yang telah menjadi dua
saudara perempuan terbaik yang penulis miliki. Terima kasih untuk persaudaraan
yang telah teruji, doa, dan kasih sayang yang tulus ikhlas diberikan kepada penulis
sejak 13 tahun lalu hingga hari ini. Kalian tidak akan pernah tergantikan.
6. Kepada rekan-rekan angkatan 4 Magister Psikologi Profesi Universitas Sumatera
Utara Kekhususan PIO : Marintan Octarina, Dian Siska, Annisa Rizki, Farhah
Meuthia, Laila Maya, Suryati, Kerry Desiana, Frandawati, Fauzi Kurniawan, dan
Fahmi, terima kasih untuk semua kebersamaan dan bantuan yang telah diberikan
selama penulis menjalani masa studi di P4JM USU. Kiranya Tuhan membalas semua
kebaikan teman-teman satu per satu.
7. Kepada dr. Radar Radius Tarigan, Sp.PD dan keluarga besar, terima kasih karena
8. Kepada pihak manajemen RSU „X‟ Medan dan seluruh staff perawatnya, terima
kasih sudah mau membuka diri dan membantu peneliti selama proses penelitian
berlangsung. Sukses dan maju terus!
9. Kepada Mami Destina Tarigan, terima kasih untuk semua informasi khususnya yang
berhubungan dengan keperawatan yang sudah diberikan. Semoga Mami sukses
selalu!
Akhir kata, penulis berharap semoga Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas
segala kebaikan dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis dan semoga tesis ini
bermanfaat.
Medan , Oktober 2012
Penulis
Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat gambaran persepsi pengembangan karir perawat di RSU „X‟ Medan. Metode pengumpulan data menggunakan skala persepsi pengembangan karir yanag terdiri dari tiga aspek yaitu peran individu, peran
supervisor, dan peran organisasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif dengan sampel berjumlah 86 perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan. Dalam penelitian ini, persepsi pengembangan karir perawat digolongkan ke dalam tiga kategori, yaitu positif, tidak terklasifikasi, dan negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata persepsi pengembangan karir perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan tergolong negatif dibandingkan populasi secara umum. Jika ditinjau lebih jauh, mayoritas perawat memiliki persepsi perkembangan karir yang positif berdasarkan peran individu, sedangkan persepsi pengembangan karir berdasarkan peran supervisor
dan peran organisasi tergolong negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran
supervisor dan peran organisasi dalam pengembangan karir perawat RSU „X‟ Medan tergolong negatif sehingga perlu adanya upaya dari pihak manajemen agar persepsi pengembangan karir perawat menjadi positif. Salah satu bentuk usaha yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan adalah melakukan penilaian kinerja. Dengan dilakukan penilaian kinerja dapat dievaluasi perilaku dan hasil kerja yang ditunjukkan seorang perawat dalam memberikan asuhan keperawatan profesional kepada kliennya. Setiap tahapan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan membutuhkan kompetensi tertentu yang harus dimiliki perawat. Kompetensi yang dibutuhkan dapat membantu supervisor dan pihak manajemen Rumah Sakit dalam mengenali dan merancang jenis pelatihan yang berguna untuk meningkatkan kompetensi perawat serta sebagai bahan masukan dalam membuat keputusan promosi untuk mengembangkan karir perawat. Oleh karena itu, penilaian kinerja berbasis kompetensi disarankan untuk digunakan sebagai intervensi.
Abstract
The purpose of this study is to describe of the perception of nurse career development at the 'X' Hospital Medan. The data was collected using scale of perception of career development which consisted of three aspects such as individual roles, supervisor roles, and organizational roles. This study used a descriptive quantitative approach and number of sample were 86 practitioners nurse at the 'X' Hospital Medan. In this study, the perception of nurse career development classified into three categories: positive, unclassified, and negative. The results showed that the average of practitioners nurse perception of career development nurse was negative compared than general population. The majority perception of career development was positive based on individual roles, meanwhile the perception of career development based on supervisor roles and organizational roles were classified as negative. These results described that supervisor roles and organizational roles classified as negative, hence the management need do some effort to create a positive perception of career
development at „X‟ Hospital Medan be positive. One of effort it can be done by the management was performance appraisal. In performance appraisal, it could be evaluated the performance and behavior of nurse in providing professional nursing care to clients. Each stage in the implementation of nursing care requires specific competencies that should be possessed by nurses. Competencies required to assist supervisors and management in identifying and designing of training that was useful to improving the competence of nurses as well as inputs in making promotion decisions in
order to develop nurse‟s career. Therefore, performance appraisal based competence is recommended to be used as an intervention.
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... 0
LEMBAR PENGESAHAN ... 0
LEMBAR PERNYATAAN ... i
UCAPAN TERIMA KASIH ... ii
ABSTRAK ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR BAGAN ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah… ... 1
B. Rumusan Masalah ... 9
C. Tujuan Penelitian ... 9
D. Manfaat Penelitian ... 10
1.Manfaat Teoritis ... 10
2.Manfaat Praktis … ... 10
E. Sistematika Penulisan ... 11
F. Kerangka Konsep Permasalahan ... 12
BAB II TINJAUAN TEORITIS ... 13
A.1. Pengertian Persepsi ... 13
A.2. Pengertian Pengembangan Karir ... 14
A.3. Pengertian Persepsi terhadap Pengembangan Karir ... 14
B. Bentuk Pengembangan Karir ... 17
C. Peran Karyawan, Manajer, dan Perusahaan dalam Pengembangan Karir ... 20
C.1. Peran Karyawan ... 21
C.2. Peran Manajer... 21
C.2. Peran Perusahaan ... 23
D. Keperawatan ... 24
E. Rumah Sakit ... 25
E.1. Pengertian Rumah Sakit ... 25
E.2. Klasifikasi Rumah Sakit ... 26
E.2.1. Klasifikasi Rumah Sakit Pemerintah ... 26
E.2.2. Klasifikasi Rumah Sakit Swasta ... 27
F. Profil RSU „X‟ Medan ... 29
F.1. Gambaran Umum RSU „X‟ Medan ... 29
F.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU „X‟ Medan ... 29
F.3. Jenis Pelayanan RSU „X‟ Medan... 30
F.4. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan ... 34
F.5. Gambaran Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan ... 35
F.6. Struktur Organisasi Bidang Keperawatan RSU „X‟ Medan ... 37
BAB III METODE PENELITIAN ... 39
A. Variabel Penelitian Dan Definisi Operasional ... 39
A.2. Definisi Operasional ... 40
B. Populasi, Sampel Penelitian dan Teknik Sampling ... 41
B.1. Populasi Penelitian ... 41
B.2. Sampel Penelitian ... 42
B.3. Teknik Sampling ... 42
C. Instrumen Penelitian ... 43
D. Validitas, Daya Beda Aitem, Dan Reliabilitas Alat Ukur ... 44
D.1. Validitas Alat Ukur ... 44
D.2. Daya Beda Aitem ... 45
D.3. Reliabilitas Alat Ukur ... 46
D.4. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 46
E. Metode Analisis ... 48
F. Prosedur Penelitian ... 48
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... 52
A. Hasil Penelitian ... 52
A.1. Gambaran Umum Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan ... 53
A.2.Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Dimensi Peran Individu,Supervisor, dan Perusahaan ... 54
A.2.1. Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Dimensi Peran Individu ... 54
A.2.2. Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
Medan Berdasarkan Dimensi Peran Supervisor ... 57
B. Pembahasan ... 58
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 62
A. Kesimpulan ... 62
B. Saran ... 63
B.1. Saran Metodologis ... 63
B.2. Saran Praktis Untuk RSU „X‟ Medan ... 64
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Data Jumlah Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan… ... 34
Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan Berdasarkan Tingkat
Pendidikan……….… ... 34
Tabel 3.1. Definisi Operasional Persepsi Perawat terhadap Pengembangan Karir di RSU „X‟ Medan… ... 40
Tabel 3.2. Blue Print Distribusi Aitem dalam Skala Persepsi Pengembangan Karir
Perawat Sebelum Uji Coba… ... 43
Tabel 3.3. Rincian Skor dari Pilihan Respon pada Skala Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… ... 44
Tabel 3.4. Blue Print Distribusi Aitem dalam Skala Persepsi Pengembangan Karir
Perawat Setelah Uji Coba… ... 47
Tabel 3.5. Tabel Pembagian Sampel… ... 50
Tabel 4.1. Pengkategorisasian Persepsi Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟
Medan… ... 52
Tabel 4.2. Uji Normalitas Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… 53
Tabel 4.3. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan… ... 53
Tabel 4.4. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
Medan… ... 54
Tabel 4.5. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Individu…... 55
Tabel 4.6. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
Tabel 4.5. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat
RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Individu ... 50
Tabel 4.6. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
Medan Dimensi Peran Individu ... 51
Tabel 4.7. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Supervisor ... 56
Tabel 4.8. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
Medan Dimensi Peran Supervisor ... 56
Tabel 4.9. Skor Empirik dan Hipotetik dari Persepsi Pengembangan Karir Perawat
RSU „X‟ Medan Dimensi Peran Perusahaan ... 57
Tabel 4.10. Kriteria Kategorisasi Persepsi Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟
DAFTAR BAGAN
Bagan 1.1. Hasil Survey Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan ... 8
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A : Modul Penilaian Kinerja Berbasis Kompetensi Sebagai Bagian
Pengembangan Karir Perawat di RSU „X‟ Medan
Lampiran B : Skala Tryout dan Skala Penelitian
Lampiran C : Hasil Analisa Aitem
Lampiran D : Hasil Analisa SPSS
Lampiran E : Gambaran Persepsi Pengembangan Karir Pada Perawat RSU „X‟
Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat gambaran persepsi pengembangan karir perawat di RSU „X‟ Medan. Metode pengumpulan data menggunakan skala persepsi pengembangan karir yanag terdiri dari tiga aspek yaitu peran individu, peran
supervisor, dan peran organisasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif dengan sampel berjumlah 86 perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan. Dalam penelitian ini, persepsi pengembangan karir perawat digolongkan ke dalam tiga kategori, yaitu positif, tidak terklasifikasi, dan negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata persepsi pengembangan karir perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan tergolong negatif dibandingkan populasi secara umum. Jika ditinjau lebih jauh, mayoritas perawat memiliki persepsi perkembangan karir yang positif berdasarkan peran individu, sedangkan persepsi pengembangan karir berdasarkan peran supervisor
dan peran organisasi tergolong negatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran
supervisor dan peran organisasi dalam pengembangan karir perawat RSU „X‟ Medan tergolong negatif sehingga perlu adanya upaya dari pihak manajemen agar persepsi pengembangan karir perawat menjadi positif. Salah satu bentuk usaha yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan adalah melakukan penilaian kinerja. Dengan dilakukan penilaian kinerja dapat dievaluasi perilaku dan hasil kerja yang ditunjukkan seorang perawat dalam memberikan asuhan keperawatan profesional kepada kliennya. Setiap tahapan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan membutuhkan kompetensi tertentu yang harus dimiliki perawat. Kompetensi yang dibutuhkan dapat membantu supervisor dan pihak manajemen Rumah Sakit dalam mengenali dan merancang jenis pelatihan yang berguna untuk meningkatkan kompetensi perawat serta sebagai bahan masukan dalam membuat keputusan promosi untuk mengembangkan karir perawat. Oleh karena itu, penilaian kinerja berbasis kompetensi disarankan untuk digunakan sebagai intervensi.
Abstract
The purpose of this study is to describe of the perception of nurse career development at the 'X' Hospital Medan. The data was collected using scale of perception of career development which consisted of three aspects such as individual roles, supervisor roles, and organizational roles. This study used a descriptive quantitative approach and number of sample were 86 practitioners nurse at the 'X' Hospital Medan. In this study, the perception of nurse career development classified into three categories: positive, unclassified, and negative. The results showed that the average of practitioners nurse perception of career development nurse was negative compared than general population. The majority perception of career development was positive based on individual roles, meanwhile the perception of career development based on supervisor roles and organizational roles were classified as negative. These results described that supervisor roles and organizational roles classified as negative, hence the management need do some effort to create a positive perception of career
development at „X‟ Hospital Medan be positive. One of effort it can be done by the management was performance appraisal. In performance appraisal, it could be evaluated the performance and behavior of nurse in providing professional nursing care to clients. Each stage in the implementation of nursing care requires specific competencies that should be possessed by nurses. Competencies required to assist supervisors and management in identifying and designing of training that was useful to improving the competence of nurses as well as inputs in making promotion decisions in
order to develop nurse‟s career. Therefore, performance appraisal based competence is recommended to be used as an intervention.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Rumah Sakit Umum (RSU) „X‟ Medan merupakan salah satu Rumah Sakit
swasta di kota Medan yang resmi dibuka sejak tahun 2009 lalu. Sebagai sebuah
organisasi jasa pelayanan kesehatan yang berstatus sebagai profit hospital, RSU „X‟
Medan sangat menyadari pentingnya kelangsungan usaha mereka di tengah-tengah
ketatnya persaingan antar Rumah Sakit saat ini. Oleh karena itu, Rumah Sakit yang
memiliki visi untuk menjadi Rumah Sakit terdepan dalam memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu ini, berusaha semaksimal mungkin agar mampu
memberikan pelayanan yang terbaik bagi para konsumennya. Salah satu usahanya
adalah dengan memperhatikan betul kualitas tenaga kerjanya karena merekalah
motor pelaksana pelayanan kesehatan dalam organisasi ini.
Komitmen RSU „X‟ Medan terhadap kualitas tenaga kerjanya dapat dilihat
dari butir ketiga tujuan berdirinya Rumah Sakit ini yang berbunyi sebagai berikut :
“Menghasilkan semangat kerja yang tinggi, komitmen, produktivitas lebih besar,
serta memberi peluang inovatif dan meningkatkan peran serta pegawai dalam
memajukan organisasi” (Company Profile, RSU „X‟ Medan, 2009). Dan salah satu
elemen sumber daya manusia yang berperan penting dalam penyelenggaraan
pelayanan kesehatan di sebuah Rumah Sakit adalah perawat.
Yatnikasari (2010) mengemukakan bahwa perawat adalah aset penting dan
adalah kelompok pekerja yang paling besar dalam sistem tersebut. Karsinah (dalam
Wirawan, 1998) mengemukakan bahwa perawat termasuk unsur vital dalam sebuah
Rumah Sakit karena perawat merupakan penjalin kontak pertama dan terlama
dengan pasien khususnya pasien rawat inap. Oleh karena itu, kualitas pelayanan
keperawatan yang diberikan perawat kepada para pasien akan menjadi salah satu
indikator kualitas pelayanan kesehatan di sebuah Rumah Sakit secara umum.
Pentingnya peran perawat dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan
maupun pembentukan kepuasan pada diri pasien dan keluarganya juga dirasakan
oleh pihak manajemen RSU „X‟ Medan. RM, seorang staff Personalia RSU ‟X‟
Medan mengungkapkan bahwa perawat adalah subyek yang memiliki waktu
interaksi yang lebih panjang dalam melayani pasien. Sementara itu, pasien di RSU
‟X‟ Medan umumnya berasal dari sosial ekonomi menengah ke atas yang memiliki
tuntutan yang lebih tinggi terhadap kualitas pelayanan. Oleh karena itu, kualitas
pelayanan perawat terhadap pasien menjadi hal yang diperhatikan oleh manajemen
RSU ‟X‟ Medan karena mencerminkan kualitas pelayanan Rumah Sakit secara
umum dan mempengaruhi tingkat kepuasan pasien terhadap Rumah Sakit
(Komunikasi personal, Juni 2011).
Sejauh ini RSU „X‟ Medan telah memiliki 168 orang tenaga perawat. Dari
168 orang tenaga perawat ini, satu orang menjabat sebagai Kepala Seksi
Keperawatan, sembilan orang menjabat sebagai Kepala Ruangan/Supervisor, dan
sisanya berperan sebagai Perawat Pelaksana di unit kerjanya masing-masing. Sesuai
dengan tekad perusahaan untuk memperhatikan kualitas tenaga kerja yang
dimilikinya, maka manajemen RSU „X‟ Medan berusaha menciptakan kehidupan
pengembangan karir (Kalimono, dalam Zulkarnain, Mahamood, & Omar, 2010). Di
antara ketiga aspek yang menentukan kualitas kehidupan kerja karyawan seperti
yang disebutkan di atas, pengembangan karir menjadi hal yang masih dikeluhkan
oleh para perawat RSU „X‟ Medan.
Berdasarkan komunikasi personal dengan A, salah seorang perawat pelaksana
di RSU „X‟ Medan diketahui bahwa sejauh ini sistem gaji ataupun suasana
hubungan sosial antar karyawan di Rumah Sakit tersebut tergolong cukup baik.
Namun dalam hal pengembangan karir, para perawat merasa pengembangan karir
keperawatan mereka di Rumah Sakit tersebut sangat terbatas, salah satunya
diakibatkan oleh kurang tersedianya kesempatan bagi para perawat untuk naik
jabatan/promosi (Komunikasi personal, Juli 2011).
Masalah pengembangan karir keperawatan yang dirasakan terbatas memang
kerap dijumpai di kalangan perawat di berbagai Rumah Sakit (Houston & Marquis,
2010). Perasaan tersebut umumnya timbul karena perawat mengalami kebosanan
akibat indiferensiasi pekerjaan mereka sehari-hari (Houston & Marquis, 2010). Hal
ini ditemui pula di kalangan perawat RSU „X‟ Medan. Berdasarkan komunikasi
personal dengan beberapa perawat pelaksana di RSU „X‟ Medan diketahui bahwa
umumnya mereka memandang pekerjaan mereka bersifat rutin, monoton dan jarang
berubah baik dari segi prosedur kerja maupun tantangan/ kesulitan yang dihadapi
sehingga membuat mereka rentan terhadap perasaan bosan. Mereka menghayati
bahwa rutinitas tugas mereka sehari-hari terbatas pada usaha melayani pasien,
mendampingi dokter, dan mengurus kegiatan administratif. Mereka juga tidak
sering menemui kasus-kasus langka (jarang terjadi) ataupun kasus lainnya dengan
tingkat kesulitan lebih tinggi. Terlebih lagi dalam bekerja, mereka banyak
menjadi sangat terbatas. Keadaan ini menyebabkan para perawat menjadi kurang
tertantang dalam belajar dan meningkatkan kualitas ketrampilan diri yang dimiliki
(Komunikasi personal, Juli 2011).
Selanjutnya, MS (seorang Perawat Supervisor Poliklinik RSU „X‟ Medan)
menambahkan bahwa pandangan para perawat RSU „X‟ Medan mengenai karir
keperawatan mereka yang mentok juga dilatarbelakangi oleh pendeknya jenjang
karir perawat dan minimnya kesempatan promosi yang disediakan manajemen
Rumah Sakit bagi para perawat mereka. Di RSU „X‟ Medan, jenjang karir yang
tersedia bagi para perawat terbatas pada tiga tingkatan, yaitu perawat pelaksana,
supervisor, dan kepala perawat. Kepala perawat menjadi jenjang karir yang
tertinggi dan hanya dipegang oleh satu orang perawat saja (Komunikasi personal,
Juli 2011).
RM, salah seorang staff Personalia RSU „X‟ Medan dalam suatu kesempatan
wawancara juga mengemukakan mengenai minimnya kesempatan promosi bagi
para perawat di Rumah Sakit tersebut. Jenjang karir perawat yang terdiri dari tiga
tingkatan dinilai tidak sebanding dengan jumlah perawat yang tersedia. Jabatan
kepala perawat hanya dipegang oleh 1 orang perawat saja, jabatan supervisor
dipegang oleh 9 orang, dan sisanya (158 orang) berperan sebagai perawat
pelaksana. Lebih lanjut, RM mengemukakan bahwa belum ada ketentuan
perusahaan yang mengatur lamanya masa jabatan bagi seorang supervisor ataupun
kepala perawat. Promosi perawat biasanya dilakukan ketika jabatan lini tengah
(supervisor) atau lini atas (kepala perawat) kosong. Dengan demikian, waktu
promosi tidak dapat diprediksi (dapat terjadi sewaktu-waktu) dan kesempatan
promosi menjadi sangat terbatas. Kondisi seperti ini membuat para perawat
secara positif dalam rangka merebut posisi/jabatan yang lebih tinggi (Komunikasi
personal, Juli 2011).
Terbatasnya kesempatan karir yang tersedia bagi para perawat RSU „X‟
Medan telah menyebabkan timbulnya masalah tertentu, diantaranya membuat
perawat menjadi kurang termotivasi untuk mengembangkan keterampilan diri. MS,
salah seorang Perawat Supervisor Poliklinik RSU „X‟ Medan mengemukakan
adanya kecenderungan di antara para perawat untuk enggan meningkatkan
kualifikasi pendidikannya karena pertimbangan minimnya kesempatan promosi
yang tersedia yang dinilai tidak sebanding dengan waktu, tenaga, dan biaya yang
harus dikeluarkan jika kembali bersekolah. Hal ini menyebabkan para perawat
khususnya perawat pelaksana cenderung cukup merasa puas hanya dengan
memiliki pekerjaan dan kualifikasi pendidikan yang ada saat ini (Komunikasi
personal, Juli 2011).
Selain mengurangi motivasi perawat untuk mengembangkan ketrampilan diri,
pandangan mengenai karir yang mentok juga menyebabkan para perawat RSU „X‟
Medan memiliki kecenderungan untuk berpindah tempat kerja (Komunikasi
personal, Juli 2011). MS, salah seorang perawat supervisor di RSU „X‟ Medan
mengemukakan bahwa kecederungan yang dimiliki para perawat untuk mudah
berpindah tempat kerja membawa dampak tertentu bagi perusahaan, diantaranya
waktu dan biaya yang lebih besar untuk seleksi ataupun training perawat baru,
berkurangnya para perawat yang performa kerjanya tergolong memuaskan terutama
ketika performa kerja mereka meningkat akibat pelatihan yang diterima selama
bekerja di RSU „X‟ Medan, dan penyesuaian diri antar anggota kelompok kerja
ketika ada perawat baru yang masuk ke dalam kelompok tersebut (Komunikasi
Dari uraian yang telah dikemukakan diatas diketahui bahwa pandangan
perawat mengenai kecilnya kesempatan yang disediakan bagi mereka untuk
mengembangkan karir keperawatan di RSU „X‟ Medan membawa masalah-masalah
tertentu ke dalam perusahaan, seperti rendahnya minat untuk belajar dan
mengembangkan keterampilan diri, rendahnya persaingan kerja yang positif antara
sesama rekan perawat, dan kecenderungan perawat untuk berpindah tempat kerja
yang berpengaruh terhadap biaya perusahaan hingga hubungan kerja antar perawat.
Menanggapi fenomena yang telah dikemukakan diatas, RM, selaku staff
Personalia RSU „X‟ Medan, menyatakan bahwa sejauh ini usaha manajemen untuk
mengatasi masalah pengembangan karir perawat mereka juga masih terbatas. RM
mengemukakan bahwa kemampuan RSU „X‟ Medan untuk memenuhi kebutuhan
pengembangan karir para perawatnya masih terbatas pada penyediaan jenjang karir
yang pendek (Komunikasi personal, Maret 2012).
Masalah berikutnya yang timbul adalah pihak manajemen sendiri belum
memiliki alat ukur pengembangan karir yang obyektif bagi perawatnya.
Berdasarkan komunikasi personal dengan RM selaku staff Personalia RSU „X‟
Medan diketahui bahwa selama ini keputusan promosi ditentukan oleh Direktur
RS. Direktur RS membuat keputusan mengenai perawat yang berhak promosi
berdasarkan pertimbangan pribadinya sendiri sehingga subyektivitas dalam
membuat penilaian menjadi lebih besar, dan kriteria penilaian yang digunakan
menjadi kurang jelas bagi orang lain (Komunikasi personal, Maret 2012).
Menurut Noe (2002), ada tiga pihak yang berperan penting dalam
pengembangan karir karyawan di suatu perusahaan. Ketiga pihak tersebut adalah
individu (karyawan yang bersangkutan), manajer, dan perusahaan. Ketiga pihak ini
karyawan. Persepsi seorang karyawan mengenai sejauh apa peran dirinya sendiri,
peran manajer, dan peran perusahaan dalam melaksanakan tanggung jawab
pengembangan karir akan membentuk persepsi karyawan terhadap pengembangan
karir yang ada di perusahaan tersebut secara umum. Persepsi pengembangan karir
yang positif akan terbentuk dalam diri individu ketika ia menilai dirinya sendiri,
manajer, dan perusahaan telah menjalankan usaha untuk membantu pengembangan
karirnya dengan optimal. Sebaliknya, persepsi pengembangan karir yang negatif
akan terbentuk dalam diri individu ketika ia menilai ada pihak tertentu (diri sendiri,
manajer, atau perusahaan) yang tidak menjalankan usaha untuk membantu
pengembangan karirnya dengan optimal (Noe, 2002).
Robbins (1996) mengemukakan bahwa karyawan yang mempersepsi
pengembangan karirnya secara positif cenderung mempunyai sikap kerja yang baik
dan kepuasan kerja yang tinggi, sehingga akan menghindari berbagai sikap dan
perilaku kerja yang menghambat pencapaian tujuan organisasi, seperti pemogokan,
ketidakhadiran (absensi), ataupun perpindahan kerja. Karyawan yang memiliki
persepsi pengembangan karir yang positif cenderung lebih bersemangat ketika
bekerja, lebih produktif, serta efisien dan efektif dalam menghadapi dan
menyelesaikan pekerjaannya. Sementara itu, karyawan yang mempersepsi
pengembangan karirnya secara negatif cenderung menampilkan sikap dan perilaku
kerja yang menghambat tujuan organisasi, seperti bekerja dengan seenaknya,
kurang memanfaatkan waktu yang ada untuk mengembangkan diri, lebih suka
berbincang-bincang dengan rekan sekerja daripada menyelesaikan pekerjaan,
kecenderungan berpindah tempat kerja meningkat, dan berbagai perilaku lainnya
Peneliti melakukan survey awal kepada para perawat RSU „X‟ Medan untuk
melihat gambaran penilaian mereka mengenai pengembangan karir perawat di
Rumah Sakit tersebut. Hasil yang diperoleh dari survey tersebut awal tersebut dapat
dilihat pada bagan 1.1 berikut ini :
Bagan 1.1 Hasil Survey Pengembangan Karir Perawat RSU „X‟ Medan
Keterangan :
Pertanyaan 1 : Apakah anda merasa karir anda di RS ini terbatas/kurang berkembang? Pertanyaan 2 : Apakah anda merasa akan terus berada di posisi/jabatan yang sama seperti
sekarang hingga akhir masa kerja anda di RS ini?
Pertanyaan 3 : Apakah pengembangan karir perawat di RS ini sudah dikelola dengan efektif?
Pertanyaan 4:Apakah perusahaan perlu melakukan perbaikan terhadap pola pengembangan karir perawat?
Hasil survey yang digambarkan dalam bagan 1.1 diatas menunjukkan bahwa
dari 12 orang perawat yang menjadi peserta survey awal, mayoritas peserta menilai
bahwa pengembangan karir keperawatan mereka di RSU „X‟ Medan terbatas,
mereka merasa akan terus berada di posisi/jabatan yang sama seperti yang
didudukinya saat ini hingga akhir masa kerja di RSU „X‟ Medan nanti, pihak
manajemen belum melakukan pengelolaan karir dengan efektif, dan diperlukan
adanya perbaikan terhadap pola pengembangan karir perawat oleh pihak
manajemen RSU „X‟ Medan. Hasil survey awal ini mengindikasikan bahwa para
perawat RSU „X‟ Medan mempersepsi pengembangan karir mereka belum dikelola
0
Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4
YA
secara optimal. Berdasarkan uraian-uraian yang telah dikemukakan sebelumnya,
maka peneliti ingin meneliti bagaimana persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap
pengembangan karir keperawatan mereka, khususnya terkait dengan peran individu,
manajer, dan perusahaan.
B. Rumusan Masalah
Penulis bermaksud melakukan penelitian untuk memperoleh gambaran
persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap pengembangan karir keperawatan
mereka di Rumah Sakit tersebut.
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah
1. Mendapatkan gambaran mengenai persepsi perawat RSU „X‟ Medan terhadap
pengembangan karir keperawatan mereka
2. Memberikan informasi mengenai kondisi tersebut kepada pihak manajemen
D. Manfaat Penelitian
Dari penelitian yang dilakukan diharapkan dapat diperoleh manfaat dan kegunaan
penelitian sebagai berikut :
1. Manfaat Teoritis
a. Memberikan sumbangan ilmu pengetahuan dan wawasan terutama dalam
bidang Psikologi Industri & Organisasi
b. Memberi tambahan informasi mengenai persepsi pengembangan karir
khususnya pada perawat bagi peneliti lain yang tertarik untuk melakukan
penelitian lanjutan mengenai topik yang serupa
2. Manfaat Praktis
a. Setelah didapatkan gambaran mengenai persepsi perawat RSU „X‟ Medan
terhadap pengembangan karir mereka maka diharapkan hasilnya dapat
digunakan sebagai masukan oleh perawat dalam memanajemen karir
keperawatannya
b. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi pihak manajemen RSU „X‟
Medan dalam rangka mengelola program pengembangan karir perawat
E. Sistematika Penelitian
Adapun sistematika penulisan tesis ini adalah :
Bab I : Pendahuluan
Bab ini menjelaskan latar belakang masalah yang diteliti, kerangka
berpikir, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian.
Bab II : Tinjauan Teoritis
Bab ini memaparkan tinjauan pustaka yang menjadi dasar teoritis dari
penelitian yang dilakukan.
Bab III : Metodologi Penelitian
Bab ini menjelaskan tentang variabel penelitian yang diamati, subjek
penelitian, defenisi operasional dari variabel yang teliti, validitas,
reliabilitas alat ukur, instrumen penelitian, prosedur penelitian,
pelaksanaan penelitian dan metode analisis.
Bab IV : Analisa Data dan Pembahasan
Bab ini menjelaskan mengenai analisa dari hasil penelitian yang
diperoleh dan pembahasan hasil penelitian
Bab V : Kesimpulan dan Saran
Bab ini menjelaskan mengenai kesimpulan dari pembahasan hasil
F. Kerangka Konsep Permasalahan
Keterangan :
: menyebabkan
: temuan
: klarifikasi
PERAWAT adalah komponen utama dalam menjalankan sistem pelayanan kesehatan RS (Yatnikasari, 2010). Hal ini dikarenakan perawat adalah :
- Penjalin kontak pertama dan terlama dengan pasien
- Merupakan kelompok pekerja dengan jumlah terbesar
RSU ‘X’ MEDAN
Visi : menjadi RS terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu Misi :
1. melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan yang bermutu dengan waktu tanggap yang cepat dan tepat
2. komitmen kinerja profesional yang disertai dengan peningkatan mutu berkelanjutan 3. memberikan kepuasan kepada pasien, pelaksana, pemilik, dan pemerintah
Menurut Noe (2002) : karyawan, supervisor, dan perusahaan memiliki tanggung jawabnya masing-masing dalam hal pengembangan karir karyawan.
Persepsi seorang karyawan mengenai sejauh apa peran dirinya sendiri, peran supervisor, dan peran perusahaan dalam melaksanakan tanggung jawab pengembangan karir akan membentuk persepsi karyawan terhadap pengembangan karir yang ada di perusahaan tersebut secara umum.
Mengkaji persepsi perawat mengenai pengembangan karir mereka di RSU „X‟ Medan
Sumijatun (2010) : Agar dapat memberikan pelayanan bermutu, kualitas kehidupan kerja perawat perlu diperhatikan.
Kalimono (dalam Zulkarnain, Mahamood, & Omar, 2010) : kehidupan kerja berkualitas dapat berupa sistem kompensasi, hubungan sosial, dan pengembangan karir
Penelitian awal (wawancara dengan perawat dan manajemen, survey terhadap perawat) menunjukkan : - Jenjang karir perawat dalam RSU „X‟ Medan tergolong pendek/terbatas
- Minimnya kesempatan promosi bagi perawat
- RSU „X‟ Medan belum memiliki alat ukur pengembangan karir yang obyektif
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
F. Persepsi Terhadap Pengembangan Karir
A.1. Pengertian Persepsi
Persepsi adalah proses mengorganisir dan menafsirkan pola stimulus di
dalam lingkungan (Atkinson, 2006). Chaplin (2008) memandang persepsi sebagai
proses mengetahui atau mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan
indra. Proses perseptual ini dimulai dengan perhatian, yaitu merupakan proses
pengamatan selektif, yang didalamnya mencakup pemahaman dan mengenali atau
mengetahui objek-objek serta kejadian-kejadian (Chaplin, 2008).
Robbins (1996) mengemukakan bahwa persepsi adalah suatu proses yang
ditempuh individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indra
mereka agar memberikan makna. Proses persepsi ini meliputi pemberian perhatian
dimana perhatian menunjukkan bagaimana seorang individu memfokuskan
pikiran pada sesuatu. Perhatian tidak terlepas dari seleksi yaitu pemilihan info
yang dianggap berguna dan sesuai dengan masing-masing individu. Proses
penafsiran dari perhatian inilah yang memberi makna dalam persepsi yaitu setelah
terjadi rangkaian seleksi dan penyusunan, individu akan mengidentifikasikan atau
menarik kesimpulan dari stimulus yang diterima.
Menurut Chaplin (2008), persepsi secara umum bergantung pada
faktor-faktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati, dan faktor-faktor-faktor-faktor
oleh kondisi perangsang maupun faktor-faktor organisme. Dengan demikian,
persepsi mengenai dunia oleh pribadi-pribadi yang berbeda juga akan berbeda
karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek-aspek situasi tadi
yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya.
A.2. Pengertian Pengembangan Karir
Nawawi (2008) dalam bukunya mengemukakan beberapa pengertian
pengembangan karir, yaitu sebagai berikut :
1. Pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang
ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, yaitu sejak awal
memasuki suatu organisasi/perusahaan sebagai pekerja sampai saat berhenti,
baik karena pensiun atau berhenti/diberhentikan maupun karena meninggal
dunia. Oleh karena pengertian ini dilihat dari segi posisi/jabatan yang berada
di luar diri seorang pekerja, maka disebut juga pengertian obyektif.
2. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang
terjadi pada seseorang seiring dengan penambahan/peningkatan usianya yang
semakin matang. Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan
karir adalah peningkatan kemampuan mental yang terjadi karena
pertambahan usia. Perkembangan mental itu dapat juga berlangsung selama
seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi/perusahaan, yang terwujud
melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya. Oleh karena
perubahan itu berkenaan dengan proses mental yang berada di dalam diri
3. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan/penambahan kemampuan
seorang pekerja.
Dari ketiga pengertian pengembangan karir diatas, terlihat bahwa pengertian
pertama dan kedua mengakui karir yang bersifat individual, merupakan bagian
dari ketentuan nasib seseorang sebagai manusia. Dengan kata lain, setiap pekerja
telah ditetapkan posisi/jabatannya oleh Tuhan YME, selama menjalani
kehidupannya. Akan tetapi karena nasib tidak diketahui manusia, maka dapat
dimanipulasi melalui kesempatan berusaha secara maksimal agar mencapai karir
yang sukses dan memberikan kepuasan. Pengembangan karir harus diusahakan
secara aktif, dengan tidak sekedar menunggu kematangan bersamaan dengan
pertambahan usia. Di samping itu, posisi/jabatan yang dimaksud dalam pengertian
pertama, tidak boleh sekedar ditunggu tetapi harus diperjuangkan. Oleh karena
itulah di dalam pengertian yang ketiga dikatakan bahwa pengembangan karir
merupakan usaha formal untuk meningkatkan/menambah pengetahuan yang
diharapkan berdampak pada pengembangan dan perluasan wawasan yang
membuka kesempatan bagi pekerja untuk mendapatkan posisi/jabatan yang
memuaskan.
A.3. Pengertian Persepsi terhadap Pengembangan Karir
Berdasarkan konsep persepsi dan pengembangan karir yang telah
dikemukakan sebelumnya, maka persepsi terhadap pengembangan karir dapat
diartikan sebagai penilaian individu yang bersifat pribadi (individual) mengenai
usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan
pelaksanaan tugas-tugas jabatannya sekaligus memperluas kesempatan untuk
meraih posisi atau bentuk keuntungan lainnya yang lebih baik dari yang dimiliki
saat ini.
Robbins (1996) mengemukakan bahwa adanya perbedaan karakteristik
dalam diri individu akan menimbulkan perbedaan pula di dalam mempersepsikan
pengembangan karir. Selanjutnya, Robbins (1996) mengemukakan bahwa jika
individu merasa organisasi tempatnya bekerja menyediakan peluang bagi dirinya
untuk dapat memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang
bersangkutan akan membentuk persepsi yang positif mengenai pengembangan
karirnya dalam organisasi tersebut. Sebaliknya, jika individu merasa organisasi
tempatnya bekerja kurang menyediakan peluang bagi dirinya untuk dapat
memenuhi kebutuhan dan tujuan karirnya maka individu yang bersangkutan akan
membentuk persepsi yang negatif mengenai pengembangan karirnya dalam
organisasi tersebut.
Robbins (1996) mengemukakan bahwa karyawan yang mempersepsi
pengembangan karirnya secara positif cenderung mempunyai sikap kerja yang
baik dan kepuasan kerja yang tinggi, sehingga akan menghindari berbagai sikap
dan perilaku kerja yang menghambat pencapaian tujuan organisasi, seperti
pemogokan, ketidakhadiran (absensi), ataupun perpindahan kerja. Karyawan yang
memiliki persepsi pengembangan karir yang positif cenderung lebih bersemangat
ketika bekerja, lebih produktif, serta efisien dan efektif dalam menghadapi dan
menyelesaikan pekerjaannya. Sementara itu, karyawan yang mempersepsi
pengembangan karirnya secara negatif cenderung menampilkan sikap dan
lebih suka berbincang-bincang dengan rekan sekerja daripada menyelesaikan
pekerjaan, kecenderungan berpindah tempat kerja meningkat, dan berbagai
perilaku lainnya yang dapat menghambat produktivitas kerja (Robbins, 1996).
B. Bentuk Pengembangan Karir
Bernardin (2003) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah usaha
yang bersifat formal, terorganisir, dan terencana, untuk meraih keseimbangan
antara kebutuhan karir individu dan kebutuhan organisasional. Lebih lanjut,
Bernardin (2003) menyampaikan bahwa untuk memahami pengembangan karir
dalam suatu organisasi diperlukan pemeriksaan terhadap dua proses : bagaimana
individu merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karir mereka sendiri
(perencanaan karir) dan bagaimana organisasi mendesain dan
mengimplementasikan program pengembangan karir mereka (manajemen karir).
Proses-proses tersebut diilustrasikan dalam bagan 2.1. berikut ini :
Bagan 2.1. Model Pengembangan Karir Organisasional
Perencanaan karir adalah proses dimana individu melakukan identifikasi
mengenai tujuan-tujuan karirnya dan merencanakan usaha untuk mencapai tujuan
karirnya tersebut (Bernardin, 2003). Lebih lanjut, Bernardin (2003)
mengemukakan bahwa proses perencanaan karir individu dapat berupa :
Pilihan jabatan : dalam memilih jabatan atau pekerjaan yang akan digeluti,
individu harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya yang
dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karirnya. Gambaran itu harus
memberikan keyakinan bahwa jabatan atau pekerjaan yang akan
dilaksanakannya sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh individu yang
bersangkutan sehingga diharapkan ia akan dapat melaksanakannya secara
efektif dan efisien.
Pilihan organisasional : individu mengidentifikasi berbagai pilihan organisasi
atau perusahaan yang tersedia di lingkungannya, kemudian menyeleksi
organisasi atau perusahaan yang dianggap menawarkan jenis pekerjaan atau
jabatan yang sesuai dengan kepribadian, minat, bakat, dan kemampuan yang
dimiliki oleh individu yang bersangkutan.
Pilihan penugasan pekerjaan : individu mengidentifikasi jenis tugas yang
sesuai dengan karakteristik diri yang dimilikinya. Individu perlu menilai
seberapa jauh tingkat penguasaannya akan pengetahuan, keterampilan, dan
keahlian yang dipersyaratkan untuk dapat melaksanakan suatu tugas
pekerjaan dan melakukan usaha tertentu agar dapat memenuhi persyaratan
tersebut.
Pilihan pengembangan diri : individu mengidentifikasi
pekerjaannya serta peluang untuk memperbaiki ataupun mengembangkan diri
ke arah yang lebih baik, diantaranya dengan berpartisipasi dalam program
pendidikan, kursus keterampilan, seminar atau pelatihan, dan sebagainya.
Manajemen karir adalah proses yang dilakukan oleh organisasi dalam
mempersiapkan, mengimplementasikan, dan mengawasi rencana karir baik yang
dilakukan oleh individu sendiri ataupun yang ada di dalam sistem karir organisasi
(Bernardin, 2003). Proses manajemen karir menekankan pada aktivitas
organisasional yang dapat berupa :
Rekrutmen dan seleksi
Organisasi dapat menggunakan rekrutmen dan seleksi sebagai bentuk usaha
pengembangan karir karyawan. Proses rekrutmen dan seleksi dimaksudkan
agar organisasi memperoleh pekerja yang potensial dan memenuhi
persyaratan sesuai kebutuhan organisasi.
Alokasi sumber daya manusia
Organisasi harus menetapkan secara jelas mengenai kualitas dan kuantitas
sumber daya manusia yang diperlukannya, kemaudian melakukan usaha
untuk memadankan sumber daya manusia yang diperoleh dengan jabatan atau
posisi yang tepat. Selain itu, alokasi sumber daya manusia idealnya bersifat
jangka panjang yang menuntut kemampuan organisasi untuk meramal
kemungkinan-kemungkinan yang akan dialami organisasi di masa depan,
misalnya kemungkinan ekspansi, pengurangan pengoperasian, ataupun
perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi kebutuhan organisasi akan
Penilaian dan evaluasi
Organisasi atau perusahaan berkewajiban membantu para karyawan untuk
mengetahui tentang kemampuan dan keterampilan yang diperlukannya dalam
melaksanakan pekerjaan. Oleh karena itu, organisasi perlu melakukan
penilaian dan evaluasi sehingga karyawan memperoleh gambaran mengenai
seberapa jauh kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya dapat
memenuhi tuntutan pekerjaan. Proses penilaian dan evaluasi ini dapat
dilakukan melalui pelaksanaan analisis jabatan dan penilaian kinerja yang
berisi informasi-informasi yang perlu dikomunikasikan kepada para
karyawan.
Pelatihan dan pengembangan
Pelatihan dan pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir
sangat luas cakupannya, tidak terbatas pada pelatihan atau pengembangan
yang diselenggarakan secara melembaga dan formal saja. Pelatihan dan
pengembangan karyawan dalam rangka pengembangan karir dapat pula
dilakukan dengan menyelenggarakan coaching sambil melaksanakan
pekerjaan sehari-hari, atau melakukan diskusi secara spontan dengan
supervisor.
C. Peran Karyawan, Manajer, dan Perusahaan dalam Pengembangan Karir
Noe (2002) mengemukakan bahwa karyawan, manajer, dan perusahaan
adalah pihak-pihak bertanggung jawab dalam hal pengembangan karir karyawan
pengembangan karir karyawan. Usaha pengembangan karir karyawan akan
berlangsung optimal jika ketiga pihak bertanggung jawab dalam melaksanakan
perannya masing-masing (Noe, 2002).
C.1. Peran Karyawan
Menurut Noe (2002), peran karyawan dalam hal pengembangan karir antara
lain adalah :
Mengidentifikasi kebutuhan karir diri sendiri
Berinisiatif untuk meminta umpan balik dari manajer dan rekan kerja
sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan dari skill yang mereka miliki
Mencari tantangan dengan membuka diri terhadap berbagai kesempatan belajar
(misalnya terlibat dalam tugas penjualan, tugas desain produk, tugas
administratif)
Berinteraksi dengan karyawan dari berbagai kelompok yang berbeda baik di
dalam maupun luar perusahaan
Menciptakan visibilitas (kemampuan untuk „dilihat‟ orang lain) dengan cara
menampilkan performa kerja yang memuaskan
C.2. Peran Manajer
Noe (2002) mengemukakan bahwa manajer memainkan peran penting
dalam proses manajemen karir. Dalam banyak kasus, karyawan biasanya mencari
manajer mereka untuk meminta saran karir. Mengapa? Karena manajer umumnya
mengevaluasi kesiapan karyawan untuk mobilitas pekerjaan (promosi). Selain itu,
lowongan jabatan, kursus/pelatihan, dan kesempatan perkembangan lainnya.
sayangnya, banyak manajer menghindar untuk terlibat dalam aktivitas perencanaan
karir karyawan karena mereka tidak merasa berkualifikasi untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan karyawan yang berhubungan dengan karir, mereka memiliki
waktu yang terbatas untuk membantu karyawan mengatasi isu karir, dan mereka
kurang memiliki kemampuan interpersonal yang dibutuhkan untuk memahami isu
karir sepenuhnya.
Menurut Noe (2002), untuk membantu karyawan mengatasi isu-isu karir,
manajer harus bertindak secara efektif dalam empat peran : pelatih (coach), penilai
(appraiser), penasehat (advisor), dan agen perujuk (referral). Dalam melakukan
coaching, manajer bertugas untuk merumuskan, mendalami dan memperjelas
masalah-masalah yang dimiliki karyawan sehubungan dengan karirnya dalam
perusahaan. Manajer perlu mengkomunikasikan ataupun menunjukkan dengan jelas
kepada karyawan mengenai hal-hal tertentu dalam diri karyawan yang dinilai
menghambat karirnya, terutama ketika karyawan yang bersangkutan tidak
menyadari adanya masalah tersebut. Dalam melakukan penilaian (appraising),
manajer bertugas untuk memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai
perilaku dan hasil kerjanya. Dalam hal ini, manajer juga perlu menginformasikan
dengan jelas kepada karyawan mengenai standar perusahaan, tuntutan pekerjaan,
ataupun standar kebutuhan perusahaan yang dijadikan kriteria dalam memberikan
penilaian terhadap perilaku dan hasil kerja karyawan tersebut. Selanjutnya, dalam
bertindak sebagai penasehat (advisor), manajer bertugas untuk memberikan saran
atau rekomendasi yang diperlukan bagi pengembangan karir karyawan. Manajer
juga dapat membantu karyawan dalam melihat pilihan-pilihan peluang perbaikan
pekerjaan. Sebagai agen perujuk (referring), manajer bertugas untuk
menghubungkan karyawan dengan sumber daya lain yang dapat membantu
karyawan meraih peningkatan dalam karirnya, misalnya merujuk karyawan kepada
konselor karir, bagian personalia, dan sebagainya.
C.3. Peran Perusahaan
Perusahaan bertanggung jawab dalam menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan karyawan untuk sukses dalam perencanaan karir mereka (Noe, 2002).
Sumber daya ini mencakup program maupun proses spesifik untuk perencanaan
karir, yang antara lain :
Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan : misalnya dengan
mengikutsertakan karyawan dalam seminar dengan topik manajemen karir,
mengadakan pelatihan bagi manajer agar dapat lebih memahami dan mampu
melaksanakan peran mereka dalam memanajemen karir pribadi maupun
bawahannya, memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan keterampilan
kerja karyawan sehingga menambah nilai bagi proses pengembangan karir, dan
sebagainya.
Memberikan informasi mengenai karir dan kesempatan kerja : misalnya
mengumumkan kepada karyawan sehubungan dengan adanya posisi/jabatan
yang sedang kosong dalam perusahaan, menerbitkan majalah atau bulletin
perusahaan, membentuk website, dan usaha-usaha lainnya yang dapat membuat
karyawan memperoleh informasi karir dan kesempatan kerja dalam
Menyediakan fasilitas bimbingan karir : perusahaan berupaya untuk
memberikan bantuan ataupun layanan kepada karyawan agar dapat lebih
mengenali dan memahami potensi diri, mengenal lingkungan perusahaan agar
dapat menentukan pilihan karir, ataupun mampu mengambil keputusan karir
yang sesuai dengan keadaan dirinya atau persyaratan tugas/pekerjaan yang
ditekuninya.
Menyediakan jalur karir : membentuk jalur karir dan menginformasikannya
secara jelas kepada karyawan. Selain jalur karir, perusahaan juga dapat
memberikan informasi mengenai keahlian ataupun persyaratan lainnya yang
harus dipenuhi karyawan agar dapat menduduki suatu posisi/jabatan dan
langkah-langkah untuk memenuhi persyaratan tersebut.
D. Keperawatan
Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan Medik
Departemen Kesehatan (dalam Sumijatun, 2010) mengemukakan bahwa perawat
adalah seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan formal keperawatan serta
mempunyai wewenang untuk melaksanakan peran fungsinya.
Peran perawat dalam lembaga kesehatan adalah memberikan pelayanan
keperawatan. Pelayanan keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional
yang merupakan bagian integral dari pelayanan didasarkan pada kiat keperawatan,
berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada
individu, keluarga dan masyarakat baik sakit maupun sehat yang mencakup seluruh
karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan dan
kurangnya kemauan menuju kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari
secara mandiri (Direktorat Pelayanan Keperawatan Direktorat Jenderal Pelayanan
Medik Departemen Kesehatan, dalam Sumijatun, 2010).
Berdasarkan uraian di atas maka pengertian keperawatan adalah pelayanan
profesional yang diberikan oleh seorang perawat dalam rangka memenuhi
kebutuhan kesehatan yang tidak dapat dipenuhi oleh seorang atau sekelompok
individu akibat keterbatasan yang dimilikinya.
E. Rumah Sakit
E.1. Pengertian Rumah Sakit
Menurut Keputusan Menteri Republik Indonesia nomor
983.MENKES/SK/1992 mengenai pedoman Rumah Sakit Umum dinyatakan
bahwa : ”Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan
kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik dan pendidikan tenaga kesehatan dan
pelatihan”.
WHO (dalam Sumijatun, 2010) menyatakan bahwa: ”The hospital is an
integral part of social and medical organization, the function of which is to provide
for the population complete health care both curative and whose outpatient service
reach out to the family and as home environment, the hospital is also a center for
the training of health workers and for bio social research”.
Definisi menurut WHO di atas menyebutkan bahwa Rumah Sakit adalah
memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun
rehabilitatif, dimana layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan.
Selain itu, Rumah Sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta
untuk penelitian biososial.
E.2. Klasifikasi Rumah Sakit
E.2.1. Klasifikasi Rumah Sakit Pemerintah
Berdasarkan Permenkes RI Nomor 986/Menkes/Per/11/1992 tentang
pedoman Rumah Sakit Umum menyebutkan bahwa Rumah Sakit Pemerintah Pusat
dan Daerah diklasifikasikan menjadi Rumah Sakit Umum tipe A, B, C, D, dan E
yang didasarkan pada unsur pelayanan yang dimiliki. Klasifikasi tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Rumah Sakit Kelas A
Rumah Sakit kelas A adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran spesialis dan subspesialis luas. Oleh pemerintah, Rumah Sakit ini
telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral
hospital) atau disebut juga Rumah Sakit Pusat.
2. Rumah Sakit Kelas B
Rumah Sakit kelas B adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran medik spesialis luas dan subspesialis terbatas. Direncanakan
Rumah Sakit tipe B didirikan di setiap ibukota propinsi (provincial hospital)
yang menampung pelayanan rujukan dari Rumah Sakit kabupaten. Rumah
Sakit pendidikan yang tidak termasuk tipe A juga diklasifikasikan sebagai
3. Rumah Sakit Kelas C
Rumah Sakit kelas C adalah Rumah Sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran subspesialis terbatas. Terdapat empat macam pelayanan spesialis
disediakan yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah, pelayanan
kesehatan anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan. Direncanakan
rumah sakit tipe C ini akan didirikan di setiap kabupaten/kota (regency
hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari puskesmas.
4. Rumah Sakit Kelas D
Rumah Sakit ini bersifat transisi karena pada suatu saat akan ditingkatkan
menjadi rumah sakit kelas C. Pada saat ini kemampuan Rumah Sakit tipe D
hanyalah memberikan pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi. Sama
halnya dengan rumah sakit tipe C, Rumah Sakit tipe D juga menampung
pelayanan yang berasal dari puskesmas.
5. Rumah Sakit Kelas E
Rumah Sakit ini merupakan Rumah Sakit khusus (special hospital) yang
menyelenggarakan hanya satu macam pelayanan kedokteran saja. Pada saat ini
banyak tipe E yang didirikan pemerintah, misalnya rumah sakit jiwa, rumah
sakit kusta, rumah sakit paru, rumah sakit jantung, dan rumah sakit ibu dan
anak.
E.2.2. Klasifikasi Rumah Sakit Swasta
a. Rumah Sakit Umum Swasta Pratama, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang
memberikan pelayanan medik bersifat umum, setara dengan Rumah Sakit
b. Rumah Sakit Umum Swasta Madya, yaitu Rumah Sakit umum swasta yang
memberikan pelayanan medik bersifat umum dan spesialistik dalam empat
cabang, setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas C.
c. Rumah Sakit Umum Swasta Utama, yaitu Rumah Sakit swasta yang
memberikan pelayanan medik bersifat umum, spesialistik, dan subspesialistik,
setara dengan Rumah Sakit pemerintah kelas B.
Berdasarkan Fasilitas Pelayanan dan Kapasitas Tempat Tidur :
a. Rumah Sakit Kelas A : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik
spesialistik dan subspesialistik luas, dengan kapasitas lebih dari 1000 tempat
tidur.
b. Rumah Sakit Kelas B :
Rumah Sakit B1, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik
minimal 11 (sebelas) spesialistik dan belum memiliki sub spesialistik luas,
dengan kapasitas 300-500 tempat tidur
Rumah sakit B2, yaitu Rumah Sakit yang melaksanakan pelayanan medik
spesialistik dan sub spesialistik terbatas dengan kapasitas 500-1000 tempat
tidur.
c. Rumah Sakit Kelas C : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan
kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar, yaitu penyakit dalam, bedah,
kebidanan atau kandungan, dan kesehatan, dengan kapasitas 100-500 tempat
tidur.
d. Rumah Sakit Kelas D : Rumah Sakit Umum yang mempunyai fasilitas dan
kemampuan pelayanan medik dasar, dengan kapasitas tempat tidur kurang dari
F. Profil RSU ‘X’ Medan
F.1. Gambaran Umum RSU ‘X’ Medan
Klasifikasi RS : madya (kelas C)
Luas tanah : 1.358 m2
Luas bangunan : 111.665 m2
Luas perparkiran : 800 m2
Jumlah karyawan : 153 orang
Tenaga medis : 80 orang
Paramedik perawat : 168 orang
Paramedik non perawat : 20 orang
F.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU ‘X’ Medan
Visi : Menjadi Rumah Sakit terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan
yang bermutu
Misi : Melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu,
waktu tanggap yang cepat dan tepat, dan komitmen kinerja yang
profesional disertai dengan peningkatan mutu berkelanjutan, sehingga
dapat memberikan kepuasan kepada pasien, pelaksana, pemilik, dan
Tujuan :
mewujudkan pelayanan kesehatan yang bermutu, terpadu, waktu tanggap
yang cepat dan tepat, untuk semua golongan masyarakat sesuai dengan
tugas pokok dan fungsi serta peraturan berlaku
menciptakan peningkatan penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang
bersifat spesialistik dan subspesialistik, bermutu, profesional, dan etis
menghasilkan semangat kerja yang tinggi, komitmen, produktifitas lebih
besar, serta memberi peluang inovatif dan meningkatkan peran serta
pegawai dalam memajukan organisasi
F.3. Jenis Pelayanan RSU ‘X’ Medan
Adapun jenis pelayanan kesehatan yang disediakan oleh RSU „X‟ Medan
adalah sebagai berikut :
a.Pelayanan rawat jalan
Pelayanan rawat jalan RSU „X‟ Medan dilaksanakan di lantai 1, pada waktu
pagi, sore, dan malam hari. Pola pelayanan ditata dengan baik dan dilaksanakan
oleh tenaga spesialis dan subspesialis yang berpengalaman. Pelayanan rawat
jalan terdiri dari :
1. Poliklinik umum
2. Poliklinik gigi
3. Spesialis dan sub spesialis
5. Poliklinik diabetes
Bidang spesialis meliputi :
1. Spesialis bedah dan sub spesialis
2. Spesialis saraf
3. Spesialis jantung
4. Spesialis mata
5. Spesialis penyakit dalam dan sub spesialis
6. Spesialis anak dan sub spesialis
7. Spesialis paru dan saluran pernafasan
8. Spesialis gigi
9. Spesialis obstetrikdan ginekologi
10. Spesialis kulit dan kelamin
11. Spesialis ginjal dan hipertensi
12. Spesialis THT
b. Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap RSU „X‟ Medan dilengkapi dengan 89 tempat tidur
dengan kelas yang bervariasi (Standar sampai dengan Executive) dan ditata
c. Pelayanan Rawat Intensif
Pelayanan perawatan intensif RSU „X‟ Medan disediakan dan diberikan kepada
pasien dalam keadaan sakit berat yang dikoordinir oleh dokter anestesi khusus
intensive care.
d. Pelayanan Bedah
Pelayanan bedah sebagai sarana layanan terpadu untuk tindakan operatif
terencana maupun darurat dan diagnostik. Instalasi Bedah merupakan ruang
operasi yang dilengkapi dengan peralatan canggih, terdiri dari 2 (dua) kamar
operasi, ruang persiapan, dan ruang pulih sadar.
e. Pelayanan Bersalin
Memberikan pelayanan khusus kepada wanita dan ibu bersalin yang dilengkapi
dengan kamar rawat inap serta kamar bayi. Selain itu, kenyamanan dan
ketentraman keluarga pasien juga ikut diperhatikan.
f. Instalasi Gawat Darurat (IGD)
Adalah pelayanan 24 jam yang dilayani oleh para dokter dan perawat. Fasilitas
pelayanan IGD meliputi emergensi 24 jam, bencana/disaster, observasi, bedah
minor, kasus non emergensi diluar poliklinik, dan lain-lain.
g. Pelayanan Penunjang :
- Instalasi laboratorium : berada di Gedung C lantai dasar, dilengkapi dengan
peralatan canggih serta fasilitas ruang tunggu yang nyaman dan pelayanan
- Instalasi radiologi : memberikan pelayanan 24 jam dalam hal pemeriksaan
foto rontgen dengan fasilitas antara lain radiologi konvensional tanpa
kontras, USG (Ultra Sono Graf), dan USG color Doppler ( 4D )
- Instalasi farmasi : berada di lantai I dengan pelayanan 24 jam untuk pasien
dalam dan luar rumah sakit sehingga memudahkan pasien memperoleh
kebutuhan obat
- Instalasi gizi : melayani terapi gizi pasien rawat inap dan rawat jalan.
Instalasi gizi juga melayani keluarga pasien dan masyarakat umum yang
memesan makanan diet.
- Pelayanan pemeliharaan kesehatan : RSU „X‟ Medan melakukan pelayanan
berupa layanan kesehatan secara preventif, kuratif dan rehabilitatif melalui
berbagai paket medical check up.
h. Fasilitas penunjang pelayanan
RSU „X‟ Medan menyediakan armada ambulans untuk kebutuhan pasien
rujukan, evakuasi kasus gawat darurat, dan menjemput/mengantar pasien
F.4. Data Tenaga Kerja Perawat RSU ‘X’ Medan
Tabel 2.1. Data Jumlah Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan
JABATAN JUMLAH TENAGA
Sumber : Personalia RSU „X‟ Medan, April 2012
Tabel 2.2. Data Tenaga Kerja Perawat RSU „X‟ Medan berdasarkan Tingkat Pendidikan
PENDIDIKAN JUMLAH PERAWAT
Profesi Keperawatan 1 orang
S1 Keperawatan 5 orang
DIII Akademi Kebidanan 34 orang
DIII Akademi Perawat 120 orang
DI Kebidanan 3 orang
SPK 5 orang
Total 168 orang
Sumber : Personalia RSU „X‟ Medan, April 2012
Sampai dengan bulan April 2012, RSU „X‟ Medan memiliki 168 orang