ABSTRAK
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA PO. PUSPA JAYA Oleh
Made Sunada
Pemimpin sebagai panutan dalam organisasi dalam membuat perubahan dimulai dari pemimpin yang mampu menjadi penggerak perubahan organisasi. Pemimpin transformasional memberikan pengaruh dan motivasi kepada bawahannya agar dapat bekerja dengan maksimal. Berdasarkan pengamatan awal peneliti melihat PO. Puspa Jaya dalam menjalankan perusahaannya menggalami kemajuan yang sangat pesat yang ditunjukan dengan jumlah kendaraan dan karyawan yang banyak. Oleh sebab itu peneliti tertarik melakukan penelitian di PO. Puspa Jaya Bandar Lampung yang bergerak dibidang transportasi.
Masalah yang dihadapi oleh PO. Puspa Jaya adalah pendapatan yang dicapai seharusnya lebih banyak dari saat ini dan jam kerja efektif karyawan yang tidak mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan setiap bulannya yang menunjukan bahwa karyawan cenderung kurang merasakan motivasi kerja, maka dirumuskan permasalahan “Apakah kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PO. Puspa Jaya”.
Hipotesis yang diajukan adalah : Kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PO. Puspa Jaya. Alat analisis yang digunakan adalah Regresi Linier Berganda dengan nilai signifikan kepemimpinan transformasional sebesar 0,001 dan motivasi sebesar 0,000, keduanya memiliki nilai lebih kecil dari 0,05 dan probabilitas sebesar 30,2% dan 35%. Hal ini menunjukan variabel bebas berpengaruh terhadap kinerja, sehingga Ho ditolak dan Ha diterima. Ini berarti kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja.
Pimpinan harus memberikan perhatian pribadi pada karyawan, pelatihan kepada karyawan dan meningkatkan kemampuan kerjasama karyawan, sehingga
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Hirarki Kebutuhan Menurut Abraham H. Maslow ... 17
2. Kerangka Pikir ... 30
3. Bagan Struktur Organisasi PO. Puspa Jaya ... 47
4. Grafik Normalitas Variabel Kinerja Karyawan ... 52
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1. Kuisioner Penelitian
2. Tabel Penskoran Kepemimpinan Transformasional Untuk Validitas Dan Reliabilitas
3. Tabel Penskoran Motivasi Kerja Untuk Validitas Dan Reliabilitas 4. Tabel Penskoran Kinerja Karyawan Untuk Validitas Dan Reliabilitas 5. Validitas Dan Realiabilitas
6. Tabel Penskoran Kepemimpinan Transformasional (X1) untuk analisis Kuantitatif
DAFTAR ISI
II. LANDASAN TEORI 2.1 Kepemimpinan Transformasional ... 11
2.1.1 Definisi Kepemimpinan Transformasional ... 11
2.1.2 Unsur-unsur Dalam Kepemimpinan ... 14
2.1.3 Fungsi Kepemipinan ... 15
2.2 Motivasi Kerja ... 16
2.2.1 Berbagai Teori Motivasi ... 17
2.3 Kinerja Karyawan ... 23
2.3.1 Metode Penilaian Kinerja ... 24
2.3.2 Mengukur Kinerja Karyawan ... 25
2.3.3 Kesalahan Penilaian Kinerja ... 25
2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja ... 27
2.3.5 Manfaat Penilaian Kinerja... 27
2.4 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja ... 29
2.4.1 Hubungan Motivasi Terhadap Kinerja ... 29
2.4.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja ... 29
2.5 Kerangka Pemikiran ... 30
2.6 Hipotesis ... 31
ii
3.3 Metode Pengumpulan Data ... 34
3.3.1 Metode Kuesioner ... 34
3.3.2 Metode Interview ... 34
3.3.3 Metode Dokumentasi ... 34
3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 35
3.4.1 Variabel Independen ... 35
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ... 45
4.1.1 Sejarah Singkat PO. Puspa Jaya ... 45
4.1.2 Struktur Organisasi PO. Puspa Jaya ... 46
4.2 Statistik Deskriptif ... 49
4.3 Uji Validitas dan Realibilitas ... 50
4.3.1 Uji Validitas ... 50
4.3.2 Uji Reliabilitas ... 51
4.4 Uji Asumsi Klasik ... 52
4.4.1 Uji Normalitas ... 52
4.4.2 Multikolonieritas ... 53
4.4.3 Uji Heteroskedastisitas ... 53
4.5 Analisis Data ... 55
4.5.1 Uji F ... 55
4.5.2 Uji T ... 55
4.5.3 Koefisien Determinasi ... 57
4.6 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden... 58
4.6.1 Distribusi Frekuensi Pernyataan Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 58
4.6.2 Distribusi Frekuensi Pernyataan Responden Mengenai Motivasi Kerja ... 62
4.6.3 Distribusi Frekuensi Pernyataan Responden Mengenai Kinerja Karyawan ... 67
4.7 Pembahasan ... 71
4.7.1 Analisis Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X1) Terhadap Kinerja Karyawan ... 71
4.7.2 Analisis Pengaruh Motivasi (X2) Terhadap Kinerja Karyawan. 73
V. SIMPULAN SARAN 5.1 Simpulan ... 74
iii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1. Kuesioner Penelitian
2. Tabel Penskoran Kepemimpinan Transformasional Untuk Validitas Dan Reliabilitas
3. Tabel Penskoran Motivasi Kerja Untuk Validitas Dan Reliabilitas 4. Tabel Penskoran Kinerja Karyawan Untuk Validitas Dan Reliabilitas 5. Validitas Dan Realiabilitas
6. Tabel Penskoran Kepemimpinan Transformasional (X1) untuk analisis Kuantitatif
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jumlah Unit Kerja/Jabatan Pada PO.
Puspa Jaya Pada Tahun 2012 ... 5
2. Pendapatan Rata-rata PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012 ... 5
3. Pendapatan Seharunya Dicapai PO. Puspa Jaya ... 6
4. Rincian Dan Perbandingan Keuntungan PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012 ... 6
14. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda ... 26
15. Hasil Uji Regresi (Koefisien Determinasi) ... 31
16. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 58
17. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kedua Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 58
18. Distribusi Frekuensi Pernyataan Ketiga Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 59
19. Distribusi Frekuensi Pernyataan Keempat Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 59
20. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kelima Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 60
21. Distribusi Frekuensi Pernyataan Keenam Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 60
22. Distribusi Frekuensi Pernyataan Ketujuh Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 60
23. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kedelapan Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 61
24. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kesembilan Responden Mengenai Kepemimpinan Transformasional ... 61
v
26. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 62 27. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kedua Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 63 28. Distribusi Frekuensi Pernyataan Ketiga Responden Mengenai Motivasi Kerja ... 63 29. Distribusi Frekuensi Pernyataan Keempat Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 64 30. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kelima Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 64 31. Distribusi Frekuensi Pernyataan Keenam Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 65 32. Distribusi Frekuensi Pernyataan Ketujuh Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 65 33. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kedelapan Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 66 34. Distribusi Frekuensi Pernyataan Kesembilan Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 66 35. Distribusi Frekuensi Pernyataan kesepuluh Responden Mengenai
Motivasi Kerja ... 66 36. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 67 37. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 67 38. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 68 39. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 68 40. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 69 41. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 69 42. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 70 43. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 70 44. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
Karyawan ... 70 45. Distribusi Frekuensi Pernyataan Pertama Responden Mengenai Kinerja
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA PO. PUSPA JAYA
Oleh
MADE SUNADA
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai Gelar SARJANA EKONOMI
Pada
Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Lampung
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG
MENGESAHKAN
1. Tim Penguji
Ketua : Dr. Ayi Ahadiat,S.E.,M.B.A
Sekertaris : Rosnelly Roesdy,S.E.,M.M
Penguji
Bukan pembimbing : Yuningsih, S.E., M.M.
2. Dekan fakultas Ekonomi dan Bisnis
Prof. Dr. Satria Bangsawan,S.E.,M.Si. NIP 196109041987031011
S U R A T P E R N Y A T A A N Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Made Sunada N P M : 0911011155 Jurusan : Manajemen Program Studi : S1 Manajemen
Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Kerja
kTerhadap Kinerja Karyawan Pada PO. Puspa Jaya. Dengan ini menyatakan bahwa:
1. Hasil Penelitian/Skripsi serta Sumber Informasi/Data adalah benar merupakan hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Semua sumber data dan informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka dibagian akhir Hasil Penelitian/Skripsi ini;
2. Menyerahkan sepenuhnya hasil penelitian saya dalam bentuk Hard Copy dan Soft Copy Skripsi untuk dipublikasikan ke media cetak ataupun elektronik kepada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung;
3. Tidak akan menuntut/meminta ganti rugi dalam bentuk apapun atas segala sesuatu yang dilakukan oleh Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung terhadap Hasil Penelitian/Skripsi saya ini; 4. Apabila ternyata dikemudian hari penulisan skripsi ini merupakan hasil
plagiat atau penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi berdasarkan aturan tata tertib yang berlaku di Universitas Lampung dan sanksi hukum yang berlaku di Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Demikianlah surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya, untuk dapat dipergunakan sebagaimana mestinya.
BandarLampung, 22 April 2013 Yang membuat pernyataan,
PERSEMBAHAN
Kupersembahkan karya ini kepada orang-orang yang terkasih dan
mengasihiku
Keluarga Tercinta,
Bapak Pan Suwarti dan Ibu Ketut Sri yang telah memberikan kasih
sayang, perhatian, nasehat, bimbingan dan selalu berdo’a untuk
kemudahan dan keberhasilanku dalam menelusuri kehidupanku di
dunia, serta berusaha keras dengan penuh kesabaran tanpa pantang
menyerah agar semua kebutuhanku dapat terpenuhi dalam menuju
masa depan yang lebih baik.
Kakak-kakakku tercinta dan tersayang Wayan Suwarti, Kadek Dani,
Komang Tari, ketut Sukarni dan Wayan Margini yang telah
memberikan keceriaan dalam hidupku baik dengan segala suka
maupun duka.
Seluruh keluarga besar Bapak Dan Ibu , terima kasih atas perhatian,
bantuan, dan Motivasinya.
Semoga kemudahan itu selalu ada.
UKM-Hindu Unila terimakasih atas
”pemandangannya” yang paling
indah
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putra dari Bapak Pan Suwarti dan Ibu Ketut Sri, dilahirkan di Brawijaya, Lampung Timur pada Tanggal 27 Juli 1990, sebagai anak keenam dari enam bersaudara.
Pendidikan Sekolah Dasar (SD) diselesaikan di SDN 1 Gedung Wani pada tahun 2003, Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMPN 2 Marga Tiga pada tahun 2006, dan Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMAN 6 Bandar Lampung pada tahun 2009.
SANWACANA
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, Ida Sang Hyang Widhi Wasa. Sang Penguasa Alam Semesta beserta isinya yang telah memberikan anugrah kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Skripsi dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PO. Puspa Jaya” adalah salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana Ekonomi di Universitas Lampung.
Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Satria Bangsawan,S.E.,M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
2. Ibu Aida Sari,S.E.,M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
3. Ibu Yuningsih,S.E.,M.M., selaku Sekertaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung dan penguji utama pada ujian skripsi.
4. Bapak Dr. Ayi Ahadiat,S.E.,M.B.A, selaku dosen pembimbing atas
5. Ibu Rosnelly Roesdy,S.E.,M.M, selaku dosen pendamping atas kesediaannya dalam memberikan bimbingan, pengarahan, kritik serta saran dalam proses penyelesaian skripsi ini.
6. Bapak Faisol,S.E.,M.M., selaku pembimbing akademik.
7. Seluruh staf yang bekerja di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
8. Bapak Ketut Pasek, selaku pemilik PO. Puspa Jaya, yang telah memberikan ijin penelitian.
9. Semua pihak PO. Puspa Jaya khususnya Bli Kadek dan Mba Nengah yang telah membantu dalam melakukan penelitian dan penyusunan Karya Tulis Ilmiah ini.
10. Bapak, Ibu dan Kakak-kakakku tercinta yang selalu memberikan dukungan dan do’a, baik moril maupun materil.
11. Seseorang yang terkasih, Ni Putu Santi Septiana, yang selalu memberi semangat dan dukungannya yang sangat berpengaruh.
12. Sahabat-sahabat tersayang, Nengah Narte dan Ketut Adi Candra, terima kasih atas keberadaan kalian dikala suka maupun duka selalu mendukung serta memberi semangat.
13. Saudara dan teman, Wayan Terima Wijaya, Wayan MS, I Gde Ariawan, I Gusti Putu Setiawan dan banyak lagi yang tidak bisa disebutkan satu persatu, yang tidak secara langsung turut membantu dalam proses pembuatan skripsi ini.
masih banyak yang lainnya, maaf karena tidak bisa menyebutkan satu persatu, Terima kasih atas bimbingan kalian.
15. Teman-teman di Universitas Lampung, khususnya jurusan manajemen angkatan 2009, Vina, Uska, Jane, Fadli, Agustinus, Azan, Gusti Ketut, Lorentius, Rio Bayu, Ratih, Stevian, Arham, Den Mas, Andre, Catra, Lidia, Eka, Ida, Ayu, Muli, dan masih banyak yang lainnya, maaf karena tidak bisa menyebutkan satu persatu, terima kasih atas kebersamaan kalian.
16. Teman-teman di UKM Hindu Universitas Lampung, Bli Susana, Bli Komang Wire, Bli Sad, Bli Wayan Selamet, Bli Ketut Untung, Bli Adi Anto, Bli Sudi, Bli Karye, Bli Idra, Bli Kadek Sugiono, Mbok Kadek Ayu, Bli Deta, Made Sudarte, komang Pujiana, Made Indrawan, Wayan Feri, Rumite, Durus, Ardi, Selly, Anggi, Putu Arta, dan masih banyak yang lainnya, maaf karena tidak bisa menyebutkan satu persatu, terima kasih atas bimbingan dan
kebersamaan kalian.
17. Keluarga konsentrasi MSDM 2009, Ivandi H.S, Rofi Z, Ivan Kurnia, Dinda, Fifit R., Catherine, Devi, Agung T., Hendra, Vincentius PW Aji, Rudi Irawan, Hadi, M. Yusuf, M. Rifki, Rangga E., Rengga P., dan Baga RG, terima kasih atas kebersamaan kalian sebagai keluarga kecil di Manajemen. 18. Teman-teman Himatol, Amos, Seno, Sasih, Randy, Lucky Caraka, Yudi, Eri,
Dea, Ricard, Ipank, Gilang dan Bowo, terima kasih atas kebersamaan kalian. 19. Anak-anak Kosan Puri Artha Bali dari angkatan pertama sampai sekarang, Bli
Krisna, Wangsa, Sivam dan Didik terimakasih atas kebersamaannya dan pemandangannya;
Penulis berharap semoga Tuhan Ida Sang Hyang Widhi Wasa membalas semua kebaikan kalian semua. Semoga skripsi ini dapat ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yamg membutuhkan. Awghnamastu
Bandar Lampung, 22 April 2013 Penulis,
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Keadaan organisasi dewasa ini, tuntutannya adalah untuk menanggapi perubahan teknologi dan pasar dengan menjadi organisasi belajar. Adanya perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif, perusahaan untuk bersikap lebih responsif agar tetap bertahan. Ketika perusahaan terlalu fokus pada perusahaan bersaing dengan perusahaan lain, kondisi dalam organisasi
diperlakukan dengan cara yang tidak efektif. Manajemen lebih tertarik pada penampilan yang baik dari pada kemampuan yang dimiliki, hasilnya yaitu kemunduran besar bagi ekonomi dan pendidikan di dunia.
Perubahan organisasi baik yang terencana maupun tidak terencana, aspek yang terpenting adalah perubahan individu. Perubahan pada individu ini tidak mudah, tetapi harus melalui proses. Pemimpin sebagai panutan dalam organisasi, sehingga perubahan harus dimulai dari tingkat yang paling atas (pemimpin). Untuk itu organisasi memerlukan pemimpin yang reformis yang mampu menjadi motor penggerak perubahan (transformation) organisasi.
Pemimpin tim berfokus untuk memeras bakat individu demi kepentingan
2
sebuah tim memiliki visi dan sebuah manajemen memiliki agenda. Koordinasi dari bakat-bakat pengikut dan mengarahkan mereka pada tujuan-tujuan tertentu adalah hal yang penting. Kenyataan ini membuat motivasi karyawan menjadi paling penting dan menantang aspek sistem kepemimpinan.
Pada saat ini, tipe kepemimpinan yang sesuai untuk mengurangi banyak kebijakan baru adalah tipe transformatif (Engkoswara dan komariah, 2010 : 191). Seiring dengan perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif, menuntut kesiapan pemimpin agar perusahaan tetap bertahan. Model
kepemimpinan mutakhir seperti kepemimpinan transformasi organisasi, akan memainkan peranan yang penting bagi setiap organisasi. Kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran pada pemimpin untuk berbuat yang terbaik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan yang memandang manusia dan kinerja serta pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh (Engkoswara dan Komariah, 2010 : 192).
Menurut Kurniawan (2011 : 31)
“Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan dimana pemimpin memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualisasikan dan yang memliki karisma”.
Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat
3
Dalam menunjang keberhasilan manajemen dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi manajemen. Seorang pemimpin yang baik harus dapat memberikan motivasi agar dapat mencapai produktivitas kerja dan kepuasan kerja bawahan.
Menurut Bangun (2012 : 313)
“Motivasi adalah suatu tindakan untuk memengaruhi orang lain agar berprilaku (to behave) secara teratur”.
Motivasi yang ada pada saat diri seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah suatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulkan karena adanya sesuatu perilaku yang tampak. Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah bagaimana kemampuan perusahaan mengukur seberapa baik karyawan bekerja dan menggunakan informasi. Penilaian kerja dapat membantu menumbuhkan motivasi dan peningkatan mutu karyawan, maka dukungan dari atasan dan semua pihak sangat diperlukan agar lebih efektif.
Menurut Bangun (2012 : 231)
“Kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement)”.
4
karyawan yang banyak. Oleh sebab itu peneliti tertarik melakukan penelitian di PO. Puspa Jaya Bandar Lampung.
PO. Puspa Jaya berdiri pada tanggal 31 Oktober 1980, didirikan oleh Bapak I Ketut Narya yang merupakan seorang transmigran asal Bali yang di tempatkan di Lampung. PO. Puspa jaya merupakan perusahaan keluarga yang memulai usahanya di bidang transportasi. Pada awal usahanya, perusahaan hanya memiliki satu armada bus dengan trayek Banjit-Tanjung Karang dengan menggunakan nama PO . Puspa Sari atas persetujuan PT. Puspa Sari Denpasar. Seiring dengan berjalan waktu, usaha transportasi ini mendapat sambutan baik dari masyarakat. Perusahaan dapat berkembang dengan sangat baik, sehingga rute atau trayek tujuan bus dapat dikembangkan ke beberapa tujuan. Tidak hanya di dalam propinsi saja melainkan sampai luar propinsi.
Atas inisiatif keluarga besar, pada tangal 31 Oktober 1992 perusahaan
memisahkan diri dan membangun usaha mandiri dengan nama PO. Puspa Jaya. Berkat ketekunan dan keuletannya, perusahaan dapat bertahan bahkan
5
Permintaan konsumen. Saat ini PO Puspa Jaya sudah memiliki 205 armada, baik bus besar maupun yang medium.
Tabel 1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jumlah Unit Kerja/Jabatan Pada PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012
No. Unit Kerja / Jabatan Jumlah (orang)
Sumber : PO. Puspa Jaya, 2012
Beberapa jenis transportasi yang bergerak dalam jasa yang ditawarkan oleh PO. Puspa Jaya dan rata-rata pendapatan pada tahun 2012 dapat dilihat pada tabel 2. Tabel 2. Pendapatan Rata-rata PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012
PENDAPATAN PO. PUSPA JAYA No Jenis
JUMLAH 410.000.000 – 600.000.000
Sumber : PO. Puspa Jaya (Data Diolah), 2012
Pada Tabel 2 diatas dapat lihat jenis transportasi/bus yang di operasikan oleh PO. Puspa Jaya dan rata-rata pendapatan pada tahun 2012.
Tabel 3. Pendapatan Seharusnya Dicapai PO. Puspa Jaya
AKAP JK HT JP P UO LK K LB PSD/B
Executive 30 270.000 3 24.300.000 15.600.000 8.700.000 5.220.000 3.480.000 104.400.000
PATAS 43 250000 3 32.250.000 15.600.000 16.650.000 9.990.000 6.660.000 199.800.000
Jumlah 304.200.000
6
Keterangan :
JK : Satu Kali Pemberangkatan HT : Harga Tiket
JP : Jumlah Pemberangkatan P : Pendapatan
UO : Uang Operasional LK : Laba Kotor K : Kompensasi LB : Laba Bersih
PSD/B : Pendapatan Seharusnya Dicapai/Bulan
Pada Tabel 3 diatas menunjukkan pendapatan seharusnya dicapai perusahaan jenis transportasi AKAP PO. Puspa Jaya pada tahun 2012.
Tabel 4. Rincian Dan Perbandingan Keuntungan PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012
No
BUS
SKP UO LK K LB PSD/B PYD
(Rp) (Rp (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
1. AKAP 56.550.000 31.200.000 25.350.000 15.210.000 10.140.000 304.200.000 270.000.000 2. AKDP 20.000.000 5.000.000 15.000.000 2.085.000 12.915.000 387.450.000 300.000.000 3. Pariwisata 13.000.000 3.000.000 10.000.000 3.300.000 6.700.000 201.000.000 30.000.000
Jumlah 892.650.000 600.000.000
Sumber : PO. Puspa Jaya (Data Diolah), 2012 Keterangan :
SKP : Satu Kali Pemberangkatan UO : Uang Operasional
LK : Laba Kotor K : Kompensasi LB : Laba Bersih
PSD/B : Pendapatan Seharusnya Dicapai/Bulan PYD : Pendapatan Yang Dicapai
7
Tabel 5. Daftar Kompensasi Karyawan PO. Puspa Jaya Pada Tahun 2012
NO Jabatan Kompensasi/Trip
1. Staf/Agen 2.300.000
2. Mekanik 2.300.000
3. Supir 7%
4. Kondektur 4%
Tabel 5 diatas dapat dilihat kompensasi yang diterima oleh karyawan PO. Puspa, dimana karyawan staf/mekanik menerima kompensasi sebesar Rp 2.300.000 per bulan. Berbeda halnya dengan supir dan kondektor, dimana mereka mendapat bayaran sesuai dengan pendapatan dari masing-masing bus yang mereka
operasikan. Bayaran yang diterima supir adalah 7% dari pendapatan kotor dan 4% untuk kondekturnya, dengan demikian pendapatan bus yang dioperasikan
berpengaruh terhadap kompensasi yang diterima oleh supir dan kondektor.
Tabel 6. Jam Kerja Efektif Karyawan PO. Puspa Jaya Tahun 2012
BULAN HK JK TWK HKYH WKE JKPH JKEP JKEYD Rata-rata 132162.5 127575.8
Sumber : PO. Puspa Jaya, 2012 Keterangan :
HK : Hari Kerja
JK : Jam Kerja
8
HKYH : Hari Kerja Yang Hilang (TWK – WKE) WKE : Waktu Kerja Efektif ( TWK – HKYH) JKPH : Jam Kerja Perhari
JKEP : Jam Kerja Efektif Perusahaan (TWK x JKPH) JKEYD : Jam Kerja Efektif Yang Dicapai (WKE x JKPH)
Pada Tabel 6 diatas menunjukan jam kerja efektif perusahaan yang tidak sesuai dengan jam kerja yang dicapai oleh karyawan pada PO. Puspa Jaya. Jam kerja efektif karyawan yang belum maksimal akan menyebabkan kerugian pada pihak perusahaan, baik dari segi finansial maupun operasional karena perusahaan harus memperbaiki kepemimpinan dan memberikan motivasi kepada karyawan agar karyawan dapat meningkatkan jam kerja efektifnya.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang, sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode waktu tertentu.
Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan diatas, penelitian ini akan mengambil judul : PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PO. PUSPA JAYA.
1.2 Permasalahan
9
bahwa karyawan cenderung kurang merasakan motivasi kerja. Untuk itu PO. Puspa Jaya perlu mengkaji ulang masalah kepemimpinan transformasional dan pemberian motivasi agar kinerja karyawan menjadi lebih baik. Fungsi
kepemimpinan yang paling penting adalah memberikan motivasi kepada bawahannya, kepemimpinan transformasional diyakini memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam bentuk non keuangan seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan adalah :
1. Apakah kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan ?
2. Apakah motivasi kerja mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian
Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan Transformasional terhadap
kinerja karyawan.
2. Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
1.3.2 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu : 1. Bagi perusahaan
10
2. Bagi Penulis
Dapat menambah pengetahuan dan wawasan karena dapat melihat langsung penerapan teori yang diterima selama kuliah.
3. Bagi Pembaca
II. LANDASAN TEORI
2.1 Kepemimpinan Transformasional
2.1.1 Definisi Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan juga merupakan penggerak bagi sumber daya-sumber daya dan alat-alat yang dimiliki oleh perusahaan.
Menurut Kotler (1988) dalam Engkoswara dan Komariah (2010 : 177)
“Kepemimpinan adalah proses menggerakan seseorang atau sekelompok orang kepada tujuan-tujuan yang umumnya ditempuh dengan cara-cara tidak memaksa”.
Menurut Dubrin (2001) dalam Engkoswara dan Komariah (2010 : 177)
“Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi”.
Sedangkan menurut Chung dan Magginson dalam Bangun (2012 : 337)
“Kepemimpinan adalah sebagai kesanggupan untuk memengaruhi perilaku orang lain dalam suatu arah tertentu”.
12
Menurut burn (1978) dalam Engkoswara dan Komariah (2010 : 192) “Kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses yang pada dasarnya para pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”.
Seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat komponen (Bass, 1985) dalam Kurniawan, (2011 : 34-37) yang terdiri atas : 1. Pengaruh Idealisme
Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi dan sence of mission. Dengan
demikian pemimpin akan diteladani, membangkitkan kebanggaan, loyalitas, hormat, antusiasme dan kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan mempunyai kepercayaan diri. Adapun indikator pengaruh idealisme sebagai berikut :
a. Kebanggaan b. Kepercayaan c. Loyalitas d. Rasa Hormat
2. Pemimpin Inspirasional.
13
dukungan emosional dan daya tarik emosional. Adapun indikator Pemimpin inspirasional sebagai berikut :
a. Memotivasi bawahan b. Penggunaan simbol c. Pencapaian tujuan d. Kemampuan 3. Stimulasi Intelektual.
Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam
menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata. Adapun indikator stimulasi intelektual sebagai berikut :
a. Menciptakan iklim yang kondusif b. Memunculkan ide baru
c. Penyelesaian Masalah 4. Konsiderasi Individual.
Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai individu,
14
a. Perhatian b. Penghargaan
c. Penasehat melalui interaksi personal
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional yang mencakup upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Dimana pemimpin transformsional adalah agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator yaitu yang memberi peran mengubah sistem kearah yang lebik baik.
2.1.2 Unsur-unsur Dalam Kepemimpinan
Unsur-unsur dalam kepemimpinan menurut Bangun (2012: 340) antara lain : a. Kumpulan Orang
Dalam suatu organisasi terdapat kumpulan orang yang menjadi pengikut untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Tanpa adanya kelompok sebagai pengikut dalam organisasi, maka kepemimpinan tidak akan terwujud. Semakin
dilaksanakan dengan baik dan perintah pemimpin oleh para pengikut, maka semakin besar wewenang seorang pemimpin untuk mengatur seorang pengikutnya untuk melaksanakan tugasnya.
b. Kekuasaan
15
yang dimiliki pemimpin lebih besar dari kekuasaan yang dimiliki para anggota organisasi.
c. Memengaruhi
Kemampuan pemimpin dalam menggunakan berbagai bentuk kekuasaan yang dimilikinya untuk memengaruhi para anggota organisasi. Meskipun sebenarnya pada unsur ini menekankan pada pengikut, inspirasi juga dibutuhkan dari pimpinan. Kekuasaan untuk memengaruhi merupakan jembatan pada unsur selanjutnya.
d. Nilai
Unsur nilai dari kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggunakan tiga unsur sebelumnya dan mengakui bahwa kemampuan berkaitan dengan nilai. James Mc Gregor dalam stoner (1996) dalam Bangun (2012 : 341) mengatakan bahwa pemimpin yang mengabaikan komponen moral kepemimpinan mungkin dalam sejarah dikenang sebagai penjahat, atau lebih jelek lagi. Dengan
demikian moral sangat berkaitan dengan nilai-nilai dan persyaratan bahwa para pengikut diberi cukup pengetahuan mengenai alternatif agar dapat membuat pilihan yang telah dipertimbangan jika tiba saatnya memberikan respon pada usulan pemimpin untuk memimpin.
2.1.3 Fungsi Kepemimpinan
Menurut Engkoswara dan Komariah (2010 : 180) kepemimpinan akan terjadi secara efektif yaitu :
16
2. Pemimpin menjalankan yang berkaitan dengan pembinaan kelompok atau fungsi social.
2.2 Motivasi Kerja
Motivasi merupakan hal yang sangat penting dan harus dimulai oleh setiap orang dalam rangka meningkatkan produktivitas kerjanya. Motivasi berasal dari bahasa latin ”Movere”, yang berarti bergerak (to move). Pada hakekatnya perilaku manusia dimotivasi oleh keinginan untuk mendapatkan sesuatu yang merupakan tujuan dari kegiatan. Arti dari motivasi adalah sebagai kebutuhan, keinginan, dorongan dan gerak hati diri seseorang.
Menurut Hasibuan dalam Engkoswara dan Komariah (2010 : 209)
“Motivasi adalah sebagai keahlian dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau berkerja secara berhasil, sehingga tercapai keinginan para pegawai sekaligus tercapainya tujuan organisasi”.
Sedangkan menurut Siangian dalam Engkoswara dan komariah (2010 : 209) “Motivasi sebagai keseluruhan proses pemberian motif bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau berkerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis”.
17
manusia dan mengemukakan bahwa kebutuhan-kebutuhan ini mempunyai suatu hirarki, bahwa beberapa kebutuhan berada di tingkat yang lebih rendah dari pada kebutuhan lainnya. Maslow juga mengemukakan bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah itu dipenuhi, kebutuhan yang lebih tinggi tidak akan berfungsi, dan setelah kebutuhan yang lebih rendah dipenuhi, kebutuhan ini tidak akan memotivasikan orang.
2.2.1 Berbagai Teori Motivasi a. Teori Maslow
Maslow (Robbins dan Timothy, 2008 : 223) membagi kebutuhan manusia dalam piramida seperti gambar berikut :
Gambar 1. Hirarki Kebutuhan Menurut Abraham H. Maslow Keterangan :
1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti makan, minum,
18
a. Keinginan untuk mendapatkan jaminan keuangan yang lebih baik dalam pekerjaan.
b. Keinginan untuk mendapatkan bonus, insentif dan gaji tambahan. 2. Kebutuhan Rasa Aman
Apabila kebutuhan fisiologis relatif sudah terpuaskan, maka muncul kebutuhan yang kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan akan rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat mereka tidak lagi bekerja. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan rasa aman dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Keinginan untuk memperhatikan jaminan kesehatan dan jaminan yang berhubungan dengan kesejahteraan keluarga.
b. Ada tidaknya perhatian terhadap keselamatan kerja. 3. Kebutuhan Sosial
Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan secara minimal, maka akan muncul kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi dana interaksi yang lebih erat dengan orang lain. Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan adanya kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan sosial dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut :
a. Ada tidaknya hubungan interpersonal didalam unit organisasi.
19
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan dan keahlian seseorang serta efektifitas kerja seseorang. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan
penghargaan dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut : a. Pemberian pujian atas hasil kerja
b. Penerimaan tanggung jawab pekerjaan dari atasan c. Pemberian pendelegasian tugas
d. Kepastian promosi berdasarkan presentasi 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri
Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan potensi yang
sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk menunjukkan kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang. Malahan kebutuhan akan aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya yang meningkat karena orang mengaktualisasikan perilakunya. Seseorang yang didominasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri senang akan tugas-tugas yang menantang kemampuan dan keahliannya.
20
seseorang memutuskan bahwa ia menerima uang yang cukup untuk pekerjaan dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak mempunyai daya intensitasnya lagi. Jadi bila suatu kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan itu akan berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku. Kemudian kebutuhan kedua mendominasi, tetapi walaupun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku hanya intensitasnya yang lebih kecil.
b. Teori Kebutuhan (Mc. Clelland, 1940)
Konsep penting lain dari teori motivasi yang didasarkan dari kekuatan yang ada pada diri manusia adalah motivasi prestasi menurut (Mc. Clelland) seseorang dianggap mempunyai apabila sesorang mempunyai keinginan berprestasi lebih baik daripada yang lain pada banyak situasi Mc. Clelland menguatkan pada tiga kebutuhan menurut Bangun (2012 : 325) yaitu :
1. Kebutuhan prestasi tercermin dari keinginan mengambil tugas yang dapat dipertanggung jawabkan secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya. Mc. Cleland menentukan tujuan yang wajar dapat memperhitungkan resiko dan berusaha melakukan sesuatu secara kreatif dan inovatif.
2. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditujukan dengan adanya bersahabat. 3. Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin
mempunyai pengaruh atas orang lain, dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dan ia mencoba menguasai orang lain dengan mengatur
21
c. Teori X dan Y (Mc. Gregor, 1950)
Teori motivasi yang menggabungkan teori internal dan teori eksternal yang dikembangkan oleh (Mc. Gregor). Ia telah merumuskan dua perbedaan dasar mengenai perilaku manusia. Kedua teori tersebut disebut teori X dan Y. Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan dikendalikan atas dasar teori X.
Adapun anggapan yang mendasari teori-teori X menurut Bangun (2012: 320) : 1. karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan
akan mencoba menghidarinya.
2. Karena pada dasarnya tidak suka bekerja maka harus dipaksa dan dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman dan diarahkan untuk pencapaian tujuan
organisasi.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan menunjukan sedikit saja ambisi.
Anggapan dasar teori Y adalah :
1. Usaha fisik dan mental yang dilakukan oleh manusia sama halnya bermain atau istirahat.
22
3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kualitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh pegawai.
4. Pengendalian dari luar hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan tercapainya tujuan organisasi.
d. Teori Dua Faktor Herzberg (Siangian, 2008 : 290)
Teori motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg dan kelompoknya. Teori ini sering disebut dengan M – H atau teori dua faktor, bagaimana manajer dapat mengendalikan faktor-faktor yang dapat menghasilkan kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja. Berdasarkan penelitian telah dikemukakan dua kelompok faktor yang mempengaruhi seseorang dalam organisasi, yaitu ”motivasi”. Disebut
bahwa motivasi yang sesungguhnya sebagai faktor sumber kepuasan kerja adalah prestasi, promosi, penghargaan dan tanggung jawab. Kelompok faktor kedua adalah ”iklim baik” dibuktikan bukan sebagai sumber kepuasan kerja justru
sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor ini adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi, teknik pengawasan dan gaji. Perbaikan faktor ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan menimbulkan dorongan kerja. Faktor ”iklim
baik” tidak akan menimbulkan motivasi, tetapi tidak adanya faktor ini akan menjadikan tidak berfungsinya faktor ”motivasi”.
e. Teori ERG dari Aldefer (Bangun, 2012 : 321)
23
(R), dan pertumbuhan (Growth) (G). Teori ERG juga mengungkapkan bahwa sebagai tambahan terhadap proses kemajuan pemuasan juga proses pengurangan keputusan. Jika seseorang terus-menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan menyebabkan individu tersebut mengarahkan pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.
Penjelasan tentang teori ERG Aldefer menyediakan sarana yang penting bagi manajer tentang perilaku. Jika diketahui bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi dari seseorang bawahan misalnya, pertumbuhan nampak terkendali, mungkin karena kebijaksanaan perusahaan, maka hal ini harus menjadi perhatian utama manajer untuk mencoba mengarahkan kembali upaya bawahan yang bersangkutan memenuhi kebutuhan akan keterkaitan atau kebutuhan eksistensi. Teori ERG Aldefer mengisyaratkan bahwa individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu guna memenuhi salah satu dari ketiga perangkat kebutuhan.
2.3 Kinerja Karyawan
Bekerja merupakan kegiatan manusia untuk mengubah keadaan tertentu dari suatu alam lingkungan untuk memenuhi kebutuhan hidup. Dalam proses bekerja itulah, seseorang dapat dilihat bagaimana kinerjanya.
Menurut Bangun (2012 : 231)
24
Sedangkan menurut Darsono dan Siswandoko (2011 : 49)
“Kinerja atau prestasi kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama”.
Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang karyawan sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode waktu tertentu.
2.3.1 Metode Penilaian Kinerja
Metode-metode untuk penilaian kinerja menurut Bangun (2012 : 238) yaitu : a. Metode Penilaian Mengacu Pada Normal
Penilaian dengan metode ini dilakukan dengan satu kriteria penilaian saja yaitu penilaian kinerja secara keseluruhan. Oleh karena itu, penilaian dengan metode ini sangat sederhana, karena penilaian dilakukan secara tunggal, penilaian sering dilakukan secara subyektif.
b. Metode Penilaian Standar Absolut
Metode ini menggunakan standar obsolut dalam menilai kinerja karyawan, penilai mengevaluasi karyawan dengan mengaitkannya dengan factor-faktor tertentu
c. Metode Penilaian Berdasarkan Output
25
2.3.2 Mengukur Kinerja Karyawan
Suatu pekerjaan dapat diukur menurut Bangun (2012 : 233) : a. Jumlah Pekerjaan
Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.
b. Kualitas Pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
c. Ketepatan Waktu
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya.
d. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan.
e. Kemampuan Kerja Sama
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua karyawan atau lebih.
2.3.3 Kesalahan Penilaian Kinerja
26
Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya untuk seluruh item karena satu karakteristik saja.
b. Kecenderungan Penilaian Terpusat
kesalahan kelonggaran dan kekakuan Kesalahan kecenderungan memusat memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu ditengah-tengah skala. Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan, terdapat pada tingkat tertinggi dari skala penilaian.
Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer menggunakan hanya bagian yang lebih rendah suatu skala untuk menilai karyawan-karyawan.
c. Bias Terlalu Lunak Dan Keras
Terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai mempunyai penilaian. d. Pengaruh Kesan Terakhir
Yaitu bila seorang penilai memberikan penilaian atas dasar kejadian terjadi terakhir sekali. Perlakuan yang terjadi terdahulu bukan merupakan
pertimbangan dalam pemberian nilai. e.. Prasangka Pribadi
ada suatu factor tertentu yang membuat penilai tida benar dilakukan oleh penilai yaitu sebagai dasar yang dilakukan penilai untuk menentukan kinerja karyawan baik atau buruk.
f. Kesalahan kontras
Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja.
27
Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan otentik tentang perilaku dan kinerja anggota-anggota semakin akurat dan otentik informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja semakin besar potensi nilainya bagi organisasi (Darsono dan Siswandoko, 2011 : 49).
2.3.5 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Siangian (2007: 227-228) Mengemukakan : a. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
b. Penyesuaian-penyasuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan penempatan
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.
28
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g. Melihat ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain system informasi Manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.
h. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. i. Menjamin kesempatan kerja yang adil
29
2.4 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Fungsi kepemimpinan yang paling penting adalah memberikan motivasi kepada bawahannya, kepemimpinan transformasional diyakini memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam bentuk non keuangan seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya untuk melakukan sesuatu (kinerja) diluar dugaan (beyond normal expectation) melalui transformasi pemikiran dan sikap mereka untuk mencapai kinerja diluar dugaan tersebut, pemimpin transformasional menunjukkan berbagai perilaku berikut : pengaruh idealisme, motivasi insporasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual.
2.4.1 Hubungan Motivasi Terhadap Kinerja
Suatu determinasi penting dari kinerja individu adalah motivasi. Namun motivasi bukanlah satu-satunya determinan, variabel-variabel lain : seperti usaha yang diberikan, kemampuan pengalaman masa lalu juga mempengaruhi kinerja. Dari pernyataan tersebut, dapat dikatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh motivasi. Dengan adanya motivasi, maka terjadilah kemauan kerja dan dengan adanya kemauan untuk bekerja serta dengan adanya kerja sama, maka kinerja akan meningkat.
2.4.2 Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pemimpin mempuyai tanggung jawab menciptakan kondisi-kondisi dan perangsang-perangsang yang memotivasi anggota mencapai tujuan yang
30
memberikan semangat kerja ataupun berdampak negatif yaitu tekanan. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengakui kekuatan-kekuatan penting yang terkandung dalam kepemimpinan suatu kelompok dan fleksibel yang dapat menyebabkan timbulnya motivasi yang dapat meningkatkan kinerja bawahan.
2.5 Kerangka Pemikiran
Dalam penelitian ini penulis menyajikan kerangka teoritis untuk mempermudah memahami permasalahan yang sedang diteliti. Perkiraan kerangka teoritis ini disajikan dalam bentuk skema atau gambaran yang menunjukkan hubungan masing-masing variabel yaitu sebagai berikut:
31
Penentuan dimensi kepemimpinan transformasional ada 4 (empat) yaitu :
pengaruh idealisme, pemimpin inspirasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual yang merupakan variabel bebas atau variabel independen. Untuk motivasi ada 5 (lima) dimensi yaitu : pemenuhan kebutuhan fisiologis, pemenuhan kebutuhan rasa aman, pemenuhan kebutuhan sosial, pemenuhan kebutuhan penghargaan dan pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri yang juga merupakan variabel bebas atau variabel independen. Sedangkan kinerja karyawan sebagai variabel terikat atau variabel dependen. Variabel bebas atau variabel independen yang terdiri dari kepemimpinan transformasional (X1) dan motivasi kerja (X2) berpengaruh terhadap variabel terikat atau variabel dependen yaitu kinerja karyawan (Y).
2.6 Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran, tujuan penelitian, dan permasalahan yang diuraikan sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
III. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian diskriptif dengan interpretasi yang bersifat kualitatif. Menurut Ghozali (2005 : 4) yang dimaksud dengan tipe penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang bertujuan untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, serta hubungan antara fenomena yang diselidiki.
3.2 Populasi dan Sampel 3.2.1 Populasi
Menurut Dajan (1984 : 110)
“Populasi merupakan keseluruhan unsur-unsur yang memiliki satu atau beberapa ciri atau karakteristik yang sama”.
Dalam penelitian ini, populasi yang diteliti adalah karyawan PO Puspa Jaya yang jumlahnya 510 karyawan.
3.2.2. Sampel
Menurut Dajan (1984 : 33)
33
Agar sampel yang diambil dapat representative atau mewakili populasi, maka pengambilan sampelnya harus tepat. Untuk menentukan ukuran sampel dari populasi yang digunakan rumus Slovin sebagai berikut :
Keterangan :
n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
e = Persen Kelonggaran karena kesalahan pengambilan sampel yang masih
ditolelir atau diinginkan
= 83,6
Teknik pegambilan sampel yang digunakan adalah simple random sampling,
teknik ini merupakan cara pengambilan sampel tampa memilih-milih individu
yang akan dijadikan anggota sampel. Dengan berdasarkan uraian di atas, maka jumlah responden yang dalam penelitian minimal 83,6 responden sehingga sampel yang akan digunakan berjumlah 100 responden yang dapat mewakili karyawan PO. Puspa Jaya.
3.2 Data dan Sumber Data 3.2.1 Data Primer
34
3.2.2 Data Sekunder
Diperoleh dari jurnal-jurnal penelitian, literatur dan buku-buku kepustakaan yang ada hubungannya dengan penelitian ini untuk dijadikan sebagai landasan teori dalam mencari alternatif pemecahan yang dihadapi.
3.3 Metode Pengumpulan Data 3.3.1 Metode Kuesioner
Peneliti menggunakan daftar pertanyaan secara tertulis yang diberikan kepada responden untuk dijawab sesuai dengan alternatif jawaban yang tersedia. Kuisioner ini terdiri dari beberapa item pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden, tanggapan responden tentang kepemimpinan
transformasional, motivasi kerja responden dan kinerja responden.
3.3.2 Metode Interview
Wawancara langsung dengan pihak manajer PO. Puspa Jaya terhadap catatan maupun laporan-laporan perusahaan guna memperoleh data sekunder yang mendukung penelitian ini, yaitu data mengenai jumlah karyawan (gambaran umum karyawan) PO. Puspa Jaya.
3.3.3 Metode Dokumentasi
35
3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.4.1 Variabel Independen
Dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan Transformasional (X1) sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari pada yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat
meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Kepemimpinan transformasional meliputi empat cara, yaitu sebagai berikut: 1. Pengaruh Idealisme.
Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi dan sense of mission. Adapun
indikator pengaruh idealisme dalam penelitian ini sebagai berikut : a. Kebanggaan
b. Kepercayaan c. Loyalitas d. Rasa Hormat
2. Pemimpin Inspirasional.
36
dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. Adapun indikator Pemimpin inspirasional dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut : a. Memotivasi bawahan
b. Penggunaan simbol c. Pencapaian tujuan d. Kemampuan 3. Stimulasi Intelektual.
Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam
menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata. Adapun indikator stimulasi intelektual dalam penelitian ini sebagai berikut : a. Menciptakan iklim yang kondusif
b. Memunculkan ide baru c. Penyelesaian Masalah 4. Konsiderasi Individual.
Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai individu,
mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Adapun indikator konsiderasi individual dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut :
a. Perhatian b. Penghargaan
37
Variabel kepemimpinan transformasional diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1).
3.4.2 Variabel Independen
Dalam penelitian ini adalah Motivasi Kerja (X2) adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan.
Motivasi kerja meliputi lima pemenuhan kebutuhan, yaitu sebagai berikut : a. Pemenuhan Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan dasar yang harus terpenuhi. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan fisiologis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Keinginan untuk mendapatkan jaminan keuangan yang lebih baik dalam pekerjaan.
2. Keinginan untuk mendapatkan bonus, insentif dan gaji tambahan. b. Pemenuhan Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan akan rasa bebas dari ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian dan lingkungan. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan rasa aman dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Keinginan untuk memperhatikan jaminan kesehatan dan jaminan yang berhubungan dengan kesejahteraan keluarga.
38
Hasrat hubungan antar pribadi yang ramah dan karib. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan sosial dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut : 1. Ada tidaknya hubungan interpersonal didalam unit organisasi.
2. Ada tidaknya hubungan interpersonal dengan personil unit organisasi lain. d. Pemenuhan Kebutuhan Penghargaan
Kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari orang lain. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan penghargaan dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut :
1. Pemberian pujian atas hasil kerja
2. Penerimaan tanggung jawab pekerjaan dari atasan 3. Pemberian pendelegasian tugas
4. Kepastian promosi berdasarkan presentasi e. Pemenuhan Kebutuhan Aktualisasi Diri
Kebutuhan untuk memanfaatkan atau mengembangkan potensi diri. Adapun indikator pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut :
1. Kesempatan mengembangkan kreativitas
Variabel motivasi kerja diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor1).
3.4.3 Variabel dependen
39
a. Jumlah Pekerjaan
Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.
b. Kualitas Pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
c. Ketepatan Waktu
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya.
d. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan.
e. Kemampuan Kerja Sama
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua karyawan atau lebih.
Variabel kinerja karyawan diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1).
40
Uji Validitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana alat ukur ketepatan dan kecermatan dalam melakukan fungsi ukurnya. Untuk mengukur validitas kuesioner yang diberikan kepada responden digunakan rumus analisis factor sebagai berikut :
i rata-rata variabel i
i faktor spesifik ke – i
Fj common faktor ke- j
j i
loading dari variabel ke – i pada faktor ke-j
Taraf signifikansi ditentukan 5%. Jika diperoleh hasil korelasi yang lebih besar dari r tabel pada taraf signifikansi 0,05 berarti butir pertanyaan tersebut valid.
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah derajat ketepatan atau akurasi yang ditunjukkan oleh instrumen penelitian. Hasinya ditunjukkan oleh sebuah indeks yang menunjukkan seberapa jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan. Untuk
mengukur reliabilitas alat pengukur digunakan teknik Alpha Cronbach dengan rumus :
Keterangan :
rtt = reliabilitas instrumen 2tσ = variabel total
2bσ = jumlah varians butir
41
Nilai r hasil perhitungan tersebut kemudian dibandingkan dengan nilai r tabel analisis faktor. Taraf signifikansi ditetapkan dengan alpha 50% atau 0,5. Jika nilai r hitung lebih besar dari r tabel, maka kuesioner dinyatakan reliabel.
3.6 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik digunakan untuk mendeteksi ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik atas persamaan regresi barganda yang digunakan. Pengujian ini terdiri atas uji normalitas, uji multikolinieritas, dan uji heteroskedastisitas 1. Uji Normalitas
Uji normalitas data bertujuan untuk mengetahui apakah data yang diperoleh terdistribusi normal atau tidak. Apabila data terdistribusi normal maka menggunakan statistik parametrik, sedangkan jika data terdistribusi tidak normal maka menggunakan statistik non parametrik. Data yang terdistribusi normal dapat memperkecil kemungkinan terjadinya bias.
2. Uji Multikoliniaeritas
Multikoliniearitas adalah suatu keadaan dimana variabel-variabel independen dalam persamaan regresi memiliki hubungan yang kuat satu sama lain. Multikoliniearitas dapat menyebabkan variabel-variabel independen
menjelaskan varians yang sama dalam mengestimasikan variabel dependen. Cara untuk mendeteksi adanya multikoliniearitas adalah dengan melihat
besarnya Tolerance Value dan Variance Inflation Factor (dari output komputer program SPSS for Window 16.0). Variabel yang menyebabkan
42
3. Uji Heteroskedastisitas
Uji ini untuk mengetahui keadaan dimana seluruh faktor pengguna tidak memiliki varians yang sama untuk seluruh pengamatan atas seluruh
independen. Heteroskedastisitas berarti penyabaran titik data populasi pada bidang regresi tidak konstan. Gejala ini ditimbulkan dari perubahan situasi yang tidak tergambarkan dalam model regresi. Uji heteroskedastisitas dalam penelitian ini menggunakan uji Gleijser.
3.7 Analisis Data
Metode analisis data merupakan alat yang dipergunakan dalam memecahkan masalah. Dalam penulisan ini digunakan metode analisis data sebagai berikut : a. Regresi Linier Berganda
Digunakan untuk menguji pengaruh atau hubungan antara variabel independen (Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja) dengan variabel
dependen (Kinerja Karyawan). Perhitungan akan dilakukan dengan bantuan program SPSS for Windows. Model hubungan variabel akan dianalisis sesuai dengan persamaan regresi :
Y= α + b
1X1 + β2X2 + Σi
Keterangan :
Y = Kinerja Karyawan
X1 = Kepemimpinan Transformasional X2 = Motivasi Kerja
α = konstanta
β
1 ,β2 =koefisien regresi
43
b. Uji F
Uji F adalah alat untuk menguji variabel independen sacara bersama terhadap variabel dependennya untuk meneliti apakah model dari penelitian tersebut sudah fit (sesuai) atau tidak. Kriteria pengujian dengan menggunakan uji F adalah sebagai berikut :
1. Jika nilai F
hitung > Ftabel, berarti ada pengaruh secara serentak dari semua
variabel independen terhadap variabel dependen. 2. Jika nilai F
hitung < Ftabel, berarti tidak ada pengaruh secara serentak dari semua
variabel independen terhadap variabel dependen. c. Uji t
Uji t dimaksudkan untuk mengetahui apakah secara individu variabel independen mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen, dengan asumsi variabel independen lainnya konstan. Langkah-langkah pengujian adalah sebagai berikut:
1. Menentukan Hipotesis H
0 : β1 = 0 ; β2 = 0
(Variabel independen secara individu tidak berpengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen)
H
1 : β1 ≠ 0 ; β2 ≠ 0 (Variabel independen secara individu berpengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen) 2. Level of signifikan 5% atau α = 0,05 3. Kriteria pengujian
44
Dimana :
b = koefisien regresi variabel
Se = standar error koefisien regresi variabel
Β = koefisien beta
c. R
2
(Koefisien Determinasi)
Digunakan untuk mengetahui seberapa besar varians dari variabel dependen dapat dijelaskan oleh variabel independen. R
2
yang digunakan dalam penelitian ini adalah R
2
yang mempertimbangkan jumlah variabel independen dalam suatu modal atau disebut R
2
yang telah disesuaikan (Adjusted-R
2
).
Penelitian ini menggunakan Adjusted-R2karena jumlah variabel independen yang diteliti lebih dari dua, lebih baik digunakan Adjusted-R2. Koefisien determinasi Adjusted-R2 menunjukkan persentase total variasi dari variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen dalam model. Nilai R
2
menunjukkan bahwa variasi variabel dependen dapat dijelaskan oleh variasi variabel independen. Sebaliknya jika nilai R
2
V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil perhitungan dan pembahasan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PO. Puspa Jaya, sehingga hipotesis yang diajukan dapat diterima. Hal ini dapat dibuktikan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PO. Puspa Jaya.
Berdasarkan uji F pada tabel 13 nilai probabiitas (Sig.F) yang dihasilkan sebesar 0.000 berada di bawah level of significance yang digunakan (α=0,005). Hal ini menunjukan variabel bebas secara simultan berpengaruh terhadap kinerja, sehingga Ho ditolak.
Berdasarkan uji T Variabel kepemimpinan transformasional (X1) dengan
tingkat signifikansi 95% (α= 0,05). Angka signifikansi (P Value) pada variabel kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,001 < 0,05 atas dasar
75
kepemimpinan transformasioal meningkat maka variabel kinerja juga akan meningkat.
Berdasarkan hasil statistik yang dikaitan dengan teori peneliti gunakan untuk menjawab penelitian ini menyebutkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai signifikasi 0,001, nilai tersebut lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05.
dasar perbandingan tersebut maka Ho ditolak dan Ha diterima atau kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh terhadap kinerja (Y) secara signifikan, yang berarti apabila variabel kepemimpinan transformasioal meningkat maka variabel kinerja juga akan meningkat.
2. Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PO. Puspa Jaya. Berdasarkan uji F pada tabel 13 nilai probabiitas (Sig.F) yang dihasilkan sebesar 0.000 berada di bawah level of significance yang digunakan (α=0,005). Hal ini menunjukan variabel bebas secara simultan berpengaruh terhadap kinerja, sehingga Ho ditolak.
76
Berdasarkan hasil statistik yang dikaitan dengan teori peneliti gunakan untuk menjawab penelitian ini menyebutkan bahwa motivasi karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai signifikasi 0,000, nilai tersebut lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05. Atas dasar perbandingan tersebut maka H0 ditolak dan Ha diterima atau motivasi (X2) berpengaruh terhadap kinerja (Y) secara signifikan, yang berarti semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka kinerjanya akan semakin meningkat.
3. Kinerja Karyawan yang berdasarkan uji F pada tabel 13 nilai probabiitas (Sig.F) yang dihasilkan sebesar 0.000 berada di bawah level of significance
yang digunakan (α=0,005). Hal ini menunjukan variabel bebas secara simultan
dipengaruhi oleh kinerja.
77
5.2 Saran
1. Pimpinan harus memberikan perhatian pribadi pada karyawan,
memastikan bahwa mereka termotivasi karena pemberian perhatian yang diberikan pimpinan merupakan salah satu untuk memberi semangat karyawan dalam mengerjakan setiap pekerjaan yang dibebankan kepada mereka.
2. Pemimpin agar memberikan motivasi dalam bentuk pelatihan-pelatihan kepada karyawan guna meningkatkan keterampilan sehingga mendorong karyawan untuk selalu melakukan proses belajar yang terus menerus sehingga kinerja para karyawan pun akan semakin meningkat. Begitu juga dengan pemberian penghargaan berupa piagam diangap masih kurang bagi karyawan, sehingga hal ini dapat memacu semangat karyawan dalam berprestasi diperusahaan yang diharapkan dapat pula meningkatkan kinerja karyawan.
