BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006, p16) Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Philip kotler (2005, p118) strategi adalah rencana permainan untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasarannya, strategi teknologi, serta strategi penetapan sumber yang cocok.
Secara khusus strategi sering diartikan sebagai taktik atau siasat. Menurut Webter’s New World Dictionary (M. Suyanto, 2007, p127), definisi strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Menggunakan strategi yang baik adalah bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif. Kunci sukses adalah memahami dasar-dasar bisnis. Dasar bisnis yang nomor satu adalah merancang dan mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus.
Menurut Hamel dan Prahalad (M. Suyanto, 2007, p137), dalam Competing for The Future, persaingan yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan dan mendominasi peluang yang timbul. Mencipta-kan masa yang akan datang adalah
lebih dari sekedar menangkap peluang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan kita tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan mengekploitasinya.
Menurut Dani (2002, p29) bila kita bermaksud menjalankan suatu usaha pasti ada tujuannya, lalu berdasarkan situasi dan kondisi yang dihadapi, kemudian ditetapkan cara-cara ataupun langkah-langkah tertentu untuk melaksanakannya, dengan maksud agar tujuan tersebut tercapai. Selanjutnya dibuat rencana untuk melaksanakan segala sesuatu berdasarkan cara atau langkah-langkah tertentu agar tujuannya tercapai. Langkah-langkah atau tindakan yang dilakukan disebut strategi.
Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah ”Strategi berasal dari kata yunani yaitu strategeia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral”. Strategi juga bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Tripono dan Udan (2005,p17) Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals), kebijakan-kebijakan (policies) dan tindakan-tindakan atau program organisasi.
Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute).
Rangkuti (2002, p3) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.
Umar (2002, p3) Strategi adalah suatu proses penentu rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai.
Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemudian diterapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.
Strategi ternyata memiliki banyak definisi, untuk memperjelas definisi strategi sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi sebagian cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan taktik disebut sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.
Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa:
“Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai atau suatu tindakan yang dilakukan oleh organisasi atau seseorang dimasa depan (arah) untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya”.
2.1.1 Hirarki Strategi
Strategi adalah istilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level pelaksanaan sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi, namun apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda.
Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang sebuah strategi tetapi ternyata
antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula.
Menurut Glueck dan jaunch (1990:45) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 1 No. 1 Februari 2005 : 2, menyatakan bahwa strategi merupakan sasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi adalah suatu rencana yang terpadu dan bersifat mengikat semua bagian organisasi untuk menjamin pelaksanaan yang tepat dalam rangka mencapai tujuan. Dari berbagai macam definisi strategi perusahaan, dapat diambil beberapa simpulan pokok, yaitu strategi perusahaan adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komperehensif dan terpadu yang diperlukan untuk tujuan perusahaan. Dalam menyusun strategi, perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga dapat disusun kekuatan strategi perusahaan. Dalam pencapaian tujuan perusahaan, terdapat berbagai macam cara serta alternatif strategi yang perlu dipertimbangkan dan harus dipilih. Strategi yang dipilih akan diimplementasikan oleh perusahaan dan akhirnya memerlukan evaluasi terhadap strategi tersebut.
Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkat korporasi sampai level pelaksanaan kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional.
Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sesuatu yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.
2.1.2 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :
• Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan • Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program untuk mendapatkan dan menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementaskan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respons organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
2.1.3 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :
a. Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan b. Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis
c. Bagaimana menglokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut
2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu.
3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.1.4 Tipe-tipe Strategi
Menurut David (2006, p224) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis.
1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya : apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuahan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.5 Strategi Umum Michael Porter
Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan dan penataan organisasi, prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Strategi yang termasuk didalamnya yaitu :
¾ Strategi Keunggulan Biaya secara keseluruhan
Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang menggunakan strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering), pembelian, produksi, dan distribusi fisik.
Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah untuk memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya.
Pedoman pelaksanaan strategi Keunggulan biaya :
• Strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersamaan dengan diferensiasi.
• Yang terpenting adalah memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing, kemudian memahami pangsa pasar dan penjual, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.
• Efisiensi yang tinggi
• Biaya overhead(listrik, air, dan lain-lain) yang rendah • Tidak toleran terhadap pemborosan
• Penyaringan yang ketat terhadap permintaan anggaran • Rentang kendali yang lebar
¾ Strategi Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan tersebut terus berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang akan menyumbang ke diferensiasi yang diharapkan.
Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Contohnya strategi pengembangan produk.
Pedoman pelaksanaan strategi diferensiasi, yaitu :
• Koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-fasilitas yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat didalamnya. • Fleksibilitas produk yang lebih besar
• Kompatibilitas produk yang lebih besar • Biaya yang lebih rendah
• Perawatan yang lebih sedikit • Lebih banyak fitur
• Desain teknis
• Kemudahan penggunaan • Ketersediaan suku cadang • Kenyamanan yang lebih besar • Pelayanan yang lebih baik
¾ Strategi Fokus
Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.
Startegi fokus yang sukses tergantung pada :
• Segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar • Memiliki potensi pertumbuhan yang baik
• Dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama lain
Contohnya adalah : strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar Strategi fokus dan efektif apabila :
• Dilakukan bersamaan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan harga • Konsumen mempunyai preferensi atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi
oleh perusahaan
• Perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama
2.1.6 Strategi Dalam Praktik
Menurut David (2006, p226) strategi alternatif yang dapat dijalankan peusahaan dapt dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Prioritas harus ditetapkan strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut.
Strategi Alternatif: Definisi
STRATEGI DEFINISI Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau
pengecer.
Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
Integrasi Horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.
Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.
Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru.
Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.
Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.
Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.
Sumber: David, Fred R (2006, p226)
Tabel 2.1 Strategi Alternatif
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Menurut Brown dan Petrello ( Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.3 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p133) strategi bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelangga dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan mamperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan. Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi bersaing.
2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis • Visi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan visi (vision statement) yang menjawab pertanyaan dasar ”ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah kalimat tunggal. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus.
Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.
• Misi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan tersebut harus menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun startegi: ”Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyatan misi secara kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Jadi, Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk
merancang struktur pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan.
Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.
Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.
Nilai utama dari sebuah pernyataan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir (puncak) sebuah perusahaan.
Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-stratgei yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan.
Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankanndan melindungi klam-klam penting dari orang-orang dalam
perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.5 Pengertian Manajemen Strategis
Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi hari para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau strategi-strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan dunia bisnis.
Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis( strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemn strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Menurut David (2005) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 2 No. 2 Juni 2006 : 60, menyatakan bahwa Manajemen strategis mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi, dan evaluasi. Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan kesempatan suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, serta membangun tujuan jangka panjang. Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi
dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakkan seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi aksi. Setelah tahap itu, masuklah tahap terakhir, yaitu evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengkoreksi formulasi dan tindakan dari manajemen strategis.
• Tahapan dalam Manajemen Strategis
Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik, dan menetapkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkannya dengan displin dan terus-menerus melakukan evalusi terhadap strategi-strategi yang telah ditetapkan.
Menurut David (2006, p6), proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi staretegi, dan evaluasi startegi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.
Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.
Evaluasi strategi(strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi, disamping itu evaluasi juga dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda; perusahan yang puas diri mungkin mengalami kegagalan.
Dari definisi di atas dapat diambil kesimpulan: 1. Strategi adalah rencana.
2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.
3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat dicapai.
Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis) manajemen strategis mencakup Sembilan langkah penting, yaitu:
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.
2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan internal perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor kompetitif dan konteks umum.
4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan dalam terang misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan mencapai pilihan-pilihan terbaik.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang selaras dengan jangka panjang dan startegi induk yang telah dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan jalan mengalokasikan anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur, teknologi, dan system imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
2.6 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Menurut Kotler (2003, p102) analisis SWOT merupakan evaluasi terharap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis ini dibagi kedalam dua bagian yaitu analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman), dan analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan).
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths dan Weaknesses), dan sumber daya ekternal suatu perusahaan (Opportunities dan Threats).
• Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
• Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dan fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
• Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding dengan para pesaing.
• Threats (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapai oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka kerja/paduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi timbangan perusahaan.
2.6.1 Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang–Ancaman (SWOT Matrix)
Menurut David (2006, p284), Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang-Ancaman ( Strengths-Weakness-Opportunities-Threats—SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe
startegi : SO (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), WO (kelemahan-ancaman—weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman—strengths-threats), WT (kelemahan-ancaman—weakness-threats). Mencocokkan factor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang palng sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Perhatikan dalam Tabel 2.2 bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, keempat adalah strategi SO, WO, ST, dan WT, secara berurutan.
Mencocokkan Faktor Internal dan Eksternal Kunci untuk Merumuskan Alternatif Strategi
FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL
KUNCI KUNCI HASIL STRATEGI
Kelebihan kapasitas kerja + Pertumbuhan tahunan industri = Mengakuisisi Cellfone,
(Kekuatan internal) telepon seluler 20%/tahun Inc.
(peluang eksternal)
Kapasitas yang tidak + Keluarnya dua pesaing utama = Menjalankan integrasi Mencukupi (kelemahan dari industri (peluang eksternal) horizontal dengan
internal) membeli fasilitas
milik pesaing Keahlian litbang yang kuat + Menurunnya jumlah penduduk =Mengembangkan
(kekuatan internal) dewasa muda usia (ancaman produk baru untuk
eksternal) penduduk dewasa
yang lebih tua Rendahnya moral karyawan + Aktivitas serikat kerja yang = Mengembangkan
(kelemahan internal) kuat (ancaman eksternal) paket kompensasi
baru bagi karyawan
Sumber: David, Fred R (2006, p285)
Tabel 2.2 Perumusan alternatif strategi
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan startegi SO. Ketika suatu
perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan baker di mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki teknologi untuk yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan). Satu strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hamper $700 juta untuk kerusakan dan royalty dari Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.
Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksernal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha
bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Tabel 2.3. perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas Sembilan sel. Seperti ditunjukkan, ada empat sel factor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel factor kunci, diberi nama S, W, O, T. ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap2 adalah untuk menghasilkan alternative strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.
Matriks SWOT
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTHS-S) 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan kekuatan 6. 7. 8. 9. 10. KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan kelemahan 6. 7. 8. 9. 10. PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan peluang 6. 7. 8. 9. STRATEGI SO 1. 2. 3. 4.
5. Atasi kelemahan dengan 6. memanfaatkan 7. peluang 8. 9. STRATEGI WO 1. 2. 3. 4. 5. Gunakan kekuatan 6. untuk memanfaatkan 7. peluang 8. 9.
10. 10. 10. ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan ancaman 6. 7. 8. 9. 10. STRATEGI ST 1. 2. 3. 4. 5. Gunakan 6. kekuatan untuk 7. menghindari ancaman 8. 9. 10. STRATEGI WT 1. 2. 3. 4. 5. Minimalkan 6. kelemahan dan 7. hindari ancaman 8. 9. 10. Tabel 2.3 Matriks SWOT
2.7 Pengertian Strategi Samudra Biru(Blue Ocean Strategy)
Menurut W Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk, penciptaan dan yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak relevan.
Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne:”Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi; bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna menciptakan samudra biru.”
Definisi yang dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru bukan strategi untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia persaingan dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing dan kompetisi menjadi tidak relevan.
Selain samudra biru ada istilah samudra merah yang menjadi kebalikan dari samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada.
Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah.
Moto utama dari blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis adalah “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak relevan. Pengertian blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut.
Kim dan Maubourgne membedakan medan persaingan menjadi red ocean dan blue ocean. Kondisi pertama adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Di Indonesia, kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap Wings Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang bisa disamakan dengan red ocean. Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah memperbesar cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa growth, revenues, dan profit.
Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan kesempatan pertumbuhan yang
baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula membuat blue ocean, yang diartikan sebagai medan bisnis baru yang bisa diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang disebut value innovation. Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean, maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan.
Dunia industri terus mengalami perkembangan, berbagai macam jenis usaha bermunculan seperti jamur hingga persainganpun tak terelakkan lagi. Perusahaan dengan jenis produk yang sama akan memperebutkan pasar sampai titik darah penghabisan. Mereka tidak segan mengeluarkan dana besar untuk melakukan promosi, walaupun pasar telah mengalami kejenuhan karena kebanjiran produk. Dalam persaingan seperti ini sering disebut samudra merah. Dalam samudra merah batasan-batasan industri telah didefinisikan dan diterima serta aturan-aturan dalam persaingan telah diketahui. Disini perusahaan akan berlomba-lomba memperebutkan pangsa pasar dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun akan berkurang. Kompetisi akan berjalan dengan tidak sehat dan akan mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.
”Lalu bagaimana untuk mengatasi hal ini ? ”
Untuk mengatasi hal diatas maka berkembanglah strategi samudra biru (blue ocean strategy). Dalam samudra biru ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Dalam samudra biru kompetisi menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.
Ada sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan samudra biru. Kemajuan teknologi yang sangat pesat mendorong semakin cepat terciptanya ragam produk dan jasa. Hal ini akan menyebabkan pasokan melebihi
permintaan. Akibatnya akan terjadi perang harga yang semakin panas dan margin laba yang terus menyusut. Dalam industri yang penuh sesak, melakukan diferensiasi produk menjadi semakin sulit.
Untuk melakukan strategi ke arah samudra biru, maka diperlukan sebuah tim yang solid dan mampu bekerja sama dengan baik karena disini setiap orang harus berpikir cepat dalam setiap situasi. Inovasi menjadi ujung tombak utama untuk menuju ke samudra biru. Pemenang dalam menciptakan samudra biru bukanlah perusahaan yang harus memiliki teknologi super canggih dan waktu yang tepat dalam memasuki pasar, tetapi lebih pada inovasi nilai dimana perusahaan dapat memadukan inovasi dengan utilitas/manfaat, harga, dan posisi biaya.
Langkah strategis yang cerdas adalah langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan, yaitu dengan mempelajari apa yang kita perbuat dimasa lampau yang telah menghasilkan perbedaan positif dan memahami bagaimana mengulangi tindakan itu secara sistematis.
Kim dan Renee menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah menciptakan samudra-samudra biru.
• Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi.
2.7.1 Dampak Penciptaan Samudra Biru
Menurut W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2006, p25) dalam sebuah studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka berusaha mengukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan
laba perusahaan (pada gambar 2.1). Ditemukan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39% laba total. Sedangkan sisa 14%nya adalah inisiatif-inisiatif yang bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total. Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total untuk menciptakan samudra merah dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif itu terhadap pemasukan dan laba, termasuk akibat berupa kegagalan), manfaat dari menciptakan perairan biru tampak jelas. Meskipun tidak memiliki data mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif samudra merah dan biru, perbedaan kinerja di antara inisiatif-inisiatif itu di tingkat global cukup nyata.
Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan Inisiatif Bisnis
Dampak Pemasukan
Dampak Laba
Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru
sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p24)
Gambar 2.1 Dampak penciptaan samudra biru
2.7.2 Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada memenangi kompetisi, dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan begitu, perusahaan telah membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.
86%
14%
62%
38%
61%
39%
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar.
Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memaduka inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
Nilai Pembeli Biaya
Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Inovasi
Nilai
Upaya Bersamaan dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah
(sumber:Kim & Maurborgne, 2006, p36)
Gambar2.2 Value Innovation
Gambar 2.2 menggambarkan dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar, penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan.
Tabel 2.4 membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan samudra merah.
Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Startegi Samudra Merah Strategi Samudra Biru Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada
Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru Memilih antara nilai-biaya (value-cost
trade-off) Mendobrak pertukaran niali-biaya
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah
(sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p38)
Tabel 2.4 Strategi samudra merah Vs samudra biru
2.7.3 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru
Setiap strategi pasti berisiko. Strategi selalu melibatkan peluang dan risiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan perang permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru kian mendesak. Mungkin, hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan-seruan sebelumnya kepada perusahaan untuk melangkah melampaui ruang industri yang ada, perusahaan belum menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi secara serius.
Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan strategi samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di perairan merah dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah-seperti lima kekuatan (five forces) untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik-namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk berjaya di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah berkenaan dengan minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko.
Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun startegi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
Kerangka Kerja Empat Langkah
(Sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p53)
Gambar 2.3 Kerangka kerja empat langkah
Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan kerangka kerja empat langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 2.3, supaya bisa mendongkrak dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:
Hapuskan Faktor Faktor apa
yang harus
dihapuskan dari faktor-faktor yang
telah diterima begitu saja oleh
industri? Kurangi Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan? Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? Kurva Nilai Baru
• Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?
• Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? • Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? • Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
2.8 Kerangka pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Teori
PT. Mustika Ratu
Tbk
SWOT
Penciptaan Pasar
Baru Penciptaan Nilai Baru terhadap Persaingan Pandangan
Analysis Factor
Usulan Strategi
Bisnis
