PENGUKURAN KINERJA DAN STRATEGI PENGEMBANGAN
UKM KARET USAHA MANDIRI DESA AIR PETAI
KECAMATAN PUTRI HIJAU BENGKULU UTARA
DESSY IRIANI PUTRI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Pengukuran Kinerja dan Strategi Pengembangan UKM Karet Usaha Mandiri Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
RINGKASAN
DESSY IRIANI PUTRI. Pengukuran Kinerja dan Strategi Pengembangan UKM Karet Usaha Mandiri Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara. Dibimbing oleh LUKMAN MOHAMMAD BAGA dan BURHANUDDIN.
Sebagian besar perkebunan karet di Indonesia didominasi oleh perkebunan rakyat. Permasalahan yang sering dihadapi oleh petani karet rakyat adalah tingginya proporsi areal tanaman karet tua, belum efisiennya sistem pemasaran bahan olah karet, keterbatasan modal untuk membeli bibit unggul dan sarana produksi lain seperti pupuk, herbisida serta ketersediaan sarana produksi pertanian di tingkat petani yang masih terbatas. Oleh sebab itu, petani karet sebagai kelompok produsen karet alam terbesar di Indonesia, perlu dibantu dan dibina di dalam pengelolaan usaha perkebunan karet. Sehingga peranan koperasi karet sangat diperlukan dalam membantu dan membina petani karet di Indonesia agar dapat memberikan nilai tambah yang baik, serta dapat bermanfaat bagi semua pihak yang terlibat dalam usaha perkebunan karet.
UKM Usaha Mandiri merupakan lembaga atau organisasi yang menaungi petani karet di Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara. UKM Usaha Mandiri merupakan satu-satunya UKM yang menjalankan kegiatannya dengan menggunakan prinsip koperasi di Kecamatan Putri Hijau, Bengkulu Utara. UKM Mandiri berdiri pada tahun 2010 dikarenakan keprihatinan yang dirasakan oleh beberapa anggota kelompok tani karet Desa Air Petai atas nasib petani karet dan rekan-rekan petani karet lainnya. Berdasarkan permasalahan inilah beberapa anggota kelompok tani karet di Desa Air Petai bersatu mendirikan organisasi yang berguna sebagai wadah para petani melakukan kegiatan agribisnis karetnya, mulai dari memperoleh sarana produksi karet, alsintan, hingga penjualan hasil karet. Keberhasilan UKM Usaha Mandiri dalam meningkatkan kesejahteraan petani karet Desa Air Petai ditunjukkan dengan peningkatan aset yang cukup signifikan dari tahun 2010-2012.
Setiap organisasi badan usaha pasti memiliki siklus hidup usaha. Adakalanya suatu badan usaha berada pada keadaan puncak dan ada saatnya juga mengalami penurunan. Penurunan tersebut dapat diakibatkan oleh permasalahan internal maupun eksternal dari organisasi tersebut. Permasalahan yang dihadapi oleh Usaha Mandiri adalah turunnya harga karet di pasaran, kurangnya pengetahuan akan perkembangan kebijakan perkoperasian, dan kurangnya dukungan dari pemerintah setempat. Adanya permasalahan harga karet tersebut mengakibatkan kinerja UKM Usaha Mandiri menurun. Penurunan kinerja tersebut dapat dilihat dari banyaknya anggota yang menarik simpanan sukarela, bahkan banyak juga yang menarik simpanan wajib dan pokok. Penurunan kinerja juga dilihat dari banyaknya aset yang dijual dan semakin berkurangnya produk yang dijual. Dari permasalahan tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah (1) menganalisis kinerja internal UKM karet Usaha Mandiri, (2) menganalisis faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja UKM karet Usaha Mandiri, dan (3) merancang strategi alternatif yang dapat dilakukan UKM Usaha Mandiri untuk meningkatkan kembali kinerjanya.
menganalisis faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja, analisis SWOT untuk menyusun strategi dan analisis arsitektur strategi untuk memetakan strategi. Pengukuran kinerja dengan BSC menggunakan empat perspektif yaitu keuangan, konsumen, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Analisis data dengan menggunakan metode balanced scorecard dalam mengukur kinerja organisasi terdiri dari : (1) Menetapkan tujuan dan sasaran strategis organisasi (2) Penentuan target dari masing perspektif (3) Menentukan bobot masing-masing perspektif (4) Menentukan hasil target pencapaiannya dari tiap perspektif (5) Menghitung skor kinerja organisasi. Sedangkan analisis PESTEL yaitu mengindentifikasi faktor eksternal dari faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum. Perumusan strategi dengan menggunakan analisis SWOT dibantu dengan matriks SWOT, yang menghasilkan 4 strategi utama yaitu strategi SO, ST, WO, dan WT.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, kinerja UKM Usaha Mandiri mengalami penurunan dari tahun 2012 ke 2015. tetapi masih dalam kondisi yang baik. Skor BSC Usaha Mandiri dari tahun 2011-2015 adalah 112,92 (excellent), 14,84 (excellent), 95,41 (excellent), 47,42 (average), dan 81,62 (very good). Penurunan kinerja yang terjadi dikarenakan harga karet yang mengalami penurunan juga. Analisis PESTEL menunjukkan bahwa ada 13 faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja UKM Usaha Mandiri. Hasil analisis SWOT diperoleh sembilan strategi yang dapat dilakukan UKM Usaha Mandiri untuk meningkatkan kinerja yang selanjutnya dirumuskan program kegiatan yang mendukung dan dipetakan dalam suatu gambaran rencana yang dapat dilakukan disetiap periodenya menggunakan arsitektur strategi.
SUMMARY
DESSY IRIANI PUTRI. Performance Measurement and Development Strategy of Rubber SME Usaha Mandiri Air Petai Village Districts of Putri Hijau North Bengkulu. Supervised by LUKMAN MOHAMMAD BAGA and BURHANUDDIN.
Most of the rubber plantations in Indonesia is dominated by smallholder plantations. The problem often faced by smallholder rubber farmers is the high proportion of the area of the rubber plant is old, inefficient of marketing system of rubber materials, lack of capital to purchase quality seeds and inputs like fertilizer, herbicides and the availability of agricultural inputs at the farm level is still limited. Therefore, the rubber farmers as a group the largest natural rubber producer in Indonesia, should be assisted and nurtured in the rubber plantation business management. So the role of cooperatives rubber is indispensable in assisting and fostering rubber farmers in Indonesia in order to provide added value, and can be beneficial for all parties involved in the rubber plantation business.
SMEs Usaha Mandiri is an institution or organization that cope rubber farmers in the Air Petai Village, Putri Hijau District, North Bengkulu. SMEs Usaha Mandiri is the only SME can conduct their activities using the principles of cooperatives in the Putri Hijau District, North Bengkulu. SME Usaha Mandiri was established in 2010 because of concerns felt by some members of rubber farmer groups of Air Petai Village over the fate of the rubber farmers and colleagues of other rubber farmers. Based on that problems, some members of rubber farmers in the Air Petai Village unite establish an organization that serves as the container of rubber farmers to agribusiness activities, ranging from acquiring the means of production of rubber, agricultural tools and machinery, until the sale of the rubber. SMEs Usaha Mandiri success in improving the welfare of the Air Petai Village rubber farmers indicated by an increase in assets significantly from 2010-2012.
Every business entity organization certainly has a life cycle of business. There are times when an enterprise is at the peak of success and there are times that enterprise run into decreased performance. The decline may be due to internal and external problems of the organization. Problems faced by the SMEs Usaha Mandiri is the drop in rubber prices in the market, lack of knowledge of the development of cooperative policies, and lack of support from local governments. Their issue price of rubber has resulted in decreased performance of SMEs Usaha Mandiri. The decline in performance can be seen from the number of members who attract voluntary savings, even many attract obligatory and principal deposits. The decline in performance is also seen from the number of assets being sold and the decrease in products sold. Of these problems, the objectives of this study were (1) to analyze the internal performance of rubber SMEs Usaha Mandiri, (2) analyzing the external factors that affect the performance of rubber SMEs Usaha Mandiri and (3) designing alternative strategies to do SMEs Usaha Mandiri to increase the return performance.
strategies to map out a strategy. Performance measurement by BSC using four perspectives, are financial, customer, internal business process, and learning-growth. Data analysis using balanced scorecard method in measuring the performance of the organization consists of: (1) Establish strategic goals and objectives of the organization (2) Determination of the target of each perspective (3) Determine the weight of each perspective (4) Determine the target results achievement of each perspective (5) Calculated scores organizational performance. While PESTEL analysis is to identify external factors from political, economic, social, technological, environmental and legal factors. The formulation of the strategy by using SWOT analysis helped the SWOT matrix, which produces four main strategies, namely strategies SO, ST, WO and WT.
The results showed that, the performance of Usaha Mandiri SMEs decreased from 2012 to 2015, but still in good shape. BSC score of Usaha Mandiri of the years 2011-2015 was 112.92 (excellent), 14.84 (excellent), 95.41 (excellent), 47.42 (average), and 81.62 (very good). Performance degradation occurs because rubber prices declined as well. PESTEL analysis shows that there are 13 external factors affecting the performance of SMEs Usaha Mandiri. SWOT analysis results obtained nine strategies that do SMEs to improve the performance and then formulated a program of activities that support and mapped in an overview plan that can be done in each period using the architecture strategy.
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB
Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains
pada
Program Studi Agribisnis
PENGUKURAN KINERJA DAN STRATEGI PENGEMBANGAN
UKM KARET USAHA MANDIRI DESA AIR PETAI
KECAMATAN PUTRI HIJAU BENGKULU UTARA
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2016
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Sholawat serta salam semoga tetap tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW berserta keluarga dan para sahabat yang telah membimbing kita dari jalan kegelapan menuju jalan yang terang benderang. Tema yang dipilih dalam penelitian ialah kinerja dan strategi pengembangan dengan judul Pengukuran Kinerja dan Strategi Pengembangan UKM Karet Usaha Mandiri Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara.
Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Lukman M Baga MAEc dan Bapak Dr Ir Burhanuddin MM selaku komisi pembimbing atas segala kesabaran, nasihat, arahan, dan bimbingannya kepada penulis. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada Ibu Dr Ir Netti Tinaprilla MM dan Bapak Dr Ir Suharno MADev selaku penguji luar dan dalam komisi pada ujian thesis atas kritik, saran, dan masukannya kepada penulis.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ketua Program Studi Magister Sains Agribisnis Ibu Prof Dr Ir Rita Nurmalina MS beserta seluruh staf dosen pengajar atas segala ilmu, nasihat, dan bimbingan yang diberikan kepada penulis. Tak lupa pula penulis ucapkan terima kasih kepada Ibu Yuni, Ibu Dewi, dan Bapak Yusuf selaku karyawan Magister Sains Agribisnis atas bantuan pengurusan administrasi dan penyediaan fasilitas yang diberikan kepada penulis.
Penghargaan dan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Supardi, Bapak Hernanto, dan Bapak Sutaman selaku pengurus UKM Usaha Mandiri serta Bapak Ir Rizal Sitorus dan Bapak Sugawar dari PT Bakrie Sumatera Plantation unit Air Muring atas kerjasama, bimbingan, dan masukannya, serta telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada papa, mama, kakak, adik-adik, calon suami, sahabat kobatama, dan teman-teman MSA5 atas segala doa dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL vii
DAFTAR GAMBAR viii
DAFTAR LAMPIRAN viii
1 PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 6
Tujuan Penelitian 7
Manfaat Penelitian 7
2 TINJAUAN PUSTAKA 8
Pengukuran Kinerja Koperasi 8
Stretegi Pengembangan Koperasi 9
3 KERANGKA PEMIKIRAN 12
Kerangka Pemikiran Teoritis 12
Koperasi 12
Manajemen Strategi 14
Balanced scorecard 16
Lingkungan Makro Usaha 18
Kerangka Pemikiran Operasional 19
4 METODE 25
Penentuan Lokasi 25
Penentuan Responden 25
Pengumpulan Data 26
Analisis Data 26
5 PENGUKURAN KINERJA UKM USAHA MANDIRI 34
Gambaran Umum UKM Usaha Mandiri 34
Visi, Misi, dan Sasaran Strategi UKM Usaha Mandiri 35
Kegiatan Bisnis UKM Usaha Mandiri 36
Pengukuran Kinerja UKM Usaha Mandiri 37
Perspektif Balanced Scorecard 37
Pengukuran Kinerja menggunakan Balance Scorecard 51
6 STRATEGI PENGEMBANGAN UKM USAHA MANDIRI 57
Analisis Lingkungan Eksternal UKM Usaha Mandiri 57
Analisis SWOT 62
Identifikasi Faktor Internal dan Ekternal Usaha Mandiri 62
Formulasi Strategi 65
Arsitektur Strategi 68
Industry Foresight 68
Sasaran 68
Tantangan 69
Rencana Program 69
7 SIMPULAN DAN SARAN 72
Simpulan 72
Saran 72
DAFTAR PUSTAKA 73
LAMPIRAN 77
DAFTAR TABEL
1 Produksi (ribu ton) karet dari perkebunan swasta dan perkebunan
rakyat tahun 2009-2013 di Indonesia 1
2 Luas lahan perkebunan karet rakyat tahun 2004-2013 di Indonesia 2 3 Jumlah anggota UKM Usaha Mandiri tahun 2010-2015 6 4 Pengukuran variabel kinerja UKM Usaha Mandiri 21
5 Metode penelitian UKM Karet Usaha Mandiri 25
6 Skala perbandingan berpasangan kinerja UKM Usaha Mandiri 27
7 Matriks penilaian bobot indikator 27
8 Skala tingkat kesehatan usaha bisnis 28
9 Standar pengukuran rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio
profitabilitas 29
10 Kategori tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan UKM
Usaha Mandiri 30
11 Matriks analisis SWOT 32
12 Ringkasan necara keuangan Usaha Mandiri tahun 2011-2015 38 13 Hasil analisis rasio likuiditas UKM Usaha Mandiri tahun
2011-2015 38
14 Hasil analisis rasio solvabilitas UKM Usaha Mandiri tahun
2011-2015 39
15 Hasil Analisis rasio rentabilitas UKM Usaha Mandiri tahun
2011-2015 39
16 Tingkat pertumbuhan anggota UKM Usaha Mandiri tahun
2011-2015 40
17 Jumlah mitra usaha dan unit usaha UKM Usaha Mandiri tahun
2011-2015 46
18 Tingkat pertumbuhan dan produktivitas karyawan UKM Usaha
Mandiri tahun 2011-2015 47
19 Hasil pengukuran kinerja UKM Usaha Mandiri dengan metode
balanced scorecard tahun 2011 52
20 Hasil pengukuran kinerja UKM Usaha Mandiri dengan metode
balanced scorecard tahun 2012 53
21 Hasil pengukuran kinerja UKM Usaha Mandiri dengan metode
balanced scorecard tahun 2013 54
22 Hasil pengukuran kinerja UKM Usaha Mandiri dengan metode
balanced scorecard tahun 2014 55
23 Hasil pengukuran kinerja UKM Usaha Mandiri dengan metode
balanced scorecard tahun 2015 56
24 Hasil analisis PESTEL UKM Usaha Mandiri 58
25 Harga rata-rata tahunan karet di pasar domestik tahun 2008-2014 59
26 Martiks SWOT UKM Usaha Mandiri 67
DAFTAR GAMBAR
1 Grafik aset (juta rupiah) Usaha Mandiri tahun 2010-2015 4
2 Bagan proses manajemen strategi 15
3 Kerangka kerja balanced scorecard 17
4 Kerangka PESTEL 18
5 Kerangka pemikiran operasional penelitian 24
6 Basis analisis penelitian 31
7 Sasaran strategi perspektif BSC pada UKM Usaha Mandiri 36
8 Kepuasan pelanggan aspek bukti langsung 41
9 Kepuasan pelanggan aspek keandalan 41
10 Tingkat kepuasan pelanggan aspek daya tanggap 42
11 Tingkat kepuasan pelanggan aspek jaminan 43
12 Tingkat kepuasan pelanggan aspek empati 44
13 Rata-rata tingkat kepuasan pelanggan UKM Usaha Mandiri pada
setiap indikator 45
14 Perbandingan tingkat kepuasan pelanggan UKM Usaha Mandiri
pada seluruh parameter 45
15 Tingkat kepuasan karyawan UKM Usaha Mandiri pada aspek
kerja secara mental 48
16 Tingkat kepuasan karyawan UKM Usaha Mandiri pada aspek
ganjaran 49
17 Tingkat kepuasan karyawan UKM Usaha Mandiri pada aspek
kondisi kerja 50
18 Tingkat kepuasan karyawan UKM Usaha Mandiri pada aspek
rekan kerja 51
19 Kinerja UKM Usaha Mandiri Tahun 2011-2015 yang ditunjukkan
dengan skor balanced scorecard 57
20 Arsitektur strategi UKM Usaha Mandiri 71
DAFTAR LAMPIRAN
1 Dokumentasi kegiatan bisnis UKM Usaha Mandiri 76
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Subsektor perkebunan merupakan salah satu subsektor penyumbang GDP, diluar migas, terbesar di Indonesia. Salah satu komoditas perkebunan yang memiliki keunggulan kompetitif dan komparatif adalah komoditas karet. Potensi pengembangan perkebunan karet terlihat dari perluasan lahan untuk perkebunan karet dan pembangunan mitra dengan aliansi strategis dalam industri ban yang dilakukan pemerintah Indonesia (Weerathamrongsak dan Wongsurawat 2013). Perluasan lahan dapat dilihat dari peningkatan luas lahan karet di Indonesia pada tahun 2013 terhadap tahun 2012 yaitu sebesar 1.41 % atau 49.6 ribu Ha. Selain itu, permintaan akan produk karet baik domestik maupun internasional akan terus bertambah karena sangat banyak produk jadi yang digunakan sehari-hari menggunakan bahan baku karet (Nazip 2013; Weerathamrongsak dan Wongsurawat 2013).
Manfaat dari karet ini sendiri sangat banyak. Perkebunan karet di Indonesia juga telah diakui menjadi sumber keragaman hayati yang bermanfaat dalam pelestarian lingkungan, sumber penyerapan CO dan penghasil O, serta memberi fungsi 22 orologis bagi wilayah di sekitarnya (Litbang 2009). Selain itu tanaman karet ke depan akan merupakan sumber kayu potensial yang dapat menstubsitusi kebutuhan kayu yang selama ini mengandalkan hutan alam. Perkebunan karet juga memiliki manfaat secara sosial dan ekonomi. Perkebunan karet berkontribusi dalam meningkatkan taraf sosial-ekonomi masyarakat, baik petani karet maupun masyarakat yang tinggal di sekitar perkebunan (Liu et al. 2006; Nath dan Bezbaruah 2011; Nazip 2013). Hal ini disebabkan karena perkebunan karet, baik perkebunan rakyat, swasta, dan BUMN menyerap tenaga kerja yang cukup besar
Sebagian besar perkebunan karet di Indonesia didominasi oleh perkebunan rakyat. Adapun perbandingan produksi perkebunan rakyat dan perkebunan swasta dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1 menunjukkan bahwa ± 80% produksi karet di Indonesia diperoleh dari perkebunan rakyat. Selain itu, dari Tabel 1 juga dapat dilihat bahwa terjadi peningkatan produksi karet dari tahun 2009 hingga 2013 baik dari perkebunan swasta maupun perkebunan rakyat.
Tabel 1 Produksi (ribu ton) karet dari perkebunan swasta dan perkebunan rakyat tahun 2009-2013 di Indonesia
Tahun
Produksi ( ribu ton)
Perkebunan Swasta Perkebunan rakyat
2009 522.31 1 918.0
2010 541.49 2 193.4
2011 630.40 2 359.8
2012 582.80 2 429.5
2013 670.40 2 885.3
Peningkatan produksi karet dari perkebunan rakyat tersebut dipengaruhi oleh peningkatan luas areal perkebunan karet rakyat di Indonesia, seperti yang ditunjukkan oleh Tabel 2. Besarnya kontribusi perkebunan rakyat terhadap produksi karet di Indonesia dan peningkatan luas lahan perkebunan rakyat di Indonesia, menjadikan strategi pengembangan agribisnis karet rakyat penting untuk dirumuskan.
Tabel 2 Luas lahan perkebunan karet rakyat tahun 2004-2013 di Indonesia
Tahun Luas Lahan (ha)
2004 2 747.90
2005 2 767.00
2006 2 833.00
2007 2 899.70
2008 2 900.30
2009 2 952.60
2010 2 948.70
2011 2 931.80
2012 2 987.00
2013 3 016.10
Sumber: BPS (2015)
Peningkatan lahan perkebunan karet rakyat tidak serta merta dapat menyelesikan permasalahan yang dihadapi pertani karet. Permasalahan yang sering dihadapi oleh petani karet rakyat adalah tingginya proporsi areal tanaman karet tua, belum efisiennya sistem pemasaran bahan olah karet, keterbatasan modal untuk membeli bibit unggul dan sarana produksi lain seperti pupuk, herbisida serta ketersediaan sarana produksi pertanian di tingkat petani yang masih terbatas (Siregar et al. 2012). Oleh sebab itu, petani karet sebagai kelompok produsen karet alam terbesar di Indonesia, perlu dibantu dan dibina di dalam pengelolaan usaha perkebunan karet. Sehingga peranan koperasi karet sangat diperlukan dalam membantu dan membina petani karet di Indonesia agar dapat memberikan nilai tambah yang baik, serta dapat bermanfaat bagi semua pihak yang terlibat dalam usaha perkebunan karet.
mudah dalam memperoleh informasi dan pembelajaran terkait usahataninya, serta dapat meningkatkan pendapatan petani (Baga et al. 2009).
Walaupun memiliki manfaat yang banyak bagi petani, pengembangan koperasi agribisnis tidak berjalan dengan lancar. Pada tahun 1984-1998 KUD adalah satu-satunya jenis koperasi yang diizinkan pemerintah beroperasi di pedesaan. Pembentukan KUD ini pun lebih banyak diinisiasi oleh pemerintah (top-down) dan dalam aktivitas usahanya banyak menjadi alat perpanjangan tangan pemerintah dalam pelaksanaan program pengembangan ekonomi pedesaan. Hal ini menyebabkan KUD lebih dikenal sebagai koperasi program, yang menjalankan usaha berbasiskan pada program pemerintah dan bukannya berbasis pada kepentingan anggota. Untuk komoditi perkebunan, disinyalir bahwa kebijakan pengembangan KUD justru telah mengubur aktivitas beberapa koperasi perkebunan yang sudah cukup mapan, misalnya koperasi karet dan koperasi kopra. Karena tidak boleh menggunakan lembaga koperasi lainnya, pada beberapa daerah dijumpai para petani perkebunan yang memperjuangkan usahanya melalui kelompok dengan nama asosiasi (Baga 2012). Hal ini yang dapat menjadi salah satu faktor UKM Usaha Mandiri belum berbadan hukum koperasi, melainkan hanya UKM.
UKM Usaha Mandiri merupakan lembaga atau organisasi yang menaungi petani karet di Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara. Desa Air Petai merupakan desa terbesar di Kecamatan Putri Hijau, Kabupaten Bengkulu Utara. Sebagian besar rumah tangga di Desa Air Petai ini merupakan petani karet. Luas lahan perkebunan karet yang dimiliki oleh masing-masing rumah tangga di Desa ini rata-rata seluas 2 ha. Hal ini disebabkan karena Desa Air Petai ini merupakan salah satu daerah transmigran pada program transmigrasi pemerintah tahun 1982. Untuk potensi industri dan investasi, wilayah Desa Air Petai khususnya serta Kecamatan Putri Hijau pada umumnya masih sangat menjanjikan, terutama investasi perkebunan, niaga perkebunan juga industri kecil lainnya. Hal ini juga mengingat posisi dan letaknya yang berada pada kawasan sentra perkebunan perusahaan-perusahaan swasta nasional.
UKM Usaha Mandiri merupakan satu-satunya UKM yang menjalankan kegiatannya dengan menggunakan prinsip koperasi di Kecamatan Putri Hijau, Bengkulu Utara. UKM Usaha Mandiri berdiri pada tahun 2010 dikarenakan keprihatinan yang dirasakan oleh beberapa anggota kelompok tani karet Desa Air Petai atas nasib petani karet dan rekan-rekan petani karet lainnya. Perintis UKM Mandiri merasa petani-petani karet sangat dirugikan oleh pengempul karet. Harga karet yang diterima oleh petani dikuasi sepenuhnya oleh pengempul tersebut, sehingga petani menerima harga yang diberikan walaupun rendah sekali. Hal ini disebabkan karena tidak ada tempat lain bagi petani untuk menjual karetnya. Berdasarkan permasalahan inilah, beberapa anggota kelompok tani karet di Desa Air Petai bersatu mendirikan organisasi yang berguna sebagai wadah para petani melakukan kegiatan agribisnis karetnya, mulai dari memperoleh sarana produksi karet, alsintan, hingga penjualan hasil karet.
tersebut saat ini sudah berubah. Selain itu, UKM Usaha Mandiri ini percaya mampu berhasil tanpa bantuan pemerintah. Hal ini ditunjukkan dengan kinerjanya yang berhasil meraih penghargaan Platinum dari Kementerian Sosial RI di tahun 2011 lalu. Adapun keberhasilan kinerja Usaha Mandiri dapat dilihat dari peningkatan aset yang sangat signifikan dari tahun 2010 sampai tahun 2012 seperti ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1 Grafik aset (juta rupiah) Usaha Mandiri tahun 2010-2015
Peningkatan aset yang sangat drastis dari tahun 2010 hingga 2012 disebabkan karena harga karet pada rentang tahun tersebut sedang tinggi. Selain itu peningkatan aset juga dikarenakan oleh banyaknya unit usaha yang dikembangkan oleh UKM Usaha Mandiri dan penerimaan program CSR yang diberikan oleh PT. Bakrie Sumatera Plantation (BSP) Unit Sumbagsel pada akhir tahun 2010. CSR yang diberikan oleh PT. BSP kepada UKM Usaha Mandiri berupa modal sebesar Rp 50 000 000, memberikan ilmu mutu (mulai dari sadapan sampai mutu produksi), membina petani dengan ilmu manajemen administrasi dan transparansi, juga memberikan bibit yang sesuai dengan kultur serta membina pengolahan bibit dengan mutu yang baik, serta menampung hasil karet dari UKM Usaha Mandiri. Dengan modal Rp 50 000 000 tersebut UKM Usaha Mandiri dapat memperbanyak unit bisnis. Unit bisnis yang dijalankan oleh Usaha Mandiri pada tahun 2010-2012 adalah pembukaan warung serba ada (waserba) yang menjual berbagai kebutuhan rumah tangga petani, mulai dari kebutuhan pokok sembako hingga sarana produksi dan alsintan budidaya karet. Unit bisnis lainnya adalah usaha kredit motor, dimana UKM Usaha Mandiri membeli beberapa unit motor dan mengkreditkannya kepada petani dan masyarakat desa. Selain itu, UKM Usaha Mandiri juga menyewakan truk pengangkut karet atau sawit untuk petani nonanggota. Sedangkan dengan adanya pelatihan yang diberikan kepada petani anggota, kualitas karet yang dihasilkan oleh petani anggota UKM Usaha Mandiri menjadi lebih baik sehingga harga yang diterima pun lebih tinggi.
Seiring berjalannya waktu, setiap organisasi pasti akan mengalami permasalahan. Apalagi organisasi tersebut bergerak dalam bidang pertanian, yang penuh dengan ketidakpastian. Permasalahan yang dihadapi oleh usaha karet saat
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
awal feb 2010
31-Des-10 31-Des-11 31-Des-12 31-Des-13 31-Des-14 31-Jul-15
Total aset (juta rupiah)
ini adalah harga karet yang sangat rendah. Harga karet alam yang sangat rendah ini diakibatkan oleh harga minyak bumi, yang merupakan bahan baku utama karet sintesis semakin turun sehingga harga barang substitusi karet alam, yaitu karet sintesis, juga turun. Penurunan harga karet sintetis menyebabkan permintaan terhadap karet sintetis meningkat, sehingga permintaan karet alam menurun karena konsumen karet alam beralih menggunakan karet sintetis. Penurunan permintaan inilah yang menyebabkan harga karet alam menurun agar dapat bersaing dengan karet sintetis. Oleh sebab itu, perlu adanya pengukuran kinerja yang dilakukan pada UKM Usaha Mandiri dengan adanya permasalahan harga karet yang sedang turun saat ini.
Pengukuran kinerja perlu dilakukan oleh setiap organisasi untuk mengetahui sejauh mana tujuan suatu organisasi tercapai. Sama halnya dengan organisasi lainnya, suatu koperasi khususnya koperasi agribisnis juga perlu diukur kinerjanya untuk mengetahui keberhasilannya mensejahterakan petani. Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data dan data yang telah dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz 2005). Pengukuran kinerja memiliki empat elemen pokok pengukuran kinerja yaitu, menetepkan tujuan, sasaran dan strategis perusahaan, merumuskan indikator dan pengukuran kinerja, mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan, serta evaluasi kinerja (Mahsun 2006). Pengukuran kinerja sebagai alat evaluasi strategi dapat dilakukan pada setiap tahap manajemen strategi. Hasil dari pengkuran kinerja tersebut juga dapat digunakan sebagai patokan dalam identifikasi lingkungan dan formulasi startegi baru (David 2011).
Strategi pengembangan merupakan tindak lanjut dari hasil pengukuran kinerja suatu organisasi. Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan atau organisasi akan mencapai misi dan tujuannya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen 2001). Formulasi strategi bisnis menuntut adanya pemahaman yang cermat terhadap faktor internal perusahaan. Perusahaan diharapkan teliti dalam melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internal untuk mengetahui kekuatan serta kelemahan perusahaan atau organisasi. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitiAn dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen (David 2011). Analisis faktor internal perusahaan atau organisasi dapat dirumuskan dari hasil analisis pengukuran kinerja Balanced Scorecard (Rangkuti 2015). Kelemahan dan kekuatan perusahaan atau organisasi dapat diidentifikasi dari aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta aspek pembelajaran.
mempengaruhi kegiatan perusahaan atau organisasi. Lingkungan eksternal perusahaan ini dapat berupa pengaruh politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan, dan hukum yang berlaku.
Perumusan Masalah
Setiap organisasi badan usaha pasti memiliki siklus hidup usaha. Adakalanya suatu organiasai usaha berada pada keadaan puncak dan ada saatnya juga mengalami penurunan. Penurunan tersebut dapat diakibatkan oleh permasalahan internal maupun eksternal dari organisasi tersebut. Permasalahan yang dihadapi oleh Usaha Mandiri adalah turunnya harga karet di pasaran, kurangnya pengetahuan akan perkembangan kebijakan perkoperasian, dan kurangnya dukungan dari pemerintah setempat. Penurunan harga karet ini cukup drastis yaitu tahun 2011 lalu mencapai rata-rata 4 dolar 51.3 sen, tahun 2012 sekitar 3 dolar 16.0 sen, tahun 2013 sekitar 2 dolar 49.5 sen, semester satu tahun 2014 sekitar 1 dolar 73.9 sen dan 1.5 dolar pada tahun 2015.
Adanya permasalahan harga karet tersebut mengakibatkan kinerja UKM Usaha Mandiri menurun. Penurunan kinerja tersebut dapat dilihat dari banyaknya anggota yang menarik simpanan sukarela, bahkan banyak juga yang menarik simpanan wajib dan pokok. Simpanan pokok merupakan sejumlah uang yang wajib dibayarkan setiap petani sebesar Rp 100 000 kepada UKM Usaha Mandiri pada saat masuk menjadi anggota UKM dan tidak dapat ditarik selama petani masih menjadi anggota. Sedangkan simpanan wajib merupakan sejumlah uang yang dibayarkan setiap anggota sebesar Rp 20 000 setiap bulan. Oleh sebab itu, dengan ditariknya simpanan wajib dan pokok, maka secara otomatis petani keluar menjadi anggota UKM, sehingga jumlah anggota UKM Usaha Mandiri menjadi turun. Penurunan anggota dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Jumlah anggota UKM Usaha Mandiri tahun 2010-2015
Penurunan kinerja juga dilihat dari banyaknya aset yang dijual dan semakin berkurangnya produk yang dijual. Banyaknya aset yang dijual dikarenakan berkurangnya SHU (Sisa Hasil Usaha) dan untuk mengembalikan simpanan-simpanan sukarela, wajib, maupun pokok yang ditarik oleh anggota, serta mengisi bahan-bahan yang dijual di warung. Adapun aset yang dijual adalah truk, sepeda motor, dan alsintan. Sedangkan berkurangnya produk yang dijual dikarenakan berkurangnya uang kas dan banyaknya pelanggan yang belum membayar kredit.
Mengatasi permasalahan yang ada, UKM Usaha Mandiri sudah melakukan upaya atau strategi untuk meminimalisir kerugian. Adapun strategi saat ini yang sudah dilakukan adalah pembatasan pinjaman anggota dan utang warung sesuai dengan jumlah produksi karet yang dijual kepada UKM Usaha Mandiri. Semakin banyak jumlah karet yang dijual maka semakin besar pula pinjaman dan utang
Tahun Jumlah Anggota
2010 88
2011 106
2012 105
2013 106
2014 88
warung yang diberikan. Selain itu, strategi lain yang telah dilakukan adalah tidak mencari pelanggan anggota dan mempertahankan kepuasan anggota yang masih bertahan.
Sukses tidaknya strategi yang telah dilakukan UKM Usaha Mandiri dapat diketahui dari hasil evaluasi strategi. Evaluasi strategi dapat berupa pengukuran kinerja yang mencerminkan keberhasilan strategi tersebut. Pengukuran kinerja pada UKM atau koperasi biasanya menggunakan analisis balanced scorecard. Penggunaan balanced scorecard dinilai lebih sesuai karena tidak hanya mengevaluasi aspek keuangan tetapi juga aspek pelanggan, bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Analisis pengukuran menggunakan balanced scorecard ini perlu dilakukan setiap tahun agar UKM Usaha Mandiri dapat dengan segera memperbaiki strategi yang dilakukan dan agar tidak terjadi kerugian yang berkepanjangan. Selain itu, kinerja laporan keuangan seperti neraca, laba dan rugi harus dievalasi secara tahunan (MSG 2008). Hasil pengukuran kinerja tersebut merupakan bahan atau patokan yang dapat digunakan UKM Usaha Mandiri untuk mengidentifikasi faktor lingkungannya. Identifikasi faktor lingkungan diperlukan untuk memformulasikan strategi baru. Strategi baru perlu dirumuskan apabila terdapat kesalahan dan kekurangan pada strategi sebelumnya yang diketahui dari hasil evaluasi. Strategi baru juga perlu dirumuskan dikarenakan lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah.
Berdasarkan uraian permasalahan tersebut, maka timbul pertanyaan yang perlu dijawab dengan melakukan suatu penelitian mengenai kinerja dan strategi pengembangan UKM di Desa Air Petai. Adapun pertanyaan yang menjadi perumusan masalah dalam penelitian ini antara lain:
1. Bagaimana kinerja internal UKM karet Usaha Mandiri saat ini?
2. Faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi kinerja UKM karet Usaha Mandiri?
3. Bagaimana strategi yang dapat dilakukan oleh UKM karet Usaha Mandiri dalam mengembangkan agribisnis karet di Desa Air Petai?
Tujuan Penelitian
1. Menganalisis kinerja internal UKM karet Usaha Mandiri
2. Menganalisis faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja UKM karet Usaha Mandiri
3. Merancang strategi yang dapat dilakukan oleh UKM karet Usaha Mandiri dalam mengembangkan agribisnis karet di Desa Air Petai
Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberi manfaat sebagai berikut :
1. Memberikan kontribusi bagi khasanah pengembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam lingkup koperasi agribisnis karet
3. Memberikan sumbangan pemikiran kepada pemerintah khususnya yang bergerak dalam bidang koperasi untuk upaya pemberdayaan koperasi.
Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini meliputi:
1. Penelitian ini dilakukan di UKM Karet Usaha Mandiri Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau Kabupaten Bengkulu Utara, dimana UKM Usaha Mandiri ini berbasis koperasi dikarenakan prinsip, tujuan, bentuk, keanggotaan, dan sistem modal UKM sama seperti koperasi. Oleh sebab itu konsep yang digunakan dalam penelitian ini adalah konsep koperasi.
2. Analisis lingkungan internal dalam penelitian ini diperoleh dari hasil analisis balanced scorecard dan analisis lingkungan eksternal diperoleh dari hasil analisis PESTEL.
2
TINJAUAN PUSTAKA
Pengukuran Kinerja Koperasi
Selama ini pengukuran kinerja organisasi hanya ditinjau dari aspek keuangan saja. Padahal ada aspek nonkeuangan yang sama pentingnya yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan atau organisasi. Hal inilah yang menjadi acuan dari balanced scorecard. Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard menggunakan empat perspektif yaitu keuangan, konsumen, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard peningkatan kinerja keuangan akibat atau hasil dari kinerja nonkeuangan (Kaplan dan Norton 2000; Rangkuti 2015).
Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas kebawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis (Kaplan dan Norton 2000). Perusahaan menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Proses manajemen penting tersebut yaitu menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan, mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis, merencanakan dan menetapkan sasaran, serta meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
retensi, dan kepuasan anggota pasa aspek pelanggan, jumlah mitra usaha dan unit usaha, serta ketepatan pencairan pinjaman pada aspek proses bisnis internal, dan tingkat pelatihan karyawan serta kepuasan karyawan pada aspek pembelajaran. Sedangkan penggunaan Balanced scorecard pada koperasi agribisnis perikanan Segaraning Harum menunjukkan elemen perspektif keuangan menggunakan current ratio, total assets to debt ratio dinilai sangat tidak sehat, dan return on asset dinilai cukup sehat, penerapan elemen perspektif pelanggan dengan menggunakan tingkat kepuasan pelanggan dinilai puas dan tingkat retensi pelanggan dinilai baik. Penerapan elemen perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan menggunakan Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) yaitu proses transaksi simpanan dan pinjaman dinilai telah berjalan efisien. Penerapan elemen perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan dengan menggunakan tingkat kepuasan karyawan dinilai puas dan tingkat retensi karyawan dinilai baik (Septiasari 2015).
Pengukuran kinerja koperasi lainnya dilkakuan pada koperasi dengan alat ukur yang digunakan adalah Indeks Kepuasan Karyawan (IKK), produktivitas karyawan, tingkat perkembangan jenis usaha, tingkat pertumbuhan anggota sebagai pelanggan, Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP), Return On Equity (ROE) dan rata-rata sisa hasil usaha. Berdasarkan hasil analisis, diketahui bahwa kinerja dari keempat perspektif balanced scorecard pada koperasi XYZ adalah beragam. Terdapat penurunan dari perspektif keuangan, sedangkan untuk ketiga perspektif lainnya menghasilkan kinerja yang baik (Surya 2014). Penelitian lainnya dilakukan oleh Indranatha dan Suryanawa (2013) pada KSU Kuta Mimba dengan hasil kinerja perspektif keuangan KSU Kuta Mimba dilihat dari rasio Profitabilitas, ROA dan Quick Ratio adalah baik. Kinerja perspektif pelanggan KSU Kuta Mimba dilihat dari tingkat pertumbuhan pelanggan (anggota aktif dan non Anggota) adalah baik dan tingkat kepuasan pelanggan (anggota aktif dan non anggota) adalah puas. Kinerja perspektif proses bisnis internal KSU Kuta Mimba yang diukur dengan Service Cycle Efficiency (SCE) dari waktu realisasi kredit menunjukkan hasil yang efisien dan dari tingkat perkembangan jenis usaha menunjukkan hasil baik. Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan KSU Kuta Mimba mengalami fluktuasi pada produktivitas karyawan dan tingkat retensi karyawan, sedangkan kepuasan karyawan menunjukkan hasil puas. Dari hasil penelitian-penelitain tersebut, menunjukkan bahwa Balanced scorecard dapat digunakan sebagai metode pengukuran kinerja pada koperasi secara lebih komperhensif dengan tidak mengabaikan aspek non keuangan yang menjadi pendorong bagi kemajuan koperasi.
Stretegi Pengembangan Koperasi
rakyat adalah membangun kebijakan dan pelayanan oleh pemerintah agar koperasi karet rakyat tidak kalah dengan industri modern, membuat standarisasi manajemen koperasi, memberikan subsidi sarana produksi karet, menarik lulusan perguruan tinggi untuk bekerja di koperasi karet, dan mencotoh koperasi karet yang telah sukses (Huang et al. 2014)
Strategi pengembangan bisnis atau koperasi biasanya dirumuskan dari hasil analisis matriks SWOT. Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan bisnis. Analisis SWOT akan mengevaluasi faktor internal dan eksternal usaha, dimana faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan usaha sedangkan faktor ekternal berupa peluang dan ancaman bagi usaha. Dengan mengetahui faktor internal dan eksternal, pelaku usaha akan mengetahui posisi usahanya dalam matriks SWOT sehingga perusahaan mengerti strategi apa yang sesuai untuk mengembangkan bisnisnya. Dengan menggunakan analisis SWOT, pelaku usaha dapat memanfaatkan sumberdaya yang ada secara optimal dan bahkan dapat membuat usaha baru (Helms et al. 2011). Salah satu perusahaan terkenal yang berhasil mengembangkan bisnisnya dengan menerapkan analisis SWOT adalah perusahaan Haier (Chan 2011).
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar usaha yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi usaha. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategi, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Alat analisis yang dapat digunakan untuk menganalisis faktor ekternal ini adalah analisis PEST atau PESTEL (Gupta 2013; Koumparoulis 2013; Retnowati 2010).
Konsisi lingkungan eksternal dari e-shop di Yunani dapat dicapai melalui analisis PEST. Dengan analisis PEST, dapat dilihat keadaan politik Yunani yang tidak stabil dibandingkan dengan negara Balkan lainnya sehingga dapat diprediksi keadaan di masa yang akan datang (Koumparoulis 2013). Selain itu Analisis PEST adalah alat yang berguna untuk memahami pertumbuhan atau penurunan pasar dan juga posisi, potensi dan arah untuk bisnis. Analisis PEST merupakan alat ukur bisnis (Gupta 2013). Hasil analisis PEST pada PT. Intan Pariwara menunjukkan faktor poltik yang mempengruhi kegiatan PT. Intan Pariwara adalah Kepres, Permendiknas, dan rencana Diknas. Sedangkan faktor ekonomi yang mempengaruhi adalah kondisi ekonomi Indonesia yang belum stabil dan tingkat UMR. Faktor sosial budaya terkait dengan budaya membaca serta kebutuhan akan buku dan faktor teknologi yang mempengaruhi kegiatan PT. Intan Pariwara adalah teknologi informasi internet, jaringan komputer sampai adanya layanan mobile (Retnowati 2010).
pemerintah dengan kebijakan yang positif, mengerahkan tiga efek produk pertanian dalam inovasi, merek, dan posisi terdepan, meningkatkan kualitas tanaman, serta menggunakan pengelolaan dan pengembangan program penyuluhan yang berkelanjutan berdasarkan kebutuhan petani (Qiao 2010; Ommani 2011). Pada pengembangan secara spesifik, misalnya pada bisnis pertanian rumput laut. Dengan menggunakan analisis SWOT, diperoleh posisi perusahaan pada kuadran pertama dengan strategi yang harus dilakukan adalah strategi progresif atau strategi agresif (Sunadji et al. 2013). Selain itu, contoh lain dari penggunaan SWOT adalah pada sebuah organisasi komersial di Malaysia. Analisis SWOT menunjukkan posisi organisasi berada pada kuadran pertama untuk proses input dengan strategi yang direkomendasikan adalah strategi agresif dan kuadrat keempat pada pemeliharaan serta out process dengan strategi defensif yang diusulkan (Gilani et al. 2012).
Selain menunjukkan posisi perusahaan berada pada kuadran keberapa, analisis SWOT juga dapat memberikan alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Alternatif strategi tersebut dapat dirumuskan berdasarkan kekuatan dan peluang yang dimiliki (SO Strategi), kekuatan untuk mengatasi ancaman (ST strategi), meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang (WO strategi), dan meminimalkan kelemahan sekaligus menghindari anacaman (WT strategi). Adapun contoh penggunaan analisis SWOT untuk merumuskan alternatif strategi yaitu pada perkebunan buah naga organik. Berdasarkan analisis SWOT pada perkebunan buah naga organik diperoleh enam alternatif strategi yaitu (1) Meningkatkan volume produksi buah baga organik (SO), (2) Optimalkan kontrol kualitas pada produk dan pasar yang ada (SO), (3) Perbaikan sistem manajemen bisnis dan meningkatkan kemampuan manajerial petani (WO), (4) Membangun STA (stasiun Terminal Pertanian) (WO), (5) mencari sertifikasi organik (ST) dan (6) kemasan serta label produk melalui modal ventura kredit (WT) (Kustiawati et al. 2014). Contoh lain penggunaan analisis SWOT dalam merumuskan alternatif strategi adalah pada bisnis perbankan. Strategi yang efektif yang ditawarkan dari hasil analsis SWOT adalah strategi biaya, pelayanan yang efisien kepada pelanggan, serta memperkuat kualitas layanan dan cross sellingproduk / jasa (Singh dan Kholi 2006).
Sama halnya dengan bisnis lainnya, analisis SWOT juga dapat diterapkan pada bisnis perkebunan karet. Pada bisnis perkebunan karet, dengan menggunakan matriks SWOT, posisi perusahaan biasanya berada pada kuadrant 2 dengan strategi yang harus diterapkan adalah strategi diversifikasi yaitu Concentric Horizontal Integration, intensifikasi, ekstensifikasi, dan peremajaan (Lesmana 2000; Ikhsan dan Aid 2011).
kelompok tani dan mengoptimalkan peran asosiasi-asosiasi. Sementara, bagi perkebunan negara dan swasta lebih mengarah kepada peningkatan volume produksi dan diversifikasi produk teh dengan orientasi pasar ekspor.
Penelitian lain yang menggunakan analisis SWOT dan arsitektur strategi dalam perumusan strategi adalah penelitian strategi pengembangan agribisnis sapi perah di Jawa Timur oleh Baga (2012). Hasil penelitian tersebut menunjukkan tahapan pencapaian sasaran peningkatan daya saing susu peternak Jawa Timur dilalui dengan pelaksanaan program secara bertahap dengan tiga periode waktu. Adapun alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah memberikan dorongan kepada koperasi untuk mengembangkan unit usaha diversifikasi susu, meningkatkan kegiatan promosi bersama pentingnya konsumsi susu sehat, pemantapan sistem manajemen pemasaran susu dan turunannya untuk memenuhi permintaan konsumen lokal dan dunia, manajemen Hijauan Makanan Ternak (HMT) dengan model integrasi tanaman - ternak, pembuatan HMT dalam bentuk basah atau padat kering dibawah koordinasi koperasi, membangun dan mengembangkan unit pasca panen pengolahan susu yang dikelola langsung oleh koperasi, pemberian subsidi input dan output, peningkatan posisi tawar koperasi susu melalui dukungan dan kebijakan pemerintah yang mampu menempatkan posisi tawar koperasi lebih seimbang dengan posisi IPS sebagai pembeli utama susu segar produksi dari koperasi susu, peningkatan usaha/unit pengolahan susu skala menengah sebagai alternatif selain IPS.
3
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis Koperasi
Koperasi secara etimologi berasal dari kata cooperation, terdiri dari kata co yang artinya bersama dan operation yang artinya bekerja atau berusaha. Jadi kata cooperation dapat diartikan bekerja bersama-sama atau usaha bersama untuk kepentingan bersama. Secara umum koperasi dipahami sebagai perkumpulan orang yang secara sukarela mempersatukan diri untuk memperjuangkan peningkatan kesejahteraan ekonomi, melalui pembentukan sebuah perusahaan yang dikelola secara demokratis. Definisi koperasi menurut ICA (2015) adalah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan ekonomi, sosial budaya dan aspirasi melalui perusahaan yang dimiliki bersama-sama dan dikendalikan secara demokratis. Dari pengertian tersebut dapat dirumuskan unsur-unsur penting koperasi yaitu, koperasi merupakan badan usaha, koperasi dapat didirikan oleh orang seorang dan atau badan hukum koperasi yang sekaligus sebagai anggota koperasi yang bersangkutan, koperasi dikelola berdasarkan prinsip-prinsip koperasi, dan koperasi dikelola berdasarkan atas asas kekeluargaan.
potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya; berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan manusia dan masyarakat; memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai soko gurunya; berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi. Adapun prinsip-prinsip koperasi adalah sebagai berikut (Baga et al. 2009):
1. Keanggotaan yang Sukarela dan Terbuka
Koperasi adalah organisasi terbuka bagi semua orang yang mampu menggunakan jasa-jasa koperasi dan bersedia menerima tanggungjawab keanggotaan tanpa diskriminasi mengenai gender, sosial, rasial, politik, atau agama, dengan adanya komitmen utama. Komitmen utama tersebut meliputi: a. Mendasar bagi koperasi sejak penampilannya untuk mengakui harkat
mendasar dari semua individu dan semua orang
b. Menerima bahwa koperasi diorganisir untuk tujuan-tujuan spesifik dalam banyak keadaan, koperasi hanya dapat memberikan jasa-jasa secara efektif kepada jumlah terbatas anggota-anggota tertentu
c. Meningkatkan kepada anggota bahwa mereka mempunyai kewajiban-kewajiban terhadap koperasi yang menghasilkan kemanfaatan yang berarti untuk anggota dan koperasi
d. Koperasi harus memberikan kepastian melalui kegiatan-kegiatan positif bahwa tidak ada hambatan-hambatan terhadap keanggotaan karena gender, latar belakang sosial, ras, politik, dan agama
e. Keanggotaan adalah prinsip yang paling kuat, koperasi perlu mempunyai komitmen terhadap pelayanan dengan tingkat kejelasan yang tinggi kepada anggota-anggota yang merupakan alasan mengapa koperasi diadakan.
2. Pengawasan Demokrasi oleh Anggota
Dalam koperasi, demokrasi mencakup pertimbangan akan hak dan kewajiban. Prinsip ini menekankan bahwa anggota-anggotalah yang akhirnya mengendalikan koperasi. Anggota memilki hak dalam penetapan kebijakan dan pengambilan keputusan. Wakil anggota yang terpilih bertanggungjawab kepada angota dan setiap anggota memiliki hak suara yang sama bagi pemungutan suara dalam koperasi.
3. Partisipasi Anggota dalam Kegiatan Ekonomi
Prinsip ini menjelaskan bagaimana anggota-anggota menanamkan modal dalam koperasi dan juga bagaimana surplus-surplus dialokasikan. Surplus yang berupa sisa hasil usaha dapat dialokasikan untuk tujuan mengembangkan koperasi dengan membentuk dana cadangan, membagikan kepada anggota seimbang dengan koperasi, dan mendukung kegiatan lainnya yang disahkan oleh rapat kerja. 4. Otonomi dan Kemandirian (Independen)
5. Pendidikan, Pelatihan, dan Penerangan
Koperasi memberikan pendidikan dan pelatihan bagi para anggota, wakil-wakil anggota yang dipilih oleh rapat anggota serta para manajer dan karyawan, agar dapat melakukan tugasnya lebih efektif bagi pengembangan koperasi. Pendidikan dan pelatihan ini menunjukkan bahwa pemimpin-pemimpin koperasi dapat memahami kebutuhan-kebutuhan para anggotanya.
6. Kerjasama antar Koperasi
Koperasi melayani para anggotanya secara efektif dan memperkuat gerakan koperasi dengan kerjasama melalui organisasi koperasi tingkat lokal, nasional, regional, dan internasional. Karena sesungguhnya koperasi-koperasi hanya akan dapat memaksimalkan dampak melalui kerjasama praktis, erat, dan kokoh satu dengan yang lain.
7. Kepedulian terhadap Masyarakat
Koperasi melakukan kegiatan untuk pengembangan masyarakat sekitarnya secara berkelanjutan, melalui kebijakan-kebijakan yang diputuskan oleh rapat anggota. Prinsip ini menekankan bahwa koperasi memiliki tanggung jawab khusus untuk menjamin bahwa pembangunan dari komunitasnya dalam arti ekonomi, sosial, dan budaya berkesinambungan.
Manajemen Strategi
Strategi adalah arah dan cakupan sebuah organisasi dalam jangka panjang, yang mencapai keunggulan dalam lingkungan yang berubah melalui kombinasi sumber daya dan kompetensi dengan tujuan yang memenuhi harapan stakeholder. Dengan kata lain, keputusan strategi yaitu tentang keputusan jangka panjang perusahaan, mencangkup aktivitas perusahaan, memperoleh keuntungan lebih dari kompetitor, mampu berubah dalam lingkungan bisnis, membangun sumberdaya dan kompetensi (kapabilitas), nilai serta harapan stakeholers. Strategi dibagi menjadi tiga level, yaitu strategi tingkat korporasi, strategi bisnis level, dan strategi operasional (Johnson et al. 2008).
Strategi bisnis merupakan rencana keseluruhan yang akan dilakukan dalam mengeksploitasi kompetensi inti dan mengalokasikan sumber daya untuk menunjukkan posisi kompetitif serta meningkatkan produksi dan pendapatan usaha (Ward et al. 2007; Mokhtar 2013). Dengan kata lain, dalam pembuatan strategi bisnis, pelaku usaha harus mengetahui minimal kekuatan utama yang dimilikinya. Sedangkan strategi pengembangan bisnis merupakan salah satu cara yang dapat digunakan oleh pemilk usaha atau petani yang tertarik dalam memperluas ukuran dan ruang lingkup bisnis (Mokhtar 2013). Strategi tersebut dirumuskan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan setiap usaha, yaitu mendapatkan profit (keuntungan). Strategi bisnis diimplementasikan melalui strategi fungsional utama yaitu pemasaran, keuangan, manajemen sumberdaya manusia, produksi, dan pengembangan penelitian (Kotey dan Meredith 1997). Dalam pembuatan strategi pengembangan komponen-komponen tersebut harus dianalis secara terpisah maupun simultan agar diperoleh strategi pengembangan yang efektif dan efisien. Tanpa adanya strategi, sebuah usaha akan mengalami kebingungan tentang bagaimana menjalankan bisnisnya.
definisi tersebut maka proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Tahapan manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 2. Ruang lingkup manajemen strategi lebih besar dari salah satu bidang manajemen operasional. Manajemen strategi peduli dengan kompleksitas yang timbul dari situasi ambigu dan non-rutin dengan organisasi yang luas lebih baik dari pada implikasi operasi yang spesifik. Ini adalah tantangan besar bagi manajer untuk mengelola sumber daya yang mereka kendalikan. Karena manajemen strategi ditandai dengan kompleksitas, maka diperlukan pembuatan keputusan dan penilaian berdasarkan konseptualisasi dari masalah yang sulit. Penekanan utama dari manajemen strategi ini adalah pada pentingnya memahami konsep-konsep strategi yang menginformasikan analisis dan tindakan (Johnson et al. 2008).
Sumber: David (2011)
Tahap formulasi strategi terdiri dari membangun pernyataan visi dan misi, identifikasi faktor internal dan eksternal, serta merancang dan memilih strategi. Visi dan misi yang baik dirumuskan dari seluruh pihak yang ada dalam perusahaan dan berasal dari bottom up. Identifikasi faktor internal dan eksternal mengacu pada proses pengumpulan, meneliti dan memberikan informasi untuk tujuan strategis. Identifikasi faktor yang dimaksud adalah identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Setelah melaksanakan proses identifikasi lingkungan, pihak manajemen harus mengevaluasi secara terus menerus dan berusaha untuk memperbaikinya (MSG 2008). Hasil dari identifikasi lingkungan ini akan dijadikan bahan untuk merancang dan memilih strategi yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Tahap implementasi strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
Formulasi
Gambar 2 Bagan proses manajemen strategi
membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage”dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.
Tahap evaluasi strategi adalah langkah akhir dari proses manajemen strategi. Kegiatan evaluasi strategi adalah menilai faktor internal dan eksternal yang merupakan akar dari strategi ini, pengukuran kinerja, dan mengambil tindakan perbaikan / korektif. Evaluasi strategi memastikan bahwa strategi organisasi serta implementasinya memenuhi tujuan organisasi. Evaluasi strategi ini terdiri dari tiga jenis yaitu, evaluasi screening yang dilakukan sebelum program/strategi dilaksanakan, evaluasi steering yang dilakukan saat program/strategi dilaksanakan, dan evaluasi post yang dilakukan setelah program/strategi dilaksanakan. Sehingga evaluasi strategi ini tidak hanya dilakukan di akhir proses tetapi juga dilakukuan disetiap tahapan dan setiap divisi usaha agar apabila terjadi kesalahan cepat terdeteksi dan diperbaiki.
Balanced scorecard
Pengukuran kinerja merupakan bagian dari evaluasi strategi. Pengukuran kinerja tersebut berguna untuk menunjang kebutuhan suatu organisasi dalam mencapai suatu keberhasilan di masa mendatang dengan suatu strategi bersaing. Pengukuran kinerja atau evaluasi strategi tidak hanya selalu dilakukan saat seluruh proses manajemen strategi dilakukan. Pengukuran kinerja juga dilakukan pada setiap proses manajemen strategi. Salah satu metode pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh akuntansi manajemen adalah balanced scorecard. Balanced scorecard terdiri atas dua kata yaitu balanced (seimbang) dan scorecard (kartu skor) (Rangkuti 2015). Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang dari aspek keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, serta interen dan eksteren sedangkan kata scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat nilai hasil kinerja.
Perspektif finansial atau keuangan menggambarkan keberhasilan finansial yang dicapai oleh organisasi atas aktivitas yang dilakukan dalam 3 perspektif lainnya. Perspektif pelanggan menggambarkan pelanggan dan segmen pasar di mana organisasi berkompetisi. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang (Imelda 2004). Karakteristik dari balanced scorecard yaitu komprehensif, koheren, berimbang dan terukur. Komprehensif yaitu memperluas perspektif dalam perencanaan strategik, dari yang semula hanya terbatas pada aspek keuangan menjadi empat perspektif (Susanti 2012). Koheren yaitu membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Berimbang yaitu antara aspek keuangan dan non keuangan menghasilkan pelayanan publik yang berkesinambungan. Terukur yaitu memberi kemudahan bagi organisasi untuk dapat menentukan ukuran dari sasaran strategi yang akan dicapai. Oleh sebab itu, penggunaan balanced scorecard pada manajamen strategi tidak hanya untuk mengevaluasi strategi tetatpi juga sebagai acuan dalam mengidentifikasi faktor internal perusahaan yang meliputi keuangan, pelanggan, bisnis interal, dan pertumbuhan.
Sumber: Kaplan dan Norton (2000) Untuk berhasil
Gambar 3 Kerangka kerja balanced scorecard Visi
Lingkungan Makro Usaha
Lapisan yang paling umum dari lingkungan bisnis sering disebut sebagai macroenvironment (lingkungan makro). Lapisan ini terdiri dari faktor lingkungan yang luas yang berdampak ke tingkat yang lebih besar atau lebih kecil dari hampir semua organisasi. Hal ini penting untuk membangun pemahaman tentang bagaimana perubahan dalam lingkungan makro cenderung berdampak pada organisasi individu. Identifikasi lingkungan makro dapat dibantu dengan kerangka PESTEL. Kerangka PESTEL dapat digunakan untuk mengidentifikasi tren bagaimana masa depan dalam lingkungan politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum mungkin menimpa pada organisasi (Johnson et al. 2008). Hal ini memberikan data yang luas dari pendorong utama perubahan bisa diidentifikasi.
Sumber: Johnson et al. (2008)
1. Faktor Politik
Faktor politik mengacu kepada kebijakan pemerintah seperti tingkat intervensi dalam perekonomian. Faktor politik menentukan parameter hukum dan peraturan dimana perusahaan harus beroperasi. Artinya faktor politik sangat terkait dengan perubahan hukum dan perubahan hukum tersebut dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan
2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak besar dalam bagaimana perusahaan beroperasi dan membuat keputusan. Definisi kekuatan ekonomi oleh Hunger dan Wheelen (2001) adalah kekuatan yang mengatur pertukaran materi, uang, energi, dan informasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh daya beli dari berbagai segmen pasar, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. 3. Faktor Sosial
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan berhubungan dengan kayakinan, nilai, opini, sikap, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Kekuatan sosial bersifat dinamis, yaitu adanya perubahan konstan yang dihasilkan oleh upaya individu untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.
4. Faktor Teknologi
Faktor tekologi meliputi aktivitas R&D, otomatisasi dan laju perubahan teknologi sebuah perusahaan harus dapat mengikuti perubahan zaman dengan menyadari teknologi terbaru yang relevan untuk bisnis mereka. Dengan beradaptasi teknologi yang sudah maju, perusahaan akan mendapatkan keuntungan karena dapat mengurangi biaya yang cukup signifikan, perbaikan produk, perbaikan teknik manufaktur dan pemasaran.
5. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan meliputi aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim dan perubahan iklim yang mempengaruhi banyak industri, terutama pertanian, pariwisata, dan asuransi.
6. Faktor Hukum
Faktor hukum berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan beroperasi. Pengenalan diskriminasi usia, peningkatan upah minimum, dan persyaratan yang lebih besar bagi perusahaan untuk mendaur ulang adalah contoh hukum yang relatif baru dalam mempengaruhi tindakan yang diambil oleh perusahaan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Pada tahun 2012, UKM Usaha Mandiri mencapai masa jayanya dengan peningkatan aset yang sangat drastis dari Rp 7 228 000 pada tahun 2010 menjadi Rp 750 403 306 pada akhir tahun 2012. Tetapi seiring dengan berjalannya waktu dan kondisi ekonomi nasional maupun internasional yang memburuk, kinerja UKM Usaha Mandiri mulai menurun. Hal ini disebabkan karena harga karet yang terus menurun dari tahun 2012 hingga saat ini. Penurunan harga karet ini mengakibatkan menurunnya pendapatan petani karena harga jual tidak dapat menutupi biaya produksi. Oleh sebab itu, banyak petani anggota yang meminjam uang kepada UKM dan bahkan mengambil kredit bahan kebutuhan pokok rumah tangga. Penurunan pendapatan petani tersebut juga mengakibatkan simpanan sukarela anggota berkurang bahkan tidak sedikit anggota yang menarik simpanan pokok dan wajib. Penarikan simpanan-simpanan ini mengakibatkan kas UKM menjadi berkurang dan kinerjanya menurun. Hal ini disebabkan karena kegiatan UKM sangat tergantung kepada simpanan dari para anggotanya. Penurunan kinerja ini dapat dilihat dari banyaknya anggota yang keluar karena sudah menarik simpanan pokok, banyaknya aset yang dijual untuk mengembalikan simpanan anggota, dan berkurangnya produk yang dijual dikarenakan kas yang berkurang dan banyak anggota yang belum mengembalikan pinjaman dan membayar kredit. Untuk menguatkan asumsi tersebut, perlu adanya pengukuran kinerja internal pada UKM Usaha Mandiri dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi kinerjanya.
Pengukuran kinerja internal UKM Usaha Mandiri mengunakan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan dengan analisis ini melihat kinerja dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran. Persepektif keuangan dapat dilihat dari rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio rentabilitas. Rasio likuiditas merupakan kemampuan Usaha Mandiri dalam memenuhi utang jangka pendeknya, rasio solvabilitas merupakan kemampuan Usaha Mandiri dalam membayar kewajiban jangka panjangnya atau kewajiban-kewajibannya apabila perusahaan dilikuidasi, dan rasio rentabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Usaha Mandiri dalam memperoleh laba atau keuntungan. Perspektif pelanggan dapat dilihat dari tingkat pertumbuhan anggota sebagai pelanggan (PAP) dan tingkat kepuasan pelanggan (TKP). Perspektif bisnis internal dapat dilihat dari tingkat perkembangan jenis usaha (produk/jasa). Tingkat perkembangan jenis usaha ini dapat dilihat dari banyaknya unit bisnis yang dikembangankan Usaha Mandiri dari tahun ke tahun. Sedangkan perspektif pembelajaran dapat dilihat dari tingkat retensi karyawan (TRK), tingkat produktivitas karyawan (TPK), dan tingkat kepuasan karyawan (TKK). Variabel-variabel tersebut diperoleh dari teori dan penelitian terlebih dahulu yang telah disesuaikan dengan kondisi lapang UKM Usaha Mandiri. Untuk lebih jelasnya, pengukuran variabel kinerja UKM Usaha Mandiri dapat dilihat pada Tabel 4.
masing-masing variabel yang dihitung menggunakan parameter yang telah ditentukan. Skor BSC diperoleh dari hasil perkalian pencapaian target dengan bobot masing-masing variabel. Besarnya skor BSC tersebutlah yang mencerminkan baik buruknya kinerja UKM Usaha Mandiri.
Tabel 4 Pengukuran variabel kinerja UKM Usaha Mandiri Perspektif Variabel Indikator Parameter Keuangan Rasio Likuiditas Curent Ratio Aktiva lancar
Pasiva lancar Rasio Solvabilitas Total Debt to Total
Asset
Total utang Total aktiva Rasio Rentabilitas Return on Asset Sisa hasil usaha
Total aktiva Pelanggan Pertumbuhan
Anggota Pelanggan
Jumlah anggota Anggota tahun ini Anggota tahun sebelumnya Kepuasan
Pelanggan
Bukti langsung (A) Kondisi koperasi bersih (A1)
Keandalan (B) Transaksi dilakukan dalam waktu yang singkat
Perspektif Variabel Indikator Parameter
Jaminan (D) Karyawan bekerja dengan terampil (D1) Empati (E) Karyawan dapat
melakukan komunikasi
Mitra usaha Jumlah mitra usaha Unit usaha Jumlah unit usaha Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Pertumbuhan karyawan
Jumlah karyawan Jumlah karyawan yang keluar
Ganjaran (BB) Imbalan yang diterima sesuai dengan tuntutan pekerjaan (BB1) Imbalan yang diterima sesuai dengan jabatan pekerjaan (BB2) Kondisi kerja (CC) Tersedia fasilitas yang
