BAB I
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG
1.1 Tujuan Jangka Panjang
Menurut… tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu, yang umumnya adalah tiga sampai lima tahun. Untuk menetapkan tujuan jangka panjang para perencana umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
a. Profitabilitas b. Produktivitas c. Posisi kompetitif
d. Pengembangan karyawan e. Hubungan dengan karyawan f. Kepemimpinan teknologi
g. Tanggung jawab kepada masyarakata. 1.1.1 Mutu Tujuan Jangka Panjang
Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
a. Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau “klise” manajemen apabila dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya mengelola perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal. b. Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu
terjadi perubahan dalam lingkungan suatu perusahaan.
c. Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan konkret.
d. Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) sasaran cukup sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga kerja, waktu, kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin tercapai, (3) pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu diperlukaan karena sasaran tidak mudah untuk dicapai.
f. Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan lancer apabila semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki persepsi, makna dan ramifikasinya yang sama.
g. Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai. 1.1.2 Balanced Scorecard
1.2 Strategi Produk dan Pasar
Menurut pendapat David Inwood (1980:26), Bila peranan misi dan sasaran menunjukkan ke arah mana perusahaan sedang bergerak, strategi menjelaskan bagaimana hal ini dapat tercapai. Ada tiga jenis cara untuk memenangkan strategi yaitu: Pengendalian biaya keseluruhan
a. Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalm memproduksi dan mendistribusi produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang lebih rendah ketimbang pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian pasar yang besar.
b. Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan keuntungan kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh sebab itu mendapatkan imbalan harga yang lebih tinggi atau jumlah permintaan pasar yang meningkat.
c. Fokus
Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang seluruh pasar. ia mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan segmennya baik melalui pengendalian biaya maupun diferensiasi.
1.3 Strategi Utama 1.3.1 Inovasi
Dalam studi-studi tentang inovasi, rumusan inovasi meluas dan terlihat masih memiliki kemungkinan untuk terus dikembangkan. Meskipun demikian, sesuatu yang mungkin diterima secara universal adalah inovasi dianggap sebagai upaya mengeksplor sesuatu yang baru yang tidak ada sebelumnya.
1.3.2 Pengembangan Produk
Menurut Jusuf Udaya dkk (2013:115) pengembangan produk adalah penciptaan produk baru atau yang lebih baik untuk mengganti produk yang sudah ada. Pengembangan produk penting untuk mempertahankan diferensiasi produk dan membangun pangsa pasar. Sebagai contoh, industri sabun cukur secara terus menerus harus memperbarui produk agar dapat menarik konsumen baru sehingga menghasilkan pendapatan baru, seperti Sensor dan Mach3, produsen mobil terus menerus menawarkan produk barunya untuk mendapatkan pelanggan baru. Demikian pula Coca-Cola dan Pepsi Cola telah berkali-kali menambah jenis produk seperti Diet Coke. 1.3.3 Pengembangan Pasar
Menurut Fred R. David (2004:239-241) Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Iklim pengembangan pasar internasional terus menjadi semakin kondusif. Di banyak industri, seperti jasa pelayanan internet, akan sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif jika hanya mengandalkan pasar domestik. Misalnya, AOL memperluas pelayanannya secara agresif ke seluruh dunia. Di Amerika Latin dan Amerika Selatan, AOL masih di belakang Terra Lycos dan Universo Online, dan nomor tiga atau nomor empat di Brazil, Meksiko, dan Argentina. Namun, AOL adalah jasa pelayanan internet yang tumbuh paling cepat di Amerika Latin dan Amerika Selatan.
Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat diterapkan secara efektif, yaitu:
a. Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu baik.
d. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
e. Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan. f. Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat. 1.3.4 Diversifikasi Bisnis
Menurut Irham Fahmi (2014:88-91) Diversifikasi merupakan investasi yang sifatnya tidak hanya terpusat pada satu bidang saja tapi lebih pada satu bidang serta dilakukan juga bukan searah, atau membuka bisnis yang yang bersifat tidak searah Strategi diversifikasi bisnis mengahruskan perusahaan melakukan deteksi detil terhadap kondisi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan secara kompleks. Keputusan diversifikasi dianggap sebagai keputusan yang bisa mengurangi resiko, dan setiap manajer di berbagai perusahaan memiliki pandangan yang sama, termasuk menempatkan pertanyaan yang sama juga.
1.3.5 Usaha Patungan
Usaha patungan (joint venture) adalah kegiatan bisnis kooperatif yang dibentuk oleh dua organisasi terpisah atau lebih untuk tujuan-tujuan strategis, yang menciptakan kesatuan bisnis yang independen dan mengalokasi kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko dan imbalan financial bagi tiap-tiap anggota, sambil melindungi otonomi/identitas terpisahnya. Usaha patungan terjadi karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak ingin atau tidak mampu bergabung secara legal selamanya. Sebagai contoh, perusahaan farmasi raksasa Merck & Company melakukan perjanjian dengan DuPont untuk membentuk dan memiliki bersama sebuah perusahaan baru yang dikenal dengan DuPont Merck Pharmaceutical Company. Merck menyediakan hak pemasaran obat-obat resep dan kas bagi usaha patungan tersebut. Sebagai balasannya, usaha tersebut memperoleh akses kepada obat-obat eksperimental DuPont dan operasi penelitiannya yang kecil tapi produktif.
1.3.6 Integrasi Horisontal
produk yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing perusahaan. Oleh karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi horisontal. Integrasi horisontal memiliki daya tarik yang tinggi, intensitas integrasi horisontal amat tinggi, yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan gelombang kedua (1916-1929). Setelah itu, nampaknya manajemen lebih tertarik pada strategi integrasi vertikal dan diversifikasi, khususnya diversifikasi konglomerasi.
Sejak akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai banyak meragukan efektivitas strategi diversifikasi usaha. Jika sebelumnya, manajemen amat tertarik pada strategi diversifikasi konglomerasi, kini mulai lebih memperhatikan diversifikasi terkait. Bahkan, cenderung memberikan penilaian yang lebih baik pada diversifikasi konsentrik dan integrasi horisontal. Manajemen banyak yang kembali memberikan fokus pada bisnis inti (core business) yang dimiliki, dan melakukan divestasi pada jenis usaha yang sama sekali tidak memiliki kaitan dengan bisnis inti tersebut.
1.3.7 Integrasi Vertikal
Meurut Supriyono (1993:167-168) alternatif integrasi vertical adalah salah satu alternative strategi di dalam mana perusahaan memperluas lingkup kegiatanya dengan melaksanakan integrasi ke belakang atau ke depan: a. Integrasi ke belakang bertujuan untuk membantu kelancaran atau
kemantapan dari sumber bahan mentah atau supplies, dengan demikian dapat meminimumkan resiko kekuarangan dan menjamin biaya dari biaya mentah tersebut yang rendah sehingga perusahaan memiliki keunggulan strategis dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Selain itu tidak selalu integrasi kebelakang tidak selalu memperoleh keberhasilan, namun tidak jarang juga memerlukan biaya yang tinggi hal ini, selain itu teknologi juga berpengaruh terhadap hal ini.
DAFTAR PUSTAKA
Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen Strategik. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis. Klaten: Gramedia.
Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis. Bandung: Alfabeta Bandung.
Hunger, David. 2003. Manajemen Strategis, Edisi Kedua. Yogyakarta: Andi.
Sondang, P. Siagian. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Supriyono, R.A dan S.U. Akuntan. 1993. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan, Bisnis Edisi 1. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Suwarsono. 1994. Manajemen Strategik, Edisi Pertama. Yogyakarta: Akademi Manajemen Perusahaan YKPN.
