FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT
Oleh
PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM
H24087048
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
PUTRI ARDHANARESAHWARI. H H24087048. Analisis Strategi Pemasaran Usaha Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture,Bogor. ABDUL BASITH.
Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Usaha Kecil Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara. Produk-produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran yang berdampak kemiskinan di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan yang meyerap tenaga kerja potensial. Oleh karena itu, merumuskan strategi persaingan dalam suatu lingkungan industri sebuah UKM dapat dipandang perlu, sehingga UKM mampu bersaing.
Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh UKM. 2) Merumuskan alternatif strategi UKM yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat dalam pengembangan usaha. Pengumpulan data dimulai pada bulan Agustus sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture yang terletak di Bogor.
Analisis Internal (IFE) menghasilkan kekuatan utama memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha dengan skor 0,435. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki unit usaha ini adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Penggabungan kedua faktor internal menghasilkan total skor rata-rata 3,000.
Analisis ekternal (EFE) menghasilkan peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh UD. Suryani Furniture untuk menghadapi persaingan adalah Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian dengan skor 0,48. Ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor 0,144. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total skor rata-rata 2,209. Analisis matriks IE menetapkan UD. Suryani Furniture berada dalam kuadaran IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA
PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI
FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM H24087048
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor
Nama : Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum
NIM : H24087048
Menyetujui, Dosen Pembimbing,
(Ir. Abdul Basith, M.Sc) NIP : 195707091985031006
Mengetahui, Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putri kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Bandi Wahono, SH dan Alhm. Ibu Otik Sri Redjeki, SE, yang dilahirkan di Jakarta pada tanggal 8 April 1987. Penulis memiliki nama lengkap Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum, nama yang cukup panjang. Namun, sarat dengan doa dan harapan kedua orang tua. Penulis akrab dipanggil Naresh.
Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1 Jakasampurna, Bekasi tahun 1999. Sebelum penulis menyelesaikan pendidikan dasarnya pada SDN 1 Jakasampurna, penulis pernah bersekolah di SDN Banjarbaru Utara 1 selama 3 tahun mengikuti kepindahan tugas orang tuanya. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 7 Bekasi tahun 1999-2002. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Tunas Jakasampurna, Bekasi. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Saat berkuliah di diploma III (D3), penulis diberi kesempatan masuk dalam tim pembentuk perhimpunan profesi mahasiswa program keahlian PPMJ yang bernama Production Planning and Inventory Control Student Association
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyajikan skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan Dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor, Jawa Barat”. Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, maka dari itu dengan hati lapang hati penulis menerima kritik dan saran guna memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya.
Semoga segala kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat ganda dari Tuhan Yang Maha Esa. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, Desember 2010
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor”. Segala harapan tertuang dalam penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik.
Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu kepada :
1. Bapak Ir. Abdul Basith. MS.c, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.
2. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto. MS dan Bapak R. Dikky Indrawan SP, MM selaku dosen penguji atas saran dan koreksinya.
3. Almh. Mama dan Papa yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta kakakku tersayang Mas Nandi yang kadang dan Yupon. 4. PD. Suryani Furniture yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian
ini.
5. Keluarga besar Soemantri, khususnya Budhe Lum, Tante Tuti)yang selalu hadir dalam ruang hati mengisi kekosongan akan kepergian Mama. Karya ini sebagai tanda terpenuhinya suatu amanah.
6. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia mendengarkan keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Echie, Erni, Ajeng, Jeane, Eca dan Uthy.
7. Keluarga besar M5, khususnya : Tya, Apriz, Wnee dan Aiu.
8. Sahabat-sahabat yang aku percaya kalian diam-diam selalu mendoakanku : Nuning, Harry, Fedra, Dicky, Papau, Adhit ”2phat”, Indra Jatmiko, Yulay dan tentunya Jempol’42 Crews.
9. Seluruh pihak yang berpartisipasi dan berkontribusi selama penulis menyusun skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
DAFTAR ISI
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ……….. 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Jasa ……… 6
2.2. Manajemen Strategi ……… 8
2.3. Proses Manajemen Strategi ……… 9
2.4. Tahapan Penyusunan Strategi ……… 10
2.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ………. 10
2.4.2 Analisis Lingkungan Internal ……… 13
2.5. Formulasi Strategi ……….. 14
2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ………. 15
2.5.2 Matriks External Internal (IE) ……….. 19
2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT) … 20 2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) …………... 22
2.6. Strategi Pemasaran ………. 24
2.6.1 Segmentation ………. 24
2.6.2 Targeting………... 25
2.6.3 Positioning……… 25
2.7. Bauran Pemasaran Jasa ……….. 25
2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) ……….. 27
2.9. Pengertian Furniture ……….. 29
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Operasional ………... 33
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ……….. 34
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ……… 37
3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi ………. 38
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum UD. Suryani Furniture………. 41
4.1.1Sejarah Singkat UD Suryani Furniture ... 41
4.1.2Visi, Misi dan Tujuan ……… 42
4.1.3Struktur Organisasi ……… 42
4.1.4Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture………. 43
4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture ... 44
4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning ... 44
4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa ………. 45
4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan ………... 47
4.3.1 Alalisis Lingkungan Eksternal ……….. 47
4.3.2 Alalisis Lingkungan Internal ………. 56
4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal Kelompok UD. Suryani Furniture……… 62
4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha ………... 68
4.4.1Analisis Lingkungan Internal (IFE) ……….. 68
4.4.2Analisis Lingkungan Ekternal (EFE) ……… 70
4.4.3Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) ……….. 71
4.4.4Analisis Matriks SWOT ……… 72
4.4.5Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ….. 74
4.5. Implikasi Manajerial ……….. 75
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ……… 77
2. Saran ……….. 78
DAFTAR PUSTAKA ……….. 80
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ………. 16
2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ………. 17
3. Penilaian bobot faktor strategis eksternal organisasi ………... 18
4. Penilaian bobot faktor strategis internal organisasi ……….. 18
5. Matriks SWOT ………. 22
6. Matriks QSPM……….. 24
7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja ……… 29
8. Harga jual produk furniture Pada UD. Suryani Furniture……….. 46
9. Pertumbuhan penduduk kota bogor ……….. 49
10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture……….. 61
11. Matriks IFE UD. Suryani Furniture………. 69
12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture ……… 70
13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture………... 73
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Tren jumlah penduduk Indonesia ………... 2
2. Strategi global yang Saling Terkait ………... 3
3. Model lima kekuatan Porter ……… 13
4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan ………... 14
5. Matriks IE ………... 20
6. Kerangka pemikiran ……… 33
7. Diagram alir penelitian ………... 39
8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture ... 43
9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa ………. 59
10. Alur pemasaran secara langsung ……… 60
11. Alur pemasaran secara tidak langsung ………... 61
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuisioner ……….. 83
2. Bobot ……… 91
3. Perhitungan bobot faktor internal ………... 95
4. Perhitungan bobot faktor eksternal ……….. 96
5. Perhitungan rating faktor internal ……… 97
6. Perhitungan rating faktor eksternal ……….. 98
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kondisi perekonomian Negara yang mengalami krisis moneter yang berkepanjangan, memberi dampak besar terhadap banyak bidang kehidupan masyarakat Indonesia, pada umumnya dan perkembangan industri pada khususnya. Dalam kondisi krisis tersebut ternyata Usaha Kecil Menengah (UKM) dapat bertahan dan berkembang. Usaha Kecil Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara.
Produk-produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan yang menyerap tenaga kerja potensial.
Menurut Ramli (2010), keunggulan UKM di Indonesia berkembang pesat dan memberikan kontribusi besar dalam pembangunan. Hal ini dapat di lihat dari beberapa indikator, yaitu semakin bertambahnya jumlah UKM, penyerapan tenaga kerja, sumbangan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Badan Pusat Statistik (2010) menjelaskan Kontribusi UKM sebesar Rp. 2.121,3 triliun atau 53,6 persen dari total Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada 2007 yang mencapai Rp. 3.957,4 triliun. Perkembangan indikator makro UKM tahun 2008. Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada 2007 tumbuh sebesar 6,3 persen terhadap 2006. Pertumbuhan UKM mencapai 6,4 persen dan usaha besar tumbuh 6,2 persen
Harian Bisnis Indonesia (2010) menjelaskan pertumbuahan Usaha Mikro Kecil dan menengah per Desember 2009 mencapai total 50.786.022 unit. Dengan ricinan sebagai berikut : Usaha Skala Besar 4372 unit, Usaha Skala Menengah 39.650 unit, Usaha Skala Kecil 52.000 unit dan Usaha Skala Mikro 50.690.000 unit. Pemerintah melakukan program kemitraan dan bina lingkungan dengan rincian pengelompokan berdasarkan jumlah Badan Umum Milik Negara (BUMN) sebasar 141 perusahaan dan jumlah binaan 720.000 UKM. Target binaan yang akan dicapai pada tahun 2010 akan mencapai 50.000 UKM dengan sumber dana dua persen dari keuntungan dan alokasi dana mencapai Rp. 3,2 triliun (Kementrian BUMN, 2010).
Data pertumbuhan laju penduduk yang diperkirakan hingga tahun 2010 mengalami peningkatan, sehingga dimungkinkan akan terdapat penyebaran tidak merata akibat urbanisasi yang tidak terdata. Laju pertumbuhan penduduk yang semakin melonjak, menyebabkan tingkat pencari kerja semakin meningkat pula. Sehingga, perkembangan UKM sangat berperan penting dalam penyerapan tenaga kerja. Pertumbuhan Penduduk Indonesia secara umum dapat dilihat pada Gambar 1 melalui tren jumlah penduduk Indonesia.
Data kependudukan di atas menunjukkan peningkatan jumlah penduduk. Perubahan tersebut merupakan salah satu peluang berkembangnya suatu usaha. Kebanyakan perusahaan/unit usaha melakukan kegiatan produksi dan operasinya hanya sampai berkonsntrasi pada pembuatan produk saja, termasuk perusahaan berskala kecil hingga menengah. Perusahaan seharusnya juga memperhatikan strategi usaha guna mempertahankan mengembangkan usaha yang sudah ada, agar tetap dapat bersaing.
Konsep dan peracangan tertentu di tingkat strategi dari kebebasan merupakan faktor kunci keberhasilan. Analisis meneganai pasar, pelanggan dan produk merupakan suatu hal yang sangat penting dalam dunia yang
kompleks. Menurut Purwanto (2008), analisis starategi meliputi “segitiga strategi”, yaitu : Pelanggan, Pesaing dan Perusahaan.
Gambar 2. Strategi global yang saling terkait (Purwanto, 2008)
Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Oleh sebab itu, para pengusaha kecil dan menengah harus mampu meningkatkan ketajaman visi bisnis mereka, mengingat persaingan bisnis global semakin ketat, sehingga harus dilakukan program khusus berjenjang di semua tingkatan. Hal tersebut, hanya pengusaha besar, tapi juga pengusaha kecil.
ini meliputi dua lingkungan terpeting, yaitu : lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dapat digunakan sebagai identifikasi kondisi lingkungan industri yang menunjukan strategi pemasaran yang tepat untuk UD. SF.
1.2. Rumusan Masalah
Permasalahan dan kondisi yang telah dideskripsikan pada latar belakang sebelumnya, suatu pelayanan pembuatan dan jasa perbaikan
furniture memerlukan perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran yang tepat dalam persiapan menghadapi persaingan agar usaha dapat berlangsung dalam jangka panjang yang ditinjau dari aspek lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, adanya suatu strategi manajerial yang efektif dan efisien.
Berdasarkan uraian permasalahan, maka perumusan masalah yang dapat ditinjau adalah sebagai berikut :
1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi lingkungan Internal (kekuatan dan kelamahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) pada pemasaran UD.SF?
2. Bagaimana alternatif yang dapat dipilih oleh UD.SF dalam menjalankan usahanya?
3. Strategi pemasaran seperti apa yang dapat dipilih oleh UD.SF sebagai prioritas utama?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun di atas, penelitian ini bertujuan untuk :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh UD. SF.
2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran UD. SF yang diperoleh berdasarkan hasil analisis.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :
1. Perusahaan pelayanan jasa pembuatan dan perbaikan (UD. SF) sebagai informasi dan bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi pemasaran, sehingga dapat diimplementasikan dalam usaha mempertahankan dan mengembangkan usaha.
2. Penulis dapat berguna untuk mempelajari, mengetahui dan memahami perumusan strategi pemasaran pada UD. SF.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran jasa perusahaan terhadap kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk penyusunan strategi usaha dalam upaya menghadapi persaingan. Pembahasan dibatasi pada bidang usaha penyedia layanan pembuatan
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Jasa
Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Produk jasa bias terkait atu tidak terkait dengan produk fisik.
Karakteristik pokok pada jasa yang membedakannya dengan barang di bagi menjadi empat. Keempat karakteristik tersebut meliputi :
1. Tidak berwujud (Intangible)
Jasa bersifat intangible, artinya tidak dapat dilihat, diraba, dicium, atau didengar sebelum dibeli. Jasa berbeda dengan barang, jika barang merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan, kinerja (performance) atau usaha. Jasa hanya dapat dikonsumsi tetapi tidak dapat dimiliki. Meskipun sebagian jasa dapat berkaitan dan didukung oleh produk fisik, tetapi pelanggan hanya menggunakan, memanfaatkan, atau menyewa jasa yang dibelinya.
2. Tidak dapat dipisahkan (Inseparability)
Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan jasa biasanya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Interaksi antara penyedia jasa dan pelanggan merupakan ciri khusus dalam pemasaran jasa. Keduanya mempengaruhi hasil atau income dari jasa tersebut. Kunci keberhasilan bisnis jasa ada pada proses rekrutmen, kompensasi, pelatihan dan pengembangan karyawannya.
3. Keberagaman (Variability)
penyedia jasa. Penyedia jasa dapat menggunakan tiga pendakatan dalam pengendalian kualitas, yaitu :
a) Melakukan investasi dalam seleksi dan pelatihan personil yang baik. b) Melakukan standarisasi proses pelaksanaan jasa (service-performance
process).
Dengan jalan menyiapkan suatu cetak biru (blue print) jasa yang menggambarkan peristiwa atau event dan proses jasa dalam suatu diagram alur, dengan tujuan untuk mengetahui faktor-faktor potensial yang dapat menyebabkan kegagalan dalam jasa tersebut.
c) Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran dan keluhan. Survei pelanggan dan comparison shopping, sehingga pelayanan yang kurang baik dapat dideteksi dan dikoreksi
4. Tidak tahan lama (Perishability)
Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Dalam kasus tertentu, jasa dapat disimpan yaitu dalam bentuk pemesanan, peningkatan permintaan akan suatu jasa pada saat permintaan sepi dan penundaan penyampaian jasa.
Pada sisi lain Kotler (2002), membagi klasifikasi jasa menjadi lima, yaitu sebagai berikut :
1. Barang berwujud murni yaitu penawaran yang terdiri dari barang berwujud, tidak ada jasa yang menyertainya. Contoh : garam, gula, merica, sabun, pasta gigi.
2. Barang berwujud disertai layanan yaitu penawaran berupa barang berwujud yang disertai dengan satu atau beberapa jenis jasa untuk meningkatkan daya tarik konsumen. Contoh : perusahaan dealer mobil tidak hanya menjual produknya saja tetapi disertai jasa pendukung dari awal, proses dan sesudah produk tersebut terjual.
3. Campuran yaitu penawaran terdiri barang dan jasa dalam proporsi yang sama. Contoh : orang datang ke restoran untuk mendapatkan makanan dan pelayanan yang diberikan.
pendukung. Contoh : penumpang pesawat terbang membeli jasa transportasi udara.
5. Jasa murni yaitu penawaran hanya terdiri dari jasa. Contoh : psikiater, guru, laundry, psikolog.
2.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus pembahasan ini. Menurut Umar (2008), manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan antarfungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai di masa yang akan datang. Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis tersebut menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Kebijakan menunjukkan bagaimana sumber harus dialokasikan dan bagaimana tugas yang diberikan dalam organisasi harus dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional dapat melaksanakan strategi itu dengan sebaik-baiknya.
manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda di masa mendatang.
2.3. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis adalah suatu paket komitmen. Keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategis dan menghasilkan keuntungan. Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relavan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal perusahaan diperlukan untuk merumuskan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Langkah strategis yang efektif dan efisien merupakan syarat untuk mencapai penampakan strategis dari daya saing strategis yang diharapkan (Hoskisson,
el, 1997).
Proses manajemen startegi merupakan alur dimana penyusunan strategis menentukan sasaran dan menyusun startegi. Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya dan teknoloi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Pelaksanaan Strategis
Aktivitas ini memperngaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi stretegi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor internal dan eksternal yang selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor ekternal dan internal yang menjasi landasan perumusan strategi yang diterpakan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan korektif. Evaluasi strategis perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini merupakan jaminan untuk keberhasilan di waktu yang akan datang.
Secara umum, Purwanto (2008) menuliskan penentuan strategi yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan ancaman yang terkandung dalam lingkungan ekternal serta memahami kekuatan dan kelemahan pada aspek internal perusahaan. Dengan demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
2.4. Tahapan Penyusunan Strategi
Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu : lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
2.4.1.Analisis Lingkungan Ekternal
Umar (2008) menjelaskan, lingkungan ekternal merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan.
1. Lingkungan makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan perusahaan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi.
a. Faktor Ekonomi
Umar (2008) menjelaskan, kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau Negara adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. Perusahaan juga harus dapat memperhatikan tentang hal-hal yang menyangkut faktor demografi diantaranya adalah ukuran populasi, distribusi geografi (Lokasi/jalur distribusi sampai ke agen-agen), pencampuran etnis serta distribusi pendapatan.
c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah
lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Umar, 2008).
d. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
e. Pesaing
Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004). Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
2. Lingkungan Industri
Gambar 3. Model lima kekuatan Porter (Pearce dan Robinson, 2008) 2.4.2.Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Lingkungan internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya :
1. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.
2. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.
Pendatang Baru Potensial (Ancamanmobilitas)
Pesaing-Pesaing Industri (Rival Segmen) Pemasok
(Kekuatan Pemasok)
Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi)
3. Sumberdaya Perusahaan
Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.
2.5. Formulai Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu : tahap pengumpulan data input (The Input Stage), tahap pemanduan (The Matching Stage), dan tahap penetapan strategi (The Decision Stage). Ketiga tahap ini disajikan pada Gambar 4.
2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. kelebihan alat analisis matriks EFE adalah agar para penyususun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan budaya, pilitik, hukum dan pemerintahan, serta teknologi dan lingkungan industri (David, 2004). Lankah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriks EFE adalah sebagai berikut :
a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 ( amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi, ancaman dapat mendapatkan bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di
mana:
1 = respon jelek 2 = respon rata-rta
3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa
Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilaiperingkat untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
skor total 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tidak memanfaatkan peluag-peluang dan ancaman-ancaman ekternal.
Tabel 1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Faktor-faktor
Internal Bobot Rating Skor Pembobotan
Peluang perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya daro aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Sedangkan menurut David (2004), matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuataan dan kelemahan yang dianggap penting, khususnya dalam bidang fungsional. Matriks ini juga menjasi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam membuat matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifat intuitif. Tahapan kerja yang harus dilakukan antra lain:
a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, terdiri kekuatan dan kelemahan.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana:
4 = kekuatan kecil
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan nialai yang dibobotkan untuk setiap variabel.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah. Sedangkan jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi internal kuat. Sama halnya dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor
Internal Bobot Rating Skor Pembobotan
Kekuatan
Kinnear dan Taylor dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelaskan Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi kepada informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison Scales (Lampiran 2).
i kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu eksternal dan internal. Paired Comparison Scale merupakan metode yang digunakan untuk mengukur relative importance. Pembobotan yang dilakukan menggambarkan relatif beberapa objek.
David (2004) menjabarkan pembobot setiap variabel ditentukan dengan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1= jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3= jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi
Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total Bobot
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi
2.5.2 Matriks External Internal (IE)
Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternal-internal yang berisikan Sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi Sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yakni :
1 Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2 Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3 Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai
Gambar 5. Matriks IE (David, 2004
2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT)
Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Matriks SWOT memiliki kelebihan dan kelemahan diantaranya : 1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; 2) tidak ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; dan 3) membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan (David, 2004).
Matriks ini merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (Purwanto, 2008). Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
1 Strategi SO (Strengths Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai peluang/ Opportunities (O).
2 Strategi WO (Weaknesses Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan/ Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan peluang/ Opportunities (O).
3 Strategi ST (Strengths Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan
yang dimiliki/Strengths (S) untuk mengurangi berbagai ancaman/
Threats (T) yang mngkin melingkupi perusahaan.
4 Strategi WT (Weaknesses Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan untuk mengurangi kelemahan/ Weaknesses (W) dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman/ Threats (T).
External Factor Evaluatiaon (EFE) digunakan untuk mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam SWOT. Sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan gambaran tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan. Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mempermudah teknik analisis lingkungan internal dalam SWOT. Langkah-langkah rinci dalam membuat SWOT adalah sebagai berikut :
1. Buatlah daftar peluang signifikan eksternal perusahaan, 2. Buatlah daftar ancaman signifikan ekternal perusahaan, 3. Buat daftar kekuatan signifikan internal perusahaan, 4. Buat daftar kelemahan signifikan internal perusahaan,
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO strategi,
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO strategi,
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST strategi,
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT strategi.
Tabel 5. Matriks SWOT
David dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelakan bahwa analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic Planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini. Hal tersebut disebut dengan analisis situasi.
2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan ekternal yang telah diidentifikasikan pada matriks EFE dan IFE sebelumnya. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangkan kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih (Purwanto, 2008).
1. Membuat daftar kekuatan-kelemahan perusahaan (internal factor)
dan ancaman-peluang perusahaan (external factor) yang diamabil langsung dari matrik EFE dan IFE.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan faktor ekternal. Bobot ini, harus identik dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE
3. Tuliskan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT. 4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif
strategi yang sedang dipertimbangkan berikan nilai AS (Atractiveness Score) yang berkisar antara 1 sampai dengan 4, nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = secara logis menarik dan nilai 4 = sangat menarik.
5. Hitung Total Atractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan bobot dengan Atractiveness Score (AS). Total Atractiveness Score
menunjukkan relative atractiveness dari masing-masing alternative strateginya.
6. Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai terbesar menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dipilih terakhir.
Tabel 6. Matriks QSPM
Fakator Kunci Rating
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Skala ekternal :1 = respon perusahaan lemah, 2 = respon perusahaan rata-rata,
3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 4 = respon perusahaan sangat kuat.
2.6. Strategi Pemasaran
Kotler (2008) Strategi pemasaran adalah logika pemasaran di mana
perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai
hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan pelanggan mana
yang akan dilayaninya (segmenttasi dan penetapan target) dan bagaimana
perusahaan melayaninya (diferensiasi dan positioning). Tjiptono (2008)
menjelaskan bahwa manajemen pada setiap fungsinya memberikan
kontribusi tertentu pada penyusnan strategi di level yang berbeda.
Pemasaran merupakan kontak paling besar dengan lingkungan eksternal.
Pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan usaha.
2.6.1 Segmentation
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi
kelompok pembeli yang berbeda kebutuhan, karakteristik, atau
perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan produk atau
program pesaran yang terpisah. Setiap pasar memiliki segmen, tetapi
tidak semua cara segmentasi pasar memiliki manfaat yang sama.
Segmen pasar meliputi konsumen yang merespon dalam cara yang
2.6.2 Targeting
Targeting atau penetapan target pasar adalah proses
mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih
satau atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan
menargetkan daya tarik segmen dimana perusahaan dapat
menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya
sepanjang waktu (Kotler, 2008).
2.6.3 Positioning
Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat
yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing
dalam pikiran konsumen sasaran. Pemasar merencanakan posisi yang
membedakan produk dari merek pesaing dan memberi manfaat
terbasar dalam target pasar. Selain itu, positioning merupakan
penetapan posisi tindakan tawaran dan citra perusahaan menepati
posisi yang khas dalam benak pelanggan (Kotler, 2008).
2.7. Bauran Pemasaran Jasa
Tjiptono (2008) menyatakan bauran pemasaran jasa adalah
seperangkat alat yang digunakan pemasar untuk membentuk karakteristik
jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Alat-alat tersebutdapat digunakan
untuk menyususn strategi jangka panjang dan merancang taktik jangka
pendek. Unsur-unsur bauran pemasaran terdiri dari : Product, Price,
Promotion, Place, People, Process, dan Physical Evidence.
1. Product (produk)
penjual tertentu kepada konsumen, dengan klasifikasi produk yang didasari oleh daya tahan, wujud, dan penggunaan konsumen terhadap produk. Bauran produk terdiri dari ragam, kualitas, design, ciri, merek, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan.
2. Price (harga)
Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan dan biaya. Harga dapat mengkomunikasikan posisi nilai perusahaan kepada pasar melalui sasaran konsumen. Harga dapat ditentukan berdasarkan pertimbangan seluruh bauran pemasaran yang terkait, sehingga mampu menutupi seluruh biaya produksi dan biaya-biaya pemasaran lainnya dan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Kotler (2005), menyebutkan bahwa perusahaan harus mempertimbangkan beberapa langkah dalam menentukan kebijakan penetapan harga, diantaranya adalah :
1. Memilih tujuan penetapan harga, 2. Menentukan permintaan,
3. Memperkirakan biaya,
4. Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing, 5. Memilih metode penetapan harga,
6. Memilih harga akhir.
Perusahaan-perusahaan biasanya tidak menetapkan hanya satu harga, melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan dalam permintaan dan biaya, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian, tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman, jaminan, dan faktor-faktor lainnya. Tujuan penetapan harga oleh penjual pada umumnya bertujuan untuk mendapatkan keuntungan maksimun, mencapai target tertentu, mencegah dan mengurangi persaingan, serta mempertahankan atau meningkatkan market share.
3. Promotion (promosi)
pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Perusahaan dapat mengalokasikan anggaran promosi untuk lima alat promosi yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, tenaga penjualan, dan pemasaran langsung (Kotler,2005). 4. Place (tempat/distribusi)
Secara garis besar pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha melancarkan dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (Tjiptono,2008). Saluran distribusi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan agar produk dapat diperoleh dan tersedia bagi para pelanggan sasaran. Proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan bentuk, tempat, waktu dan kepemilikan.
5. People (sumber daya manusia)
Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan
melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan dalam
berhubungan dengan pelanggan daripada karyawan pesaingnya
(Tjiptono, 2008).
6. Process (proses)
Proses perancangan penyampaian jasa yang superior (Tjiptono, 2008).
7. Physical evidence (bukti fisik)
Perusahaan jasadapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih
atraktif (Tjiptono, 2008). Sifat jasa yang intangible menyebabkan resiko
perusahaan semakin besar, sebab konsumen tidak dapat melihat produk
sebelum mengnsumsi produk tersebut.
2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM)
memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.100.000.000,00 (seratus juta rupiah) per tahun. Usaha Mikro dapat mengajukan kredit kepada bank paling banyak Rp.50.000.000,-. Ciri-ciri usaha mikro, sebagai berikut (Firdausy, 2009) :
1. Jenis barang/komoditi usahanya tidak selalu tetap, sewaktu-waktu dapat berganti,
2. Tempat usahanya tidak selalu menetap, sewaktu-waktu dapat pindah tempat,
3. Belum melakukan administrasi keuangan yang sederhana sekalipun, dan tidak memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan usaha,
4. Sumber daya manusianya (pengusahanya) belum memiliki jiwa wirausaha yang memadai,
5. Tingkat pendidikan rata-rata relatif sangat rendah,
6. Umumnya belum akses kepada perbankan, namun sebagian dari mereka sudah akses ke lembaga keuangan non bank,
7. Umumnya tidak memiliki izin usaha atau persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP.
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) adalah sebuah istilah yang mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan usaha yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 pengertian Usaha Kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat.
(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000,- (lima ratus juta rupiah). Ciri-ciri usaha kecil adalah sebagai berikut :
1. Jenis barang/komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap tidak gampang berubah,
2. Lokasi/tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah-pindah, 3. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih
sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha,
4. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP,
5. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwira usaha,
6. Sebagian sudah akses ke perbankan dalam hal keperluan modal,
7. Sebagian besar belum dapat membuat manajemen usaha dengan baik seperti business planning.
Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja atau jumlah karyawan merupakan suatu tolak ukur yang digunakan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) untuk menilai usaha kecil atau besar, sebagai berikut :
Tabel 7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja
Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha Menengah
Usaha Besar
Jumlah Tenaga Kerja
< > 5-19 orang 20-99 orang > 100 orang
Sumber : Firdausy, 2009
2.9. Pengertian Furniture
barang rumah tangga. Furniture dapat menjadi produk seni dan dianggap sebagai bentuk seni dekoratif.
Sedangkan menurut kamus bahasa Indonesia mebel/furniture adalah perabot rumah seperti meja, kursi, almari, tempat tidur dan lain-lain. Pengertian furniture juga dijelaskan pada wikipedia.com (2010)
Furniture adalah kata benda massa untuk objek bergerak dimaksudkan
untuk mendukung berbagai aktivitas manusia seperti tempat duduk dan tidur
ditempat tidur , untuk memegang benda pada ketinggian yang nyaman untuk
bekerja menggunakan permukaan horisontal di atas tanah, atau untuk
menyimpan sesuatu. Penyimpanan furniture seperti meja sering
memanfaatkan pintu, laci, rak dan kunci mengandung, mengorganisir atau
mengamankan benda-benda kecil seperti pakaian, peralatan, buku, dan
barang rumah tangga. Furniture dapat dibuat dari banyak bahan, termasuk
logam, plastik, dan kayu. Furniture dapat dibuat menggunakan
berbagai sendi kayu yang sering mencerminkan budaya lokal.
2.10. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Robiah (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsyudin Kombo Bekasi”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Gusman (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran Jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference”. Dalam pengolahan data, penulis menggunakan alat analisis : Analytical Hierarchy Process (AHP).
Faktor utama yang memiliki pengaruh terbasar dalam penyusunan strategi pemasaran jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference adalah pengalaman perusahaan dalam 3-5 tahun terakhir. Aktor yang paling berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran adalah General Manager.sedangkan tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan. Alternatif strategi terbaik yang seharusnya dijalankan perusahaan adalah melakukan pembangunan gedung baruuntuk penambahan 75-100 kamar baru beserta fasilitas pendukungnya.
Dudiagunoviani (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pengembangan Usaha tani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol (Studi Kasus : Kelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor)”. Penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Faktor EFE dan IFE dihasilkan menempatkan kelompok tani Cibeureum Jempol pada sel 2. Posisi ini menggambarkan bahwa kelompok tani Cibeureum Jempol berada dalam kondisi tumbuh dan harus lebih dibina lagi. Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan strategi alternatif. Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi memperluas jaringan pasar dengan nilai TAS sebesar 7,206.
Linawati (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM diperoleh bahwa mempertahankan kualitas produk dengan nilai TAS 5,777.
Muliaharty (2007) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Perusahaan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia”. Penulis menggunakan alat analisis perumusan strategi dengan penentuan Segmentation, Targeting And Positioning (STP) yang dilengkapi dengan penyusunan matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Berdasarkan analisis faktor –faktor internal didapat kekuatan utama bagi PT. Reasuransi Nasioanal adalah pelayanan klaim yang baik. Sedangkan berdasarkan analisis faktor eksternal didapati peluang bagi perusahaan adalah teknologi yang up to date. Pada pemetaan matriks IE, perusahaan berada pada kuadran I, strategi yang dapat digunakan grow dan build berupa strategi intensif dan strategi terintegrasi. Hasil matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM diperoleh bahwa market development strategy yakni melakukan pendekatan dengan ceding company yang lebih intensif lagi dengan nilai TAS 5,528.
III.METODE PENELITIAN
3.1.Kerangka Pemikiran Operasional
Gambar 6. Kerangka pemikiran
PD. Suryani Furniture (UD. SF)
Matriks IFE
Lingkungan Makro : Demografis Ekonomi
SosDud Teknologi Politik
Pesaing
Lingkungan Industri : Pesaing baru Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli Produk pengganti Intensitas pesaing Pemilik
Keuangan Produksi SDM
Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal
Lingkungan UD. SF Visi, Misi dan Tujuan UD. SF
Matriks EFE
Alternatif strategi Terbaik Untuk UD. SF Proses Pengambilan Keputusan dengan Menggunakan
Metode QSPM Alternatif strategi UD. SF Matriks IE dan Matriks SWOT
Penelitian diawali dengan penenalan UD. SF guna mengetahui visi dan misi UD. SF. mengikuti alur yang terdapat pada Gambar 6, akan mengahasilkan gambaran umum lingkungan perusahaan yang terbagi menjadi dua klasifikasi, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Hasil dari pengumpulan data dari kedua faktor tersebut, analisis dapat dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi eksternal mengenai lingkungan eksternal, mencakup analisis lingkungan makro dan lingkungan industri.
Setelah menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal, peneliti dapat melajutkan dengan merumuskan strategi melalui tahap kedua dengan melakukan pencocokan terhadap matriks Internal External (IE) untuk mendapatkan strategi tingkat korporat yang terinci. Pada tahap ini diperkuat dengan matriks SWOT : Kekuatan (S), Kelemahan (W). Peluang (O), dan Ancaman (T) untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pada UKM. Tahap terakhir adalah perumusan keputusan menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan dan memilih strategi terbaikdan tepat bagi UKM.
3.2.Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada Bulan Agustus sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture (UD. SF) yang bergerak pada jasa pembuatan dan perbaikan furniture. UKM ini terletak di kawasan Ciomas, Bogor, Jawa Barat.
3.3. Pengumpulan Data
Data–data primer dalam penelitian diperoleh melalui wawancara kapada pihak-pihak terkait sebagai responden, serta pengamatan langsung ke lapangan (observasi). Data – data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur terkait, data-data atau informasi dari perusahaan, internet, dan jurnal.
Data-data yang dibutuhkan meliputi beberapa hal, antara lain :
2. Data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner pihak internal UD. SF.
3. Data-data penunjang lainnya yang berkaitan dengan bahan penelitian dan proses pengolahan data dan informasi yang didapat selama pengamatan. Data internal yang dibutuhkan antara lain:
1. Gambaran Umum UKM
a. Nama, sejarah, perkembangan dan keadaaan umum UKM. b. Visi, misi dan tujuan UKM.
c. Nama pendiri dan jumlah anggota awal UKM.
d. Struktur organisasi UKM beserta tugas dan tanggungjawabnya. e. Tingkat keterampilan karyawan.
f. Tingkat pendidikan karyawan. g. Jumlah karyawan.
h. Pelayanan yang dilakukan oleh UKM.
i. Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan. j. Pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti.
2. Keuangan
a. Sumber dan jumlah modal awal UKM. b. Perkembangan modal hingga sekarang. c. Kondisi keuangan UKM.
d. Sistem manajemen keuangan UKM. e. Biaya-biaya.
3. Produksi dan Operasi
a. Proses produksi. b. Luas lahan.
c. Sarana dan prasarana produksi di bengkel (workshop). d. Bahan baku.
e. Tenaga kerja.
f. Kapasitas sarana dan prasarana.
g. Perkembangan teknologi yang dimiliki. h. Pengawasan produksi.
4. Pemasaran
a. Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing produk yang dihasilkan.
b. Jumlah penjualan produk setiap periode (perbulan atau pertahun). c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai
pasar.
d. Saluran distribusi. e. Daerah pemasaran.
f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga. g. Promosi penjualan dan periklanan.
h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru. i. Variasi produk.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
a. Intensitas pelaksanaan litbang. b. Inovasi teknologi.
c. Pengembangan produk.
d. Jumlah karyawan bagian litbang. e. Anggaran pelaksanaan litbang.
Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan eksternal adalah :
1. Sosial, Budaya dan Demografi
a. Budaya daerah sekitar atas pemilihan Furniture.
b. Tanggung jawab sosial UKM terhadap angggota dan masyarakat sekitar.
c. Jumlah penduduk.
2. Ekonomi
3. Politik dan Kebijakan Pemerintah
a. Stabilitas politik dan keamanan.
b. Perundang-undangan serta peraturan dalam perdagangan. c. Kebijakan pemerintah.
4. Teknologi
a. Perkembangan teknologi produksi. b. Perkembangan teknologi informasi. c. Biaya aplikasi teknologi.
5. Pelanggan
a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan. b. Harga yang diterima pelanggan.
c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan. d. Kekuatan tawar menawar pelanggan.
6. Pesaing
a. Adanya produk substitusi. b. Jumlah pesaing.
c. Kekuatan pesaing. d. Kelemahan pesaing.
e. Sasaran dan strategi pesaing.
7. Pemasok
a. Jumlah pemasok.
b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku. c. Keberadaan pemasok lain.
d. Kekuatan tawar menawar pemasok. e. Lokasi pemasok.
f. Bentuk kerjasama.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
dilengkapi dengan uji validitas dan reliabilitas pada kuisioner yang diolah melalui program SPSS untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan variabel. Selain itu, alat bantu hitung lainnya yang digunakan adalah kalkulator.
Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa secara kuantitatif dan kualitatif. Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer data, editing data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analisis SWOT dan QSPM, sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi pemasaran pada UD. Suryani Furniture.
3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi
A.Pengumpulan Data
Tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Penjelasan mengenai data eksternal dan internal telah disebutkan pada bab tinjauan Pustaka. Hal pertama yang dilakukan dalam tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi (UKM).
Data yang teridentifikasi dalam pengamatan lapangan, dirangkum dalam suatu matriks, yaitu: External Factor Evaluation (EFE) dan
Internal Factor Evaluation (IFE) dimana data-data tersebut merupakan faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki prusahaan.
B.Tahap Analisis
David (2004) menjelaskan setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Model-model yang dapat digunakan sebagai alat analisis adalah matriks SWOT (Strength, Weakness, Opprtunities, Threats).
Penelitian dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan, visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan, strategi yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang terkait dengan pemasaran, keuangan, dan produksi. Informasi dari analisis deskriptif disajikan dalam bentuk tabulasi maupun matriks sesuai dengan hasil pengamatan yang diperoleh, dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Diagram alir penelitian (David, 2004) mulai
Pengumpulan data Gambaran Umum UKM
Data Sekunder
Kuisioner wawancara Mempelajari Keadaan Umum UKM dan Studi
Pustaka
Menentukan Permasalahan dan Tujuan
Pengolahan Data dengan SWOT dan QSPM
Data Primer
selesai Strategi Bersaing
sesuai
(T) (T)
C.Pengambilan Keputusan
Alat analisis yang dapat digunakan pada tahap akhir ini adalah
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum UD Suryani Furniture
4.1.5 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture
UD Suryani Furniture didirikan pada tahun 1988 oleh pemilik yang telah berpengalaman dibidang pembuatan dan perbaikan Furniture sejak tahun 1975. UD. SF berlokasi di Laladon Kabupaten Bogor di atas lahan seluas 1000 m2. Lokasi tersebut juga berfungsi sebagai workshop/bengkel kerja. Modal awal pendirian UD. SF adalah Rp. 4 juta yang berasal dari modal pribadi pemilik. Melalui modal awal tersebut, UD. SF mampu memberikan lapangan pekerjaan kepada 4 orang pekerja. Produksi pertamanya adalah pembuatan Furniture rumah tangga yang dipesan oleh kerabat. Modal awal kembali setelah, unit usaha ini berjalan kurang dari 4 bulan.
Seseorang menawarkan suatu kerjasama pada UD. SF. Tahun 1989 awal, UD. SF sudah mampu mempekerjakan 40 orang pekerja dan mampu membuka dua unit usaha sejenis beserta workshop yang sama dengan nama berbeda. UD. SF saat itu telah menjalin kerjasama yang strategis dengan toko-toko Furniture sebagai distributor penjualan produknya. Sejak awal pendiriannya UD. SF selalu berkomitmen menjamin kualitas dari produk yang dihasilkannya.
Musibah kebakaran yang terjadi pada akhir tahun 1990, menyebabkan satu workshop-nya hilang terbakar, akibat persaingan bisnis yang tidak sehat. Tahun 1991 musibah kembali membakar satu workshop yang lainnya. Peristiwa tersebut mengakibatkan kebangrutan dan hanya menyisakan satu unit usaha, yaitu UD. SF yang hingga kini masih bertahan dengan segala keterbatasan. Untuk menutupi kerugian yang terjadi, pemilik banyak menjual beberapa aset yang tersisa. Hal tersebut membuat UD. SF hanya beroperasi dengan peralatan yang terbatas dan jauh dari teknologi modern seperti para pesaingnya.
