PERSEPSI KARYAWAN TENTANG HUBUNGAN
RESTRUKTURISASI ORGANISASI
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur)
Oleh :
DEVIANI PERTIWI
H24051693
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Deviani Pertiwi. H24051693. Persepsi Karyawan tentang Hubungan
Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Dibawah bimbingan Anggraini
Sukmawati, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi.
PERSEPSI KARYAWAN TENTANG HUBUNGAN
RESTRUKTURISASI ORGANISASI
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
DEVIANI PERTIWI
H24051693
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi
dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area
03 Pramuka, Jakarta Timur)
Nama : Deviani Pertiwi
NRP : H24051693
Menyetujui,
Pembimbing I Pembimbing II
(Ir. Anggraini Sukmawati, MM) (Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira)
NIP: 19671020 199403 2 001
Pembimbing III
(Ratih Maria Dhewi, SP, MM)
Mengetahui:
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)
NIP: 19610123 198601 1 002
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 6 Desember 1986 di Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Budi Suparan dan Ibu Ratnawati. Penulis menyelesaikan pendidikan di Taman Kanak-kanak Kusuma Jaya pada tahun 1993, pendidikan dasar diselesaikan di SDN Larangan Utara 01 pada tahun 1999, pendidikan lanjutan tingkat menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMPN 153 Jakarta dan pendidikan lanjutan tingkat atas diselesaikan pada tahun 2005 di SMAN 90 Jakarta. Penulis mengambil jurusan IPA (Ilmu Pengetahuan Alam) saat kelas 3 SMA. Tahun 2005, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) Tingkat Persiapan Bersama (TPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan pada tahun 2006 penulis mendapatkan Mayor Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
iv
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi
dengan Kinerja Karyawan yang ditulis berdasarkan hasil penelitian pada bulan
Juni sampai dengan Agustus 2009 di PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka, Jakarta Timur. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya dari tahun 2003 sampai 2007, menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan unit area 03 Pramuka, dan merumuskan implikasi manajerial PD Pasar Jaya sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing I atas saran dan kritik yang diberikan kepada penulis.
2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing II yang telah banyak meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, masukan dan motivasi kepada penulis.
3. Ratih Maria Dhewi, SP. MM. selaku dosen pembimbing III atas bantuan saran, kritik dan motivasi yang membangun.
4. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc. selaku dosen penguji yang telah bersedia menguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki skripsi ini.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini memberikan manfaat bagi semua pihak.
Bogor, Januari 2010
v
TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah membantu penulis dalam pembuatan skripsi ini, antara lain:
1. Bapak M.Sakir, Bapak Priyo, Bapak Febri, Bapak Herman, Bapak Sarwono, Bapak Marno, Ibu Tati, Ibu Retno, dan Ibu Narsih selaku karyawan PD Pasar Jaya Divisi SDM; Bapak Sumanto selaku karyawan PD Pasar Jaya Divisi Perencanaan dan Hukum; Bapak Supri selaku karyawan di unit area 03; serta Bapak Robin dan Bapak Sajudin yang sekarang sudah pensiun yang telah meluangkan waktu dan membantu penulis selama pengambilan data penelitian.
2. Seluruh staf dan karyawan PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta timur yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner dalam penyusunan skripsi ini.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.
4. Ibu, Bapak, bi erna, aa Okky, kak Fitri dan seluruh keluargaku tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, doa yang tulus, motivasi, dan dukungan yang menguatkan langkah perjalanan ini.
5. Teman-teman satu bimbingan (Phia, Siska, Tidar, Yohana, Alfha, Asrina, Hafidz, Tawang, dan Tia) yang telah berjuang bersama-sama. Jangan menyerah dan tetap semangat
6. Sahabat-sahabatku (Phia, Triana, Siska, Dedeh, Ika, Rini, dan Galan) atas kebersamaan dan persahabatan yang telah kalian berikan selama ini.
7. Teman-teman COM @ dan Sesc atas kebersamaan.
8. Teman-teman Manajemen 42 atas persaudaraan dan kebersamaan yang membuat kenangan indah dan tak terlupakan selama kuliah.
vi
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Organisasi ... 8
2.1.1. Pengertian Organisasi ... 8
2.1.2. Perubahan Organisasi ... 9
2.1.3. Faktor-Faktor Struktural yang Mempengaruhi Perilaku dalam Organisasi ... 12
2.2. Penolakan Terhadap Perubahan ... 15
2.3. Kebijakan ... 18
2.4. Restrukturisasi Organisasi ... 20
2.5. Kinerja ... 21
2.6. Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan ... 23
2.7. Penelitian Terdahulu ... 25
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 29
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual. ... 29
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 32
3.3. Hipotesis ... 34
3.4. Definisi Operasional ... 35
IV. METODE PENELITIAN ... 41
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41
4.2. Jenis dan Sumber data ... 41
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 41
4.4. Metode Pengambilan Sampel ... 41
4.5. Pengolahan dan Analisis Data ... 42
4.5.1. Uji Validitas ... 42
4.5.2. Uji Reliabilitas ... 43
vii
4.5.4. Korelasi Rank Spearman ... 45
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47
5.1. Gambaran Perusahaan ... 47
5.1.1. Sejarah Singkat ... 47
5.1.2. Visi, Misi, serta Landasan Hukum dan Operasional ... 48
5.1.3. Fungsi, Tugas Pokok, dan Program Jangka Menengah-Panjang ... 49
5.1.4. Kegiatan Usaha ... 50
5.1.5. Kinerja Pasar Berdasarkan Tingkat Pertumbuhan Pendapatan ... 51
5.1.6. Sumber Daya Manusia PD Pasar Jaya ... 52
5.1.7. Struktur Organisasi PD Pasar Jaya ... 53
5.2. Restrukturisasi Organisasi ... 54
5.2.1. Kondisi Sebelum Restrukturisasi ... 55
5.2.2. Perubahan Pengelolaan Pasar dan Penambahan Unit Usaha ... 57
5.2.3. Pengurangan Wakil Manajer Area dan Penghilangan Jabatan Asisten Manajer Pengendalian untuk Unit-Unit Pelaksana PD Pasar Jaya ... 59
5.2.4. Penghilangan Unit Usaha Jasa Sarana ... 60
5.2.5. Penambahan Divisi, Pengurangan Wakil Manajer, dan Penambahan Supervisor ... 60
5.2.6. Penggabungan Pengelolaan Area 5 Rawa Badak dan Area 6 Koja ... 65
5.2.7. Pengalihan Pengelolaan Pasar Sunter Podomoro (Utara) dari Area 5 Rawa Badak ke Area 10 Jembatan Merah ... 66
5.2.8. Penggabungan Pengelolaan Area 20 Induk Kramat Jati dan Area 16 Kramat Jati... 66
5.2.9. Pemisahan Pengelolaan Area 16 Induk Kramat Jati Menjadi Area 16 Kramat Jati dan Area 20 Induk Sayur-Mayur dan Buah-Buahan Kramat Jati ... 66
5.2.10.Penetapan Jabatan Fungsional Supervisor Area Menjadi Jabatan Struktural dalam Struktur Organisasi PD Pasar Jaya ... 67
5.3. Karakteristik Responden ... 69
5.3.1. Jenis Kelamin ... 70
5.3.2. Usia ... 70
5.3.3. Tingkat Pendidikan ... 71
5.3.4. Golongan Kerja ... 72
5.3.5. Jabatan ... 72
5.4. Uji Validitas dan Uji reliabilitas ... 73
5.4.1. Uji Validitas... 73
5.4.2. Uji Reliabilitas ... 74
5.5. Analisis Persepsi Responden tentang Restrukturisasi Organisasi Berdasarkan Karakteristik Responden ... 74
viii
5.7. Analisis Persepsi Karyawan tentang Restrukturisasi Organisasi dan
Kinerja Karyawan ... 97
5.7.1. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Restrukturisasi Organisasi ... 97
5.7.2. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan ... 108
5.8. Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan ... 114
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL ... 121
KESIMPULAN DAN SARAN ... 129
1. Kesimpulan ... 129
2. Saran... 130
DAFTAR PUSTAKA ... 131
PERSEPSI KARYAWAN TENTANG HUBUNGAN
RESTRUKTURISASI ORGANISASI
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur)
Oleh :
DEVIANI PERTIWI
H24051693
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Deviani Pertiwi. H24051693. Persepsi Karyawan tentang Hubungan
Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Dibawah bimbingan Anggraini
Sukmawati, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi.
PERSEPSI KARYAWAN TENTANG HUBUNGAN
RESTRUKTURISASI ORGANISASI
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
DEVIANI PERTIWI
H24051693
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi
dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area
03 Pramuka, Jakarta Timur)
Nama : Deviani Pertiwi
NRP : H24051693
Menyetujui,
Pembimbing I Pembimbing II
(Ir. Anggraini Sukmawati, MM) (Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira)
NIP: 19671020 199403 2 001
Pembimbing III
(Ratih Maria Dhewi, SP, MM)
Mengetahui:
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)
NIP: 19610123 198601 1 002
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 6 Desember 1986 di Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Budi Suparan dan Ibu Ratnawati. Penulis menyelesaikan pendidikan di Taman Kanak-kanak Kusuma Jaya pada tahun 1993, pendidikan dasar diselesaikan di SDN Larangan Utara 01 pada tahun 1999, pendidikan lanjutan tingkat menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMPN 153 Jakarta dan pendidikan lanjutan tingkat atas diselesaikan pada tahun 2005 di SMAN 90 Jakarta. Penulis mengambil jurusan IPA (Ilmu Pengetahuan Alam) saat kelas 3 SMA. Tahun 2005, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) Tingkat Persiapan Bersama (TPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan pada tahun 2006 penulis mendapatkan Mayor Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
iv
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi
dengan Kinerja Karyawan yang ditulis berdasarkan hasil penelitian pada bulan
Juni sampai dengan Agustus 2009 di PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka, Jakarta Timur. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya dari tahun 2003 sampai 2007, menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan unit area 03 Pramuka, dan merumuskan implikasi manajerial PD Pasar Jaya sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing I atas saran dan kritik yang diberikan kepada penulis.
2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing II yang telah banyak meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, masukan dan motivasi kepada penulis.
3. Ratih Maria Dhewi, SP. MM. selaku dosen pembimbing III atas bantuan saran, kritik dan motivasi yang membangun.
4. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc. selaku dosen penguji yang telah bersedia menguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki skripsi ini.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini memberikan manfaat bagi semua pihak.
Bogor, Januari 2010
v
TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah membantu penulis dalam pembuatan skripsi ini, antara lain:
1. Bapak M.Sakir, Bapak Priyo, Bapak Febri, Bapak Herman, Bapak Sarwono, Bapak Marno, Ibu Tati, Ibu Retno, dan Ibu Narsih selaku karyawan PD Pasar Jaya Divisi SDM; Bapak Sumanto selaku karyawan PD Pasar Jaya Divisi Perencanaan dan Hukum; Bapak Supri selaku karyawan di unit area 03; serta Bapak Robin dan Bapak Sajudin yang sekarang sudah pensiun yang telah meluangkan waktu dan membantu penulis selama pengambilan data penelitian.
2. Seluruh staf dan karyawan PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta timur yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner dalam penyusunan skripsi ini.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.
4. Ibu, Bapak, bi erna, aa Okky, kak Fitri dan seluruh keluargaku tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, doa yang tulus, motivasi, dan dukungan yang menguatkan langkah perjalanan ini.
5. Teman-teman satu bimbingan (Phia, Siska, Tidar, Yohana, Alfha, Asrina, Hafidz, Tawang, dan Tia) yang telah berjuang bersama-sama. Jangan menyerah dan tetap semangat
6. Sahabat-sahabatku (Phia, Triana, Siska, Dedeh, Ika, Rini, dan Galan) atas kebersamaan dan persahabatan yang telah kalian berikan selama ini.
7. Teman-teman COM @ dan Sesc atas kebersamaan.
8. Teman-teman Manajemen 42 atas persaudaraan dan kebersamaan yang membuat kenangan indah dan tak terlupakan selama kuliah.
vi
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Organisasi ... 8
2.1.1. Pengertian Organisasi ... 8
2.1.2. Perubahan Organisasi ... 9
2.1.3. Faktor-Faktor Struktural yang Mempengaruhi Perilaku dalam Organisasi ... 12
2.2. Penolakan Terhadap Perubahan ... 15
2.3. Kebijakan ... 18
2.4. Restrukturisasi Organisasi ... 20
2.5. Kinerja ... 21
2.6. Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan ... 23
2.7. Penelitian Terdahulu ... 25
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 29
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual. ... 29
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 32
3.3. Hipotesis ... 34
3.4. Definisi Operasional ... 35
IV. METODE PENELITIAN ... 41
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41
4.2. Jenis dan Sumber data ... 41
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 41
4.4. Metode Pengambilan Sampel ... 41
4.5. Pengolahan dan Analisis Data ... 42
4.5.1. Uji Validitas ... 42
4.5.2. Uji Reliabilitas ... 43
vii
4.5.4. Korelasi Rank Spearman ... 45
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47
5.1. Gambaran Perusahaan ... 47
5.1.1. Sejarah Singkat ... 47
5.1.2. Visi, Misi, serta Landasan Hukum dan Operasional ... 48
5.1.3. Fungsi, Tugas Pokok, dan Program Jangka Menengah-Panjang ... 49
5.1.4. Kegiatan Usaha ... 50
5.1.5. Kinerja Pasar Berdasarkan Tingkat Pertumbuhan Pendapatan ... 51
5.1.6. Sumber Daya Manusia PD Pasar Jaya ... 52
5.1.7. Struktur Organisasi PD Pasar Jaya ... 53
5.2. Restrukturisasi Organisasi ... 54
5.2.1. Kondisi Sebelum Restrukturisasi ... 55
5.2.2. Perubahan Pengelolaan Pasar dan Penambahan Unit Usaha ... 57
5.2.3. Pengurangan Wakil Manajer Area dan Penghilangan Jabatan Asisten Manajer Pengendalian untuk Unit-Unit Pelaksana PD Pasar Jaya ... 59
5.2.4. Penghilangan Unit Usaha Jasa Sarana ... 60
5.2.5. Penambahan Divisi, Pengurangan Wakil Manajer, dan Penambahan Supervisor ... 60
5.2.6. Penggabungan Pengelolaan Area 5 Rawa Badak dan Area 6 Koja ... 65
5.2.7. Pengalihan Pengelolaan Pasar Sunter Podomoro (Utara) dari Area 5 Rawa Badak ke Area 10 Jembatan Merah ... 66
5.2.8. Penggabungan Pengelolaan Area 20 Induk Kramat Jati dan Area 16 Kramat Jati... 66
5.2.9. Pemisahan Pengelolaan Area 16 Induk Kramat Jati Menjadi Area 16 Kramat Jati dan Area 20 Induk Sayur-Mayur dan Buah-Buahan Kramat Jati ... 66
5.2.10.Penetapan Jabatan Fungsional Supervisor Area Menjadi Jabatan Struktural dalam Struktur Organisasi PD Pasar Jaya ... 67
5.3. Karakteristik Responden ... 69
5.3.1. Jenis Kelamin ... 70
5.3.2. Usia ... 70
5.3.3. Tingkat Pendidikan ... 71
5.3.4. Golongan Kerja ... 72
5.3.5. Jabatan ... 72
5.4. Uji Validitas dan Uji reliabilitas ... 73
5.4.1. Uji Validitas... 73
5.4.2. Uji Reliabilitas ... 74
5.5. Analisis Persepsi Responden tentang Restrukturisasi Organisasi Berdasarkan Karakteristik Responden ... 74
viii
5.7. Analisis Persepsi Karyawan tentang Restrukturisasi Organisasi dan
Kinerja Karyawan ... 97
5.7.1. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Restrukturisasi Organisasi ... 97
5.7.2. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan ... 108
5.8. Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan ... 114
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL ... 121
KESIMPULAN DAN SARAN ... 129
1. Kesimpulan ... 129
2. Saran... 130
DAFTAR PUSTAKA ... 131
ix
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Unit area, jumlah pasar, dan wilayah tahun 2003 ... 3
2. Jumlah karyawan unit area 03 Pramuka per akhir Mei 2009 ... 42
3. Bobot nilai jawaban responden ... 44
4. Posisi keputusan persepsi responden ... 45
5. Jumlah tempat usaha dan occupancy rate PD Pasar Jaya tahun 2004 ... 51
6. Perkembangan keuangan PD Pasar Jaya periode 2004-2007 sebagai parameter kinerja... 52
7. Komposisi karyawan PD Pasar Jaya berdasarkan pangkat dan golongan ... 52
8. Persepsi responden mengenai efisiensi struktur berdasarkan karakteristik responden ... 75
9. Persepsi responden mengenai jumlah karyawan berdasarkan karakteristik responden ... 77
10. Persepsi responden mengenai arus kerja berdasarkan karakteristik responden ... 80
11. Persepsi responden mengenai kompleksitas tugas berdasarkan karakteristik responden ... 81
12. Persepsi responden mengenai infrastruktur berdasarkan karakteristik responden ... 83
13. Persepsi responden mengenai kewenangan formal berdasarkan karakteristik responden ... 85
14. Persepsi responden mengenai kontrol formal berdasarkan karakteristik responden ... 87
15. Persepsi responden mengenai sistem komunikasi berdasarkan karakteristik responden ... 88
16. Persepsi responden mengenai kualitas pekerjaan berdasarkan karakteristik responden ... 89
17. Persepsi responden mengenai kuantitas pekerjaan berdasarkan karakteristik responden ... 90
18. Persepsi responden mengenai penguasaan pekerjaan berdasarkan karakteristik responden ... 91
19. Persepsi responden mengenai hubungan kerja berdasarkan karakteristik responden ... 92
20. Persepsi responden mengenai disiplin berdasarkan karakteristik responden ... 93
21. Persepsi responden mengenai tanggung jawab berdasarkan karakteristik responden ... 94
22. Persepsi responden mengenai sikap berdasarkan karakteristik responden ... 94
23. Persepsi responden mengenai inisiatif berdasarkan karakteristik responden ... 95
x
25. Persepsi responden mengenai restrukturisasi
dari segi jumlah karyawan ... 99 26. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi arus kerja ... 100 27. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi
kompleksitas tugas ... 102 28. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi infrastruktur ... 103 29. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi
kewenangan formal ... 104 30. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi
kontrol formal ... 106 31. Persepsi responden mengenai restrukturisasi dari segi
sistem komunikasi ... 107 32. Persepsi responden mengenai kinerja dari segi kuantitas pekerjaan... 109 33. Persepsi responden mengenai kinerja dari segi
penguasaan pekerjaan ... 110 34. Persepsi responden mengenai kinerja dari segi disiplin... 112 35. Persepsi responden mengenai kinerja dari segi tanggung jawab ... 112 36. Korelasi restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan ... 115 37. Rekap indikator restrukturisasi yang berhubungan dengan
xi
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Kerangka pemikiran konseptual... 31 2. Kerangka pemikiran operasional ... 33 3. Struktur organisasi unit-unit area, unit usaha perparkiran,
dan unit usaha jasa sarana tahun 2003 ... 58 4. Struktur organisasi unit-unit area, unit usaha perparkiran,
dan unit usaha jasa sarana tahun 2004 ... 60 5. Struktur organisasi unit-unit area dan unit usaha perparkiran
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner penelitian ... 134 2. Pengklasifikasian pasar-pasar berdasarkan cabang wilayah ... 140 3. Pengklasifikasian pasar-pasar berdasarkan area ... 143 4. Struktur organisasi PD Pasar Jaya tahun 2005-sekarang ... 150 5. Struktur organisasi PD Pasar Jaya tahun 2000 ... 151 6. Struktur organisasi unit usaha pasar PD Pasar Jaya tahun 2000 ... 152 7. Struktur organisasi unit usaha jasa sarana PD Pasar Jaya tahun 2000 ... 153 8. Struktur organisasi pasar regional/kota PD Pasar Jaya tahun 2000 ... 154 9. Struktur organisasi pasar wilayah/lingkungan
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan kota Jakarta yang semakin pesat menjadi salah satu kekuatan bagi Indonesia. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan karena kota Jakarta dapat menjanjikan perkembangan bisnis yang lebih baik. Perkembangan kota Jakarta pun dapat menjadi suatu tantangan bagi perusahaan karena dengan adanya perkembangan bisnis yang lebih baik di Jakarta dapat menimbulkan persaingan bisnis yang ketat. Oleh karena itu, setiap perusahaan memerlukan strategi dan kreativitas yang dapat menjamin keunggulan bersaing yang berkelanjutan agar dapat meningkatkan pelayanan kepada konsumen sehingga dapat bertahan dalam persaingan bisnis tersebut.
Perkembangan bisnis di kota Jakarta dapat memengaruhi kelangsungan hidup setiap perusahaan termasuk BUMN dan BUMD. Untuk menyikapi hal ini, BUMN dan BUMD membuat strategi yang dapat mengefektifkan dan mengefisienkan sumber daya yang ada. Setiap BUMN dan BUMD diharapkan dapat mengorganisasikan sumber daya perusahaan baik keuangan maupun sumber daya manusianya dengan baik sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing agar dapat terus bertahan pada kondisi selalu berubah.
Setiap BUMN dan BUMD memiliki peran yang cukup besar dalam mensukseskan perekonomian daerah dan nasional, maka dari itu diperlukan pengorganisasian yang efektif dalam menjalankan kegiatannya. Hal ini menyangkut kemajuan kesejahteraan seluruh rakyat Indonesia yang diatur lebih rinci dalam Pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 dan merupakan tugas konstitusional suatu komponen bangsa. Meningkatkan penguasaan seluruh kekuatan ekonomi nasional menjadi penting, baik melalui regulasi sektoral maupun melalui kepemilikan Negara terhadap unit-unit usaha yang memberi manfaat untuk mencapai kemakmuran bangsa.
bergerak dalam bidang pelayanan umum perpasaran, pengurusan serta pengelolaan pasar-pasar di Jakarta. PD Pasar Jaya mengelola 148 pasar tradisional yang tersebar di seluruh wilayah DKI Jakarta. Omset bisnis yang diperdagangkan di seluruh pasar yang dikelola PD Pasar Jaya lebih dari 150 triliun rupiah/tahun dengan jumlah tempat usaha 98.507. Berdasarkan survei setiap harinya pasar dikunjungi lebih dari 2 juta pengunjung atau kurang lebih 20 persen penduduk Jakarta (Pasar Jaya, 2007). Hal ini merupakan satu kekuatan ekonomi bagi kota Jakarta.
Kondisi lingkungan kota Jakarta yang selalu berubah menuntut PD Pasar Jaya menyempurnakan organisasinya dengan membuat kebijakan untuk organisasinya. Kebijakan yang dilakukan yaitu melakukan transformasi organisasi agar mampu menghadapi dinamika zaman serta mampu mengelola sumber daya yang dimiliki. Untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dan dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktivitas serta pendayagunaan semua sumber daya yang dimiliki, maka pada tahun 2003 transformasi dilakukan oleh PD Pasar Jaya dengan melaksanakan restrukturisasi organisasinya (Pasar Jaya, 2008). Restrukturisasi meliputi perubahan budaya perusahaan, penetapan strategi tepat guna, proses-proses kerja yang lebih efektif, dan perubahan struktur organisasi yang lebih sederhana (Djohanputro, 2004).
Restrukturisasi merupakan kegiatan untuk mengubah struktur perusahaan. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau memperkecil struktur perusahaan (Husnan, 1998). Kebijakan Direksi PD Pasar Jaya untuk merestrukturisasi organisasinya semata-mata untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan sehingga perusahaan dapat meningkatkan nilai perusahaan yang dapat dilihat dari kinerja karyawannya. Perubahan struktur yang dilakukan PD Pasar Jaya juga bertujuan untuk mengurangi jumlah karyawan (Pasar Jaya, 2008).
Senen Blok III, dan Glodok. Sedangkan unit cabang ini meliputi unit cabang wilayah Jakarta Barat, unit cabang wilayah Jakarta Timur, unit cabang wilayah Jakarta Selatan, unit cabang wilayah Jakarta Utara, dan unit cabang wilayah Jakarta pusat. Pasar-pasar yang dikelola oleh PD Pasar Jaya sebanyak 143 pasar diklasifikasikan ke dalam unit cabang berdasarkan domisili pasar-pasar tersebut (Lampiran 2). Unit usaha jasa sarana merupakan unit yang mengelola pengangkutan sampah-sampah dari pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya. Pada tahun 2003, terjadi perubahan pengelolaan pasar seiring dengan berubahnya struktur. Usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya terdiri dari unit area, unit usaha perparkiran dan unit usaha jasa sarana. PD Pasar Jaya mengelola 148 pasar yang tersebar di 5 wilayah Jakarta dan mengklasifikasikan pasar-pasar tersebut ke dalam 20 unit area (Lampiran 3). Unit-unit area ini dipimpin oleh seorang Manajer Area dan dibentuk berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha, dan aktivitas tempat usaha. Unit usaha perparkiran merupakan unit yang mengelola perparkiran di seluruh pasar.
Tabel 1. Unit area, jumlah pasar, dan wilayah tahun 2003
Area Jumlah pasar Wilayah Area Jumlah pasar Wilayah
01 7 Pusat 11 7 Barat, Pusat
02 12 Pusat 12 7 Selatan, Barat
03 10 Pusat, Timur 13 7 Selatan
04 6 Pusat, Barat, Selatan
14 7 Selatan
05 8 Utara 15 6 Selatan
06 9 Utara 16 5 Timur
07 11 Barat, Utara 17 8 Timur, Utara
08 8 Barat 18 9 Timur
09 6 Barat, Pusat 19 8 Timur
10 6 Pusat, Utara 20 1 Timur
Sumber : PD Pasar Jaya, 2003
berada di 2 wilayah berbeda yaitu Jakarta Pusat dan Jakarta Timur. Perbedaan wilayah dalam satu unit ini akan menimbulkan masalah dalam hal koordinasi dan birokrasi dengan pihak eksternal seperti dengan pemerintahan wilayah setempat. Apabila Manajer Area 03 Pramuka memiliki keperluan dengan kepala pemerintahan wilayah setempat maka Manajer Area harus berhubungan dengan dua kepala pemerintahan wilayah yaitu wilayah Jakarta Timur dan Jakarta Pusat.
Selain itu, PD Pasar Jaya juga melakukan perubahan yang meliputi : 1. Pada tahun 2004 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer
Area/Manajer Unit yang semula membawahi lebih dari satu orang Wakil Manajer dan 3 orang Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, dan Asisten Manajer Pengendalian disempurnakan menjadi 1 Wakil Manajer dan 2 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi.
2. Seiring dengan bertambahnya direktur dan divisi yaitu divisi perencanaan serta divisi hukum dan kamtib (keamanan dan ketertiban) maka pada tahun 2005 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer Unit yang semula membawahi Wakil Manajer dan 2 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi disempurnakan menjadi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, serta Asisten Manajer Perencanaan dan Hukum tanpa seorang Wakil Manajer. Kemudian dilakukan pengurangan jumlah Supervisor semula berjumlah 88 Supervisor menjadi 72 Supervisor.
3. Pada tahun 2005, unit usaha jasa sarana dihilangkan. Pengangkutan sampah-sampah dari pasar-pasar yang semula dikelola oleh PD Pasar Jaya, diambil alih oleh dinas wilayah.
4. Pada tahun 2005, dilakukan penggabungan pengelolaan area 5 Rawa Badak dan area 6 Koja menjadi satu unit area yaitu area 5 Rawa Badak. 5. Pada tahun 2005, dilakukan pengalihan pengelolaan pasar Sunter
6. Pada tahun 2006, dilakukan penggabungan pengelolaan area 20 pasar induk Kramat Jati dengan area 16 pasar Kramat Jati menjadi satu unit area yaitu area 16 induk Kramat Jati.
7. Pada tahun 2007, dilakukan pemisahan pengelolaan area 16 induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-mayur dan buah-buahan Kramat Jati.
8. Pada tahun 2007, terjadi perubahan jabatan fungsional Supervisor Area menjadi jabatan struktural.
Perubahan-perubahan tersebut bertujuan untuk meningkatkan efektifitas serta efisiensi perusahaan sehingga dapat meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Namun, perubahan-perubahan tersebut dapat menimbulkan resistensi dan keresahan dalam bekerja karena perubahan-perubahan tersebut berpengaruh terhadap kondisi kerja karyawan. Hal ini dikhawatirkan dapat berdampak terhadap kinerja karyawan dalam jangka waktu tertentu. Penurunan kinerja karyawan dapat merugikan kelangsungan perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Program transformasi yang dilakukan PD Pasar Jaya difokuskan dalam hal restrukturisasi organisasi dengan melakukan perubahan struktur organisasi menjadi lebih efisien. Kebijakan PD Pasar Jaya untuk mengambil keputusan dalam hal efisiensi struktur organisasi berdampak pada kinerja perusahaan. Hal ini sangat berhubungan dengan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan seperti sumber daya manusia. Perubahan yang telah terjadi dapat memengaruhi efektifitas pengelolaan sumber daya manusia. Apabila perubahan tersebut berdampak positif dengan meningkatnya efektifitas perusahaan maka perubahan seharusnya mempunyai sifat berkelanjutan. Maka dari itu penelitian ini menjadi menarik untuk diteliti terkait masalah mengenai :
1. Apa saja perubahan-perubahan struktur organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya dari tahun 2003 sampai 2007?
3. Bagaimana implikasi manajerial PD Pasar Jaya sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk :
1. Menjelaskan restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya dari tahun 2003 sampai 2007.
2. Menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka.
3. Merumuskan implikasi manajerial PD Pasar Jaya sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini, antara lain :
1. Memberikan informasi dan masukan bagi pihak manajemen PD Pasar Jaya mengenai kinerja karyawan sehubungan dengan adanya kebijakan restrukturisasi.
2. Menambah wawasan dan sebagai bahan masukan untuk peneliti selanjutnya mengenai restrukturisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.
3. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat sebagai media untuk mengaplikasikan ilmu yang telah didapat selama perkuliahan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini terkait dengan kebijakan PD Pasar Jaya dengan adanya transformasi yang diimplementasikan dalam bentuk restrukturisasi organisasi dari tahun 2003 sampai tahun 2007. Untuk menyederhanakan permasalahan agar pembahasan masalah mengarah pada tujuan yang akan dicapai, dalam penelitian ini hanya mencakup beberapa hal yaitu:
1. Responden adalah seluruh karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka, Jakarta Timur.
infrastruktur, hubungan kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Organisasi
2.1.1. Pengertian Organisasi
Organisasi merupakan suatu kerja sama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan dan mau terlibat dengan peraturan yang ada (Cahayani, 2003). Organisasi dicirikan oleh sekelompok orang dimana orang-orang tersebut memiliki visi yang sama dalam menjalankan organisasi. Kegiatan yang dilakukan sekelompok orang tersebut dibatasi oleh peraturan yang ada dalam organisasi tersebut. Pada hakikatnya, organisasi dapat dilihat dari dua sudut pandang. Pertama, organisasi sebagai wadah yaitu tempat dimana kegiatan administrasi dan manajemen dijalankan. Kedua, organisasi sebagai proses yang sifatnya lebih dinamis dimana proses yang dijalankan merupakan interaksi antara orang-orang di dalam organisasi itu (Siagian, 1979).
Organisasi adalah struktur koordinasi terencana yang formal, melibatkan dua orang atau lebih dalam rangka mencapai tujuan bersama. Organisasi dicirikan dengan adanya hubungan kewenangan dan tingkatan pembagian kerja (Robbins, 2002). Menurut Louis A.Allen dalam Sutarto (1984), organisasi formal adalah suatu sistem dari pekerjaan-pekerjaan yang dirumuskan dengan baik, masing-masing pekerjaan itu mengandung sejumlah wewenang, tugas dan tanggung jawab tertentu, keseluruhannya disusun secara sadar untuk memungkinkan orang-orang dari badan usaha itu bekerja sama secara paling efektif dalam mencapai tujuan mereka.
dirumuskan secara umum dengan meningkatkan kesejahteraan serta kepuasan karyawan dan meningkatkan produktivitas organisasi. Tujuan ke luar organisasi adalah untuk meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat. Tujuan organisasi di atas memiliki fungsi sebagai pedoman dalam menentukan arah serta sebagai sumber keabsahan tindakan manajemen. Untuk mencapai tujuan organisasi ada banyak kegiatan yang harus dilakukan dan masing-masing kegiatan tersebut memiliki sasaran tertentu. Jadi tujuan organisasi dapat tercapai jika sasaran dari kegiatan-kegiatan khusus tersebut dapat dicapai.
2.1.2. Perubahan Organisasi
Tidak ada organisasi yang tidak mengadakan perubahan, perbaikan, atau pembaharuan organisasi. Perubahan organisasi bertujuan untuk meningkatkan efektivitas pelaksanaan organisasi, meningkatkan kepuasan kerja, dan penyesuaian dengan lingkungan kerja. Intinya perubahan organisasi membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik. Perubahan ini dapat dilakukan di berbagai sektor. Menurut Cahayani (2003), ada tiga bidang utama dalam organisasi yang dapat mengalami perubahan, yaitu :
a. Perubahan teknologi
Perubahan ini umumnya adalah perubahan terhadap penggunaan teknologi. Awalnya teknologi yang digunakan bersifat sederhana dan pekerjaan dilakukan secara manual. Pada akhirnya terjadi perubahan dimana teknologi yang digunakan sudah canggih dan pekerjaan dilakukan secara otomatis. Misalnya mesin ATM. b. Perubahan struktural
Perubahan struktur organisasi mencakup adanya kebijakan baru dan proses baru.
c. Perubahan manusia
dilakukan melalui perubahan dalam melakukan rekrutmen dan pelatihan.
Menurut Robbins (1996), terdapat 4 pilihan mengenai perubahan yaitu :
1. Perubahan struktur
Perubahan struktur mencakup pembuatan perubahan dalam wewenang, mekanisme koordinasi, rancang-ulang pekerjaan, atau variabel struktural yang serupa.
2. Perubahan teknologi
Perubahan teknologi meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses dan dalam metode serta peralatan yang digunakan. 3. Perubahan setting fisik
Perubahan setting fisik meliputi pengubahan ruang dan pengubahan tata letak dalam tempat kerja.
4. Perubahan orang
Perubahan orang mengacu pada perubahan dalam sikap, keterampilan, pengharapan, persepsi, dan perilaku karyawan.
Perubahan organisasi disebabkan karena adanya tuntutan yang berasal dari internal maupun eksternal. Menurut Cahayani (2003), beberapa hal yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu :
1. Lingkungan
2. Sasaran dan nilai
Organisasi dapat mengubah bentuk badan usahanya. Hal ini dikarenakan adanya perubahan sasaran dan nilai yang organisasi anut. Jika sebelumnya organisasi tersebut hanyalah perusahaan pemerintah yang tidak selalu mengejar keuntungan tetapi dengan jasa pelayanan seadanya, maka sekarang organisasi tersebut berubah menjadi seperti perusahaan swasta yang notaben mencari untung (karena semakin sedikit mendapat subsidi dari pemerintah), tetapi dengan mengedepankan service yang baik untuk pelanggannya.
3. Teknologi
Dengan semakin berkembangnya zaman maka semakin berkembang pula bidang teknologi. Untuk menyikapi hal tersebut, organisasi harus beradaptasi dengan keadaan tersebut. Teknologi sangat berkaitan pada cara beroperasi organisasi. Apabila perkembangan teknologi semakin pesat, maka organisasi harus mengubah penggunaan teknologi yang awalnya sederhana menjadi menggunakan teknologi tinggi.
4. Struktur
Penambahan dan pengurangan struktur dapat membuat organisasi tersebut berubah. Apabila organisasi melakukan penambahan struktur, yaitu menambah satu divisi di organisasinya, maka organisasi tersebut membutuhkan penambahan tenaga kerja. Apabila organisasi melakukan pengurangan struktur, yaitu mengurangi cabang organisasi, maka organisasi tersebut akan mengurangi jumlah tenaga kerjanya. Pengurangan atau penambahan tenaga kerja akan mengubah mengenai tugas yang dikerjakan karyawan.
5. Faktor perilaku seseorang
berganti pula peraturan serta kebijaksanaan yang dapat menyebabkan timbulnya perubahan di dalam organisasi.
6. Konsultan
Sebagian besar organisasi pada masa sekarang menggunakan jasa konsultan untuk memberikan masukan dalam rangka perbaikan dan perkembangan organisasi. Para konsultan tersebut menyarankan perubahan-perubahan yang harus dilakukan oleh organisasi sehingga organisasi tersebut dapat tetap survive dan memenangkan persaingan.
2.1.3. Faktor-Faktor Struktural yang Memengaruhi Perilaku dalam
Organisasi
Menurut Melcher (1994), faktor-faktor struktural yang memengaruhi perilaku dalam organisasi, antara lain :
1. Ukuran
Ukuran suatu kelompok atau organisasi itu memengaruhi pola perilaku organisasi. Menurut Caplow dalam Melcher (1994), dalam kelompok-kelompok primer kecil, yang besarnya berkisar antara dua sampai 20 orang, masing-masing anggota berinteraksi dengan setiap anggota yang lain. Dalam kelompok menengah atau medium yang jumlah anggotanya berkisar antara 50 sampai 1000 orang, seorang atau lebih anggota dapat mengadakan hubungan-hubungan berpasangan dengan anggota yang lain. Dalam kelompok besar yang jumlah anggotanya berkisar antara 1000 sampai 10.000 orang, satu atau lebih anggota mungkin dikenali dan berinteraksi dengan semua anggota yang lain, tetapi hanya pengenalan satu-arah.
perasaan penting dan diperhatikan dari seseorang menjadi berkurang sehingga tingkat partisipasi kebanyakan anggota menjadi menurun. Tugas yang dikerjakan oleh anggota menjadi semakin terspesialisasi. Hal ini akan memengaruhi pola perilaku anggota seperti berkurangnya motivasi dan komitmen serta timbulnya ketidakpuasan dalam bekerja.
2. Arus kerja
Arus pekerjaan berkaitan dengan tingkat spesialisasi. Semakin besar organisasi maka semakin terspesialisasinya tugas sehingga kompleksitas pun semakin meningkat. Tingkat spesialisasi berkorelasi langsung dengan ruang lingkup pekerjaan dan saling tergantung dari individu-individu. Spesialisasi yang tinggi menimbulkan pengulangan tugas. Dalam jangka pendek, hal ini berguna untuk meminimumkan periode belajar bagi pegawai baru, meminimumkan pemborosan gerak, dan pekerjaan dapat dipelajari dengan biaya minimal. Peningkatan mutu, efisiensi, dan penghasilan pun akan tercapai. Namun, dalam jangka panjang, konsekuensinya berbeda. Lingkup pekerjaan yang sempit dan pengulangan yang tinggi meningkatkan kebosanan sehingga muncul ketidakpuasan dalam bekerja. Hal ini seharusnya menimbulkan mutu dan efisiensi yang relatif rendah.
3. Kompleksitas tugas
Dalam jangka pendek, reaksi-reaksi akan berubah bergantung dari hubungan-hubungan kelompok yang ada.
Pada organisasi besar, tugas yang dilakukan merupakan tugas yang diprogram. Masalahnya bersifat sedemikian rupa, sehingga penyelesaiannya atau prosedur untuk mencapai penyelesaian itu sudah diketahui benar dan mudah untuk menerapkan skill ini. Dengan tugas–tugas yang diprogram, tingkat stres adalah rendah. Perilaku individu dan kelompok adalah stabil dengan efisiensi dan efektivitas yang tinggi.
4. Rintangan-rintangan ruang fisik
Rintangan-rintangan fisik mempunyai dua aspek. Pada satu pihak, rintangan-rintangan ruang fisik antar individu dan antar kelompok itu memengaruhi interaksi. Semakin banyak rintangan fisik yang dihadapi anggota semakin menurunnya interaksi antar individu atau antar kelompok. Pada pihak lain, hubungan-hubungan yang ada memengaruhi cara orang-orang yang saling berhubungan secara fisik dan ruang.
5. Hubungan wewenang formal
Pelimpahan wewenang terdiri dari dua aspek yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi memiliki pengertian bahwa wewenang tidak diberikan pada manajer level rendah atau personalia operasi. Dalam hal ini karyawan pada level rendah tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Mereka hanya melaksanakan tindakan-tindakan yang diperintahkan oleh atasan. Pada organisasi desentralisasi, keputusan-keputusan diserahkan pada level-level lebih rendah. Organisasi sentralisasi berarti berlakunya perspektif kantor pusat yang berfokus pada pengembangan strategi umum. Jika organisasi adalah desentralisasi, maka perhatian ditujukan pada taktik untuk mengatasi keadaan setempat.
kompleksnya organisasi karena meningkatnya ukuran, saling ketergantungan arus kerja, kompleksnya tugas-tugas, dan rintangan-rintangan fisik antar kelompok, maka sebuah syarat fungsional untuk efisiensi adalah memindahkan keputusan-keputusan level operasi dan mengkoordinirnya. Pemindahan keputusan level operasi mendorong inisiatif dan motivasi dari manajemen level rendah karena mereka dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
6. Sistem kontrol formal
Kontrol sosial merupakan cara suatu kelompok atau masyarakat membuat para anggotanya berperilaku sesuai dengan apa yang diharapkan. Kontrol sosial dibedakan dalam kontrol sosial yang berbentuk formal dan informal. Pada organisasi besar, kontrol yang biasa digunakan adalah kontrol formal maka kontrol sosial yang efektif selain kontrol sosial yang diterapkan dengan cara tekanan sosial juga dengan diberlakukannya aturan dan hukum formal serta bentuk-bentuk sanksi yang resmi, dan juga kontrol sosial melalui kekuatan. Kontrol yang efektif dapat menciptakan perilaku karyawan yang positif. Sistem kontrol berkaitan dengan standar yang diterapkan oleh organisasi. Semakin besar organisasi maka semakin tinggi standar yang ditetapkan organisasi.
7. Sistem informasi formal
Sistem informasi formal dapat dilihat dari dua aspek yaitu jaringan kerja dan kepadatan saluran. Ukuran organisasi akan memengaruhi sistem informasi informal. Semakin besar ukuran organisasi maka akan semakin rasional sistem informasi yang digunakan.
2.2. Penolakan terhadap Perubahan
mengalami kerugian secara ekonomis, ketidakpastian, ketidaknyamanan, dan rusaknya pola sosial yang normal. Hampir semua perubahan struktur, teknologi, orang, atau strategi memiliki potensi untuk merusak kenyamanan pola hubungan. Penolakan terhadap perubahan dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi (David, 2006). Keengganan atau penolakan terhadap perubahan dapat terjadi secara terang-terangan dan tersirat.
Menurut David (2006) terdapat tiga strategi yang dapat dipakai oleh manajemen tingkat atas untuk mengelola penolakan yaitu strategi memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, strategi menimbulkan ketertarikan atau merasionalkan perubahan. Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Sedangkan strategi mengajarkan perubahan memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Kekurangan dari strategi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah dari strategi pemaksaan. Terakhir, strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut berhasil, implementasi strategi dapat dilakukan relatif mudah.
Menurut Robbins (1996), terdapat enam taktik yang digunakan oleh pihak manajemen dalam menangani keengganan dan penolakan terhadap perubahan, antara lain :
1. Pendidikan dan komunikasi
mendidik orang-orang sehubungan dengan adanya perubahan yang akan dilaksanakan dapat membantu karyawan untuk melihat dan memahami logika suatu perubahan yang diusulkan.
2. Partisipasi
Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang perubahan dapat diajak untuk berpartisipasi dalam proses keputusan. Individu yang dilibatkan dapat memberikan sumbangan ide dan saran yang berarti. Keterlibatan individu tersebut dapat mengurangi penolakan, memperoleh komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan perubahan itu. Tetapi kelemahannya adalah potensial untuk pemecahan yang buruk dan menghabiskan banyak waktu.
3. Fasilitas dan dukungan
Agen perubahan dapat menawarkan suatu deretan upaya pendukung untuk mengurangi keengganan. Bila rasa takut dan kecemasan karyawan tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek yang dibayar dapat memudahkan penyesuaian. Namun, taktik ini dapat memakan waktu, mahal, dan pelaksanaannya tidak menjamin kesuksesan.
4. Perundingan
Suatu cara lain menangani keengganan potensial terhadap perubahan adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi keengganan itu. Kelemahan dari taktik ini adalah, tingginya biaya yang dikeluarkan dan timbulnya pemerasan.
5. Manipulasi dan kooptasi
Baik manipulasi dan kooptasi relatif tidak mahal dan merupakan cara yang mudah untuk memperoleh dukungan dari lawan. Namun, taktik ini dapat menjadi bumerang jika sasaran itu menyadari bahwa diri mereka diperangkap atau dimanfaatkan. Sekali terungkap, kredibilitas agen perubahan dapat merosot.
6. Pemaksaan
Pemaksaan yaitu penggunaan kekuatan dan mengancam pihak yang menentang dengan aneka macam dampak yang tidak disukai andaikan para karyawan tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut.
2.3. Kebijakan
Kebijakan perusahaan dapat didefinisikan sebagai pernyataan keinginan dan kehendak manajemen untuk mengatur kegiatan guna mencapai tujuan perusahaan (Steiner dan Miner, 1997). Kebijakan menjelaskan bagaimana cara pencapaian tujuan dengan menentukan petunjuk yang harus diikuti. Kebijakan ini dirancang untuk menjamin konsistensi tujuan dan untuk menghindari keputusan yang berwawasan sempit yang dapat mengurangi konsentrasi terhadap tujuan yang akan dicapai.
Kebijakan merupakan pedoman perusahaan untuk berpikir tentang bagaimana cara menjalankan perusahaan. Dengan adanya kebijakan, perusahaan dapat menentukan arah yang harus ditempuh guna mencapai suatu sasaran. Di dalam kebijakan juga menetapkan batas-batas yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Kebijakan dapat berlangsung sebentar atau lama tergantung dari pencapaian tujuan perusahaannya.
tepat. Apabila tujuan tidak tercapai maka kebijakan yang diterapkan tidak sesuai dengan kondisi perusahaan.
Kebijakan memiliki peran penting untuk memaksimalkan potensi perusahaan. Perusahaan menetapkan kebijakan organisasinya dengan melihat unsur kebijakan. Menurut Steiner dan Miner (1997), unsur-unsur utama kebijakan antara lain :
a. Tujuan
Tujuan utama perusahaan dapat digambarkan dengan dua cara. Pertama, tujuan pokok yang ditetapkan masyarakat untuk perusahaan. Lembaga bisnis diciptakan dan ditunjang oleh masyarakat untuk mencapai sasaran. Apabila para manajer, khususnya perusahaan besar, mengabaikan tujuan kemasyarakatan ini, maka akibatnya mungkin adalah bahwa pemerintah akan lebih banyak campur tangan. Kedua, tujuan pokok ditentukan oleh para manajer sebuah organisasi secara eksplisit dan implisit. Tujuan ini meliputi serentetan subjek mulai dari ekonomis sampai yang etis. Tujuan ini dinyatakan dalam rumusan dan pengertian yang luas dan cenderung berumur panjang yang biasa disebut visi perusahaan.
b. Misi
Pernyataan misi pada hakikatnya mengidentifikasikan desain, tujuan, dan arah perusahaan. Misi mengarah pada cara-cara yang ditempuh guna mencapai tujuan perusahaan. Misi menentukan bagaimana sumber daya perusahaan dialokasikan.
c. Sasaran
2.4.Restrukturisasi Organisasi
Rasionalisasi merupakan salah satu bentuk usaha untuk mengelola prinsip-prinsip manajemen dalam rangka meningkatkan efisiensi. Rasionalisasi terdiri dari perubahan-perubahan fisik seperti perubahan karyawan, perubahan teknologi, dan perubahan struktur. Restrukturisasi diartikan sebagai bentuk dan tingkat kompetensi yang dapat dicapai oleh organisasi. Sebagai upaya meningkatkan efisiensi, seringkali perusahaan melakukan restrukturisasi usaha dengan beberapa cara seperti penggabungan usaha, peleburan usaha, pemekaran usaha atau pengambilalihan usaha. Restrukturisasi merupakan kegiatan untuk mengubah struktur perusahaan. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau memperkecil struktur perusahaan. Dalam pengertian perbesaran termasuk akusisi dan merger (penggabungan). Sebaliknya dalam perampingan (down sizing) termasuk penjualan unit (sell off), pemisahan unit (spin off), dan pemecahan usaha (split off) (Husnan, 1998).
Menurut Undang-Undang No.19 tahun 2003 tentang BUMN, restrukturisasi sebagai upaya yang dilakukan dalam rangka penyehatan BUMN agar dapat beroperasi secara efisien, transparan, dan profesional yang merupakan salah satu langkah strategis untuk memperbaiki kondisi internal perusahaan guna memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai perusahaan. Restrukturisasi bertujuan untuk :
a. Meningkatkan kinerja nilai perusahaan.
b. Memberikan manfaat berupa deviden dan pajak kepada negara. c. Menghasilkan produk dan layanan dengan harga yang kompetitif
kepada konsumen.
d. Memudahkan pelaksanaan privatisasi. Pelaksanaan restrukturisasi harus memperhatikan asas biaya dan manfaat yang diperoleh.
2.5.Kinerja
Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Tidak hanya dilihat dari hasil, kinerja juga dapat dilihat dari proses dan pendapatan perusahaan. Ukuran kinerja tersebut hendaknya disesuaikan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja juga harus mengacu pada visi, misi, serta sasaran perusahaan.
Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk kinerja dapat berwujud (kualitas) dan tidak berwujud (kuantitas), yang semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaannya. Kinerja sangatlah penting bagi perusahaan, sehingga harus dikelola dengan baik.
organisasi. Kesesuaian tujuan karyawan dan tujuan organisasi akan menciptakan kinerja yang lebih baik (Wibowo, 2007).
Kinerja sebagai hasil kerja dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor yang memengaruhi kinerja tersebut hendaknya dapat dikelola dengan baik sehingga dihasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan. Faktor tersebut dapat berupa ekstrinsik yang bersumber dari luar dan intrinsik yang bersumber dari dalam karyawan. Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja antara lain :
a. Faktor personal/individual
Faktor personal merupakan faktor yang berasal dari dalam diri para karyawan yang meliputi pengetahuan, keterampilan, motivasi, kepercayaan diri dan komitmen terhadap perusahaan. Faktor ini tumbuh dari diri masing-masing karyawan. Faktor ini dapat dirangsang oleh fasilitas tangible atau intangible yang diberikan oleh perusahaan.
b. Faktor kepemimpinan
Para manajer puncak memiliki peran penting dalam kesuksesan perusahaan yang dapat dilihat dari kinerja yang baik dari para karyawannya. Faktor kepemimpinan ini meliputi aspek kualitas dari manajer dan team leader yang memberikan arahan, semangat, dukungan, serta dorongan untuk bekerja kepada para karyawan. c. Faktor tim
Dalam mengerjakan tugas yang diberikan perusahaan, ada yang dikerjakan individu dan ada yang dikerjakan secara berkelompok. Oleh karena itu lingkungan kerja seperti rekan kerja dalam tim dapat memengaruhi kinerja individu. Faktor tim ini dapat meliputi dorongan dan semangat yang diberikan rekan kerja dalam tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim. d. Faktor sistem
ini diharapkan dapat memberikan output berupa kinerja yang positif bagi karyawannya. Sistem ini dapat berupa sistem kerja, fasilitas kerja, atau infrastruktur yang diberikan organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja organisasi.
e. Faktor kontekstual (situasional)
Dalam pengoperasiannya, perusahaan dipengaruhi oleh faktor situasional. Faktor ini dapat menjadi hambatan atau keuntungan bagi perusahaan. Namun yang jelas, adanya faktor ini dapat memberikan tekanan serta perubahan internal dan eksternal perusahaan yang dapat berpengaruh terhadap kinerja.
Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan, yaitu kemampuan merencanakan, kemampuan berorganisasi, koordinasi, penyeliaan, kepemimpinan dan dinamika, inisiatif, kepandaian mencari akal, kreativitas dan imajinasi, pengembangan para bawahan, sumbangan kepada semangat kelompok, kemampuan analisis, pendelegasian, hubungan masyarakat, sosiabilitas, kepercayaan pada diri sendiri, pengambilan keputusan, kerjasama, fleksibilitas, penyelesaian masalah, pengambilan resiko, kemampuan motivasi bawahan, mengelola konflik, keterampilan komunikasi (lisan dan tulisan), keuletan, kerja keras, integritas, niat, empati, keahlian, pengaturan data, dan perhatian terhadap orang lain.
2.6.Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan
Salah satu pembenahan serta perbaikan yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah mengenai struktur perusahaannya. Dengan adanya perbaikan struktur perusahaan, maka terjadilah perubahan organisasi yang dikarenakan adanya perubahan struktur atau lebih dikenal dengan istilah restrukturisasi. Perubahan organisasi dengan adanya perubahan struktur ini bertujuan untuk membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik (Cahayani, 2003). Kinerja organisasi merupakan kinerja dari para karyawannya.
Pimpinan perusahaan mengeluarkan kebijakan untuk merestrukturisasi perusahaannya dikarenakan perusahaan memerlukan perubahan atau penyesuaian dengan kondisi persaingan. Apabila pimpinan perusahaan tetap menerapkan kebijakan lama yang sudah tidak sesuai dengan kondisi maka akan mempertaruhkan kelangsungan perusahaannya dan akan tertinggal dengan para pesaing lainnya. Dengan merestrukturisasi organisasinya, maka diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), salah satu faktor yang dapat memengaruhi kinerja adalah faktor sistem. Perusahaan selalu merancang sistem organisasinya dengan baik agar perusahaan dapat berjalan dengan produktif. Sistem yang dirancang ini diharapkan dapat memberikan output berupa kinerja yang positif bagi karyawannya. Sistem ini dapat berupa sistem kerja, fasilitas kerja, atau infrastruktur yang diberikan organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja organisasi. Struktur perusahaan menjadi sebuah sistem bagi perusahaan untuk melakukan kegiatannya. Apabila struktur perusahaan mengalami perubahan maka akan memengaruhi kinerja karyawan.
Restrukturisasi merupakan langkah yang dapat diambil dalam meningkatkan efisiensi serta efektifitas organisasi. Namun di sisi lain terdapat kelemahan dalam restruktursasi. Restrukturisasi dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi serta adanya ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan atau pemecatan karyawan yang sesungguhnya. Selain itu, dengan adanya restrukturisasi bisa berdampak pada semangat kerja karyawannya dan akan memengaruhi performance para karyawannya.
Salah satu tujuan restrukturisasi organisasi adalah meningkatkan kinerja organisasi yang dapat dilihat dari kinerja para karyawan. Maka dari itu, penelitian ini akan menganalisis sejauh mana persepsi karyawan mengenai restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan. Kemudian dari persepsi tersebut akan dilihat hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Penelitian ini juga akan membahas mengenai implikasi manajerial yang dilakukan oleh perusahaan sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi.
2.7. Penelitian Terdahulu
Pasar Jaya harus melakukan upaya pembenahan dan sekaligus upaya pembaharuan manajemen yang terkait dengan manajemen pegawainya agar kinerja pegawai PD Pasar Jaya meningkat dan berdaya saing tinggi.
Menurut Rahma (2004) dalam skripsinya yang berjudul “Pengaruh Kinerja Modal Manusia terhadap Produktivitas dan Profitabilitas Perusahaan (Studi Kasus Restrukturisasi Organisasi PT Sucofindo (persero))”, implementasi restrukturisasi organisasi yang dilakukan PT Sucofindo dalam program transformasi bisnis tahun 2001 menghasilkan enam aspek perubahan yaitu : (1) pengelompokkan unit usaha, (2) jumlah tanggung jawab kinerja, (3) Jumlah lapisan struktural, (4) sistem remunerasi, (5) jumlah unit kerja, dan (6) klasifikasi kantor layanan cabang. Program ini berjalan dengan cukup baik sehingga kinerja modal manusia dan kinerja perusahaan setelah transformasi ini mulai bergerak positif. Pada jangka pendek, transformasi belum dapat dikatakan berhasil atau tidak karena perusahaan banyak mengeluarkan biaya dan masih beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang ada.
Menurut Susanto (2006) dalam tesisnya yang berjudul “ Pengaruh Restrukturisasi terhadap Motivasi Pegawai pada Biro Umum dan Hubungan Masyarakat Sekretariat Jenderal Departemen Perdagangan”, restrukturisasi pada biro umum dan hubungan masyarakat sekretariat jenderal Departemen Perdagangan sudah dilaksanakan dengan baik. Tingkat motivasi pegawai pada biro umum dan hubungan masyarakat sudah termasuk tinggi. Hubungan restrukturisasi dengan motivasi pegawai pada biro umum dan humas sudah cukup kuat dan signifikan. Berarti dilaksanakannya restrukturisasi diikuti perubahan motivasi pegawai. Hal ini terjadi pada semua pegawai yang ada di biro umum dan humas. Jadi, restrukturisasi berpengaruh positif terhadap motivasi semua pegawai.
lebih besar dibandingkan sebelum adanya restrukturisasi. Namun demikian, secara riil pendapatan tersebut sama saja, karena pada saat yang bersamaan terjadi krisis moneter. Persepsi karyawan terhadap kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kinerja perusahaan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan untuk setiap jenjang jabatan. Sedangkan kebutuhan aktualisasi diri dalam hal ini persepsi kemungkinan memperoleh promosi ada perbedaan yang signifikan.
Menurut Afandi (2009) dalam tesisnya yang berjudul “Peran Iklim Organisasi dalam Penilaian Perubahan dan Penyesuaian Karyawan pada Perum Perhutani KPH Bogor” bahwa kondisi iklim organisasi (partisipasi karyawan, hubungan karyawan, serta dukungan sosial dari atasan) di KPH Bogor telah berada pada kondisi yang kondusif. Iklim organisasi berperan tidak signifikan dalam meningkatkan penilaian perubahan yang positif (stres perubahan yang lebih rendah, self-efficacy, dan kontrol terhadap perubahan yang lebih tinggi) tetapi berperan signifikan dalam memudahkan penyesuaian karyawan (kepuasan kerja, kesehatan psikologis, dan komitmen yang lebih tinggi) terhadap perubahan organisasi. Semakin kondusif iklim organisasi maka semakin mudah bagi karyawan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan yang dialami.
kerja. Kuncinya terletak pada upaya untuk menjaga aliran kerja tetap terprogram dan menetapkan sasaran yang dapat diprediksi hasilnya. Selain itu, hasil yang akan dicapai cukup terprediksi, meski aliran kerjanya (work flow) kurang terprogram. Delegasi kewenangannya cenderung sentralistis. Kontrol formal lebih mengandalkan pendekatan individual ketimbang kelembagaan. Pengarahan masih bersifat direktif (komando), tetapi cenderung adaptif (demokratis). Hubungan antara atasan dan bawahan yang harmonis menjadi kunci untuk memperkuat tim kerja menuju organisasi yang efektif.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Setiap perusahaan atau organisasi memiliki visi dan misi tertentu. PD Pasar Jaya memiliki visi untuk memajukan perusahaan. Sebagai pedoman dan panduan langkah untuk menentukan arah jangka panjang dalam mencapai tujuan perusahaan perlu penyamaan dan pembudayaan visi perusahaan. Di samping menetapkan visi perusahaan, perusahaan menetapkan beberapa misi yang merupakan pernyataan manajemen puncak dari keseluruhan maksud organisasi. Misi juga dapat digunakan untuk mengetahui secara nyata kegiatan yang akan dilakukan oleh perusahaan, sehingga dengan mudah perusahaan mencapai visi yang telah ditetapkan. Visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan akan terlaksana sesuai rencana apabila tidak terdapat hambatan. Hambatan merupakan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus melakukan berbagai cara agar hambatan tersebut tidak berpengaruh terhadap visi, misi, serta tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Salah satu hambatan yang dihadapi PD Pasar Jaya adalah persaingan yang ketat dengan hadirnya pasar modern. Dengan adanya hambatan ini, perusahaan menetapkan kebijakan organisasi agar tetap bertahan dalam menjalankan perusahaan. Kebijakan memiliki peran penting dalam memaksimalkan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kesuksesan serta keefektifan kebijakan yang dijalankan dapat dilihat dari tujuan yang dicapai. Apabila tujuan tercapai, maka kebijakan yang dijalankannya sangat tepat. Apabila tujuan tidak tercapai maka kebijakan yang diterapkan tidak sesuai dengan kondisi perusahaan.
(Cahayani, 2003). Perubahan teknologi merupakan perubahan dalam penggunaan teknologi. Perubahan sumber daya manusia merupakan perubahan kuantitas serta kualitas karyawan. Sedangkan perubahan struktur terjadi karena adanya kebijakan baru atau proses baru.
Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual
Perubahan SDM Visi dan misi PD Pasar
Kebijakan organisasi
Perubahan organisasi
Perubahan teknologi Perubahan struktur
Restrukturisasi organisasi
Perbesaran struktur Perampingan
Efektif
Kepuasan kerja meningkat
Motivasi meningkat
Kinerja karyawan
