Strategi Reformasi SDM Aparatur

ini kata reformasi Tentu saja kita

menjadi perbendaharaan yang

LEARNING

mencermati arah SDM

bermakna bagi kehidupan aparatur. Pada dasarnya, arah

berbangsa dan bernegara. Di antara ini tidak lain adalah juga

kita mungkin juga orientasi baru administrasi publik.

apakah sumber daya aparatur juga

LEARNING

Pertama, kita dihadapkan

perlu direformasi? Kalau memang pada tuntutan untuk semakin

perlu, strategi apakah yang akan mempopulerkan administrasi yang

ditempuh, supaya

ORGANIZATION

lebih bersifat menggerakkan,

benar

dengan sungguh-sungguh? Reformasi SDM aparatur

telah menjadi keharusan, semata-mata karena yang penting SDM aparatur dalam membawa bangsa lndonesia memasuki peradaban baru yang bergolak ini. Di tingkat ASEAN saja, kita dihadapkan pada pelaksanaan AFTA yang semakin dekat. Apakah SDM aparatur di instansi - dan daerah benar-benar telah

dikaitkan dengan implementasi CEPT mon effective preferential misalnya, sebagai acuan pelaksanaan AFTA? Bila memang semua tentulah cukup alasan bagi kita untuk mereformasi SDM aparatur.

Apalagi bila dikaitkan dengan liberalisasi perekonomian yang cepat akhir-akhir ini, seperti yang ditujukkan oleh substansi persetujuan antara pemerintah dengan IMF. Sebagaimana diketahui, saat ini tidak ada lagi, dan tidak boleh ada lagi

perdagangan eceran dan pengumpul (wholesale) bagi inves- tor asing, bahkan sampai dengan daerah tingkat Pembatasan perdagangan propinsipun,

Dr. Sudarsono MA

tidak boleh ada lagi. Ini berarti bahwa liberalisasi, dan bahkan benar-benar sudah menjadi bagian masyarakat Indonesia, sampai pelosok desa- desa. Pertanyaan lebih lanjut adalah: apakah SDM aparatur, terutama yang berada di ujung terdepan (Pemda Tingkat II), sudah benar-benar menyiapkan diri dan mempersiapkan masyarakatnya untuk menghadapi perubahan- perubahan yang turbulen ini? Siap atau tidak siap, pastilah reformasi SDM aparatur, menjadi kebutuhan yang tidak terelakkan.

Kebutuhan akan reformasi SDM aparatur, juga mendapatkan momentum konkrit, pada kehidupan berbangsa dan bernegara beberapa waktu terakhir ini.

komitmen kabinet reformasi pembangunan, seperti sudah kita ikuti bersama, tampak jelas bahwa tekad bangsa Indonesia memasuki abad baru adalah reformasi menyeluruh perikehidupan bangsa. Tidak terkecuali adalah reformasi SDM aparatur. Persoalannya adalah; ke arah manakah, dan dengan strategi

memfasilitasi dan mendorong masyarakat daripada

sendiri kegiatan produktif dalam penyediaan barang dan jasa-jasa. government: steering ratherthan rowing adalah orientasi baru administrasi publik yang harus menjadi arah reformasi SDM aparatur.

kita dituntut untuk mempopulerkan administrasi yang mendorong perilaku di dalam masyarakat, dan di dalam birokrasi sendiri. Maksudnya memang sudah saatnya kita mend o r o n g govern- ment dalam arti

into service delivery.

cara ini, berbagai

keputusan publik yang mendorong munculnya praktek

dapat diminimalisasi.

Ketiga, kita dituntut untuk mengembangkan adminsitrasi publik yang berorientasi pada pencapaian visi organisasi yang sudah digariskan, bukan

mata mengelola birokrasi yang kaku dan bersifat membelenggu.

orientasi baru administrasi publik rule-driven govern- ment sebabnya kejelasan visi organisasi, dan demikian pula kejelasan visi

yang sering dijumpai untuk apakah reformasi aparatur organisasi menjadi beberapa komoditas tertentu, juga dilaksanakan? peranannya.

SESPANAS

SECARA

DAPAT

BAHWA,

PALING

SASARAN:

MENYIAP-KAN SDM

APARATUR YANG

KEMAMPUAN GANDA.

SATU

SDM APARATUR

SUPAYA MAMPU MENGELOLA

YANG SEMAKIN EFISIEN,

DAN AKUNTABEL.

SEGI, SDM APARATUR

SUPAYA JUGA MAMPU MENDORONG DAN MEMBER-DAYAKAN

MASYARAKAT UNTUK

KOMPONEN UTAMA PEMBANGUNAN

BANGSA.

MASYARAKAT TELAH

SEHINGGA

KEUNGGULAN

YANG

JUGA AKAN

KEUNGGULAN KOMPETITIF BANGSA YANG

Keernpat, kita

untuk mempopulerkan adrninistrasi yang sernakin berorientasi pada kebutuhan masyarakat warga negara, bukan kebutuhan birokrasi sendiri. Customer-driven govern- ment adalah salah satu arah reforrnasi SDM aparatur yang juga penting. Begitu pentingnya orientasi kepada pernenuhan kebutuhan warga masyarakat ini dicerminkan oleh penekanan terhadap pengembangan aparatur yang bersih berwibawa,

peningkatan pelayanan prima kepada masyarakat.

Secara ringkas dapat dikatakan bahwa, orientasi reforrnasi di paling sedikit mempunyai sasaran: bagaimana rnenyiap-kan SDM aparatur yang merniliki kernarnpuan ganda. Di satu segi SDM aparatur direforrnasi supaya mampu rnengelola adrninistrasi publik yang sernakin efisien, efektif dan akuntabel. Di lain segi, SDM aparatur direforrnasi supaya juga marnpu mendorong dan

dayakan masyarakat untuk benar- benar menjadi komponen utarna pembangunan bangsa. Bila masyarakat telah diberdayakan sehingga rnerniliki keunggulan kompetitif yang riil tidak

juga akan dicapai keunggulan kompetitif bangsa yang

Sejalan dengan berkernbangnya organisasi network adalah berturnbuhnya apa yang disebut organisasi virtual yaitu jejaring kerja temporer dari perusahaan-perusahaan, pernasok-pernasok, pelanggan-pelanggan, bahkan pesaing-pesaing yang sebenarnya satu sarna lain, tetapi disarnbungkan oleh teknologi inforrnasi sehingga mereka dapat saling berbagi ketrampilan, biaya dan akses ke suatu pasar tertentu.

Menghadapi era baru seperti ini, yang dilakukan oleh organisasi bisnis berkelas dunia, adalah dengan apa yang disebut strategi learning

organization. Mengingat bahwa yang dihadapi oleh organisasi bisnis adalah juga apa yang dihadapi oleh organisasi publik, maka tidaklah berlebihan bila strategi learning dan juga perlu dipertirnbangkan oleh organisasi publik, khususnya dalarn rangka SDM aparatur. Dimension

Critical tasks Relationships Levels Structures Boundaries Competitive thrust Management style Culture

People Strategic focus

LEARNlNG D A N LEARNING

Secara generik, learning didefinisikan sebagai suatu proses dirnana individu-individu rnendapatkan pengetahuan baru dan wawasan baru, guna

Beureaucratic Physical Hierarchical Many Functional Fixed

Vertical integration Autocratic

Homogeneous Efficiency

rnerubah perilaku dan tindak tanduknya. Edgar Schein seperti dikutip oleh Marquardt dan Reynold menegaskan bahwa sebuah

Network Mental Peer to peer Few

Multidiscipline teams Permeable

Outsourcing and aliances Participative

Commitment and results Diverse

konsep tunggal; bahwasanya terdapat berbagai macarn rnerniliki

waktu yang berbeda, dan yang mungkin juga diterapkan pada tahap-tahap yang berbeda dari serangkaian proses perubahan organisasi". Definisi sering beberapa learning,

Tipe knowledge a n d yang bermakna bahwa esensi learning

informasi dan pengetahuan kegiatan kognitif;

2. Tipe yakni tipe learning

yang karena mengutamakan praktek, juga membutuhkan adanya individu-inidividu yang untuksementara waktu sepertinya tidak kompeten. Kerana itu supaya tipe ini dapat terjadi kesempatan praktek, kesernpatan membuat dan adanya motivasi yang konsisten bagi individu yang dengan baik;

3. Tipe and learned anxi-

ety, yakni tipe yang keras dan kuat. Maksudnya tipe yang prosesnya akan lama dan bahkan sampai suatu saat di mana penyebab sendiri sudah atau berhenti.

lain dari learning dikemukakan Marquard (1996) sebagai berikut:

.

Adaptive yak n i da r

pengalaman dan

2. yaitu proses

pengetahuan dari perumusan gambaran masa depan. Ti pe learning seperti ini sering sebagai

tion-reflection approach;

3. y ai u learning y a n g

ditumbuhkan dari dan kreativitas;

4. double-loop, dan learn-

yaitu merujuk pada berbagai tingkat learning yang dibedakan berdasarkan tingkat dari kegiatan yang

di organisasi;

5. Action learning atau action reflection learning

yakni learning yang problem

organisasi dengan menggunakan formula L =

P (existing or programmed knowledge) t Q

Action learning orang

yang yang atau mengatasi

di organisasi, dan berupaya tata mengatasi yang tersebut, kemudian rnernbawa

untuk kemudian digunakan sebagai bahan dan

Keinginan dan kebiasan setiap individu di organisasi akan menjadi basis tumbuhnya organisasi yang terus

disebut dengan organisasi

definisi dikemukakan berbagai apakah learning

Marquardt (1996) mengemukakan bahwa organisasi organisasi yang terus secara sungguh-sungguh dan secara bersama-sama, serta terus mentransformasikan dirinya supaya dapat dan menggunakan pengetahuan- nya baik bagi organisasi tersebut. Sementara itu et all, sebagaimana dikutip Dale (1 994) mengatakan bahwa organisasi

organisasi yang:

di mana setiap individu anggotanya didorong untuk terus dan mengembangkan

potensinya;

2. budaya

kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi tersebut;

3. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai strategi utama bisnisnya,

4. Terus transformasi organisasi.

Organisasi ini berbagai

dimensi, sebagaimana dikemukakan Marquardt (1996) sebagai berikut:

1. organisasi sebagai

suatu bahkan hampir dikatakan organisasi sebagai satuan otak yang

2. Anggota organisasi

pentingnya proses organisasi yang sedang bagi kejayaan organisasi saat ini dan di rnasa mendatang;

3. Learning merupakan proses dengan strategi, serta terintegrasi dan dengan proses kerja organisasi;

4. Terdapat fokus penting dari learning, yakni kreativitas;

5. Berfikir sistemik ('system merupakan dimensi fundamental;

6. Anggota organisasi akses yang terus rnenerus terhadap sumber-sumber data dan informasi yang penting bagi organisasi;

7. Terdapat di organisasi yang mendorong, mernberi motivasi, dan mempercepat

individu dan

8. Anggota organisasi berjejaring kerja secara inovatif dan suatu baik di rnaupun di organisasi;

9. Perubahan dihargai, dan yang tidak terduga atau bahkan dipandang sebagai kesempatan untuk

Organisasi bersifat cerdas dan 11. Setiap orang anggota organisasi didorong keinginan untuk peningkatan dan perbaikan

15

secara berkelanjutan;

12. Kesibukan organisasi dicirikan oleh aspirasi, refleksi dan konseptualisasi;

13. Terdapat pengembangan kompetensi inti (core acuan pengembangan produkdan jasa baru; dan

14. Organisasi pembelajar memiliki kemampuan beradaptasi, memperbarui diri, dan merevitalisasi dirinya guna perubahan lingkungan.

Marquardt (1996) juga menekankan bahwa terdapat lima subsistem utama organisasi pembelajar, yakni learning, (2) orang-orang, (3) teknologi, (4)

pengetahuan, dan (5) organisasi. Ditegaskan juga bahwa subsistem utama organisasi pembelajar adalah learn- ing. Seperti kita ketahui learning ini secara ontologi dapat berlangsung pada level individu, level kelompok, level organisasi maupun inter organisasi. Kiranya dengan ilustrasi beberapa definisi, serta dimensi-dimensi organisasi pembelajar tersebut, kita semakin dapat membayangkan apakah sesungguhnya

prinsip, dan ciri-ciri organisasi yang terus sebagai suatu Dengan demikian kitapun tentu semakin dapat membayangkan apakah organisasi yang kita geluti selama ini menuju ke arah organisasi pembelajar seperti ini? Bila belum ada tanda- tanda bahwa instansi-instansi kita belum menuju pada tumbuhnya organisasi pembelajar seperti ini, maka saatnyalah kita berfikir strategi reformasi SDM aparatur.

Hal ini penting, mengingat salah satu dimensi penting organisasi pembelajar (learning

selain yang sudah diurai di depan adalah pembelajaran

organisasi Yang terakhir

dan proses yang terjadi dalam organisasi pembalajar dalam peningkatan dan

pengetahuan.

Sejalan dengan ulasan di bahwa

dapat terjadi pada level individu, level kelompok maupun level organisasi, maka yang diperlukan di dalam pembelajaran organisasi adalah pembelajaran individual Hanya individu yang dapat berfikir dan berbuat. Seperti dikatakan oleh Senge (1992) bahwa "organisasi yang hanyalah rnelalui individu-individu yang Memang pembelajaran individu tidak

terjadinya pembelajaran organisasi, tetapi pembelajaran individu tidak akan terjadi pembelajaran organisasi". Hal ini juga disepakati oleh Argyris dan Schon seperti dikutip oleh Marquardt dan Reynolds (1994) yang mengatakan bahwa "pembelajaran individu merupakan syarat yang diperlukan kendatipun belum bagi terwujudnya pembelajaran organisasi".

Ray Stata, seperti dikutip oleh Marquartd dan Reynolds (1994) menegaskan bahwa pembelajaran organisasi terjadi penyamaan wawasan, pengetahuan dan model mental di antara individu-individu anggota organisasi. Pembelajaran organisasi dibangun di pengalaman dan pengetahuan yang telah mengendap dari keseluruhan bagian organisasi. menekankan organisasi untuk dibangun secara terus menerus pernbelajaran seumur

Secara lebih konkrit Marquardt dan Reynolds (1 994) menekankan bahwa kendatipun pembelajaran in- dividual dan pembelajaran organisasi saling terkait, tetapi pembelajaran organisasi dipandang lebih besar dari penjumlahan total pembelajaran individual. lndividu merupakan agen di mana pembelajaran organisasi dapat berlangsung, tetapi proses pembelajaran ini dipengaruhi oleh gugusan variabel sosial, dan struktural yang lebih Proses melibatkan penyamaan dan penukaran pengetahuan, kepercayaan, asumsi-asumsi di antara individu-individu. Oleh sebab itulah untuk proses pembelajaran organisasi dapat diandaikan suatu konser musik ataupun tim bola basket. Keberhasilan tim bola basket pastilah tidak dapat hanya oleh seorang anggota individu saja, bahkan juga bukan karena penjumlahan dari pengetahuan dan ketrampilan masing-masing individu. Keberhasilan merupakan cerminan kinerja keseluruhan tata kerja di dalam organisasi.

Untuk terwujudnya pembelajaran organisasi, Peter Senge (1990; 1994) mensyaratkan adanya lima disiplin (1) berfikir systemik, (2) model mental, (3) keunggulan personal, (4) pembelajaran dalam dan (5) penyamaan visi. Marquardt (1996) menambahkan disiplin ke yang sebenarnya jugadiambil dari pemikiran Peter Senge, yakni

(6) dialog. Sementara Espejo, et all (1996) menambahkan disiplin ketujuh yakni (7) struktur organisasi yang efektif. Secara ringkas ketujuh disiplin ini dapat diurai sebagai berikut:

Berfikir sistem (system thinking) adalah disiplin pembelajaran yang menunjukkan kerangka konseptual yang digunakan seseorang untuk menjadikan pola-pola kerja lebih dan untuk membantu seseorang

manakala akan secara efektif;

2. Model mental (mental adalah disiplin pembelajaran yang menunjukkan asumsi-asumsi yang generalisasi-generalisasi, dan bahkan gambaran-gambaran yang mempengaruhi

kita dunia sekitar ini dan kemudian baaaimana kits langkah-langkah.

disiplin pembelajaran yang menunjukkan keunggulan

karena orang penyebabnya. Bahkan tidak

tercapainya tugas-tugas kita

ditirnpakan kepada orang lain.

orang lain penting

learning. masih ada budayaseperti ini dapat

dibayangkan menjadikan

di organisasi kita;

5. Ketakutan bagi yang tidak Sering

pertanyaan, mengapa harus menerapkan baru,

dengan saja kita sudah Saya cukup

puas dan nyaman dengan kerja yang sudah

Hal seperti ini juga menjadi

turnbuhnya proses learning;

6. yang tidak mendukung dan senang

menekan. Sering masih dijumpai bahwa

seseorang rencana learning arena

atasannya tidak mendukung. Hal ini memang terasa

tetapi diingat bahwa yang harus learning

semua orang anggota organisasi, terrnasuk para

pimpinan, pimpinannya juga sudah menyadari dan

proses learning seperti ini

sendirinya akan berkurang, kalau tidak

7. Visi organisasi yang tidak Memang

benar bahwa visi organisasi yang tidak akan

anggotanya untuk dapat

dengan baik. Karena itu penyusunan dan penetapan visi organisasi menjadi syarat penting tumbuhnya learning.

8. Keinginannya tinggi tetapi tidak

Sering dijumpai bahwa keinginan para individu

maupun suatu oraganisasi untuk

proses learning cukup tinggi, tetapi

dan karena

berbagai faktor, baik internal maupun faktor

R E F O R M A S I S D M A P A R A T U R S A A T

Bagaimanakah situasi reformasi SDM aparatur kita

saat ini? diurai di berfikir sistem

(system dengan bahayanya

kita berfikir dan bertindak hanya berdasarkan

perspektif diri sendiri mempertimbangkan

tingan pihak disadari bahwa

keputusan apapun yang dibuat aparatur pada

instansi tertentu atau tidak akan

mempengaruhi kinerja instansi masih ada

kesan ego dan koordinasi di antara

aparatur sendiri, tidak juga karena

berfikir sistern ini. Karena itu ada baiknya kita

bersama-sama merenungkan apakah kita secara

sistematik berfikir sistem ini.

Terkait dengan berfikir sistem ini

tim. Aparatur yang pandai

sendirian saja mencukupi untuk

rnembentuk semua instansi menjadi

tim terus

dikembangkan satuan-satuan

kerja kita masing-masing. Kendatipun sederhana, tetapi sebenarnya

mengembangkan tim ini.

ini karena pada dasarnya setiap individu

kepentingan, aspirasi dan kapasitas komunikasi yang berbeda-beda. Dengan komitmen yang kuat dari kita

semua untuk dan bertindak di tim, kiranya

instansi akan dapat diwujudkan.

Penyamaan visi di antara di

suatu organisasi maupun di konteks

kiranya akan menjadi penyangga bekerjanya Kitapun harus merenungkan apakah diri kita masing-masing, atau

unit aparatur di kerja kita sendiri, sudah

benar-benar menampakkan suatu organisasi yang

visi yang sama. penyamaan visi

ini, berbagai akan

rnencapai yang memuaskan.

dengan ini, tidak kita

renungkan nasehat untuktumbuhnya proses

yakni berusaha menjadi pemimpin

yang mempunyai visi tidak bersikap tiranik, tidak

menekan dan senantiasi memberikan ruang gerak dan

bagi supaya masing-masing

komitmen untuk Apakah kita sudah

berusaha menjadi aparatur yang seperti

ini? Tentu saja kita meminta aparatur

untuk seperti ini, yang secara

bertahap ini

demikian bahwa upaya untuk

government, mission-driven gov- ernment dan customer-dri

ven government dapat segera Aparatur saat ini dan di masa mendatang

aparatur yang memberdayakan masyarakat; yang

mendorong kompetisi di rnasyarakat dan di

dirinya sendiri; yang mementingkan pemenuhan

tuntutan dan aspirasi masyarakat daripada kehendak kepentingannya sendiri.

sebabnya, tepat kita terus

harus merenungkan peringatan Peter Senge

dialog yangdapat

segenap aparatur di berbagai tingkatan apakah

kita sudah mampu mendengarkan dengan sabar

pendapat orang lain, mampu diri, bersedia

19

saling berkomunikasi dan bahkan bersedia mendengark yang sebenarnya tidak ki dengarkan. Potongan baris-baris sajak WS Rendra, yar dibacakan dalam pertemuannya dengan Komisi I DP beberapa hari yang garnbaran denga jelas, kita sesungguhnya masih harus teru meningkatkan disiplin pembelajaran dialog

"karena kami dibungkam

dan nyerocos terus

maka kami

Kiranya sudah saatnyalah kita mulai terus rnerenungkan irnplikasi stratejikdari kurangnya rninat kita untuk learning membangun learning

sebabnya sering kita dengarkan peringatan:

don you die. lfyou you die. hannya

hanya dua: Learning or Die. Bila kita tidak secepatnya dan mengirnplernentasi sernua disiplin

learning, kitapun terkecuali, akan dikoreksi oleh sang waktu. Dengan kata lain, kitapun akan direformasi.

John P Change, An Action Plan From The World's Foremost Expert on Business Business Press, 1996.

and Paul Managing Learning, University 1994 Michael J., Ihe Learning Organization. New 1996 Marquardt, Michael and Angus Reynolds, The Global Learning Organization, Richard D. Irwin, 1994

The Knowledge How Companies Create Ihe Dynamicsol innovation, Oxford University Press,

Senge Peter M. The Discipline The Art and The Learning New York, 1990

Wick Caihoun W. and Lu Leon. How Smart Managers and Smart Companies