UKM Karet Usaha Mandiri Berbasis
Koperasi
Permasalahan: 1. Harga karet turun
2. Penurunan jumlah anggota 3. Banyakya aset yang dijual 4. Berkurangnya jumlah
produk yang dijual
Lingkungan Internal Usaha Mandiri
Lingkungan Ekstenal Usaha Mandiri
Keuangan: 1. Rasio Likuiditas 2. Rasio Solvabilitas 3. Rasio Rentabilitas Pelanggan: 1. PAP 2. TKP Bisnis Internal: 1. mitra usaha 2. unit usaha Pembelajaran: 1. TRK 2. TPK 3. IKK Politik: mengacu kepada kebijakan pemerintah Ekonomi: mengacu pada faktor-faktor makro ekonomi Sosial: pengaruh-pengaruh termasuk perubahan budaya dan demografi Teknologi: Pengaruh inovasi seperti internet terhadap kegiatan UKM Lingkungan: aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim dan perubahan iklim Hukum: mencakup kendala atau perubahan legislatif Strategi Pengembangan yang dapat dilakukan UKM
Usaha Mandiri
4 METODE
Metode penelitian diperlukan untuk menjawab tujuan penelitian dan memecah permasalahan yang ada di UKM Usaha Mandiri. Berdasarkan empat tujuan penelitian yang ada, adapun metode-metode yang digunakan adalah metode penentuan lokasi, metode penentuan sample, metode pengumpulan data, dan metode analisis data. Secara garis besar, metode yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Metode penelitian UKM Karet Usaha Mandiri
Tujuan Data Alat Analisis Output Jenis Sumber Mendeskripsikan UKM karet Usaha Mandiri Primer dan sekunder Wawancara dan studi pustaka UKM Usaha Mandiri Deskriptif Gambaran Umum UKM Usaha Mandiri Mengukur kinerja UKM karet Usaha Mandiri Primer dan sekunder Wawancara, angket, dan observasi pelanggan, dan karyawan Balanced Scorecard Kinerja Usaha Mandiri perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal, dan Pembelajaran Menganalisis faktor eksternal UKM karet Usaha Mandiri Primer dan sekunder Wawancara dan angket UKM Usaha Mandiri, perusahaan PESTEL Faktor eksternal Usaha Mandiri aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkunganm hokum Merancang strategi Primer Angket Pengurus UKM Usaha Mandiri SWOT dan Arsitektur Strategi Strategi pengembangan UKM Usaha Mandiri Penentuan Lokasi
Penelitian dilakukan di Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau, Kabupaten Bengkulu Utara. Pemilihan lokasi dilakukan dengan metode purposive sampling dan secara sengaja dengan pertimbangan, UKM Usaha Mandiri merupakan satu satunya UKM agribisnis karet di Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara yang menerapkan prinsip koperasi dan sudah terbukti dapat mensejahterakan petani karet.
Penentuan Responden
Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah pelanggan dan karyawan. Populasi pelanggan merupakan anggota UKM Usaha Mandiri pada tahun pada awal tahun 2016. Jumlah populasi anggota sebanyak 78 orang. Penentuan jumlah sample pelanggan anggota menggunakan teknik sensus
sehingga jumlah sample pelanggan sebanyak 78 orang. Populasi karyawan merupakan pengurus dan penjaga waserba. Jumlah populasi karyawan sebanyak tiga orang dan penjaga waserba sebanyak dua orang. Penentuan jumlah sample karyawan menggunakan teknik sensus sehingga jumlah sample karyawan sebanyak lima orang.
Pengumpulan Data
Pada penelitian ini jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer dalam penelitian ini adalah persepsi petani anggota dan nonanggota dan persepsi stakeholder untuk penyusunan strategi. Sedangkan data sekunder dalam penelitian ini adalah profil UKM, data demografi Desa Air Petai, dan data keuangan Usaha Mandiri. Adapun metode pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Observasi
Observasi atau pengamatan yang dilakukan adalah mengamati kondisi UKM Usaha Mandiri serta kondisi lingkungan Desa Air Petai.
2. Wawancara
Wawancara dilakukan untuk mendapatkan informasi dengan bertanya langsung pada responden sesuai dengan data yang dibutuhkan.
3. Angket
Angket berupa kuisioner diisi oleh para responden untuk digunakan dalam analisis kinerja dan penyusunan startegi pengembangan UKM Usaha Mandiri.
4. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan untuk mendapatkan data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini.
Analisis Data
Data yang telah dikumpulkan selanjutnya diolah lebih lanjut untuk memperoleh hasil yang dijadikan jawaban dari permasalahan penelitian. Data dianalisis secara deskriptif dan kuantitatif. Analisis kuantitatif yang digunakan adalah analisis balanced scorecard.
1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan keadaan dan profil desa serta UKM, dan menginterpretasikan data dan hasil wawancara serta hasil analisis kuantitatif.
2. Analisis Balanced scorecard
Teknik analisis data berdasarkan pada alat bantu dengan menggunakan metode balanced scorecard dalam mengukur kinerja organisasi terdiri dari : (1) Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi (2) Penentuan target dari masing-masing perspektif (3) Menentukan bobot masing-masing perspektif (4) Menentukan hasil target pencapaiannya dari tiap perspektif (5) Menghitung skor kinerja organisasi. Hasil pengukuran skor dari semua perspektif di total, kemudian
akan dibandingkan dengan skala 100 yang menunjukkan kinerja UKM Usaha Mandiri.
Penentuan bobot menggunakan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode perbandingan berpasangan digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator ada keempat persepktif Balanced Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perancangan strategi UKM Usaha Mandiri. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan indentifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli. Bobot dan target diperoleh dari hasil diskusi dengan tiga pengurus utama UKM Usaha Mandiri yaitu ketua, sekretaris, dan bendahara. Metode perbandingan berpasangan menunjukkan nilai perbandingan antar indikator dengan skala sebagai berikut:
Tabel 6 Skala perbandingan berpasangan kinerja UKM Usaha Mandiri Intensitas Kepentingan Keterangan
1 Indikator satu tidak penting dari indikator lainnya 2 Indikator satu kurang penting dari indikator lainnya 3 Indikator satu sama penting dari indikator lainnya 4 Indikator satu lebih penting dari indikator lainnya 5 Indikator satu sangat penting dari indikator lainnya Dengan asumsi:
1) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1
2) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2
3) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3
Tabel 7 Matriks penilaian bobot indikator
Indikator A B C
A B C
Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap jumlah nilai keseluruhan indikator dengan rumus:
∑
Dimana,
Xi = nilai variabel ke-i i = jumlah variabel
Hasil tingkat pencapaian dari setiap perspektif dihitung dengan rumus:
Sedangkan skor kinerja diperoleh dari perkalian antara tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100. Skala tersebut menunjukkan kinerja UKM Usaha Mandiri, dengan ketentuan:
Tabel 8 Skala tingkat kesehatan usaha bisnis
Skor Penilaian Kinerja
1 ≤ x < 14.3 Reassign (R) 14.3 ≤ x < 28.6 Very poor (VP) 28.6 ≤ x < 42.9 Poor (P) 42.9 ≤ x < 57.2 Average (A) 57.2 ≤ x < 71.5 Good (G) 71.5 ≤ x < 85.8 Very good (VG) x ≥ 85.8 Excellent (E) 2.1 Perspektif Keuangan a. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang jangka pendeknya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memperoleh kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional. Rasio likuiditas mengukur sebaik apa perusahaan dapat memenuhi kewajibannya (Riyanto 2001). Rasio likuiditas diukur dengan menggunakan current ratio. Current ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan utang lancar yang dinyatakan dalam persentase. Rumus yang digunakan adalah:
b. Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas merupakan kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka panjangnya atau kewajiban-kewajibannya apabila perusahaan dilikuidasi. Rasio solvabilitas diukur dengan menggunakan total assets to debt ratio. Total assets to debt ratio adalah perbandingan antara hutang lancar ditambah hutang jangka panjang dengan jumlah modal sendiri yang dinyatakan dalam persentase (Gasperz 2005). Rumus yang digunakan adalah adalah
c. Rasio Rentabilitas
Rasio rentabilitas ini juga disebut sebagai rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan. Profitabilitas suatu perusahaan mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang menghasilkan laba tersebut. Return on Asset adalah merupakan rasio yang digunakan untuk
mengukur laba bersih sesudah pajak lalu dibandingkan dengan total aktiva. Rumus yang digunakan adalah.
Adapun standar pengukuran rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio profitabilitas/ rentabilitas berdasarkan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia Nomor 06/Per/M.KUKM/V/2006 tanggal 1 Mei 2006 tentang pedoman penilaian koperasi berprestasi/koperasi award dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini:
Tabel 9 Standar pengukuran rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio profitabilitas
No Jenis Rasio Standar (tahunan) Kriteria 1 Rasio Likuiditas
Current ratio 200 - 225% Sehat 175 - <200% Cukup sehat 150 - <175% Kurang sehat 125 - <150% Tidak sehat <125% Sangat tidak sehat 2 Rasio Solvabilitas
Total debt to total assets
≤40% Sehat
40% s/d 50% Cukup sehat 50% s/d 60% Kurang sehat 60% s/d 80% Tidak sehat >80% Sangat tidak sehat 3 Rasio Rentabilitas
Return on Asset >10% Sehat
7 - 10% Cukup sehat
3 – 7% Kurang sehat
1 – 3% Tidak sehat
Sumber: Kementerian Koperasi Usaha Kecil dan Menengah (2007) 2.2 Perspektif Pelanggan
Kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini diukur menggunakan tingkat pertumbuhan anggota sebagai pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan. Cara menentukan tingkat pertumbuhan anggota sebagai pelanggan adalah sebagai berikut:
Dimana:
PAP : Pertumbuhan anggota sebagai pelanggan AP : Anggota sebagai pelanggan
Sedangkan tingkat kepuasan pelanggan mengenai pelayanan UKM Usaha Mandiri akan diukur dengan menggunakan skala likert. Analisis ini dihasilkan dari penilaian jawaban kuisoner, di mana setiap jawaban telah diberi bobot tertentu. Jawaban tersebut dikelompokkan lalu ditabulasikan untuk kemudian dijumlahkan sehingga dapat diketahui skor total dari seluruh responden. Jumlah total skor tersebut dibagi dengan banyaknya pertanyaan untuk mendapatkan skor akhir sebagai dasar penilaian tingkat kepuasan konsumen.
Dengan skala ini, responden diminta terhadap setiap pertanyaan dengan memilih satu dari lima pilihan di mana 1 menunjukkan tingkat yang paling rendah dan 5 menunjukkan tingkat yang paling tinggi. Ketentuan yang dipakai untuk menilai kisaran skor dapat dirumuskan oleh Effendi (2002) sebagai berikut:
Di mana :
I : Interval kelas
Jarak : Nilai data tertinggi dikurangi nilai data terendah Jumlah kelas : Jumlah kategori yang ditentukan
Dengan menggunakan interval kelas tersebut, maka masing-masing kelas dapat diketahui nilainya. Nilai dari masing-masing kelas diformulasikan dengan menggunakan skor. Kategori ini dapat dilihat pada Tabel 10 sebagai berikut. Tabel 10 Kategori tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan UKM Usaha
Mandiri
Skor Interval Skor Persentasi (%) Kategori
1 1 - <1,8 20 – 36 Sangat tidak puas
2 1,8 - <2,6 >36 – 52 Tidak puas
3 2,6 - <3,4 >52 – 68 Kurang puas
4 3,4 - <4,2 >68 – 84 Puas
5 4,2 – 5 >84 – 100 Sangat puas
2.3 Perspektif Bisnis Internal
Kinerja perspektif proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur menggunakan tingkat perkembangan jenis usaha (produk/jasa). Tingkat perkembangan jenis usaha adalah perancangan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Perkembangan jenis usaha sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertamakali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.
2.4 Perspektif Pembelajaran
Perspektif pembelajaran diukur melalui tiga aspek yaitu: a. Tingkat Pertumbuhan Karyawan, dengan rumus:
b. Produktivitas Karyawan, dengan rumus:
c. Tingkat Kepuasan Karyawan
Menggunakan kuisioner dengan skala likert 1-3. Perhitungan rentang nilai dan interval sama seperti penjelasan 2.2 dan Tabel 10.
3. Analisis PESTEL
Faktor eksternal UKM Usaha mandiri diperoleh dari analisis PESTEL. Analisis PESTEL merupakan alat bantu untuk menganalisis lingkungan eksternal suatu perusahaan atau organisasi yang dapat mempengaruhi kegiatan operasional perusahaan. Analisis PESTEL merupakan analisis deskriptif yang menjabarkan lingkungan eksternal Usaha Mandiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum. Uraian dari faktor-faktor tersebut akan dijelaskan secara deskriptif dan diperoleh dari hasil observasi serta studi pustaka terkait enam faktor tersebut yang mempengaruhi kinerja Usaha Mandiri.
4. Matriks SWOT dan Arsitektur Strategi 4.1 Matriks SWOT
Matriks SWOT dalam penelitian ini digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan UKM karet Usaha Mandiri. Hal yang perlu diperhatikan dalam membangun matriks SWOT adalah identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan internal dalam penelitian ini diperoleh dari hasil analisis Balanced Scorecard dan lingkungan eksternal diperoleh dari hasil analisis PESTEL. Adapun basis analisis pada lingkungan internal adalah, anggota UKM, karyawan dan pengurus UKM. Sedangkan basis analisis lingkungan eksternal adalah kepala desa (pemerintah setempat), perusahaan, dan pengempul karet di Desa Air Petai.
Gambar 6 Basis analisis penelitian
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman) (David 2011).
Eksternal: Internal: Anggota UKM Pengurus Karyawan Pemerintah Perusahaan Pengempul karet Desa Air Petai
a. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal UKM Usaha Mandiri untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
b. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
c. Strategi ST menggunakan kekuatan UKM Usaha Mandiri untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
d. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Tabel 11 Matriks analisis SWOT Kekuatan Strengths (S) Kelemahan Weakness (W) Peluang Opportunities (O) STRATEGI SO Memanfaatkan kekuatan
internal untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal
STRATEGI WO Memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari
peluang eksternal
Ancaman
Threats (T)
STRATEGI ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal
STRATEGI WT taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman
eksternal Sumber: David (2011)
Langkah-langkah membentuk sebuah Matriks SWOT:
a. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal dari hasil analisis balanced scorecard. b. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal dari hasil analisis balanced
scorecard.
d. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal dari hasil analisis PESTEL.
e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada Strategi SO.
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada Strategi WO.
g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada strategi ST.
h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada strategi WT.
4.2 Arsitektur Strategi
Arsitektur strategi adalah suatu gambar rancangan strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya kedalam kanvas rencana perusahaan untuk meraih visi dan misinya. Dengan arsitektur strategi, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami, melakukan dan mengevaluasinya. Melalui pemetaan ini pula dapat disusun alternatif strategi apabila strategi utama ternyata kurang cocok dengan perkembangan dan perubahan zaman. Sebuah arsitektur strategi yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti dan pendukung.
Pendekatan dengan arsitektur strategi disusun dengan memperlihatkan beberapa unsur seperti : visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight, tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai. Pada tahap akhir, unsur-unsur di atas dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategi yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan.
a. Visi dan Misi
Visi dan misi dalam arsitektur strategi beguna sebagai pedoman dan arah koperasi dimasa depan sehingga gambar arsitektur strategi harus sesuai dengan visi dan misi organisasi. Pernyataan visi dan misi organisasi ini harus jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi (Yoshida 2004). b. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Tahap ini merupakan tahap identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi sekarang dan masa yang akan mendatang (Yoshida 2004).
c. Idustri Foresight
Industri foresight memberikan gambaran tentang hal-hal potensial dalam organisasi untuk dikembangkan dimasa depan memungkinkan organisasi tersebut mengambil posisi sebagai pemimpin dalam menyusun suatu bisnis, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya (Yoshida 2004). d. Tantangan Organisasi
Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan keunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan organisasi merupakan rancangan awal yang perlu disiapkan organisasi. Tantangan organisasi mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas dalam jangka pendek dan menengah titikfokus ini lazimnya di prioritaskan pada kelemahan organisasi yang berkaitan (Yoshida 2004).
e. Sasaran Organisasi
Dalam mempertimbangkan unsur-unsur tersebut dan hasil yang diperoleh dari hasil analisis matriks SWOT yang telah dilakukan sebelumnya, maka dapat dirancang program-program yang akan digambarkan dalam peta arsitektur strategi. Peta arsitektur strategi merupakan suatu proses berpikir kreatif yang menggabungkan seni dan hasil strategi yang diperoleh. Peta arsitektur strategi memiliki jadwal waktu agar pelaksanaan strategi-strategi tersebut dapat berkesinambungan dan mencapai sasaran dalam jangka waktu yang sudah ditentukan (Yoshida 2004).
5 PENGUKURAN KINERJA UKM USAHA MANDIRI
Gambaran Umum UKM Usaha Mandiri
UKM Usaha Mandiri merupakan UKM yang berada di Desa Air Petani Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara. Desa Air Petai merupakan desa terluas di Kecamatan Putri Hijau Bengkulu Utara. Luas wilayah Desa Air Petai ± 3.500 Ha dengan jumlah kepala keluarga (KK) sebanyak 1 028 KK. Rincian penggunaan lahan di Desa Air Petai Kecamatan Putri Hijau adalah sebagai berikut:
1. Lahan HGU Perkebunan : ± 2.250 Ha ( 64,3 % ) 2. Lahan Usaha Rakyat dan Pemukiman : ± 1.250 Ha ( 35,7 % )
a. Perkebunan karet rakyat : ± 1.000 Ha (80%) b. Perkebunan Kelapa sawit : ± 187.5 Ha (15%) c. Palawija dan tanaman lain : ± 62.5 Ha ( 5%)
Total : ± 1.250 Ha (100%)
Adapun iklim dilokasi Desa Air Petai mempunyai type iklim basah dan mempunyai karakteristik hampir tidak terdapat bulan kering. Topografi lahan mempunyai kemiringan yang bervariasi, dari landai sampai bergelombang, dilihat dari topografi tanah disekitar lokasi kebun Desa air Petai pada umumnya jenis podsolik merah kuning.
Pada mulanya UKM Usaha Mandiri adalah kelompok tani karet Desa Air Petai yang tergabung dalam Gapoktan Kecamatan Putri Hijau. Kelompok tani ini didirikan pada tahun 1995 dan merupakan satu-satunya cikal bakal kelompok tani yang ada di Desa Air Petai dengan kegiatan pemasaran karet rakyat. Produk karet rakyat yang dipasarkan berupa cup lump. Selain kegiatan pemasaran karet rakyat, kelompok tani ini juga mengadakan pembinaan petani karet dengan cara penyuluhan–penyuluhan, yang memungkinkan anggota Kelompok Tani Usaha Mandiri dapat memenuhi tujuan utamanya, yaitu meningkatkan pendapatan masyarakat dan menciptakan lapangan kerja di Desa Air Petai.
Untuk memenuhi kebutuhan anggota Kelompok Tani dan pengembangan usaha maka terbentuklah Usaha Kecil Menengah yang didirikan pada tanggal 12 Februari 2010. Nama Usaha Kecil Menengah (UKM) adalah “USAHA
MANDIRI” dan modal dihimpun dari anggota Kelompok Tani “Usaha Mandiri “.
UKM bergerak dalam bidang usaha waserba dan transport. Seiring perjalanan waktu dengan adanya Kelompok Tani dan UKM Usaha Mandiri, masyarakat Desa Air Petai mengalami kemajuan ekonomi tahap demi tahap, hal ini disebabkan
karena keberadaan UKM yang secara langsung melayani kebutuhan masyarakat sekitar. Masyarakat yang tergabung dalam kelompok tani Usaha Mandiri dapat dengan mudah mengambil barang kebutuhan sehari-hari yang ada di waserba Usaha Mandiri tanpa uang tunai dan meminjam uang dengan hanya jaminan memiliki lahan karet. Sistem yang digunakaa UKM Usaha Mandiri dalam melayani anggotanya adalah sistem bon. Setiap tanggal 21 Usaha Mandiri membuka bon baru, yang artinya masyarakat dapat mengambil seluruh keperluan rumah tangga di waserba. Karyawan akan mencatat banyaknya barang yang diambil dan menjumlahkan seluruh harganya. Setiap tanggal 22 dilakukan penimbangan karet yang dimiliki masyarakat yang tergabung dalam kelompok tani Usaha Mandiri. Hasil penimbangan karet bulan berjalan akan membayar bon (hutang) di waserba bulan sebelumnya. Apabila hasil karet lebih besar dari bon (hutang), maka sisa uangnya akan diberikan kepada masyarakat yang bersangkutan. Sedangkan apabila hasil karet lebih kecil dari bon, maka kekurangannya akan dimasukkan ke dalam bon (hutang) bulan berjalan. Dengan sisitem seperti ini, masyarakat tetap diuntungkan karena walaupun sedang tidak memiliki uang, masyarakat tetap dapat memenuhi kebutuhan sehari-harinya. Selain itu, disaat petani karet lainnya mengkonversi atau menjual lahan karetnya karena harga karet yang terus menurun, masyarakat Desa Air Petai tetap mempertahankan lahan karetnya sebagai jaminan di UKM Usaha Mandiri.
Pada tanggal 13 Januari 2011, PT. Air Muring (PT. Bakrie Sumatera Plantation, tbk) menjalin kerja sama dengan Kelompok Tani Usaha Mandiri melalui program pengembangan masyarakat bidang ekonomi kemitraan kelompok tani karet. PT. Air Muring melaksanakan Program Corporate Social Responsibility (CSR) kepada kelompok tani Usaha Mandiri berupa pembinaan ke masyarakat khususnya petani karet, pelatihan, dan memberikan bantuan modal kerja untuk Usaha Kecil Menengah. Selain itu, PT. Air Muring juga menampung hasil karet kelompok tani Usaha Mandiri. Kerjasama ini sangat menguntungkan bagi Usaha Mandiri karena selain memperoleh pelatihan dan modal usaha, Usaha Mandiri juga mendapatkan jaminan pasar. Kerjasama ini dinilai sangat berhasil dibuktikan dengan diperolehnya Penghargaan Platinum dari Kementerian Sosial RI di tahun 2012. Keberhasilan ini tidak menjadikan jaminan keberlanjutan