Data Pribadi
Nama Lengkap : Aa Willy Nugraha
Tempat, Tanggal Lahir : Tasikmalaya, 31 Oktober 1992
Jenis Kelamin : Laki-Laki
Kewarganegaraan : Indonesia
Agama : Islam
Status : Pelajar/ Mahasiswa
Alamat : Dusun Cisarua RT/RW: 01/01-
Kec. Cineam 46198 – Kab. Tasikmalaya
Telepon/ HP : 085723528510
Alamat email : aawillynugraha@gmail.com
Pendidikan
1. Tahun 1998-1999 : TK PGRI Karya Mukti
2. Tahun 1999-2005 : SD Negeri Bayusetra
3. Tahun 2005-2008 : SMP Terpadu Riyadlul Ulum Waddakwah
4. Tahun 2008-2011 : SMA Terpadu Riyadlul Ulum
5. Tahun 2011-Sekarang : UNIKOM-Bandung
Pengalaman Organisasi dan Kerja
No Organisasi Jabatan Tahun
1 Lance Scouting of Riyadlul Ulum (PRAMUKA)
Ketua 2008-2009
2 Organisasi Santri Pesantren condong (OSPC)
Bag. Penggerak Bahasa 2009-2010
3 Character Building Community (CBC)-Bandung
Ketua 2011-2012
4 Dewan Keluarga Masjid (DKM) At-Taqwa-Bandung
Staff 2011-2014
5 DPC-FKDT Kota Bandung Kec. Panyileukan
Bidang Informasi, Komunikasi, Penelitian dan
Pengembangan
2014-2018
6 Forum Silaturrahmi Santri, Pelajar dan Pemuda Desa Cisarua
Ketua
2014-Sekarang
Jl. Dipatiukur 142 Kota Bandung Email: aawillynugraha@gmail.com
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui variabel aliansi strategis, pembelajaran organisasi, keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan dan mengetahui berapa besar pengaruhnya secara parsial pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dan verifikatif. Sedangkan data yang digunakan adalah data primer yang meliputi data ordinal hasil dari penelitiaan lapangan dengan menyebarkan kuesioner dan menggunakan data sekunder yang meliputi data perkembangan Sentra Industri di Kota bandung. Pengujian statistik yang digunakan meliputi analisis jalur, uji asumsi klasik, analisis korelasi pearson, koefisien determinasi dan uji hipotesis yang dihitung secara manual dan menggunakan aplikasi SPSS 17.0 for windows.
Hasil penelitian menunjukan bahwa penelitian ini signifikan dan terdapat hubungan variabel aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap kinerja usaha secara langsung dan secara tidak langsung melalui variabel keunggulan bersaing. Hal ini terlihat dari hasil analisis dengan menggunakan model Path Analisys sebagai berikut Z = 0,234 X1 + 0,479 X2 + 0,224 Y+ 0,216 e3 artinya angka koefisien beta pada persamaan tersebut adalah sebagai besarnya pengaruh dari semua variabel terhadap kinerja usaha. Selain itu hasil korelasi pearson dari tiap-tiap variabel adalah lebih besar daripada 0,8, artinya memiliki korlasi yang sangat kuat.
Kata Kunci: aliansi strategis, pembelajaran organisasi, keunggulan bersaing, kinerja perusahaan
ABSTRACT
The research aimed to find out a variabel of Strategic Alliance, Organization Learning, Competitive Advantage And Firm Performance as well as to know a partial influences on Industrial Center of Clothes and Printing-Suci Bandung. The method used in this research is descriptive and verificative methods, with primary datas includes ordinal data from field research with the quesioners for each variabels and used secondary data includes data of industrial growth in Bandung. The statistical test used path analysis, classical assumption test, correlation analysis of Pearson, determination coefficient, and hypothetical test accounted by manual and uses an application of SPSS 17.0 for windows.
The result shows that this research is significant and there is influence of strategic alliance and organization learning to firm performance diectly and indirectly across variabel competitive advantage. It’s compatible with this research using Path Analisys and the result is Z = 0,234 X1 + 0,479 X2 + 0,224 Y+ 0,216 e3it’s mean the beta coeficient in that
formula indicates an influence of that variable toward firm performance, beside that The Pearson analisys for each variable are strong, because the corelation more than 0,8.
Keywords: Strategic Alliance, Organization Learning, Competitive Adventage, Firm Performance
PENDAHULUAN
Kota Bandung sebagai ibu kota provinsi Jawa Barat dikenal dengan peran dan fungsinya sebagai pusat pemerintahan, kota pendidikan, kota industri kreatif, kota pelayanan jasa/perdagangan, kota tujuan wisata, dan kota budaya. Bandung memiliki potensi industri dan perdagangan yang cukup potensial untuk ditumbuhkembangkan agar lebih optimal sebagai sumber kesejahteraan rakyat, Tidak hanya itu, potensi industri kreatif (UMKM) di bandung pun menjadi salah satu core bisnis Kota Bandung, sehingga membuat ekonomi tumbuh berkembang dan memberikan kontribusi terhadap lapangan pekerjaan, terhadap pendapatan perkapita dan peningkatan Pendapatan Asli Daerah (Edi Siswadi, 2012).
bagus dan dapat memberikan kontribusi terhadap produktivitas yang berkelanjutan. Selain kuatnya persaingan bisnis dan kinerja usaha yang menurun maka diperlukan strategi-strategi bisnis untuk memulihkan kinerja bisnis pada usaha-usaha yang terdapat di Sentra Industri Kaos Suci. Menurut Reswanda (2011) kinerja perusahaan merupakan prestasi/ keberhasilan perusahaan dalam mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan, mencakup kinerja SDM, operasi, keuangan dan pemasaran. Untuk meningkatkan kekurangan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan menciptakan daya saing usaha maka diperlukan kerjasama dengan pihak penyedia sumber daya tersebut, yaitu dengan melakukan aliansi strategis (Jessika dan Devi, 2013).
Pembentukan aliansi dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar (Bleeke and Ernes, 1991). Aliansi strategis merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha untuk mendapatkan keunggulan bersaing (Hamel dan Prahalad, 1989). Berdasarkan para ahli yang dikutip dari penelitian Jessika dan Devi (2013) ini memiliki konklusi bahwa aliansi strategis merupakan strategi yang cocok untuk di praktikan dalam perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Setelah melakukan aliansi strategis, maka diharapkan perusahaan menerima manfaatnya, seperti adanya transfer pengetahuan kepada para pelaku organisasi, termasuk karyawan sebagai manajemen lini yang langsung berhubungan dengan operasional perusahaan. Disamping itu, terciptanya pembelajaran organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Pembelajaran organisasi yang tercipta dari proses aliansi diupayakan dapat menambah kompetensi dan kapabilitas karyawan sehingga menciptakan perusahaan yang memiliki daya saing dan memiliki kinerja perusahaan sesuai dengan yang diharapkan. Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis mengambil judul “Pengaruh Alianasi Strategis dan Pembelajaran organisasi terhadap Keunggulan Bersaing dan Implikasinya pada Kinerja Perusahaan studi kasus pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung.
Maka daripada itu, tujuan dari penelitian ini adalah untukmengetahui kondisi dan seberapa besar pengaruh aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing dan implikasinya pada kinerja perusahaan.
KONSEP DAN HIPOTESIS 1. Aliansi Strategis
Terdapat beberapa strategis perusahaan yang biasa digunakan untuk memaksimalkan kinerja perusahaan dan menciptakan keunggulan bersaing berkelnajutan, yaitu dengan strategi Aliansi. Menurut Sri dan Idham (2006) Aliansi Strategis merupakan: “Suatu konsep kerjasama yang berisikan beberapa muatan yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen”. Adapun indikator aliansi strategis menurut Sri dan Idham (2006) adalah aspek distribusi manfaat dan biaya, yaitu berkenaan dengan pendistribusian atau pembagian manfaat dan pengeluaran (biaya) yang digunakan oleh masing-masing perusahaan dalam beraliansi; efisiensi, yaitu kapasitas waktu dan biaya yang dikeluarkan dalam proses operasional perusahaan, dan mencakup penempatan SDM yang sesuai; aspek Risiko, yaitu berkenaan dengan pembagian dan pengendalian risiko yang berpotensi dimiliki oleh perusahaan yang beraliansi; transparansi, yaitu tingkat transparansi sistem kerjasama antara kedua belah pihak; keterpaduan Sistem, yaitu tingkat penggunaan dan penggabungan sistem yang di-sharing-kan oleh pihak-pihak yang beraliansi.; aturan main, yaitu tingkat kejelasan dalam aturan main dalam beraliansi; keseimbangan hak dan kewajiban, yaitu terjadinya tingkat keadilan antara pemberian hak dan kewajiban antara perusahaan.
2. Pembelajaran Organisasi
yang unggul”. Sedangkan menurut Tangkilisan (2003) keunggulan bersaing adalah “kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya.” Adapun indikatornya menurut (Trifandi Lasalewo, 2012) adalah Sistem Pengiriman (Delivery), ukurannya adalah tingkat keamanan dan tingkat ketepatan waktu pengiriman; fokus pada pelanggan (Costumer Facus), ukurannya adalah tingkat komunikasi dengan pelanggan, dan tingkat kualitas pelayanan yang diberikan; biaya peningkatan kualitas (Quality Cost), ukurannya adalah tingkat peningkatan kualitas produk dan tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas; penerapan teknologi baru (Implement new technology), ukurannya adalah penerapan teknologi/IT dalam perusahaan; kulalitas produk (Quality product), ukurannya adalah tingkat kualitas produk dan tingkat penerapan standard produk
Atribut produk (Product atribut), ukurannya adalah tingkat keunikan pada packaging produk; pengurangan kecacatan produk (Low depect rate), ukurannya adalah tingkat kepekaan karyawan dalam melakukan seleksi produk dan tingkat kehati-hatian dalam proses produksi.
4. Kinerja Perusahaan
Menurut Reswanda (2011) kinerja perusahaan merupakan: “prestasi/ keberhasilan perusahaan dalam mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan”. Sedangkan menurut Bastian (2001) dalam Jessika dan Devi (2013) kinerja perusahaan adalah: “gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu perusahaan, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan tersebut”.Indikator kinerja perusahaan menurut Reswanda (2011) yaitu: Kinerja Sumber Daya Manusia, ukurannya adalah tingkat kinerja karyawan dan tingkat kompetensi/ skill karyawan; kinerja Operasi, ukurannya adalah tingkat ketersediaan bahan baku dan tingkat kualitas produksi; kinerja Pemasaran, ukurannya adalah tingkat volume penjualan (omzet); kinerja Keuangan, ukurannya adalah tingkat penerimaan kas dan tingkat pengalokasian biaya.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dengan langkah-langkah yang tersusun secara sistematis agar penelitian yang dilaksanakan lebih terarah. Adapun langkah-langkah dalam penelitian ini adalah Survei pendahuluan dilakukan dengan mendata perusahaan yang tergabung dalam sentra industri kaos suci, diikuti dengan studi literatur untuk mendapatkan teori pendukung dan konsep-konsep yang akan digunakan dalam
terhadap subjek penelitian. Penelitian non-eksperimen
menurut pola-pola atau sifat penelitian dapat dibedakan atas penelitian kasus, penelitian kausal komparatif, penelitian korelasi, penelitian historis, dan penelitian filosofis. Penelitian ini merupakan penelitian korelasi, karena bertujuan menguji pengaruh atau korelasi diantara beberapa variabel penelitian.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing dan implikasinya pada kinerja perusahaan. Berdasarkan pengelompokan tersebut, maka penelitian ini termasuk penelitian penjelasan (explanatory research).
Penelitian ini menggunakan analisis path (path analisys) yang dipakai untuk mengetahui seberapa besar hubungan antara variabel-variabel yang diteliti. Dalam mendukung penelitian ini, penulis menggunakan bantuan software SPSS 17.0 for windows. Pengujian statistik yang dilakukan dalam pengolahan data ini meliputi uji asumsi klasik yaitu: Uji Normalitas data, Uji heterokedastisitas, dan uji multikolinieritas, selain itu dilakukan uji korelasi, uji regresi dan tahap terakhir dilakukan uji hipotesis. Setelah diperoleh hasil penelitian, maka selanjutnya dilakukan analisis hasil yang diperoleh dan pengambilan kesimpulan serta saran yang diberikan pada penelitian.
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur atau instrumen penelitian mampu mengukur apa yang ingin diukur. Hasil penelitian dikatakan valid apabila tidak terjadi penyimpangan terhadap data yang dikumpulkan dengan data yang sebenarnya terjadi pada obyek. Uji validitas yang dilakukan menggunakan bantuan
software SPSS 17.0 for windows dengan ketentuan apabila rhitung > rtabel maka data valid. Pengujian ini dilakukan apakah pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan tersebut dapat mengkonfirmasikan sebuah variabel.
Berdasarkan hasil data kuesioner yang diolah dengan SPSS 17.0 maka dapat diperoleh pengujian validitas instrumen sebagai berikut:
Item rhitung rtabel = 0,1874 (α = 0,05) Keputusan
Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Keunggulan Bersaing (Y) Sumber: Output SPSS 17.0 (diolah)
Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Usaha (Z) Sumber: Output SPSS 17.0 (diolah)
B. Uji Reliabilitas Kuesioner
Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten. Pada penelitian ini uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan bantua software SPSS 17.0 for Windows. Metode Split Half digunakan untuk menguji keandalan instrumen yang ketentuannya apabila korelasi Gutman (rhitung) lebih besar daripada rtabel maka instrumen reliabel (Riduwan, 2011). Berikut ini adalah hasil pengujian kuesioner penelitian:
Keunggulan 0,752 > 0,1874 RELIABEL Kinerja 0,583 > 0,1874 RELIABEL Sumber: Output SPSS 17.0 (diolah)
C. Analisis Path
Analisis path dilakukan untuk mengetahui hubungan kausalitas tiap-tiap variabel dan dapat mengetahui hubungan secara langsung dan tidak langsung pada variabel penelitian.
Adapun hasil pengolahan data dengan menggunakan
software SPSS 17.0 for windows diperoleh hasil sebagai berikut:
Gambar: model analisis jalur (Path) pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung
Berdasarkan model diatas maka dapat diketahui bahwa:
X1 →X2 memiliki korelasi sebesar 0,847
X1 →Y memiliki hubungan sebesar 0,206
X2 →Y memiliki hubungan sebesar 0,661
Y → Z memiliki hubungan sebesar 0,23
X1 →Z memiliki hubungan sebesar 0,234
X2 →Z memiliki hubungan sebesar 0,479
Tabel: Pengaruh langsung, tidak langsung dan
Tabel: Uji normalitas data Asymp. Sig. (2-tailed) .689
Berdasarkan hasil diatas, diperoleh nilai sig 0,689 lebih besar dari 0,05 rtinya data berdistribusi normal.
Uji Multikolinieritas
Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan SPSS 17.0 diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel: Uji Multikolinieritas Pembelajaran .199 5.031 Keunggulan .292 3.430
Berdasarkan hasil yang disajikan melalui tabel diatas menunjukkan bahwa nilai VIF masing-masing variabel bebas bernilai jauh di bawah 10, yakni X1 = 3,679, X2= 5,031 dan Y = 3,430. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi, atau dengan kata lain variabel bebas tersebut telah saling independen.
Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan kepengamatan lain. Gambar berikut akan menunjukkan hasil dari uji heteroskedastisitas melalui analisis grafik.
Gambar: grafik scatterplot
heteroskedastisitas. Atau dengan kata lain, model regresi telah memenuhi asumsi homoskedastisitas.
E. Uji Hipotesis
1. Aliansi strategis berpengaruh terhadap pembelajaran organisasi pada sentra industri kaos dan sablon Suci
2. Aliansi strategis berpengaruh terhadap keunggulan bersaing pada sentra industri kaos dan sablon Suci 3. Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing pada sentra industri kaos dan sablon Suci
4. Keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
5. Aliansi strategis berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
PENUTUP A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai aliansi strategis, pembelajaran organisasi, keunggulan bersaing dan kinerja usaha di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Aliansi strategis yang diterapkan oleh perusahaan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung yang diukur menggunakan indikator aspek distributif manfaat dan biaya, efisiensi, aspek risiko, transparansi, keterpaduan sistem, aturan main, keseimbangan hak dan kewajiban berada pada kategori cukup baik.
2. Pembelajaran Organisasi yang diterapkan oleh perusahaan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung yang diukur menggunakan indikator strategi SDM, pelatihan dan pembelajaran, penilaian kinerja, imbalan dan insentif, kondisi yang mendukung, tim kerja, dan penciptaan pengetahuan berada pada kategori cukup baik.
3. Keunggulan Bersaing yang diterapkan oleh perusahaan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci yang diukur menggunakan indikator sistem pengiriman, fokus pada pelanggan, biaya peningkatan kualitas, penerapan teknologi baru, kulalitas produk, atribut produk dan pengurangan kecacatan produk berada pada kategori cukup baik.
4. Kinerja usaha di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci yang diukur menggunakan indikator kinerja SDM, kinerja operasi, kinerja pemasaran dan kinerja keuangan berada pada kategori cukup baik.
bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat. 7. Pembelajaran organisasi dapat mempengaruhi
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
8. Aliansi strategis dapat mempengaruhi kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat. 9. Pembelajaran organisasi dapat mempengaruhi
kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
10. Keunggulan bersaing dapat mempengaruhi kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
B. Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung yang berjudul pengaruh aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing dan implikasinya pada kinerja perusahaan, maka penulis memberikan beberapa masukan dan saran yang antara lain adalah sebagai berikut :
1. Berdasarkan pendapat responden mengenai penerapan aliansi strategis pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada umumnya cukup baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk mencapai tujuan dari aliansi, yaitu meningkatkan kinerja usaha, perusahaan harus terus melakukan peningkatan dalam proses aliansi.
2. Berdasarkan pendapat responden mengenai penerapan pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada umumnya cukup baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk meningkatkan kinerja usaha, perusahaan harus terus melakukan peningkatan dalam proses pembelajaran organisasinya. 3. Berdasarkan pendapat responden mengenai
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos
bersaing.
4. Berdasarkan pendapat responden mengenai kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada umumnya cukup baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk meningkatkan kinerja usaha perusahaan harus terus melakukan peningkatan dalam segi keuangan, proses produksi pemasaran dan lain sebagainya untuk meningkatkan kinerja usaha agar lebih baik lagi.
5. Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan kegiatan beraliansi untuk menciptakan pembelajaran orhanisasi yang efektif dalam perusahaan.
6. Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan kegiatan beraliansi untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
7. Pembelajaran organisasi memiliki pengaruh terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha meningkatkan pembelajaran organisasi untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
8. Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan kegiatan beraliansi untuk meningkatkan kinerja usahanya.
9. Pembelajaran organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan proses pembelajaran untuk meningkatkan kinerja usahanya.
Meningkatkan Kinerja Bank Umum Sumatra Barat. Jurnal Ilmiah Teknik Industri
Andi. 2013. Hadapi MEA 2015, UKM Harus Dibantu. http://republika.co.id diupload pada 09 Desember 2013 Dian Jessika Winata., Devie. 2013. Analisa Pengaruh Aliansi Stratejik Terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan. Business Accounting Review Vol I.
Dzikri. 2014. Cara Mengatasi dan Menghadapi Persaingan Usaha. http://usahakreativ.blogspot.com/ Ed. 17 Oktober 2014
Ely.2006. Aliansi Strategis. http://google.com
Genc, Nurullah., N. Oyku Iyigun. 2011. The role of organizational learning and knowledge transfer in building strategic alliances: A case study. Procedia Social and Behavioral Sciences 24. ISSN: 1124–1133 Gusti, et, al. 2011. Pengaruh Pembelajaran Organisasional, Orientasi Pasar dan Inovasi Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing (Studi pada PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Cabang Malang Raya. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol 12. ISSN: 1693-5241
Jonathan Sarwono. 2012. Path Analysis dengan SPSS. Jakarta: Gramedia
Juliansyah Noor. 2012. Metodelogi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya Ilmiah. Jakarta: Kencana Khandekar, Aradhana., Sharma, Anuradha. 2006.
Organizational Learning and Performance:Understanding Indian Scenario in Present Global Context. Emerald. ISSN: 0040-0912 Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005.
Organizational Behavior 5th Edition. Jakarta: Salemba empat
Porter, Michael E.1994. Keunggulan Bersaing. Jakarta: Binarupa Aksara
Reswanda. 2011. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan terhadap Pembelajaran Organisasi, Keunggulan Daya Saing Berkelanjutan dan Kinerja Usaha pada UMKM Kerajinan Kulit Berorientasi Ekspor di Sidoarjo. Journal of Small Business Management.
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Bisnis, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Cetakan Kedua Belas. Bandung: CV. Alfabeta
. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alphabeta
. 2010. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Alfabeta
. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif.
Bandung: CV. Alphabeta
. 2013. Metode Pendekatan Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alphabeta
Umi, Narimawati. 2007. Riset Sumber Daya Manusia: Bekasi: Ganesis Media.
. 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif. Bandung: Teori dan Aplikasi
Uddin, Mohammed Belal., Akhter, Bilkis. 2011. Strategic Alliance and Competitiveness: Theoretical Framework. Journal of Arts Science & Commerce. ISSN: 2229-4686
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Indonesia memiliki jumlah penduduk yang sangat besar dan menyimpan banyak potensi, salah satunya pada bidang industri dan perdagangan. Sebagian
besar penduduk menggantungkan hidupnya pada dunia Usaha Kecil dan Menengah (beritaazam.com). Usaha Mikro, Kecil Menengah atau sering disebut dengan UMKM, menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 merupakan
kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah
dari persaingan usaha yang tidak sehat (pendekarinternetmarketing.com).
Keberadaan UMKM di Indonesia menjadi sebuah kekuatan sekaligus
sebagai motivasi dalam meningkatkan perekonomian Indonesia, karena pada saat krisis moneter tahun 1998, UMKM tetap bertahan dan mampu memberikan kontribusi yang relatif besar terhadap Product Domestic Bruto (PDB). Pada tahun
2001 misalnya, kontribusi UMKM mencapai 59,3% (Alila Pramiyanti, 2013). Selain itu UMKM mampu menyerap tenaga kerja, sehingga pada saat itu tingkat
pengangguran berkurang, lain halnya dengan perusahaan-perusahaan besar mengalami kondisi pailit dan kebanyakan terancam gulung tikar.
Awal bermulanya perdagangan bebas di negara kawasan ASEAN, atau
disebut juga Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) tahun 2015 membuat usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) harus segera bersiap untuk bersaing (Agus Raharjo, 2014), karena kemungkinan besar pasar domestik akan diambil alih oleh pasar internasional, sehingga dalam melakukan peningkatan daya saing industri lokal, perlu ada kerjasama inter-sektoral, baik antara pemerintah pusat dan daerah
serta harus didukung oleh sejumlah pihak terkait, seperti Kadin dan Hipmi (Mari Elka Pangestu, 2011).Karena tidak bisa dipungkiri, masyarakat lokal khususnya para pelaku industri 70% masih memiliki ketergantungan dengan bahan baku
impor (MS Hidayat, 2013). Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat impor bahan baku industri pada periode Januari-Februari 2013 sebesar US$ 23,65 miliar, naik
11,68% dibanding periode yang sama tahun lalu sebesar US$ 21,18 miliar. Kenaikan tersebut seiring peningkatan kebutuhan industri dalam negeri terhadap
bahan baku impor tahun tersebut, namun untuk mengurangi tingkat ketergantungan bahan impor, pemerintah akan memperbaiki struktur industri, salah satunya dengan memperkuat sektor hulu.
Kota Bandung sebagai ibu kota provinsi Jawa Barat dikenal dengan peran dan fungsinya sebagai pusat pemerintahan, kota pendidikan, kota industri kreatif, kota pelayanan jasa/perdagangan, kota tujuan wisata, dan kota budaya. Maka,
tidak mengherankan apabila perkembangan dan perubahan kota yang telah menginjak umurnya yang ke-204 tahun ini pun sangat pesat. Untuk diketahui,
kota dengan luas 167,67 km2 ini berpenduduk 2.457.686 jiwa (BPS, 2010)
perdagangan yang cukup potensial untuk ditumbuhkembangkan agar lebih
optimal sebagai sumber kesejahteraan rakyat, Tidak hanya itu, potensi industri kreatif (UMKM) di bandung pun menjadi salah satu core bisnis Kota Bandung, sehingga membuat ekonomi tumbuh berkembang dan memberikan kontribusi
terhadap lapangan pekerjaan, terhadap pendapatan perkapita dan peningkatan Pendapatan Asli Daerah (Edi Siswadi, 2012).
Jenis industri kreatif yang sedang menjadi fokus pada penelitian ini adalah usaha yang di didirikan oleh perorangan ataupun badan dan berlokasi pada daerah
tertentu, yang kemudian disebut dengan sentra industri. Sentra industri merupakan kumpulan para pelaku usaha yang berada pada satu wilayah tertentu, seperti wilayah RW, kelurahan atau bahkan kecamatan yang terdiri dari sejumlah unit
usaha yang berfokus pada produk yang homogen. Terdapat 30 sentra industri yang terdaftar di Dinas Koperasi, UKM dan Disperindag Kota Bandung yang bergerak pada bidang yang berbeda-beda dengan skala usaha mikro dan kecil. Namun
dalam perkembangannya fluktuatif dari tahun ke tahun (Thobroni, 2015).
Kemudian dari ke 30 sentra industri yang ada di wilayah Kota Bandung, tujuh diantaranya menjadi fokus untuk lebih dioptimalkan dan dilakukan revitalisasi kembali oleh Pemkot Bandung pada tahun 2013 yang lalu, pasalnya
telah masuk era liberalisasi perdagangan yang ditandai dengan maraknya produk impor sebagai intervensi komoditas produk asing yang masuk bebas tanpa
saing tinggi dan serangkaian langkah strategis untuk tetap memperkuat prioritas
kebutuhan dalam menggerakan sektor riil, salah satunya adalah mengoptimalisasi tujuh kawasan perindustrian dan perdagangan yang berada di Kota Bandung
(sentraindustribandung.com).
Tabel 1.1
Daftar Sentra Industri Yang Direvitalisasi Pemkot Bandung Pada Tahun 2013
1 Jeans Cihampelas Jl. Cihampelas- Coblong
293 31.366.000.000 852.200 Lsn 2143
4 Sepatu Cibaduyut Jl. Raya Cibaduyut-
Bojongloa
577 19.000.000.000 3.114.022 Pc 3008
5 Sablon Kaos Suci Jl. Surapati-PPH Mustofa-Cibeunying Kidul
409*) 115.403.000.000 177.300 Lsn 2721
6 Tahu Cibuntu Jl. Babakan Ciparai-Bandung
Kulon
408 13.472.000.000 2.160.000 Pc 1518
7 Boneka
*) Jumlah unit usaha tahun 2015 sebanyak 153 unit Sumber: sentraindustribandung.com
Tidak hanya persaingan global yang mengancam perindustrian dan perdagangan di Bandung melainkan terdapat beberapa masalah umum yang dimiliki oleh para pelaku bisnis, khususnya pada unit usaha yang tergabung dalam
sentra industri, diantaranya adalah harga bahan baku yang relatif tinggi, produk belum terstandarisasi, daya tarik menjadi buruh menurun karena upah rendah, dan
Peneliti tertarik melakukan penelitian pada Sentra Industri Kaos dan
Sablon Suci karena berfokus pada fashion disamping itu segmentasi pasarnya juga mencakup semua kalangan. Namun seiring dengan berkembangnya zaman dan life
style serta pola konsumsi masyarakat yang tinggi, perkembangan sentra industri ini tidak stabil, mengingat penjualannya yang tidak tetap dan cenderung pada waktu-waktu tertentu, seperti masa kampanye, awal semester dan tahun ajaran
baru. Disamping itu, terdapat banyak sekali pesaing sehingga para pelaku bisnis pada sentra industri ini harus bekerja keras untuk survive. Persaigan yang sangat kompetitif tidak hanya di kalangan usaha yang terdapat di Kota Bandung, tetapi
dengan perusahaan fashion yang berada dari luar daerah Bandung, bahkan luar negeri. Tidak hanya itu, kondisi perkembangan unit usaha yang berfokus pada
fashion juga mengalami kondisi fluktuatif, perkembangan ini dilihat dari jumlah omzet yang dijelaskan pada grafik dibawah ini.
Gambar 1.1
Grafik Perkembangan Omzet Usaha fashion dari tahun 2009-2013 di Kota Bandung
Berdasarkan grafik diatas, bahwa omzet tahunan usaha fashion di Kota
Bandung mengalami kondisi fluktuatif, yaitu pada tahun 2009 jumlah omzet usaha mencapai Rp 12,7 M untuk usaha mikro dan Rp 25,4M untuk usaha kecil, namun pada tahun 2010 mengalami penurunan sangat drastis, yaitu berada pada
kurang dari 5 M pertahunnya, meningkat kembali pada tahun 2011, lalu mengalami penurunan lagi pada tahun 2012 mencapai angka dibawah 6 M, dan
kemudian mengalami kenaikan kembali pada 2013 mencapai 8 M. Setelah meninjau data diatas, kemudian penulis melakukan peninjauan ulang ke lapangan dengan meminta beberapa pendapat terhadap kinerja usaha pada Sentra Kaos dan
Sablon Suci yaitu sebagai berikut:
Tabel 1.2
Survey Awal Variabel Kinerja Perusahaan (Z)
Pernyataan
Jawaban Responden
Baik Sedang Buruk
F % F % F %
1. Kecakapan (skill) karyawan memenuhi kualifikasi perusahaan
2 10% 15 75% 3 15%
2. Kondisi omzet penjualan dan penerimaan (revenue)
- 0% 3 15% 17 85%
3. Ketersediaan bahan baku yang diinginkan
5 25% 7 35% 8 40%
Sumber: Survey awal tahun 2015 (diolah)
Berdasarkan tabel diatas dijelaskan bahwa menurut responden kondisi
kecakapan yang dimiliki karyawan yang ahli pada bidang konveksi dan sablon adalah sedang/cukup baik, yaitu menurut 15 responden (75%), dan sisanya memilih baik sebanyak 10 responden (10%) dan sebanyak 3 (15%) responden
(revenue) yang diterima oleh perusahaan buruk, yaitu menurut 17 responden (85%), dan sisanya menjawab sedang yaitu sebanyak 3 responden (15%). Artinya kondisi penerimaan (revenue) buruk. Selanjutnya untuk kondisi persediaan bahan baku utama yang diinginkan/diharapkan responden pada umumnya buruk menurut
pendapat 8 responden (40%), sedangkan menurut 7 (35%) responden cukup baik dan sisanya sebanyak 5 responden (25%) menilai baik. Artinya kualitas dan stock
bahan baku yang diharapkan oleh produsen kaos/ konveksi susah didapat.
Salah satu tantangan dalam berbisnis adalah bermunculannya pesaing dalam bisnis serupa (usahakreativ.blogspot.com). Sebagai contoh hadirnya produk H&M dan Lacoste di PVJ pada akhir-akhir ini dan masih banyak lagi
produk asing yang menyebar di kancah perdangan di Bandung. Persaingan dalam bisnis akan selalu ada dan tak bisa dihindari (Ali Bagus, 2012). Maka daripada itu perusahaan harus dapat memenangkan persaingan bisnis, dan dapat cepat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang ada di lingkungan bisnis dan dapat mengambil keputusan dengan tepat. Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk
mengatasi dan memanfaatkan peluang bisnis adalah dengan meningkatkan daya saing (Jessika dan Devi, 2013). Daya saing perusahaan dapat menentukan keunggulan bersaing, maka daripada itu diperlukan daya saing yang bagus dan dapat memberikan kontribusi terhadap produktivitas yang berkelanjutan
(Thailand Competitiveness Initiative of Thailand diakses pada
Berdasarkan permasalahan yang terjadi, kemudian penulis melakukan
peninjauan kembali ke 20 responden dan memperoleh data sebagai berikut:
Tabel 1.3
Survey Awal Variabel Keunggulan Bersaing (Y)
Pernyataan
Jawaban Responden
Baik Sedang Buruk
F % F % F %
1. Tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas
3 15% 5 25% 12 60%
2. Tingkat melek teknologi 1 5% 8 40% 11 55%
3. Kualitas pelayanan terhadap konsumen 4 20% 14 70% 2 10% Sumber: Survey awal tahun 2015 (diolah)
Berdasarkan tabel diatas, responden sebanyak 12 orang (60%) menyatakan tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas produk adalah buruk, sedangkan sisanya 5 orang (25%) menjawab sedang dan 3 orang (15%) menjawab
baik. Artinya kondisi pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas produk sangat buruk, hal demikian karena keterbatasan modal yang dimiliki oleh setiap
perusahaan di Sentra Kaos Suci. Selanjutnya penilaian tentang penggunaan teknologi IT sebagai media promosi sangat kurang, yaitu berdassarkan jawaban responden sebanyak 11 orang (55%), sisanya 8 orang (40%) menjawab sedang
dan 1 responden (5%) menjawab baik. Artinya tingkat melek dan penggunaan teknologi IT sebagai media promosi di Sentra Industri Kaos Suci buruk.
Sedangkan penilaian terhadap kualitas pelayanan yang diberikan terhadap konsumen, sebanyak 14 responden (70) menilai sedang, dan 4 orang (20%) menjawab baik dan sisanya 2 responden (10%) menilai buruk. Artinya sejauh ini
Selain kuatnya persaingan bisnis dan kinerja usaha yang menurun maka
diperlukan strategi-strategi bisnis untuk memulihkan kinerja bisnis pada usaha-usaha yang terdapat di Sentra Industri Kaos Suci. Menurut Reswanda (2011)
kinerja perusahaan merupakan prestasi/ keberhasilan perusahaan dalam
mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan, mencakup kinerja SDM, operasi, keuangan dan pemasaran. Untuk meningkatkan kekurangan
sumber daya yang dimiliki perusahaan dan menciptakan daya saing usaha maka diperlukan kerjasama dengan pihak penyedia sumber daya tersebut, yaitu dengan
melakukan aliansi strategis (Jessika dan Devi, 2013).
Aliansi strategis merupakan strategi bisnis untuk menggabungkan sumber daya antar perusahaan yang beraliansi, sehingga saling melengkapi satu sama
lainnya untuk mencapai tujuan dari aliansi. Kendala-kendala yang dihadapi oleh perusahaan yang tergabung pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci dapat diminimalisasi dengan melakukan kerja sama, seperti kerjasama dengan penyedia
jasa iklan untuk meningkatkan promosi, dan pihak-pihak lainnya. Hubungan aliansi strategis yang dijalin oleh perusahaan juga dapat memelihara
keharmonisan antar stakeholder maupun shareholder, sehingga terjalin komunikasi yang baik. Disamping itu strategi aliansi dapat meredakan masalah-masalah/ konflik yang terjadi akibat kurangnya komunikasi antar stakeholder dan
bisa mengoptimalkan perusahaan dengan menggunakan sumber daya secara bersama untuk mencapai tujuan aliansi.
Tabel 1.4
Survey Awal Variabel Aliansi Strategis (X1)
Pernyataan
Jawaban Responden
Baik Sedang Buruk
F % F % F %
1. Pengendalian risiko dalam beraliansi 10 50% 8 40% 2 10%
2. Tingkat efisiensi 13 65% 6 30% 1 5%
Sumber: Survey awal tahun 2015 (diolah)
Berdasarkan tabel diatas bahwa penilaian responden terhadap
pengendalian risiko yang diperoleh dalam proses aliansi adalah baik, yaitu sebanyak 10 orang (20%) menjawab baik, dan 8 orang (40%) menjawab sedang dan sisanya 2 responden (10%) menjawab buruk. Artinya pengendalian risiko
dalam beralainsi baik. Sedangkan penilaian terhadap efisiensi sebanyak 13 responden (65%) menjawab baik, 6 orang (30%) menjawab sedang dan sisanya 1
orang (5%) menjawab buruk. Artinya efisiensi yang diperoleh pasca beraliansi sangat baik. Dengan begitu penilaian yang baik terhadap variabel aliansi strategis ini dapat menjadi salah satu solusi untuk meningkatkan keunggulan dan kinerja
usaha yang mengalami penurunan.
Setelah melakukan aliansi strategis, maka diharapkan perusahaan
menerima manfaatnya, seperti adanya transfer pengetahuan kepada para pelaku organisasi, termasuk karyawan sebagai manajemen lini yang langsung berhubungan dengan operasional perusahaan. Disamping itu, terciptanya
pembelajaran organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Pembelajaran organisasi yang tercipta dari proses aliansi diupayakan dapat
perusahaan yang memiliki daya saing dan memiliki kinerja perusahaan sesuai
dengan yang diharapkan.
Berikut ini penilaian responden terhadap proses pembelajaran organisasi
pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci:
Tabel 1.5
Survey Awal Variabel Pembelajaran Organisasi (X1)
Pernyataan
Jawaban Responden
Baik Sedang Buruk
F % F % F %
1. Pemberian pelatihan kerja 8 40% 10 50% 2 10%
2. Keingintahuan karyawan 5 25% 9 45% 6 30%
Sumber: Survey awal tahun 2015 (diolah)
Berdassarkan data diatas sebanyak 10 responden (50%) memberikan penilaian terhadap pemberian pelatihan kerja kepada karyawan adalah baik, 8 orang (40%) menjawan baik dan sisanya 2 orang (10%) menjawab buruk. Artinya
sejauh ini pemberian pelatihan kerja pada sentra kaos suci cukup baik. Sedangkan sebanyak 9 orang responden (45%) memberikan penilaian cukup baik terhadap
rasa keingintahuan karyawan, 6 orang (30%) menjawab buruk dan 5 orang (25%) menjawab baik. Artinya keingintahuan karyawan terhadap pengetahuan yang baru cukup baik. Dengan demikian pihak pengelola direkomendasikan untuk
meningkatkan proses pembelajaran di organisasi supaya dapat meningkatkan kinerja dan daya saing usaha.
penyedia sumber daya, dengan perusahaan yang tidak melakukan strategi aliansi,
dilihat dari perkembangan omzet penjualannya. Hal ini juga tidak sesuai dengan penelitian Jessika dan Devi (2013) dan pemikiran Anand (2000), dan Baum (2000) yang menyatakan bahwa perusahaan atau usaha yang melakukan aliansi strategis dapat mempengaruhi kinerja usaha, terutama profit (J. Hagedoom and J. Schake, 1994). Hal tersebut berdasarkan pra-survei yang dilakukan penulis pada usaha yang berada pada lingkungan sentra industri kaos dan sablon suci, dengan sampel sebanyak 20 usaha disertai pengambilan informasi omzet setiap
usaha.
Gambar 1.2
Grafik Perkembangan Omzet Usaha yang Melakukan Aliansi dan Non Aliansi Pada Tahun 2010-2014 pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
Kota Bandung
Berdasarkan grafik omzet diatas, terjadi sebuah kesenjangan antar perusahaan yang melakukan aliansi dan non-aliansi, sehingga kejadian tersebut
jelaskan. Selanjutnya, penulis tertarik untuk melakukan penelitian pada unit usaha
yang tergabung dalam Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung dengan harapan dapat memberikan kontribusi bagi para pelaku bisnis mikro ataupun menengah sehingga dapat meningkatkan kinerja usaha dan mambu
berkompetisi dengan para pesaing dengan judul “Pengaruh Aliansi Strategis
dan Pembelajaran Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing dan Implikasinya Pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung).
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah
1.2.1 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka dapat disimpulkan
terjadi beberapa masalah di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci diantaranya sebagai berikut:
1. Terjadinya penurunan kinerja usaha, ditandai dengan menurunnya
omzet penjualan dan penerimaan (revenue) sehingga perkembangannya tidak stabil (Thobroni, 2015)
2. Persaingan yang sangat kompetitif (Agus Raharjo, 2014)
4. Harga bahan baku yang relatif tinggi, produk belum terstandarisasi,
daya tarik menjadi buruh menurun karena upah rendah, dan infrastuktur yang belum memadai (Ema Sumarna, 2012)
5. Terjadi kesenjangan (gap) antara omzet usaha yang melakukan aliansi dan non-aliansi, yaitu omzet yang dimiliki usaha yang melakukan
aliansi lebih rendah daripada usaha yang tidak melakukan hubungan aliansi. Hal demikian tidak sesuai dengan penelitian Jessika dan Devi (2013), Anand (2000), dan Baum (2000) yang menyatakan bahwa perusahaan yang melakukan aliansi strategis dapat mempengaruhi kinerja usaha, terutama pada tingkat profitabilitas (J. Hagedoom and J. Schake, 1994).
1.2.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana tanggapan responden tentang aliansi strategis pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
2. Bagaimana tanggapan responden tentang pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
3. Bagaimana tanggapan responden tentang keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
4. Bagaimana tanggapan responden tentang kinerja perusahaan pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
5. Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap Pembelajaran
6. Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap Keunggulan
Bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
7. Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
8. Apakah terdapat pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
9. Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
10.Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap kinerja
perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud penelitian ini adalah untuk memperoleh data yang mendukung
penelitian dalam mengetahui seberapa jauh pengaruh aliansi stratejik dan pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing dan implikasinya pada
kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung.
1.3.2 Tujuan Penelitian
1. Mengetahui tanggapan responden tentang aliansi stratejik pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
2. Mengetahui tanggapan responden tentang pembelajaran organisasi pada
3. Mengetahui tanggapan responden tentang keunggulan bersaing pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
4. Mengetahui tanggapan responden tentang kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
5. Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
6. Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
7. Mengetahui pengaruh pembelajaran organisasi terhadap keunggulan
bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
8. Mengetahui pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja perusahaan
pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
9. Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap kinerja perusahaan pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
10. Mengetahui pengaruh pembelajaran organisasi terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
1.4 Kegunaan Penelitian
1.4.1 Kegunaan Praktis
Dengan dilaksanakannya penelitian ini, diharapkan bisa memberikan kontribusi terhadap perkembangan UMKM, pada khususnya
Bandung, berupa ide ataupun solusi dalam memperoleh keunggulan bersaing serta
dapat memperbaiki kinerja perusahaan dalam menghadapi kondisi ekonomi yang tidak menentu dan persaingan global.
1.4.2 Kegunaan Akademis
a. Bagi Peneliti
Penelitian ini sangat bermanfaat bagi penulis untuk terus meningkatkan
potensi, kapasitas diri, memperbanyak pengalaman dan memperluas ilmu pengetahuan.
b. Bagi Peneliti yang Lain
Diharapkan penelitian ini bisa membantu dalam perkembangan ilmu pengetahuan dan menjadi rujukan untuk penelitian-penelitian yang lebih baik lagi
pada masa yang akan datang.
1.5 Lokasi dan Waktu Penelitian
1.5.1 Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian akan dilaksanakan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon
Suci di sepanjang jl. Surapati sampai dengan jl. PPH Musthofa Kec. Cibeunying Kidul Kota Bandung yang terdaftar di Dinas Koperasi, UKM dan Perindag
1.5.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2015 sampai dengan bulan Juli 2015, adapun jadwal penelitian penulis sampai dengan pembuatan proposal
dan sidang akhir adalah sebagai berikut:
Tabel 1.6
Waktu Pelaksanaan Penelitian Tahun Akademik 2014/2015
Tahap Prosedur Bulan
Februari Maret April Mei Juni Juli Ags
I
Tahap Persiapan:
1.Sosialisasi Skripsi
2.Melakukan Survey Awal
II
Tahap Pelaksaan UP:
1. Pembuatan Proposal UP
2.Melakukan Bimbingan
3. Seminar
4. Revisi
III
Tahap Pelaksaan Skripsi:
1.Penelitian Lapangan
2.Melakukan
penyempurnaan Proposal
3.Melakukan Bimbingan
5.Sidang akhir skripsi
6. Revisi dan pengumpulan
draft skripsi
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Aliansi Strategis
2.1.1.1 Pengertian Manajemen Strategi
Sebelum membahas aliansi strategis, penulis akan menjelaskan tentang konsep manajemen strategi terlebih dahulu, karena Aliansi Strategis merupakan salah satu dari aplikasi manajemen strategis pada perusahaan.
Menurut Pearce II dan Robinson (2013:3) Manajemen Strategi (Strategic management) merupakan:
“Rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian keputusan serta tindakan yang sesuai dengan strategi perusahaan”.
Sedangkan Menurut Fred R. David (2004:5) Manajemen strategis adalah:
“Ilmu mengenai perumusan, pelaksanaan dan evaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya”.
Berdasarkan definisi diatas, maka manajemen strategis merupakan suatu
proses manajemen yang menghasilkan formulasi strategi serta keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.1.2 Manfaat, Risiko dan Hierarki Strategi
Adapun manfaat dari manajemen strategis menurut Pearce II dan Robinson (2013:11) dilihat dari dampak perilaku manajemen stategi dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan adalah :
1. Kegiatan perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan dipilih dari alternatif terbaik yang ada.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi menigkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan
imbalan pada setiap rencana strategis sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi kerja
4. Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antarindividu dan kelompok
akan berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.
risiko yang menjadi suatu konsekuensi negatif yang tidak disengaja dalam
kaitannya dengan keterlibatan dalam penyusunan strategi, diantaranya:
1. Waktu yang digunakan untuk proses manajemen strategi dapat berdampak
negatif terhadap tanggung jawab operasional
2. Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapan strategi tersebut, mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu
atas tanggung jawab individu atas keputusan yang telah diambil
3. Manager strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi
kekecewaan daripada bawahannyayang terlibat dalam terhadap harapan yang gagal dicapai.
Selain itu, Pearce II dan Robinson juga menjelaskan tentang hierarki pengambilan keputusan yang terdiri dari tiga tingkatan, yaitu:
1. Tingkat korporasi seperti Chief Executive Officer (CEO) dan direktur
keuangan, mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan dan pencapaian target-target non-keuangan, misalnya meningkatkan citra perusahaan dan memenuhi tanggungjawab sosialnya.
2. Tingkat bisnis seperti para manager bisnis dan korporasi yang bertugas untuk menerjemahkan arah dan maksud dari pernyataan yang dihasilkan
pada tingkat korporasi menjadi tujuan nyata dan strategi untuk masing-masing divisi bisnis (SBU).
3. Tingkat fungsional yang terdiri dari manajemen produk, wilayah geografis,
strategi jangka pendek di area tempat ia beroperasi, yaang meliputi bidang
produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan, akuntansi, pemasaran, dan hubungaan masyaraakat.
2.1.1.3 Pengertian Aliansi Strategi
Setelah menjelaskan inti dari manajemen strategis dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan, terdapat juga beberapa strategis perusahaan yang
biasa digunakan untuk memaksimalkan kinerja perusahaan dan menciptakan keunggulan bersaing berkelnajutan, yaitu dengan strategi Aliansi.
Menurut Sri dan Idham (2006) Aliansi Strategis merupakan:
“Suatu konsep kerjasama yang berisikan beberapa muatan yang sifatnya
operasional dalam bisnis”.
Sedangkan menurut Ely (2009) dalam artikelnya, Aliansi strategis adalah:
“Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu
tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen”.
Berdasarkan definisi tersebut, maka aliansi strategis merupakan kerjasama
2.1.1.4 Tipe Aliansi Strategis
Menurut Ely (2009) terdapat beberapa tipe dalam penerapan aliansi strategis yang diaplikasikan, diantaranya:
1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas dengan mengkombinasikan sebagian aktiva
mereka untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam
perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik tanpa berbagi ekuitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
4. Global Strategic Alliances, adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.
a. Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
1. Aliansi Komplementer, dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari
perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
- Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.
- Aliansi Komplementer Horisontal.
2. Strategi Pengurangan Persaingan, dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
3. Strategi Tanggapan Persaingan, perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.
4. Strategi Pengurangan Ketidakpastian, aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
b. Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan produk.
2. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.
3. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
c. Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
1. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja
2. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas
dalam negara asal perusahaan tersebut 3. Kebijakan pemerintah
4. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat
d. Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
1. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
3. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.
2.1.1.5 Indikator Aliansi Strategis
Adapun indikator aliansi strategis menurut Sri dan Idham (2006) adalah sebagai berikut:
1) Aspek distribusi manfaat dan biaya, yaitu berkenaan dengan pendistribusian atau pembagian manfaat dan pengeluaran (biaya) yang digunakan oleh masing-masing perusahaan dalam beraliansi.
2) Efisiensi, yaitu kapasitas waktu dan biaya yang dikeluarkan dalam proses operasional perusahaan, dan mencakup penempatan SDM yang sesuai.
3) Aspek Risiko, yaitu berkenaan dengan pembagian dan pengendalian risiko yang berpotensi dimiliki oleh perusahaan yang beraliansi.
4) Transparansi, yaitu tingkat transparansi sistem kerjasama antara kedua belah pihak.
5) Keterpaduan Sistem, yaitu tingkat penggunaan dan penggabungan sistem yang di-sharing-kan oleh pihak-pihak yang beraliansi.
6) Aturan main, yaitu tingkat kejelasan dalam aturan main dalam beraliansi
2.1.2 Pembelajaran Organisasi
2.1.2.1 Pengertian Pembelajaran Organisasi
Menurut Khandekar dan Sharma (2006) Pembelajaran organisasi adalah:
“proses memperoleh pengetahuan secara individu dan kelompok yang bersedia mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan mereka dalam membuat keputusan dan saling mempengaruhi sebagai kapabilitas dinamik sebagai sumber keunggulan bersaing”.
Sedangkan menurut Wheelen dan Hunger (2002) pembelajaran organisasi merupakan:
“organisasi yang bersedia untuk melakukan eksperimen dan mampu
belajar dari pengalamanpengalamannya akan lebih sukses dibandingkan dengan organisasi yang tidak melakukannya”.
Berdasarkan definisi menurut beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa pembelajaran organisasi merupakan proses pembelajaran dan perolehan pengetahuan dalam organisasi dan kemudian diaplikasikan pada organisasi/
perusahaan.
2.1.2.2 Indikator Pembelajaran Organisasi
1) Strategi SDM, yaitu strategi yang berupaya meningkatkan kinerja sumber daya manusia, seperti penempatan kerja dan tingkat pengembangan karir terhadap karyawan
2) Pelatihan dan pembelajaran, yaitu berfokus pada tingkat pemberian pelatihan kerja dan proses pembelajaran karyawan
3) Penilaian kinerja, yaitu pengawasan terhadap karyawan yang bertujuan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan
4) Imbalan dan insentif, yaitu tingkat pemberian imbalan atau tunjangan sebagai reward atas karyawan yang berprestasi
5) Kondisi yang mendukung, yaitu mencakup lingkungan tempat kerja dan tingkat kelengkapan fasilitas kerja
6) Tim kerja, yaitu tingkat kekompakan/ teamwork yang dimiliki oleh karyawan
7) Penciptaan pengetahuan, yaitu tingkat keingintahuan karyawan dan respon karyawan terhadap transfer pengetahuan baru oleh organisasi
2.1.3 Keunggulan Bersaing
2.1.3.1 Pengertian Keunggulan Bersaing
Pengertian Keunggulan Bersaing menurut Trifandi Lasalewo (2012)
“tujuan dari industri dalam mencapai performasi terbaiknya dan strategi
yang akan ditetapkan agar suatu industri memiliki karakteristik yang unggul”
Sedangkan menurut Tangkilisan (2003) keunggulan bersaing adalah: “kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya.”
Berdasarkan pengertian diatas, Keunggulan bersaing suatu organisasi/perusahaan adalah penciptaan karakteristik suatu perusahaan sehingga menciptakan niai terhadap pelanggan maupun perusahaan dan menciptakan daya
saing terhadap kompetitornya.
2.1.3.2 Rantai Nilai dan Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan, melaiakan berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya. Masing-masing aktivitas ini bisa mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk
Sumber: Porter (1994)
Gambar 2.1
Rantai Nilai Dalam Perusahaan
Dalam pengertian bersaing, nilai adalah jumlah yang pembeli bersedia
bayarkan untuk produk yang diberikan oleh perusahaan kepada mereka. Nilai diukur dengan pendapatan total, cerminan harga produk yang dibebankan oleh perusahaan dan unit yang dapat dijualnya.
2.1.3.3 Indikator Keunggulan Bersaing
Indikator keunggulan bersaing menurut Trifandi Lasalewo (2012) adalah:
1) Sistem Pengiriman (Delivery), ukurannya adalah tingkat keamanan dan tingkat ketepatan waktu pengiriman
2) Fokus pada pelanggan (Costumer Facus), ukurannya adalah tingkat komunikasi dengan pelanggan, dan tingkat kualitas pelayanan yang diberikan
3) Biaya peningkatan kualitas (Quality Cost), ukurannya adalah tingkat peningkatan kualitas produk dan tingkat pengalokasian biaya untuk
4) Penerapan teknologi baru (Implement new technology), ukurannya adalah penerapan teknologi/IT dalam perusahaan.
5) Kulalitas produk (Quality product), ukurannya adalah tingkat kualitas produk dan tingkat penerapan standard produk
6) Atribut produk (Product atribut), ukurannya adalah tingkat keunikan pada packaging produk
7) Pengurangan kecacatan produk (Low depect rate), ukurannya adalah tingkat kepekaan karyawan dalam melakukan seleksi produk dan tingkat kehati-hatian dalam proses produksi
2.1.4 Kinerja Perusahaan
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Perusahaan
Menurut Reswanda (2011) kinerja perusahaan merupakan:
“prestasi/ keberhasilan perusahaan dalam mengoperasikan sumber
dayanya yang ada di perusahaan”
Sedangkan menurut Bastian (2001) dalam Jessika dan Devi (2013) kinerja perusahaan adalah:
“gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu
Sehingga dapat disimpulkan dari dua definisi diatas bahwa kinerja
perusahaan merupakan hasil atau prestasi kerja karyawan suatu perusahaan untuk mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan.
2.1.4.2 Indikator Kinerja Perusahaan
Indikator kinerja perusahaan menurut Reswanda (2011) yaitu:
1) Kinerja Sumber Daya Manusia, ukurannya adalah tingkat kinerja karyawan dan tingkat kompetensi/ skill karyawan
2) Kinerja Operasi, ukurannya adalah tingkat ketersediaan bahan baku dan tingkat kualitas produksi
3) Kinerja Pemasaran, ukurannya adalah tingkat volume penjualan (omzet)
4) Kinerja Keuangan, ukurannya adalah tingkat penerimaan kas dan tingkat pengalokasian biaya
2.1.5 Penelitian Terdahulu
Selanjutnya untuk mendukung penelitian ini, penulis menggunakan konsep
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No Nama Peneliti/
Tahun Judul Hasil Penelitian Persamaan Perbedaan
1 Nurullah Genc, et,
Penelitian ini berupa teori/ kajian teori
(Theory Framework)
3 Reswanda, 2011 Pengaruh Orientasi
Kewirausahaan
2.2 Kerangka Pemikiran
Kondisi kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci akhir-akhir ini kurang stabil, hal demikian salah satunya dilihat dari omzet lima
tahun kebelakang yang mengalami kondisi fluktuatif, dan cenderung menurun. Salah satu penyebabnya adalah perdagangan internasional yang mengakibatkan persaingan yang sangat kompetitif. Dalam menghadapi perdagangan bebas di
wilayah ASEAN (MEA) yang dijadwalkan pada tahun 2015 ini, membuat para pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) harus bekerja keras dalam
meningkatkan kinerjanya, khususnya yang berkonsentrasi pada bidang fashion. Karena para pelaku bisnis fashion yang berasal dari luar negeri berbondong-bondong melakukan penawaran yang sangat gencar dengan menawarkan kualitas
dan harga yang kompetitif, dan relatif lebih murah dibandingkan produk lokal. Hal demikian mendorong para pelaku bisnis lokal untuk selalu memiliki daya saing dengan melakukan inovasi dan menyusun strategi bisnis sehingga
terciptanya keunggulan bersaing, khususnya perusahaan perusahaan fashion di sentra industri kaos dan sablon Suci.
Keunggulan bersaing yang diharapkan adalah keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sehingga bisa menopang dan mengatasi ancaman-ancaman dari kompetitornya serta kondisi pasar yang kurang baik akhir-akhir ini, pasca gejolak
politik yang terjadi di Indonesia beberapa bulan yang lalu. Selain sebagai membangun kekuatan bisnis, diharapkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan
manajemen yang lebih baik. Dengan terciptanya kinerja perusahaan yang baik,
maka tidak menutup kemungkinan perusahaan dapat memperluas pangsa pasar dan menjadi unggul terhadap perusahaan lainnya.
Aliansi strategis sebagai alternatif dalam membangun keunggulan bersaing, serta dalam membangun kinerja perusahaan mampu menjadi strategi andalan dalam menghadapi persaingan bisnis ini. Dengan melakukan kerja sama,
kedua perusahaan yang beraliansi memiliki prospek dan tujuan bersama, juga tujuan masing-masing, kerja sama yang dijalin dengan perusahaan- perusahaan
penyedia sumber daya manusia ataupun bahan baku dan instansi-instansi dapat meningkatkan kinerja perusahaan, baik itu dalam produksi, pemasaran bahkan dapat meningkatkan omzet. Dengan melakukan aliansi strategis, maka perusahaan
juga bisa melakukan transfer pengetahuan dan dapat melakukan sharing sehingga terciptanya pembelajaran dalam organisasi/perusahaan. Pasalnya dengan beraliansi terjadi pencampuran sumber daya antara masing-masing perusahaan,
sehingga keterbatasan sumber daya, pengetahuan dan lain sebagainya dapat saling melengkapi guna mencapai tujuan aliansi.
Pembelajaran yang diperoleh akibat perusahaan melakukan aliansi strategis dapat membantu meningkatkan kinerja karyawan, terutama kapabilitas dalam mengelola perusahaan yang meliputi tenaga ahli, pemasaran dan
