Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.

(1)

Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI

MEDAN

SKRIPSI

PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TERHADAP KINERJA MANAJEMEN PADA

PT PP LONSUM INDONESIA Tbk.

Oleh :

NAMA : ZULAIKA

NIM : 040503056

DEPARTEMEN : AKUNTANSI

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Medan

(2)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi dengan judul :

Pengaruh Total Quality Management (TQM) Terhadap Kinerja Manajemen PT PP LONSUM Indonesia Tbk.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level program S1 Reguler Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar dan apa adanya, dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh universitas.

Medan, 28 Februari 2008 Yang Membuat Pernyataan,

Zulaika

(3)

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan begitu banyak nikmat, rahmat, hidayah dan kemudahan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Shalawat dan salam penulis hadiahkan kepada Rasulullah SAW, yang mana safa’atnya diharapkan di akhirat kelak.

Sepanjang proses penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, MSi, Ak selaku Ketua Departemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

(4)

4. Bapak Drs. M. Zainul Bahri Torong, MSi, Ak selaku Dosen Pembanding I. Terima kasih atas saran-sarannya.

5. Bapak Iskandar Muda, SE, MSi, Ak selaku Dosen Pembanding II. Terima kasih atas arahan dan saran-sarannya.

6. Bapak-bapak dan Ibu-ibu dosen pengajar yang telah memberikan ilmunya kepada penulis selama masa perkuliahan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

7. Bapak Pimpinan dan Staff PT PP LONSUM Indonesia Tbk, juga kepada Ane Netra. Terima kasih atas kerja sama dan bantuannya. 8. Semua Staff Departemen Akuntansi (Bang Chairil, Bang Oyong, Kak

Dame, dll). Terima kasih telah menyiapkan semua keperluan administrasi penulis di departemen Akuntansi.

9. Terima kasih tiada terkira kepada kedua orang tua penulis, (Alm) H.Abdul Hamid dan Hj. Latifah. Terima kasih atas semua kasih sayang, perhatian, dukungan, didikan yang sangat berharga, dan kebahagiaan tanpa batas.

10.Keempat saudara laki-laki penulis (Muhammad Nazli, Zulfahmi, Muhammad Zein, Abdul Wahab) dan saudara perempuan penulis (Wahida). Terima kasih atas perhatian dan kasih sayangnya yang tiada henti.

(5)

12.Teman-teman penulis, Lia, Indah, Anggi, Kiki, Vevi, Liza, Diah, Isel, Povy dan kepada semua teman-teman Akuntansi 04 yang tidak dapat disebutkan satu persatu

13.Rekan-rekan di BP2M Baiturrahmah Fakultas Ekonomi USU. Terima kasih atas motivasinya.

Segala usaha telah penulis upayakan, namun skripsi ini jauh dari sempurna dan masih banyak kekurangan yang semata-mata dikarenakan keterbatasan penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran membangun bagi perbaikan skripsi ini dan karya selanjutnya. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi ilmu pengetahuan khususnya di bidang Akuntansi.

Medan, 28 Februari 2008 Penulis,

Zulaika

(6)

ABSTRAK

Pengaruh Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajemen telah menjadi perhatian dalam beberapa tahun terakhir ini. Hal ini dikarenakan semakin berkembangnya penerapan TQM di berbagai perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan ada tidaknya dan bagaimana pengaruh TQM dengan empat subvariabel yang diteliti yaitu, fokus pada pelanggan, perbaikan berkesinambungan, pelibatan dan pemberdayaan karyawan serta pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja manajemen yang diukur dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Penelitian ini dilakukan di PT PP LONSUM INDONESIA Tbk. dengan jenis penelitian assosiatif kausal, dimana teknik penentuan sampel yang digunakan adalah sensus. Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari persepsi manajer-manajer yang berkedudukan di kantor pusat operasional. Data tersebut diperoleh melalui penyebaran kuesioner terhadap 30 manajer. Model analisis yang digunakan adalah regresi berganda. Pengujian kualitas data yang digunakan adalah uji reliabilitas dan validitas data. Sedangkan uji asumsi klasik yang digunakan adalah uji normalitas, uji multikolinieritas, dan uji heterokedastisitas. Pengujian hipotesis yang digunakan adalah uji signifikan simultan (uji-F) dan uji signifikan parsial (uji-t).

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa TQM berpengaruh terhadap kinerja manajemen secara simultan. Tetapi jika dilihat secara parsial, variabel fokus pada pelanggan serta pendidikan dan pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajemen dalam penelitian ini.

(7)

ABSTRACT

The effect of interaction in Total Quality Management (TQM) on Performance management has been attracting attention for recent years. It is caused of improvement on interrupting TQM in many companies. This research to investigate the influence of TQM with fourth subvariable : Focus on Customer, Continuous Improvement, Employer Empowerment, Learning & Training on Performance Management that measured with Balanced Scorecard. Balanced Scorecard is devided by Financial Perspective, Costumer Perspective, Business Process Perspective, Learning & Growth.

This research is done in PT PP LONSUM INDONESIA with causal assosiative as the kind of this research whether sampling technic that being used is sensus. Data that used in this research received from managers perceptions in head operational office. Those data were obtained with questioners distribution to 30 managers. Analysis model that used is multiple regression. To test quality data, this research used reliability and validity testing. Classic assumption testing that have been used are normality, multikolinierity and heterocedastisity. Simultan and partial testing have being used too.

The result of this research showed that TQM effect to Performance Management simultantly. But Focus on Costumer and Learning & Training have no significant effect to Performance Management as partial.

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN………...……...i

KATA PENGANTAR………...……...………...… ….ii

ABSTRAK………..………..…iv

ABSTRACT………...………...…….v

DAFTAR ISI………...………….………...…vii

DAFTAR TABEL………...………...……..xi

DAFTAR GAMBAR………...………...…..xii

DAFTAR LAMPIRAN………..………...xiii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang………...…...1

B. Perumusan Masalah………...…………...…....4

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian………...…..5

D. Kerangka Konseptual dan Rumusan Hipotesis………...…..6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis………...………7

1. Total Quality Management (TQM)…………...………..7

a. Fokus Pada Pelanggan ………..……….……16

b. Perbaikan Berkesinambungan………..…………...…………21

c. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan……….…...….……31

(9)

2. Kinerja Manajemen………...37

a. Pengertian Kinerja Manajemen………...………37

b. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard……...……38

B. Tinjauan Peneliti Terdahulu………...47

BAB III METODE PENELITIAN A. Jadwal dan Lokasi Penelitian………....49

B. Jenis Penelitian………...……...…49

C. Jenis Data………...…49

D. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel……….…...50

E. Teknik Penentuan Sampel………...52

F. Teknik Pengumpulan Data………53

G. Pengujian Kualitas Data………....54

H. Model Analisis Data………...…54

I. Uji Asumsi Klasik……….…56

J. Pengujian Hipotesis………...59

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Gambaran Umum PT PP LONSUM Indonesia………..…….….63

1. Sejarah singkat………...……63

2. Struktur Organisasi………..….65

B. Analisis Hasil Penelitian………...…………...…...73

(10)

2. Pengujian Validitas……….75

3. Hasil Uji Asumsi Klasik……….…………....79

4. Hasil Analisis Regresi Berganda……….85

5. Hasil Pengujian Hipotesis………...……....89

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan………...………....94

B. Keterbatasan Penelitian……….95

C. Saran………...…...96

DAFTAR PUSTAKA………...………...98

(11)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

Tabel 3.1 Rencana Jadwal Penelitian………...……….62

Tabel 4.1 Reliability Fokus Pada Pelanggan……….………73

Tabel 4.2 Reliability Perbaikan Berkesinambungan………...………..74

Tabel 4.3 Reliability Pelibatan & Pemberdayaan Karyawan……...……….74

Tabel 4.4 Reliability Pendidikan & Pelatihan………...……75

Tabel 4.5 Validitas Fokus Pada Pelanggan………...76

Tabel 4.6 Validitas Perbaikan Berkesinambungan………...……....77

Tabel 4.7 Validitas Pelibatan & Pemberdayaan Karyawan………...78

Tabel 4.8 Validitas Pendidikan & Pelatihan……….78

Tabel 4.9 Hasil Uji Gejala Multikolinearitas ………...83

Tabel 4.10 Variables Entered/Removed………...……..86

Tabel 4.11 Regresi Linear Berganda………...…87

Tabel 4.12 Hasil Uji F-Hitung………..…….……….90

Tabel 4.13 Hasil Uji T-Hitung…….………...…………....91

(12)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Penelitian………...…………..6

Gambar 4.1 Histogram………...………...81

Gambar 4.2 Normal P-Plot………..…….82

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul

Lampiran 1 Struktur Organisasi

Lampiran 2 Kuesioner

Lampiran 3 Pengukuran kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Lampiran 4 Tabulasi Hasil Kuesioner Fokus Pada Pelanggan Lampiran 5 Tabulasi Hasil Kuesioner Perbaikan Berkesinambungan Lampiran 6 Tabulasi Hasil Kuesioner Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Lampiran 7 Tabulasi Hasil Kuesioner Pendidikan dan Pelatihan Lampiran 8 Tabulasi Hasil Kinerja Manajemen PT PP LONSUM Indonesia

Lampiran 9 Reliability Fokus Pada Pelanggan Lampiran 10 Reliability Perbaikan Berkesinambungan Lampiran 11 Reliability Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Lampiran 12 Reliability Pendidikan dan Pelatihan Lampiran 13 Regression

(14)

DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN………...i

KATA PENGANTAR………...……...……… ….ii

ABSTRAK………...………..…iv

ABSTRACT………...……….v

DAFTAR ISI………...………...………...…vii

DAFTAR TABEL………...………..xi

DAFTAR GAMBAR………...………...…..xii

DAFTAR LAMPIRAN………..………...xiii

BAB I PENDAHULUAN E. Latar Belakang………...1

F. Perumusan Masalah………...………....4

G. Tujuan dan Manfaat Penelitian………..5

H. Kerangka Konseptual dan Rumusan Hipotesis………...6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA C. Tinjauan Teoritis………7

3. Total Quality Management (TQM)………..7

e. Fokus Pada Pelanggan ……….………13

f. Perbaikan Berkesinambungan………..………16

g. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan……….…….………22

(15)

4. Kinerja Manajemen………...26

c. Pengertian Kinerja Manajemen………26

d. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard………27

D. Tinjauan Peneliti Terdahulu………...33

BAB III METODE PENELITIAN K. Jadwal dan Lokasi Penelitian……….35

L. Jenis Penelitian………...………35

M. Jenis Data………...…35

N. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel……….…36

O. Teknik Penentuan Sampel………..38

P. Teknik Pengumpulan Data……….39

Q. Pengujian Kualitas Data……….40

R. Model Analisis Data………...…40

S. Uji Asumsi Klasik………..…42

T. Pengujian Hipotesis………...45

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN C. Gambaran Umum PT PP LONSUM Indonesia………..……..….48

3. Sejarah singkat………...……48

4. Struktur Organisasi………...….50

D. Analisis Hasil Penelitian………...………...…..57

(16)

7. Pengujian Validitas………..60

8. Hasil Uji Asumsi Klasik……….…………..63

9. Hasil Analisis Regresi Berganda………..69

10.Hasil Pengujian Hipotesis………...…….73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN D. Kesimpulan………...……….78

E. Keterbatasan Penelitian………..79

F. Saran………...…80

DAFTAR PUSTAKA………...………....82

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

(17)

Tabel 3.1 Definisi Operasional……..……….37

Tabel 3.2 Jadwal Penelitian………...……….47

Tabel 4.1 Reliability Fokus Pada Pelanggan………..………58

Tabel 4.2 Reliability Perbaikan Berkesinambungan………..58

Tabel 4.3 Reliability Pelibatan & Pemberdayaan Karyawan……….59

Tabel 4.4 Reliability Pendidikan & Pelatihan………59

Tabel 4.5 Validitas Fokus Pada Pelanggan………....60

Tabel 4.6 Validitas Perbaikan Berkesinambungan………...……...61

Tabel 4.7 Validitas Pelibatan & Pemberdayaan Karyawan………...62

Tabel 4.8 Validitas Pendidikan & Pelatihan………..63

Tabel 4.9 Hasil Uji Gejala Multikolinearitas ………...….67

Tabel 4.10 Variables Entered/Removed………...……70

Tabel 4.11 Regresi Linear Berganda………71

Tabel 4.12 Hasil Uji F-Hitung……….……….74

Tabel 4.13 Hasil Uji T-Hitung…….………....75

Tabel 4.14 Model Summary……….………76

(18)

Nomor Judul Halaman

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Penelitian………..6

Gambar 4.1 Histogram………...65

Gambar 4.2 Normal P-Plot……….66

Gambar 4.3 Scatterplot………..69

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul

(19)

Lampiran 2 Kuesioner

Lampiran 3 Pengukuran kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Lampiran 4 Tabulasi Hasil Kuesioner Fokus Pada Pelanggan Lampiran 5 Tabulasi Hasil Kuesioner Perbaikan Berkesinambungan Lampiran 6 Tabulasi Hasil Kuesioner Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Lampiran 7 Tabulasi Hasil Kuesioner Pendidikan dan Pelatihan Lampiran 8 Tabulasi Hasil Kinerja Manajemen PT PP LONSUM Indonesia

Lampiran 9 Reliability Fokus Pada Pelanggan Lampiran 10 Reliability Perbaikan Berkesinambungan Lampiran 11 Reliability Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Lampiran 12 Reliability Pendidikan dan Pelatihan Lampiran 13 Regression

Lampiran 14 Histogram Lampiran 15 P-Plot Lampiran 16 Scatterplot

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi dengan judul :

Pengaruh Total Quality Management (TQM) Terhadap Kinerja Manajemen PT PP LONSUM Indonesia Tbk.

(20)

Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar dan apa adanya, dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh universitas.

Medan, 28 Februari 2008 Yang Membuat Pernyataan,

Zulaika

NIM : 040503056

KATA PENGANTAR

(21)

hadiahkan kepada Rasulullah SAW, yang mana safa’atnya diharapkan di akhirat kelak.

Sepanjang proses penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada :

14.Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

15.Bapak Drs. Arifin Akhmad, MSi, Ak selaku Ketua Departemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

16.Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, MAcc, Ak selaku Dosen Pembimbing sekaligus selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis sampaikan atas semua waktu, kesempatan, bimbingan dan arahan yang diberikan kepada penulis selama proses penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.

17.Bapak Drs. M. Zainul Bahri Torong, MSi, Ak selaku Dosen Pembanding I. Terima kasih atas saran-sarannya.

18.Bapak Iskandar Muda, SE, MSi, Ak selaku Dosen Pembanding II. Terima kasih atas arahan dan saran-sarannya.

(22)

20.Bapak Pimpinan dan Staff PT PP LONSUM Indonesia Tbk, juga kepada Ane Netra. Terima kasih atas kerja sama dan bantuannya. 21.Semua Staff Departemen Akuntansi (Bang Chairil, Bang Oyong, Kak

Dame, dll). Terima kasih telah menyiapkan semua keperluan administrasi penulis di departemen Akuntansi.

22.Terima kasih tiada terkira kepada kedua orang tua penulis, (Alm) H.Abdul Hamid dan Hj. Latifah. Terima kasih atas semua kasih sayang, perhatian, dukungan, didikan yang sangat berharga, dan kebahagiaan tanpa batas.

23.Keempat saudara laki-laki penulis (Muhammad Nazli, Zulfahmi, Muhammad Zein, Abdul Wahab) dan saudara perempuan penulis (Wahida). Terima kasih atas perhatian dan kasih sayangnya yang tiada henti.

24.Sahabat-sahabat penulis, Sari, Wati, Dewi, Rika, Anggi, Sifa, Tiwi, Yani, Eka. Terima kasih atas semua kasih sayang dan dukungannya. 25.Teman-teman penulis, Lia, Indah, Anggi, Kiki, Vevi, Liza, Diah, Isel,

Povy dan kepada semua teman-teman Akuntansi 04 yang tidak dapat disebutkan satu persatu

26.Rekan-rekan di BP2M Baiturrahmah Fakultas Ekonomi USU. Terima kasih atas motivasinya.

(23)

penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran membangun bagi perbaikan skripsi ini dan karya selanjutnya. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi ilmu pengetahuan khususnya di bidang Akuntansi.

Medan, 28 Februari 2008 Penulis,

Zulaika

NIM:040503056

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Banyak perusahaan yang berkembang seiring dengan waktu dewasa ini. Perusahaan-perusahaan tersebut berkembang sesuai dengan kebutuhan berbagai pihak, mulai dari perusahaan dagang, jasa serta perusahaan manufaktur. Sebagian besar tujuan dari perusahaan-perusahaan tersebut adalah profit yang maksimum. Atas dasar tujuan tersebut, berbagai pihak dalam perusahaan selalu berupaya untuk melakukan hal-hal yang dapat mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.

(24)

yang terlibat dalam perusahaan tersebut. Perusahaan manufaktur yang melaksanakan kegiatan lebih kompleks juga memiliki berbagai cara untuk mencapai tujuan utama yaitu laba yang maksimal. Oleh karena itu, perusahaan selalu berupaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga yang murah dan terjangkau pada segmennya.

Kualitas menjadi hal utama bagi setiap perusahaan. Kualitas yang ditampilkan perusahaan selalu mengarah pada produk, harga dan waktu. Artinya setiap pelanggan selalu menginginkan produk dengan kualitas yang bagus dengan harga murah dan dapat diperoleh pada saat dibutuhkan oleh pelanggan.

Untuk menghasilkan produk yang berkualitas, maka pihak-pihak yang terlibat dalam perusahaan harus bekerja dengan maksimal. Secara garis besar, kinerja manajemen perusahaan yang bagus akan bersinergi terhadap kualitas produk yang diharapkan pelanggan. Oleh karena itu, diperlukan suatu Total Quality Management (TQM) yang diterapkan dengan langkah-langkah yang tepat.

(25)

produk yang berkualitas. Karena adanya keterbatasan data, waktu dan dana maka penulis membatasi unsur TQM yang diteliti adalah fokus pada pelanggan, perbaikan berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan serta pelibatan dan pemberdayaan karyawan.

Pada hakikatnya tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan para pelanggan. Karena pelanggan merupakan orang atau organisasi yang menerima hasil pekerjaan, maka menjadi hal penting untuk memberikan produk yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Oleh karena kepuasan pelanggan merupakan prioritas dalam penerapan TQM, maka selayaknya perusahaan harus berfokus pada pelanggan.

Efektivitas penerapan TQM harus mendasar pada perubahan infrastruktur organisasional, yang meliputi perbaikan berkesinambungan. Jika dituntut untuk melakukan perbaikan kinerja, tentunya harus ada perbaikan berkesinambungan. Perbaikan berkesinambungan merupakan unsur fundamental dalam TQM. Sistem ini dibuat untuk menilai apakah dengan diberlakukannya sistem ini sebagai penerapan TQM dapat meningkatkan kinerja manajemen.

(26)

perusahaan. Berdasarkan kategori karyawan, pelatihan dapat berupa program orientasi karyawan baru, pelatihan umum secara ekstensif, pelatihan job-spesific, praktik standard setahap demi setahap, dan pelatihan peralatan, serta prosedur operasi. Sehingga diharapkan dengan adanya pelatihan ini akan berpengaruh terhadap kinerja manajemen perusahaan.

Selain unsur-unsur TQM diatas, pelibatan dan pemberdayaan karyawan juga menjadi hal penting dalam menilai perbaikan kinerja manajemen. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan selalu menjadi perhatian utama setiap manajemen dalam perusahaan. Hal ini dibuat untuk menilai apakah pelibatan dan pemberdayaan karyawan berpengaruh pada peningkatan kinerja manajemen yang diharapkan.

Kinerja merupakan suatu pengukuran prestasi kerja dari para karyawan dan manajemen, sehingga perlu untuk melihat hal apa saja yang mempengaruhinya. Disamping hal-hal yang mempengaruhi, diperlukan suatu sistem pengukuran yang tepat untuk diterapkan setiap perusahaan sehingga bermanfaat untuk menilai kinerja manajemen berdasarkan porsi yang tepat.

(27)

mempengaruhi kinerja, diantaranya dari sisi pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Atas dasar hal tersebut diatas, maka penulis memilih judul “Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada PT PP LONSUM INDONESIA Tbk”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas, permasalahan yang akan diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut

Bagaimana pengaruh TQM terhadap kinerja manajemen pada PT PP LONSUM INDONESIA Tbk?

C. Tujuan Dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah

Untuk mengetahui bagaimana pengaruh penerapan TQM terhadap kinerja manajemen.

2. Manfaat Penelitian

(28)

b. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memberikan masukan dan pertimbangan dalam pelaksanaan TQM yang mempengaruhi kinerja manajemen.

c. Bagi pihak lain, diharapkan dapat menjadi bahan referensi dalam penelitian-penelitian mengenai pengaruh TQM terhadap kinerja manajemen.

D. Kerangka Konseptual Dan Rumusan Hipotesis

1. Kerangka Konseptual

X Pengaruh Y

X1 X2 X3 X4

X3

Gambar 1.1

Kerangka Konseptual Penelitian

Sumber: Penulis, 2008

2. Rumusan Hipotesis

Rumusan hipotesis penelitian ini adalah : Total Quality

Management (TQM)

Kinerja Manajemen PT PP LONSUM INDONESIA Tbk.

Fokus Pada Pelanggan

Perbaikan Berkesinambung

an (Continuous Improvement)

Balanced Scorecard (Management

Performance Measurement ) Pelibatan &

Pemberdayaan Karyawan

(29)

H 1 : Ada pengaruh TQM terhadap kinerja manajemen secara simultan.

H 2 : Ada pengaruh TQM terhadap kinerja manajemen secara parsial.

BAB II

(30)

1. Total Quality Management (TQM)

a. Pengertian Total Quality Management

Kualitas menjadi hal utama yang menjadi titik fokus setiap perusahaan. Berbagai hal dilakukan untuk meningkatkan kualitas yang diterapkan pada produk, pelayanan dan manajemen perusahaan. Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan, lahirlah suatu inovasi yang dikenal dengan TQM. Menurut Tjiptono dan Anastasia (2003 : 4) “TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.” Menurut Gaspersz (2001:4), “TQM didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.”

(31)

inovasi manajerial yang menekankan komitmen total organisasi kepada pelanggan dan untuk terus-menerus melakukan perbaikan setiap proses melalui penggunaan pendekatan pemecahan masalah, digerakkan oleh data, didasarkan pada pemberdayaan kelompok-kelompok dan tim-tim karyawan.”

b. Unsur-unsur Total Quality Management

Menurut Nasution (2004 : 22), dalam penerapan TQM, ada 10 unsur utama yang dikembangkan oleh Goetsch dan Davis (1994) dijelaskan sebagai berikut

1. Fokus pada pelanggan

Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan penggerak. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

2. Obsesi terhadap kualitas

Dengan adanya kualitas yang telah ditetapkan, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang telah ditentukan sebelumnya. Hal ini berarti bahwa semua karyawan pada tiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif untuk melakukan segala sesuatunya dengan lebih baik. 3. Pendekatan ilmiah

Pendekatan ilmiah diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.

4. Komitmen jangka panjang

(32)

5. Kerjasama tim ( Teamwork)

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga pemerintahan, dan masyarakat sekitarnya.

6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan (continuous

improvement)

Setiap produk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem / lingkungan. Olek karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat semakin meningkat.

7. Pendidikan dan pelatihan

Dalam menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental untuk dapat berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain, apalagi dalam era persaingan global. 8. Kebebasan yang terkendali

Kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.

9. Kesatuan tujuan

Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama.

10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Menurut Tjiptono dan Anastasia, (2003 : 128) “ Tujuan pelibatan dan pemberdayaan adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan customer value.

c. Prinsip Total Quality Management

TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kelas dunia. Selayaknya suatu sistem dibuat tentu memiliki tujuan yang ingin dicapai.

Menutut Ibrahim (2000 : 22),

(33)

menimbulkan pembelian berkesinambungan sehingga dapat meningkatkan produktivitas produsen mencapai skala ekonomis dengan akibat penurunan biaya produksi.

Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Dalam bukunya Nasution (2005 : 30), menurut Hensler dan Brunell ( dalam Scheuing dan Christopher, 1993 : 165-166), ada empat prinsip utama dalam TQM yang dijelaskan sebagai berikut :

1. Kepuasan Pelanggan

Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Srimindarti mengemukakan dalam tulisannya bahwa, Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipenuhi dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.

2. Respek Terhadap Setiap Orang

Dalam perusahaan yang menerapkan TQM, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan. 3. Manajemen Berdasarkan Fakta

(34)

bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan di semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Konsep kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistic dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.

4. Perbaikan Berkesinambungan

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep ini terdiri dari langkah-langkah perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.

d. Metode Total Quality Management

Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pelopor dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Penjelasan selengkapnya dijelaskan Nasution (2004), sebagai berikut :

1. Metode W. Edwards Deming

Selama ini Deming dikenal sebagai Bapak gerakan TQM. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses statistic (statistical process control = SPC). Deming menganjurkan penggunaan SPC agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan penyebab khusus dalam menangani kualitas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri.

Siklus Deming (Deming Cycle)

(35)

operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Ross, 1994: 237). Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan yang dikenal dengan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Act (4) Plan (1)

Check (3) Do (2)

2. Metode Joseph M. Juran

Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok / sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Satu kontribusi Juran yang paling terkenal adalah Juran’s Three Basic Steps to Progress, diantaranya :

a.Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.

b. Mengadakan program pelatihan secara luas.

c.Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

3. Metode Philip B. Crosby

Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan. Dalil manajemen kualitas menurut Crosby adalah sebagai berikut :

a.Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan.

Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan (goodness). Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesifik baik / bagus itu bagaimana. Definisi kualitas menurut Corsby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan (conformance to requirements). Kurang sedikit saja dari persyaratannya maka suatu barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan tersebut dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan.

(36)

Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (appraisal). Suatu produk dinilai pada akhir proses. Penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik, maka akan diserahkan kepada distributor, sedangkan bila buruk akan disingkirkan. Penilaian seperti ini tidak menyelesaikan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Maka dari itu, sebaiknya dilakukan pencegahan dari awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Dalam hal ini dikenal the law of tens. Maksudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila ditemukan di proses kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Atas dasar itulah sistem kualitas menurut Corsby merupakan pencegahan.

c.Kerusakan Nol (zero defect) merupakan standard kinerja yang harus digunakan

Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (close enough concept), misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Namun, coba dihitung berapa besarnya inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan. Bila diukur dalam rupiah, maka baru disadari besar sekali nilainya. Orang sering terjebak dengan nilai persentase, sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu dengan benar sejak pertama proses dan setiap proses.

a. Fokus Pada Pelanggan

1. Konsep Mengenai Pelanggan.

(37)

Pada hakikatnya tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan para pelanggan. Dalam pendekatan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Oleh karena itu, hanya dengan memahami proses dan pelanggan maka organisasi dapat menyadari dan menghargai makna kualitas. Semua usaha manajemen dalam TQM diarahkan pada satu tujuan utama, yaitu terciptanya kepuasan pelanggan. Menurut Kotler (2004 : 42), “Kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi/kesannya terhadap kinerja atau hasil suatu produk dan harapan-harapannya.”

Tjiptono dan Anastasia (2003 : 102) mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan dapat memberikan beberapa manfaat sebagai berikut :

a. Hubungan antara perusahaan dan para pelanggannya menjadi harmonis.

b. Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang. c. Dapat mendorong terciptanya loyalitas pelanggan.

d. Membentuk suatu rekomendasi yang menguntungkan bagi perusahaan.

e. Reputasi perusahaan menjadi baik di mata pelanggan. f. Laba yang diperoleh dapat meningkat.

1. Analisis Kebutuhan Pelanggan

Dalam pendekatan TQM, kebutuhan pelanggan diidentifikasi dengan jelas sebagai bagian dari pengembangan produk. Tujuan organisasi yang menggunakan pendekatan ini adalah untuk melampaui harapan pelanggan, bukan sekedar memenuhinya. Untuk itu, perlu dikumpulkan informasi yang akurat mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dapat digunakan suatu pendekatan yang terdiri atas enam langkah, yaitu :

a. Memperkirakan hasil

(38)

c. Mengumpulkan informasidalam d. Menganalisis hasil

e. Memeriksa kesahihan (validitas) kesimpulan f. Mengambil tindakan.

2. Pembentukan Fokus Pada Pelanggan

Karakteristik perusahaan-perusahaan yang sukses dalam membentuk fokus pada pelanggan adalah sebagai berikut :

a. Visi, Komitmen dan Suasana

Manajemen menunjukkan, baik dengan kata-kata maupun dalam tindakan bahwa pelanggan itu penting bagi organisasi, organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan, dan kebutuhan pelanggan lebih diutamakan daripada kebutuhan internal organisasi. Salah satu cara untuk menunjukkan komitmen ini adalah menjadikan fokus pada pelanggan sebagai faktor utama dalam pertimbangan promosi dan kompensasi.

b. Penjajaran dengan pelanggan

Perusahaan yang bersifat customer-driven menyejajarkan dirinya dengan para pelanggan. Hal ini tercermin dalam beberapa hal berikut:

• Pelanggan berperan sebagai penasihat dalam penjualan, • Pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih

daripada yang dapat diberikan,

• Karyawan memahami atribut produk yang paling dihargai pelanggan,

• Masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan produk.

c. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan.

Hal ini tercermin dalam hal berikut :

• Keluhan pelanggan dipantau dan dianalisis,

• Selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan,

• Perusahaan berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal yang tidak menciptakan nilai bagi para pelanggan. d. Memanfaatkan informasi dari pelanggan

Pemanfaatan informasi pelanggan tercermin dalam hal : • Semua karyawan memahami bagamana pelanggan

(39)

• Karyawan pada semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan

• Karyawan mengetahui siapa yang menjadi pelanggan sesungguhnya

• Karyawan dan manajer memahami kebutuhan dan harapan pelanggan.

e. Mendekati para pelanggan

Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal berikut : • Memudahkan para pelanggan untuk menjalankan bisnis • Berusaha untuk mengatasi semua keluhan pelanggan • Memudahkan para pelanggan dalam menyampaikan

keluhannya, misalnya lewat surat, telepon, atau datang langsung.

f. Kemampuan, kesanggupan dan pemberdayaan karyawan Para karyawan diperlakukan sebagai professional yang memiliki kemampuan, dan diberdayakan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka memuaskan kebutuhan pelanggan.

g. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus Pendekatan ini diwujudkan dalam hal :

• Kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama

• Praktik-praktik bisnis terbaik dipelajari dan dilaksanakan

• Waktu siklus riset dan pengembangan secara terus-menerus dikurangi

• Setiap masalah diatasi dengan segera

• Investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan.

b. Perbaikan Berkesinambungan

(40)

berkesinambungan. Menurut Nasution, (2001 : 30) “TQM mencakup semua manajer dan karyawan dan menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki berbagai proses organisasi secara berkesinambungan.” TQM merupakan integrasi dari semua fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement). Berdasarkan Hansen dan Mowen (2004 : 16), “Perbaikan berkelanjutan adalah hal yang mendasar sifatnya bagi pengembangan proses manufaktur yang sempurna.”

Menurut Tjiptono dan Anastasia ( 2003 : 262) pelaksanaan perbaikan berkesinambungan meliputi :

•Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan. •Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien.

•Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.”

1. Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan (Continuous Improvement)

Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, manajer harus mengubah organisasi. Manajer harus selalu melakukan perbaikan. Oleh karena perubahan lingkungan eksternal semakin cepat, maka manajer harus melakukan perbaikan yang berbeda dan lebih sering. Mereka harus melakukan perbaikan berkesinambungan yang merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan sebagai berikut :

a. Alasan (occasion)

(41)

dalam TQM manajer memperbaiki settiap aspeek dalam sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.

b. Pendekatan (approach)

Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba ( trial and error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.

c. Respon Terhadap Kesalahan

Dalam TQM kesalahan tidak disukai, tetapi manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar. Setiap orang secara terbuka mengakui kesalahn karena manajer tidak mencari orang yang salah, tetapi berusaha memperbaiki sistem atau proses.

d. Perspektif Terhadap Pengambilan Keputusan

Dalam pendekatan tradisional, manajer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Dalam TQM manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.

e. Peranan Manajerial

Dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategic untuk memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Pada saat yang sama, manajer juga secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi permintaan saat ini.

f. Wewenang

Manajer puncak masih memegang wewenang tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.

g. Fokus

Menerapkan TQM berarti manajer berfokus pada perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemampuan sistem. Mereka memfokuskan pada alat dan hasil, karena mereka bertanggung jawab untuk memperbaiki sistem tersebut.

h. Pengendalian

Manajer secara statistic mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.

(42)

Manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.

2. Strategi Perbaikan Berkesinambungan

Dalam dunia bisnis dan industry dikenal berbagai macam proses. Tidak ada satu-satunya cara yang tepat digunakan untuk memperbaiki proses yang ada. Meskipun demikian, ada beberapa strategi standard yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara berkesinambungan. Strategi yang biasa digunakan antara lain :

a. Menggambarkan proses yang ada

Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.

b. Membakukan proses

Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.

c. Menghilangkan kesalahan dalam proses

Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.

d. Merampingkan proses

Strategi ini dilaksanakan untuk mengurangi waktu silkus produksi dan menghapus tahap-tahap yang tidak perlu. Bila proses telah dirampingkan, maka setiap tahap di dalamnya memberikan kontribusi nyata bagi pencapaian tujuan yang diinginkan, dan memberikan nilai tambah. e. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi Kangkah yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi sumber-sumber variasi. Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul karena factor manusia, mesin, instrument pengukuran, material, sumber material, mesin, dan kondisi operasi.

f. Menerapkan pengendalian proses statistic

Metode pengendalian proses statistic memungkinkan dilakukannya penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab khusus timbulnya variasi.

g. Memperbaiki rancangan

(43)

Selain strategi yang umum digunakan, Goetsch dan Davis (1994) mengemukakan dua puluh strategi perbaikan berkesinambungan sebagai berikut :

1. Pengurangan Lead Time

Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu pemrosesan order, waktu tunggu sebelum tahap produksi, lead time pemanufakturan, waktu penyimpanan, dan waktu pengiriman.

2. Flow Production

Flow production adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan.

3. Group Technology

Aliran produksi tradisional biasanya berjalan lurus. Dengan group technology, proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari group technology, yaitu :

• Lead time yang lebih singkat • Fleksibilitas lebih tinggi

• Waktu penanganan bahan baku yang lebih singkat • Barang dalam proses dapat diminimumkan

• Fleksibilitas dengan memperhatikan volume • Ruang yang dibutuhkan lebih sedikit

4. Level Produksi

Level produksi disusun sedemikian rupa untuk mempermudah produksi dan menghemat biaya.

5. Synchorized Production

Strategi ini berupaya mensikronkan lini produksi dan pemasok. Dengan demikian pemasok dapat mengirimkan bahan baku yang dibutuhkan dalam jumlah dan waktu yang tepat, serta ke tempat di lini produksi yang tepat.

6. Overlapped/ parallel production

Strategi ini mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas produksi yang besar menjadi lini produksi dengan ukuran yang lebih kecil.. hal ini memungkinkan diproduksinya beberapa macam konfigurasi yang berbeda-beda dari suatu produk yang sama dalam saat yang bersamaan dan atau berjalan bersamaan (parallel).

7. Schedule yang fleksibel

(44)

tersedia bagi penjadwalan produksi, mereka akan semakin felsibel dalam menyusun schedule.

8. Pull Control

Dengan pull control yang baik, aliran kerja dalam proses berlangsung tanpa terganggu oleh waktu tunggu yang lama antar tahap produksi.

9. Visual Control

Visual control merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.

10.Stockless Production

Strategi ini merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan, persediaan, perencanaan lead time, penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas, dan siklus skedul yang mengurangi barang dalam proses.

11.Jidoka

Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan menyebabkan masalah tambahan.

12.Pengurangan waktu Setup

Strategi ini meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.

13.In-process control

Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur (idle), menunggu untuk diproses lebih lanjut. Pengendalian terhadap jumlah barang dalam proses meliputi usaha mengorganisasikan aliran produksi yang lebih fleksibel. 14.Perbaikan kualitas

Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan atau bersamaan.

15.Total cost cycle

Dalam strategi ini, keputusan lebih didasarkan pada total cost cycle daripada biaya suatu bagian proses saja. Jadi, penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan. 16.Cost curve

(45)

17.Mushroom concept

Strategi ini dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu peusahaan dengan jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi keseluruhan dan hanya melakukan panambahan karakteristik (ciri-ciri) yang berbeda pada tahap akhir proses, sehingga akhir yang dihasilkan beraneka ragam.

18.Pemasok sebagai mitra

Strategi ini melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan peusahaan, maka mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin.

19.Total Industrial Engineering

Konsep ini menggabungkan tiga unsur yaitu organisasi, teknik dan orang-orang yang terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambungan. Fokus utama total industrial engineering adalah sistem industrinya.

20. Total Productive Maintenance (TPM)

TPM berarti memelihara semua sistem dan peralatan secara terus-menerus dan tepat sepanjang waktu. Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang terpelihara. Bila hal ini terjadi, maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.

c. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

a.Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

Walaupun kedua konsep ini saling berkaitan, namun merupakan dua hal yang berbeda.

Tjiptono dan Anastasia (2003) mengatakan,

(46)

Pemberdayaan dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan yang benar-benar berarti (signifikan). Dengan demikian pemberdayaan tidak sekedar hanya memiliki masukan, tetapi juga memperhatikan, mempertimbangkan dan menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya pemberdayaan, pelibatan karyawan hanyalah merupakan alat manjemen yang tidak ada gunanya. Oleh karena itu, pelibatan harus seiring dengan pemberdayaan karyawan.

b. Implementasi Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Pelibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK) akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha sistematik yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan kepada pelanggan.

Tjiptono dan Anastasia (2003), Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK adalah sebagai berikut:

a. Memulai kegiatan tanpa adanya strategic sistematik

b. Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang aktif dari manajemen.

c. Menghitung kegiatan (seperti jumlah pertemuan tim untuk peningkatan kualitas)

d. Rencana dan harapan yang tidak realistis

Peranan utama manajemen dalam PPK adalah melakukan segala sesuatu yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan dan penerapan konsep tersebut secara terus-menerus. Peranan ini dapat diringkas menjadi tiga fungsi, yaitu komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan. Ketiga fungsi ini dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap pelaksanaan PPK atau perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan.

Peranan manajer dalam PPK antara lain meliputi : a. Menunjukkan sikap yang mendukung b. Menjadi model peran

c. Menjadi pelatih d. Menjadi fasilitator

(47)

g. Menghargai prestasi karyawan. d. Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pendidikan lebih bersifat filosofis dan teoritis. Sedangkan pelatihan bersifat spesifik, praktis dan segera. Spesifik berarti pelatihan berhubungan secara spesifik dengan pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti bahwa apa yang sudah dilatihkan dapat diaplikasikan dengan segera sehingga materi yang diberikan harus bersifat praktis.

Pendidikan dan pelatihan memiliki tujuan yang sama, yaitu pembelajaran. Di dalam pembelajaran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman, karyawan dimungkinkan untuk menjadi seorang innovator, pengambil inisiatif, pemecah masalah yang kreatif, serta menjadikan karyawan efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaan.

1. Faktor penyebab perlunya pendidikan dan pelatihan

Agar tetap survive dalam pasar dunia, perusahaan harus dapat bersaing secara global. Ada beberapa faktor penyebab diperlukannya pendidikan dan pelatihan menurut Tjiptono dan Anastasia (2003 : 213-214), yaitu :

a.Kualitas angkatan kerja yang ada

(48)

kerja merupakan hal yang penting. Kualitas disini berarti kesiapan dan potensi angkatan kerja yang ada.

Angkatan kerja yang berkualitas tinggi adalah kelompok yang memiliki pendidikan yang baik dan memiliki keterampilan intelektual seperti membaca (memahami), mendengarkan, berpikir, berbicara dan memecahkan masalah. Orang-orang seperti ini potensial untuk belajar dan beradaptasi dengan cepat terhadap pekerjaannya.

b. Persaingan Global

Selayaknya perusahaan harus menyadari bahwa mereka menghadapi persaingan dalam pasar global yang ketat. Agar dapat memenangkan persaingan, perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah daripada pesaingnya. Untuk itu diperlukan senjata yang ampuh untuk menghadapi persaingan agar tetap survive dan memiliki dominasi. Senjata tersebut adalah pendidikan dan pelatihan.

c.Perubahan yang cepat dan terus-menerus

Dalam lingkungan yang terus berubah seperti sekarang ini, penting memperbaharui kemampuan karyawan. Organisasi yang tidak memahami perlunya pendidikan dan pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan tersebut.

d. Masalah-masalah alih teknologi

Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer teknologi dari satu objek ke objek lain. Ada dua tahap dalam proses alih teknologi. Tahap pertama adalah komersialisasi teknologi baru yang merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan.

Tahap kedua dari proses ini adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan. Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru dikomersialkan ke dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas dan daya saing.

2. Pendekatan Dalam Pemberian Pelatihan

Ada tiga macam pendekatan pokok dalam pemberian pendidikan dan pelatihan, yaitu pendekatan internal, pendekatan eksternal, dan pendekatan kemitraan. Tjiptono dan Anastasia (2003) mengatakan,

(49)

Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk memberikan pendidikan dan pelatihan dengan fasilitas organisasi. Pendekatan ini meliputi one-one training, on-the-job computer-based training, formal group instruction, dan media-based instruction.

One-on-one training dilaksanakan dengan menempatkan karyawan yang kurang trampil dan belum berpengalaman di bawah instruksi karyawan yang lebih terampil dan berpengalaman. Pendekatan ini sering digunakan bila ada karyawan yang baru direkrut. Pendekatan ini efektif juga mempersiapkan penggantian bagi karyawan yang merencanakan untuk pensiun atau keluar.

Computer-based training terbukti sebagai pendekatan internal yang efektif. Penerapannya sangat cocok untuk memberikan pengetahuan umum. Metode dapat menyajikan umpan balik yang cepat dan terus-menerus kepada pemakainya.

Dalam formal group instruction, sejumlah karyawan yang memerlukan pendidikan dan pelatihan umum dilatih bersama. Metode ini meliputi kuliah, demonstrasi, penggunaan multimedia, sesi tanya jawab, permainan peran (role playing) dan simulasi.

b. Pendekatan Ekternal

Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan dengan jalan mendaftarkan karyawan pada program atau kegiatan yang diberikan oleh lembaga pemerintahan, lembaga swasta. Pendekatan yang paling sering dilakukan adalah mendaftarkan karyawan dalam pelatihan jangka pendek dalam jam kerja, dan mendaftarkan karyawan dalam peltihan jangka panjang seperti kursus-kursus. Pendekatan eksternal terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan umum.

c.Pendekatan Kemitraan

(50)

menghemat biaya pelatihan organisasi. Keuntungan lainnya adalah adanya kredibilita, formalisasi, standarisasi dan fleksibilitas.

2 Kinerja Manajemen

a. Pengertian Kinerja Manajemen

Dalam berbagai sumber yang telah diperoleh, maka berikut ini akan dijelaskan beberapa pengertian kinerja manajemen. Helfert (1996), “Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki”. Menurut Simanjuntak (2005:1), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu”.

(51)

b. Pengukuran Kinerja Manajemen Dengan Balanced Scorecard.

Para manajer yang mengelola perusahaan tersebut setelah melakukan pengelolaan sumber daya yang dimiliki dalam rangka mencapai tujuan umum perusahaan, perlu dinilai hasil kerjanya untuk menentukan efisien dan efektivitasnya di dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pengukuran hasil kerja para manajer perusahaan inilah yang disebut dengan penilaian kinerja. “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard an criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.” (Rudianto, 2006:311).

Selayaknya suatu pekerjaan, tentu mempunyai alat pengukuran untuk mengukur sejauh mana pekerjaan itu dilakukan. Berbagai cara dilakukan dalam pengukuran kinerja, salah satunya adalah dengan menggunakan Balanced Scorecard. Menurut Mulyadi (2001 : 2), “Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.”

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.

Kaplan dan Norton, (2000) menyatakan

(52)

depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja karyawan diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Oleh karena itu, harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.”

Dalam mengukur kinerja tersebut, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu :

1. Financial Perspective ( Perspektif Keuangan) 2. Customer Perspective ( Perspektif Pelanggan)

3. Bussiness Process Perspective ( Perspektif Proses Bisnis)

4. Learning & Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan).

Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 22), “Balanced Scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu.”

(53)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

1. Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

2. Sustain Stage (Bertahan).

(54)

kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. 3. Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

b. Customer Perspective

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):

(55)

a. Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasi