FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM
KEMASAN (AMDK)“PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN
PT. SINAR SOSRO BOGOR
Oleh :
RONALD D.H SIMANJUNTAK
A14102703
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
RINGKASAN
RONALD D.H SIMANJUNTAK. A1402703. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ’Prim- A” Di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro
Bogor. Dibawah Bimbingan SRI HARTOYO.
Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum yang berkualitas dan terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK.
PT Sinar Sosro sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek “Prim- A” ini menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan penyesuaian yang cepat dan terencana. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri denga n perubahan yang mempengaruhi perusahaan baik dari lingkungan internal maupun eksternal menuntut adanya proses manajemen strategis dalam perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor- faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya.
Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Manager Information System dan Salesman serta agen dari pihak eksternal perusahaan. Selanjutnya dianalisa secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Analisa selanjutnya dilakukan dengan menggunakan analisa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk mengetahui proyeksi penjualan AMDK pada masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis kuantitatif metode peramalan time series.
Hasil proyeksi penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) di Kantor
Penjualan PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time
Hasil analisis lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah lingkungan kerja yang kondusif, struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf, lokasi yang strategis, fasilitas penggudangan yang memadai, organisasi penjualan yang efektif, serta strategi harga yang efektif dan bersaing. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah pangsa pasar yang masih rendah, kurang efektifnya kegiatan promosi, bentuk kemasan, jaringan distribusi yang belum efektif. Dari analisa matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata.
Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah jumlah penduduk yang terus meningkat, kebutuhan akan air minum yang sehat, meningkatnya konsumsi produk AMDK, perubahan pola dan gaya hidup masyarakat serta kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis, meningkatnya jumlah dan variasi produk substitus i, strategi promosi pesaing dan loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain. Dari analisis matriks EFE diperoleh total skor rata-rata adalah sebesar 2,788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada di kuadran kelima yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain).
Penetapan alternatif strategi dilakukan melalui analisis matriks SWOT yang memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim- A dan meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A.
Kantor Penjualan Bogor disarankan untuk memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik dan dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi, terutama melaui media cetak seperti surat kabar, radio dan media penunjang lainnya.
FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM
KEMASAN (AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN
PT. SINAR SOSRO BOGOR
RONALD D.H SIMANJUNTAK
A14102703
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh :
Nama : Ronald D.H Simanjuntak
NRP : A14102703
Program Studi : Ekstensi Manajemen Agribisnis
Judul : Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” Di Kantor Penjualan PT. Sinar
Sosro Bogor
Dapat diterima sebagai salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas
Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS NIP. 131 124 021
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN
(AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN PT. SINAR SOSRO BOGOR”
BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN
BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bogor, Juni 2006
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Pematangsiantar pada tangal 19 November 1980. Penulis
adalah putra pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Drs. Maningar
Simanjuntak dan Ibu Rimbana br. Tampubolon.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar (SD) Budi
Mulia 2 Pematangsiantar pada tahun 1993, kemudian melanjutkan pendidikan ke
Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 5 Pematangsiantar dan selesai pada
tahun 1996. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan menengah
atas di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Pematangsiantar dan selesai pada
tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, pada
Program Studi Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budidaya Pertanian,
Fakultas Pertanian dan selesai pada tahun 2002. Pada tahun 2003, penulis
melanjutkan studi ke jenjang S1 dan diterima di Program Studi Ekstensi
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis menyadari bahwa kesuksesan
penulisan ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS yang telah memberikan arahan, bimbingan
dan masukan- masukan yang sangat berarti dalam menyelesaikan skripsi ini.
2. Ibu Ir. Netty Tinaprilla, MM yang telah bersedia menjadi pembahas dalam
kolokium penulis.
3. Ibu Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc atas kesediaannya menjadi dosen penguji
utama dan Ibu Tanti Novianti, SP, Msi atas kesediaannya menjadi dosen
penguji dari komisi pendidikan.
4. Pimpinan dan seluruh staf PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor,
terutama Ibu Mardawan dan Bapak Toni Noviarto yang telah memberikan
kesempatan dan bantuan yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan
penelitian.
5. Keluarga besarku, Bapa, Mama dan adik-adikku yang telah memberikan
dukungan, perhatian, kasih sayang dan doanya.
6. Lerina Monika Pinem, atas kesediaannya menjadi pembahas dalam seminar
hasil penelitian penulis. Sahabat-sahabatku : Dede, Lia, Loren, Siska, Dini,
Yulia, Titin, Juned, serta keluarga besar ”Wisma Zeolit”.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus, yang telah
memberikan kasih karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan
dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi sarjana
Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul
“Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A”
di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor”.
Penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa tingginya daya saing
pada industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) menyebabkan perusahaan
harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien. Pembahasan dalam tulisan ini
mencakup analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
berkaitan dengan pemasaran produk AMDK serta bagaimana melakukan
peramalan penjualan yang lebih tepat. Hasil analisis tersebut kemudian akan
dipakai sebagai acuan dalam menentukan langkah-langkah operasional bagi
pengembangan usaha air minum dalam kemasan.
Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang
telah membantu penyelesaian skripsi ini. Penulis berharap semoga skripsi ini
dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.
Bogor, Juni 2006
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ... i
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian... 7
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ... 7
II. KERANGKA PEMIKIRAN ... 8
2.1. Tinjauan Teoritis ... 8
2.1.1. Air Minum ... 8
2.1.2. Manajemen Pemasaran ... 8
2.1.3. Strategi Pemasaran ... 10
2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 12
2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal ... 15
2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 16
2.1.7. Matriks Internal - Eksternal (IE) ... 17
2.1.8. Analisis SWOT ... 17
2.1.9. Matriks QSPM ... 18
2.2. Tinjauan Studi Terdahulu... 78
2.3. Kerangka Pemikiran Operasional... 20
III. METODE PENELITIAN ... 23
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 23
3.2. Jenis dan Sumber Data ... 23
3.3. Pengolahan dan Analisis Data ... 23
3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan ... 24
3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series ... 27
3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ... 28
3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK ... 29
3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 29
3.3.2.2. Analisis Matriks IE ... 32
3.3.2.3. Analisis Matriks SWOT ... 34
3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM ... 35
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 37
4.1. Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ... 37
4.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 39
4.3. Struktur Organisasi Perusahaan ... 40
4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini ... 41
V. PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN ... 42
5.1. Identifikasi Pola Data ... 42
5.1.1. Identifikasi Pola Data Penjualan AMDK ... 42
5.1.2. Penerapan Metode Peramalan Time Series ... 44
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 47
6.1. Analisis Lingkungan ... 47
6.1.1. Analisis Internal Perusahaan... 47
6.1.2. Analisis Eksternal Perusahaan ... 53
VII. FORMULASI STRATEGI ... 65
7.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 65
7.2. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ... 66
7.3. Matriks IE (Internal - External) ... 68
7.4. Matriks SWOT ... 69
7.5. Matriks QSPM... 72
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 74
8.1. Kesimpulan ... 74
8.2. Saran ... 75
DAFTAR PUSTAKA ... 76
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indoensia
Tahun 2000 - 2005 ... 2
2. Beberapa Produsen AMDK dan Pangsa Pasarnya ... 3
3. Perkembangan Penjualan AMDK di KP Bogor ... 5
4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ... 29
5. Analisis Matriks IFE ... 31
6. Analisis Matriks EFE ... 32
7. Analisis Matriks SWOT ... 34
8. Analisis Matriks QSPM ... 35
9. Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series ... 45
10. Ramalan Penjualan dan Realisasi Penjualan AMDK ... 46
11. Komposisi Tenaga Kerja KP Bogor ... 48
12. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan KP Bogor ... 53
13. Konsumsi perkapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004 ... 57
14. Rumusan Peluang dan Ancaman KP Bogor ... 64
15. Matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor ... 65
16. Matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor ... 67
17. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor ... 71
18. Jumlah Penjualan Aktual, Ramalan, dan Gap AMDK di PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 ... 79
19. Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan ... 80
20. Data Penjualan AMDK di KP Bogor ... 82
21. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ... 84
22. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ... 86
23. Matriks QSPM Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor ... 88
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri ... 14
2. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 22
3. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 33
4. Plot Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ... 43
5. Plot Autokorelasi Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ... 44
6. Matriks Internal- Eksternal KP Bogor ... 69
7. Struktur Organisasi PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor ... 81
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Air adalah sumberdaya alam yang mutlak diperlukan bagi kehidupan
tumbuhan, satwa dan manusia. Kandungan air dalam tubuh manusia rata-rata 65
persen atau sekitar 47 liter per orang dewasa. Setiap hari sekitar 2,5 liter harus
diganti dengan yang baru. Diperkirakan dari sejumlah air yang harus diganti
tersebut 1,5 liter berasal dari air minum dan 1 liter berasal dari bahan makanan
yang dikonsumsi (Winarno, 1986).
Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat.
Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah,
yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per
tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar
potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi
kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak
minum dan berkualitas serta terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh.
Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan
terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan
atau yang biasa disebut dengan AMDK.
Pada saat ini air minum dalam kemasan (AMDK) dapat dengan mudah
ditemui dimana saja, mulai dari pasar swalayan sampai warung-warung kecil di
pinggir jalan, bahkan tidak sedikit pedagang asongan yang berjualan AMDK
dengan berbagai macam merek. Kondisi ini tidak hanya terjadi di kota-kota besar,
disebabkan oleh perubahan gaya hidup masyarakat yang menginginkan segala
sesuatu tersedia dalam waktu yang cepat dan praktis.
Bisnis air minum dalam kemasan (AMDK) saat ini semakin banyak
diminati, hal ini ditandai dengan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola
bisnis AMDK dan terus melakukan ekspansi untuk memperluas jaringan pasar
produk-produknya. Berdasarkan data pada Tabel 1 terlihat bahwa konsumsi air
minum dalam kemasan (AMDK) di dalam negeri meningkat secara signifikan
yang diawali pada tahun 2000 yaitu sebesar 20,04 liter per kapita per tahun
sampai pada tahun 2005 yang mencapai 47,51 liter per kapita per tahun. Dari segi
produksi, pada tahun 2005 industri ini mengalami pertumbuhan sebesar 17,8
persen jika dibandingkan pada tahun 2004.
Tabel 1. Perkembangan Produksi dan Kons umsi AMDK Tahun 2000 - 2005
Tahun Produksi (000 liter)
Pertumbuhan Produksi
(%)
Konsumsi (000 lite r)
Jumlah Penduduk
(000)
Konsumsi Per Kapita
(liter)
2000 4.097.356 - 4.068.963 203.025,3 20,04 2001 5.629.172 37,39 5.600.555 206.193,3 27,16 2002 6.693.671 18,91 6.583.290 209.192,4 31,47 2003 7.998.714 19,50 7.824.276 213.722,0 36,61 2004 9.323.443 16,56 9.205.587 216.415,0 42,54 2005 10.980.511 17,77 10.412.460 219.142,0 47,51
Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)
Perkembangan bisnis AMDK ini tidak luput dari persaingan antara
berbagai merek AMDK. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Tunggal
(2003), menunjukkan bahwa pada tahun 2002 terdapat lebih dari 466 industri
AMDK dan lebih dari 2000 industri Air Minum Depot Isi Ulang (AMDIU).
Namun dari jumlah tersebut, sekitar 44,7 persen pangsa pasar AMDK dikuasai
Sementara itu 53,3 persen lagi terbagi oleh merek- merek AMDK lainnya, seperti
PT. Ades Alfindo (Ades, Vica), PT. Artokyo Utomo (Club), PT. Ima Montaz
(Mount Aqua), PT. Santa Rosa Indonesia (Oasis, Avion), PT. Tirta Mas (Total),
PT. Tang Mas (2 Tang, Mon Air) dan PT Sinar Sosro (Prim- A).
PT Sinar Sosro merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air
minum dalam kemasan dengan merek “Prim-A”. Melalui Prim-A PT Sinar Sosro
telah berhasil merebut kurang lebih 0,98 persen pangsa pasar AMDK. Dengan
jumlah pangsa pasar tersebut, PT. Sinar Sosro khususnya Kantor Penjualan Bogor
harus bersaing dengan para produsen lain dalam industri sejenis untuk
memperebutkan pangsa pasar yang tersisa, karena dengan berkembangnya
AMDK, para pesaing bisa menjadi ancaman bagi perusahaan. Dalam upaya untuk
mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar di tengah situasi persaingan
yang semakin kompetitif, PT. Sinar Sosro KP Bogor perlu melakukan analisis
faktor- faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang akan
mempengaruhi strategi pemasaran apa yang harus dilakukan oleh perusahaan
untuk dapat eksis di dalam pasar AMDK.
Tabel 2. Beberapa Produsen AMDK serta Pangsa Pasarnya Tahun 2001 dan 2002
Merek Produksi (000 liter per tahun)
2001 Share (%) 2002 Share (%)
Aqua, VIT 2.553.113 43,36 2.993.326 44,72
Ades 304.344 5,41 337.647 5,04
2 Tang, Mon Air 108.268 1,92 122.556 1,83
Vica 57.192 1,02 63.950 0,96
Oasis, Avion 55.263 0,98 56.583 0,85
Prim-A, Air Sosro 50.864 0,90 65.306 0,98
Club 41.213 0,73 39.248 0,59
Total 24.202 0,43 33.865 0,51
Mount Aqua 15.140 0,27 15.942 0,24
Merek Lainnya 2.419.574 42,98 2.965.249 44,30
Jumlah 5.629.173 100 6.693.671 100
Selain itu perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi
persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam industri
AMDK, sehingga perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat untuk
kemajuan perusahaan di masa yang akan datang. Selanjutnya perusahaan perlu
melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah
diterapkan selama ini, apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran,
perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan
kondisi lingkungan perusahaan, sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan secara
efektif dan efisien. Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efisien diharapkan
dapat meningkatkan volume penjualan produk AMDK Prim- A untuk meraih
keuntungan yang maksimal.
1.2. Perumusan Masalah
Pesatnya pertumbuhan jumlah penduduk mengakibatkan jumlah
permintaan terhadap produk AMDK terus meningkat. Melonjaknya permintaan
AMDK di pasaran, menjadi daya tarik bagi produsen baru maupun bagi produsen
yang sudah ada untuk mengembangkan dan meluncurkan produk-produk AMDK
dengan berbagai merek.
Kantor Penjualan (KP) Bogor, dalam hal ini merupakan unit penjualan
yang memasarkan AMDK Prim-A dengan berbagai ukuran yaitu 240 ml, 300 ml,
600 ml, 1500 ml dan Galon (19 liter) untuk wilayah Kabupaten/Kota Bogor.
Penjualan yang dilakukan oleh unit Bogor dalam memasarkan produknya adalah
warung-warung kelontong. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan
saat ini masih kurang efektif, dimana strategi yang dilaksanakan masih bersifat
pasif yaitu perusahaan sangat mengandalkan pemasaran pada agen-agen yang ada
untuk mencari pangsa pasar baru dan memperkenalkan produk, sehingga tingkat
penjualannya sangat tergantung dari kinerja para agen.
Tabel 3. Perkembangan Penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton)
Bulan Ukuran Kemasan Prim-A
240 ml 300ml 600 ml 1500 ml Galon
Januari 7280 289 2280 351 3579
Februari 7630 653 2614 509 3267
Maret 7800 723 3325 457 3804
April 9628 670 3388 602 3982
Mei 12779 816 3903 580 4137
Juni 11059 565 3607 484 5118
Juli 11139 560 3366 496 5214
Agustus 11444 955 4410 695 5433
September 10512 926 4865 682 5956
Oktober 8450 823 3682 594 5245
November 9686 854 3965 644 5525
Desemb er 11523 862 4992 694 6524
Jumlah 118930 8696 44397 6788 57784
Sumber : Laporan Penjualan Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, Januari 2006
Pada Tabel 3 terlihat bahwa penjualan AMDK dari berbagai ukuran di
Kantor Penjualan Bogor pada tiap bulan mengalami fluktuasi yang cenderung
meningkat maupun menurun. Hal ini antara lain disebabkan oleh ketergantungan
perusahaan pada agen atau pengecer yang terlalu besar. Kendala lain yang
dihadapi perusahaan adalah sumberdaya manusia, terutama salesman. Dalam melakukan proyeksi penjualan hanya didasarkan pada pengalaman dan
yang dilakukan oleh para salesman tidak akurat, dimana sering melebihi ataupun kurang dari penjualan aktual (Lampiran 1). Sebagai contoh pada bulan Januari
2005, terjadi gap yang tinggi antara ramalan dengan penjualan aktual, dimana ramalan pada bulan tersebut sebesar 3000 karton sedangkan penjualan aktualnya
hanya sebesar 2280 karton (gap sebesar 720karton).
Oleh karena itu, untuk melakukan proyeksi penjualan maka Kantor
Penjualan Bogor membutuhkan suatu metode untuk melakukan proyeksi
penjualan yaitu dengan menggunakan metode peramalan kuantitatif yang
diharapkan berguna untuk membuat perencanaan perusahaan, dan merupakan
sumber informasi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan sehingga
dapat menentukan strategi yang lebih baik. Untuk merumuskan strategi
pengelolaan pemasaran yang baik, maka langkah yang dapat dilakukan oleh
Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor adalah dengan memformulasikan strategi
pemasaran air minum dalam kemasan.
Dalam memformulasikan strategi yang tepat perusahaan harus dapat
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan (Pearce
and Robinson, 1997). Menurut David (2002), strategi yang paling tepat bagi
perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi
perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan
peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu
1.3. TujuandanKegunaan Penelitian
Berdasarkan hasil perumusan masalah di atas, maka penelitian ini
mempunyai tujuan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor- faktor eksternal yang merupakan peluang dan
ancaman, serta faktor- faktor internal yang merupakan kekuatan dan
kelemahan perusahaan
2. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai
dengan kondisi lingkungan saat ini.
Kegunaan dari penelitian adalah :
1. Bagi peneliti merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana
pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
2. Bagi perusahaan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam
perencanaan dan pengambilan keputusan
3. Sebagai informasi dan rujukan bagi pihak-pihak yang sedang melakukan
penelitian dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Pengertian dari strategi dalam penelitian ini merupakan analisis terhadap
usaha- usaha untuk mencapai kesesuaian antara produk yang dipasarkan oleh
perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi ditinjau dari aspek strategi
pemasaran, lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Dari segi sifatnya, Kantor Penjualan Bogor merupakan bagian besar dari
PT. Sinar Sosro yang berpusat di Tambun, Bekasi, maka skala penelitian dibatasi
hanya pada Kantor Penjualan Bogor dan industri yang terkait dengan air minum
BAB II
KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Air Minum
Air merupakan cairan H2O yang tidak berbau dan tidak berasa, suhunya
berkisar 0 - 100 derajat tekanan atmosfir. Air yang sangat mudah membeku dan
menguap, biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir ke
permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi kesehatan.
Sejak diciptakan, tubuh manusia telah mengandung 60 persen air. Pakar kesehatan
mengajurkan untuk mengkonsumsi minimal 2 liter air harus diminum setiap hari
agar dapat menjaga fungsi ginjal1.
Dewan Standar Nasional (1996), mendefenisikan air minum dalam kemasan
(AMDK) sebagai air yang telah diolah/diproses, dikemas dan aman untuk
diminum langsung. Syarat mutlak yang harus dipenuhi air sebagai air siap minum
adalah 100 persen bebas dari semua mikroorganisme (kuman, parasit dan virus),
bebas zat kimia (baik terkontaminasi langsung maupun kontaminasi hasil buangan
limbah berbagai industri), bebas khlorin, tidak berasa dan tidak berbau.
Persyaratan mutu AMDK menurut Dewan Standar Nasional (1996) dapat dilihat
pada Lampiran 2.
2.1.2. Manajemen Pemasaran
Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia bisnis
untuk memperoleh laba yang tinggi dari pasar yang semakin kompetitif.
Perusahaan berusaha memperoleh laba dengan berusaha menghasilkan produk
1
yang sedapat mungkin dekat dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Dalam
hal ini pemasar tidak melihat lagi konsumen sebagai objek pemasaran akan tetapi
sebagai mitra yang dapat mendukung keberhasilan program pemasaran. Kegiatan
pemasaran bukan hanya sekedar menyalurkan barang dari produsen ke konsumen
akhir, melainkan mencakup semua tahapan produksi sampai purna jual. Semua
tahapan merupakan kesatuan yang saling terikat, sehingga jika salah satunya
lemah maka akan mempengaruhi keseluruhan.
Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk
dapat melakukan adaptasi pada saat yang tepat pada lingkungan pasar yang
kompleks dan selalu berubah-ubah. Guna melakukan adaptasi secara tepat
terhadap lingkungan pasar, maka seorang pemasar bertugas untuk menganalisa
karakteristik pasar, sehingga perusahaan mampu menyusun program
pengembangan pasar dengan menggunakan kekuatan dan kemampuan perusahaan
secara optimal.
Pengertian pemasaran seperti yang didefenisikan oleh AMA (American Marketing Association) adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, dan penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk
menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi
(Kotler, 2005). Sedangkan menurut Swastha dan Sukotjo (2000), pemasaran
adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk
merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang
dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun
pembeli potensial. Kotler (2005) mendefenisikan pemasaran sebagai suatu proses
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara
bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Dalam
situasi dan kondisi pasar yang sangat kompetitif, perusahaan harus mampu
memenuhi keinginan konsumen pasar sasarannya. Untuk itu pemasaran sebagai
salah satu ujung tombak penentu keberhasilan sebuah bisnis, harus melengkapi
dirinya dengan rencana pemasaran strategis yang sistematis dan tepat akurat.
2.1.3. Strategi Pemasaran
Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat
penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang
memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan
hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena
itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi
(Tjiptono, 1997). Strategi pemasaran merupakan suatu pendekatan yang
digunakan oleh suatu unit bisnis yang memberikan arah pada fungsi manajemen
suatu organisasi.
Menurut Assauri (1990), strategi pemasaran adalah rencana menyeluruh,
terpadu, dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang
kegiatan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan
perkataan lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran,
kebijakan, dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran
perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta
alokasinya. Menurut Kotler (2005), strategi pemasaran adalah sekumpulan
prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajer pemasaran untuk mencapai tujuan
Sementara itu, Jain (1997) mengemukakan bahwa strategi pemasaran
suatu perusahaan hendaknya merupakan suatu usaha yang membedakan dirinya
secara positif dari pesaing-pesaingnya dengan menggunakan kekuatan relatif
perusahaan dalam upaya lebih memuaskan kebutuhan pelanggan, sehingga
strategi pemasaran yang baik mempunyai ciri-ciri :
1. Memiliki defenisi pasar yang jelas
2. Merupakan perpaduan yang baik antara kekuatan perusahaan dengan
kebutuhan pasar
3. Memiliki kinerja yang relatif lebih baik dibandingkan pesaing-pesaingnya.
Perusahaan harus dapat menentukan strategi yang tepat, efektif dan efisien
guna mencapai tujuan dan keberhasilan usaha. Secara keseluruhan strategi
pemasaran sebagai salah satu strategi fungsional dalam unit usaha harus selalu
diselaraskan untuk menyokong keunggulan bersaingnya. Ketidakselarasan akan
menyebabkan tidak tercapainya target-target yang telah ditetapkan ataupun
pemborosan alokasi sumber dana yang dimiliki perusahaan, karenanya kiat-kiat
khusus harus selalu dikembangkan oleh unit-unit operasional dalam
menerjemahklan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan oleh perusahaan (Jain, 1997).
Suatu strategi pemasaran sebaiknya bersifat adaptif terhadap perubahan
teknologi, ekonomi, pasar, dan dinamika kompetisi. Untuk memenuhi tujuan
tersebut pihak produsen tidak hanya memperhitungkan consumer, competitor, dan
(competitor) dan faktor-faktor pengendali (change driver) yaitu teknologi, ekonomi, pasar dan faktor sosial (2) formulasi strategi, yang terdiri dari tiga aspek
utama yaitu strategi, taktik dan nilai (value) serta (3) implementasi, yaitu pertanyaaan yang menyangkut aspek what, why, dan how pada saat menerapkan strategi, taktik, dan nilai. Meliputi bagaimana posisi pasar, manuver pesaing,
perilaku konsumen, analisa pasar agar bisa merespon pasar dengan lebih baik.
2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya. Lingkungan
perusahaan adalah keseluruhan faktor- faktor eksternal yang mempengaruhi
perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya (Swastha dan Sukotjo, 2000).
Secara luas arti lingkungan mencakup semua faktor eksternal yang mempengaruhi
individu, perusahaan, dan masyarakat.
Menurut Kotler (1997) perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang
dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap
kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam
lingkungannya. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan adalah lingkungan
perusahaan yang terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari
luar fungsi manajemen pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen
pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan para
pelanggan sasarannya.
David (2002) menjelaskan bahwa tahap awal dalam proses formulasi
strategi adalah menganalisis dan mendiagnosis secara menyeluruh faktor- faktor
lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan baik lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang
yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan, dan lingkungan internal yang
terdiri dari variabel- variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan
dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor eksternal perusahaan terbagi
menjadi tiga yaitu : lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan
operasional. Ketiga faktor tersebut merupakan landasan peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Pada umumnya suatu
unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi, ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama
(pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi
kemampuannya memperoleh laba (Kotler, 2005).
Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang tidak berhubungan dengan
situasi operasional suatu perusahaan tertentu, artinya pengaruh suatu perusahaan
jarang sekali sangat berarti bagi lingkungan tersebut. Lingkungan jauh perusahaan
terdiri dari faktor- faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan.
Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi,
Sosial, dan Teknologi atau yang sering disingkat dengan PEST. Lingkungan jauh
ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat
Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang
relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Menurut
Porter dalam bukunya Competitive Advantage (1993), jika formulasi strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya, maka
tanpa bermaksud menafikkan lingkungan umum seharusnya analisis industri yang
dimaksud disini adalah analisis lingkungan dimana perusahaan tersebut bersaing.
Jika disederhanakan, keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung
pada lima kekuatan persaingan pokok (Porter, 1993) yaitu : (1) tingkat persaingan
dalam industri, (2) ancaman pendatang baru, (3) ancaman produk-produk
substitusi, (4) kekuatan tawar menawar pemasok, dan (5) kekuatan tawar
menawar pembeli. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya
menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam
bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang.
Gambar 1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Michael E. Porter, 1993
PENDATANG BARU
PERSAINGAN INDUSTRI
PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG SUDAH ADA PEMASOK
PRODUK SUBSTITUSI
PEMBELI Ancaman pendatang baru
Daya tawar menawar pembeli Daya tawar menawar
pemasok
Lingkungan Operasional
Terdiri dari faktor- faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan
atau dalam memasarkan produk atau jasa secara menguntungkan. Beberapa faktor
yang terpenting adalah posisi bersaing perusahaan, komposisi pelanggan,
reputasinya dimata pemasok dan kreditor, serta kemampuannya menarik
karyawan yang berkemampuan.
Analisis Lingkungan Internal
Menurut Kotler (1997), pengidentifikasian faktor internal dapat
memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada
faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan
yaitu kekuatan dan kelemahan. Analisis faktor internal berfungsi memberikan
gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan, kemudian bagaimana perusahaan
dapat menghindari ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan dengan
kekuatan yang dimiliki perusahaan, serta kelemahan yang dimiliki perusahaan
dapat diminimalkan dengan melihat peluang yang terdapat pada faktor eksternal
perusahaan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang
hendaknya diamati salah satunya dapat dilihat dari pendekatan fungsional.
Pendekatan fungsional terdiri atas pemasaran, keuangan, produksi dan operasi,
sumberdaya manusia (SDM), dan Sistem Informasi Manajemen.
2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks IFE meliputi faktor- faktor internal perusahaan sehingga dapat
dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan,
misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi
manajemen, dan produksi-operasi. Iniative judgement sangat diperlukan dalam penggunaan matriks IFE. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan
posisi perusahaan dalam posisi strategis internal. Total skor untuk matriks IFE
berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5.
Total nilai bobot yang jauh di bawah 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah
secara internal. Dan total nilai bobot yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi
internal yang kuat (David, 2002).
2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis industri. Dalam
penyusunan matriks ini dilakukan pengumpulan data dan menganalisis hal- hal
yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, serta data eksternal lainnya. Hal ini penting karena faktor
eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap
perusahaan. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi strategis
perusahaan dalam memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari
ancaman yang mungkin timbul. Total skor matriks EFE berkisar antara 1,0
(terendah) hingga 4,0 (tertinggi). Pada faktor peluang, skor 4,0 menunjukkan
bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam memanfaatkan
peluang yang ada. Pada faktor ancaman, skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan
memiliki kemampuan yang tinggi dalam menghadapi ancaman yang dihadapi
2.1.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan suatu unit bisnis strategis
perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks ini terdiri dari
dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari
matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing- masing unit
bisnis strategis harus membentuk matriks IFE dan EFE-nya. Pada sumbu X dari
matriks IE, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,00-1,99 menyatakan bahwa posisi
internal lemah, skor 2,00-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,00-4,00
adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks
EFE, skor 1,00-1,99 adalah rendah, skor 2,00-2,99 adalah sedang dan skor
3,00-4,00 adalah tinggi (David, 2002).
2.1.8. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk merancang
analisis strategi suatu perusahaan. Cara yang paling umum adalah dengan
memanfaatkan sebagai sumber kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan
kepada pengambilan keputusan berdasarkan situasi perusahaan tersebut dan
pertimbangan lainnya.
Peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, dapat tergambar
dengan jelas di dalam matriks SWOT. Komponen dalam matriks SWOT terbagi
menjadi beberapa strategi yaitu strategi SO (Strength-Opportunity) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang
ancaman-ancaman eksternal, strategi WO (Weakness-Opportunity), bertujuan memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan
peluang-peluang eksternal, dan strategi WT (Weakness-Threat) yang merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman. Pemberian strategi dalam matriks SWOT berguna bagi penentuan
strategi perusahaan (David, 2002).
2.1.9. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari
berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input
dan pemaduan. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari
pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukan strategi
alternatif mana yang terbaik untuk digunakan dalam kondisi internal dan eksternal
perusahaan yang bersangkutan.
2.2. Tinjauan Studi Terdahulu
Penelitian terdahulu tentang air minum dalam kemasan maupun strategi
pemasaran telah dilakukan oleh beberapa orang. Diantaranya oleh Afrida (1999),
Enyta (2004), dan Ramdan (2005) akan diuraikan secara lengkap berikut ini :
Menurut Afrida (1999) yang telah melakukan penelitian tentang kajian
strategi pemasaran AMDK PT. Indevinas Andalas. Alat analisis yang digunakan
dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, berfungsi untuk
mengidentifikasi faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan, peluang
dengan mengacu pada hasil analisis matriks SWOT perusahaan, berdasarkan
analisis SWOT diperoleh alternatif-alternatif strategi. Alternatif strategi
pemasaran yang paling dominan adalah mempertahankan kepercayaan konsumen
dengan terus menjaga mutu produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada
dan menarik pelanggan potensial, memanfaatkan semua keunggulan komparatif
dalam kekuatan untuk meningkatkan daya saing dalam industri.
Enyta (2004) melakukan penelitian mengenai Analisis Ekuitas merek Air
Minum Dalam Kemasan di Kota Bogor. Dalam penelitian tersebut disimpulkan
bahwa merek Aqua secara umum mendapat tempat yang lebih baik pada elemen
kesadaran merek dibandingkan produk AMDK lainnya. Merek Aqua juga
memperlihatkan persepsi kualitas yang lebih bagus dibandingkan merek lainnya,
karena merek Aqua memiliki jumlah atribut dengan nilai rata-rata tertinggi
dibandingkan merek AMDK lainnya seperti atribut kejernihan air, kemudahan
mendapatkan, khasiat/manfaat, promosi, dan aman bagi kesehatan.
Menurut Ramdan (2005) yang melakukan penelitian mengenai Analisis
Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK),
menyimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi bauran pemasaran
dengan menggunakan metode PHA menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan
utama perusahaan adalah meningkatkan penjualan. Selanjutnya tujuan yang
mendapat prioritas berikutnya adalah meningkatkan pangsa pasar. Untuk
mencapai kedua tujuan tersebut, maka perusahaan memprioritaskan faktor
distribusi sebagai prioritas pertama dengan menekankan pada penjualan langsung
kepada konsumen. Taktik ini mendapatkan prioritas utama karena pelayanan
terhadap produk dan perusahaan. Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah
faktor promosi, harga dan produk. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya
secara berturut-turut adalah distribusi langsung, harga di bawah konsumen,
diskon, sponsor, distribusi tidak langsung, harga sama dengan pesaing, kuantitas
produk, kualitas produk, iklan, merek dan kemasan.
Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi
berdasarkan analisis faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal pada Kantor
Penjualan Bogor dalam menghadapi persaingan industri sejenis. Perbedaan
penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang membahas mengenai produk
AMDK adalah berdasarkan konsep penelitiannya dan alat analisis yang
digunakan. Kons ep penelitian yang dilakukan berhubungan dengan manajemen
strategi, sedangkan Enyta dan Ramdan menggunakan konsep penelitian yang
berhubungan dengan ekuitas merek dan bauran pemasaran. Afrida, konsep
penelitian yang dilakukan sama dengan penelitian ini perbedaannya yaitu pada
alat analisis yang digunakan dan tempat penelitian. Alat analisis yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE,
matriks IE, matriks SWOT, matriks QSPM serta menggunakan metode peramalan
dalam melakukan proyeksi penjualan air minum dalam kemasan untuk beberapa
periode yang akan datang.
2.3. Kerangka Pemikiran Operasional
Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, merupakan salah satu
perusahaan yang bergerak dalam usaha industri air minum dala m kemasan
minum dalam kemasan, menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan
sejenis untuk memproduksi AMDK.
Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor memiliki kesempatan untuk
berkembang menjadi perusahaan yang unggul di dalam industri air minum dalam
kemasan, apabila dapat menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Dalam upaya
untuk menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan, maka perlu dilakukan
evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan
menganalisis pemasaran dan sumberdaya manusia di perusahaan, sedangkan
evaluasi mengenai kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis
PEST yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran AMDK serta menganalisis
kondisi persaingan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter.
Untuk memperoleh hubungan antara faktor eksternal dan faktor internal,
maka dibuat matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation), yang mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, lalu dianalisis menggunakan matriks
IE, SWOT dan QSPM sehingga diperoleh posisi perusahaan dalam industri. Hasil
analisis lingkungan perusahaan, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM
tersebut menentukan alternatif strategi apa yang sebaiknya dapat perusahaan
terapkan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama pengaruhnya terhadap
penjualan AMDK. Alur kerangka pemikiran formulasi strategi pemasaran Air
Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)
PRIM-A
Analisis Lingkungan Internal
• Sumberdaya Manusia
• Pasar dan Pemasaran
• Sistem Informasi
Analisis Lingkungan Eksternal
• Analisis PEST
• Analisis Persaingan Industri
Alternatif Strategi Pemasaran (Analisis SWOT)
Matriks SWOT
REKOMENDASI STRATEGI PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi Dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor
yang berlokasi di Jalan Raya Baru Km 26 Bogor. Pemilihan lokasi penelitian
dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan air minum dalam kemasan yang sedang
berkembang. PT. Sinar Sosro Bogor hanya merupakan kantor penjualan (KP),
bukan merupakan perusahaan pengolah, karena itu bagian penjualan serta
pemasaran merupakan elemen yang sangat penting bagi perusahaan tersebut.
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai Desember 2005.
3.2. Jenis Dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan, pengisian kuisioner dan
wawancara dengan pihak PT. Sinar Sosro KP Bogor. Jumlah responden yang
dipilih untuk pengisian kuisioner ini adalah 3 orang. Pemilihan responden
berdasarkan tugasnya di perusahaan. Responden yang dipilih, ya itu MIS
(Manager Information System), Supervisor, dan agen. Data sekunder diperoleh dari laporan penjualan harian, bulanan, ataupun tahunan perusahaan dan beberapa
literatur yang relevan.
3.3. Pengolahan dan Analisis Data
Data-data yang diperoleh diana lisis dan diolah secara kuantitatif dan
Pengolahan dan analisis data secara kuantitatif menggunakan program Microsoft Excel, dan Minitab Versi 13. Pemillihan kedua program tersebut didasarkan pada alasan bahwa kedua program tersebut merupakan program yang telah banyak
dikenal dan mudah untuk digunakan.
Untuk menganalisis strategi pemasaran KP Bogor, dilakukan analisis data
secara deskriptif dan kuantitatif menggunakan analisis strategi pemasaran,
lingkungan pemasaran, matrik IFE dan EFE, matrik s IE, matriks SWOT serta
matriks QSPM. Pengisian kuisioner untuk analisis kuantitatif dilakukan dengan
penggabungan hasil kuisioner masing- masing responden yang telah dipilih.
3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan
Untuk dapat melakukan peramalan dengan baik, diperlukan pemahaman
tentang pola fluktuasi atau perilaku data yang dapat dipelajari dari deret data masa
lalu. Jika pola data masa lalu telah diketahui maka dapat diterapkan metode
peramalan untuk memperkirakan penjualan di masa depan.
Hanke et al (2001) menyebutkan bahwa salah satu aspek penting dalam
memilih metode peramalan yang sesuai untuk data time series adalah
mempertimbangkan beberapa pola data. Pola data tersebut dapat dibedakan
menjadi empat, yaitu :
1. Pola horisontal, terjadi bilamana data observasi berfluktuasi disekitar nilai
rata-rata konstan. Pola ini juga disebut pola stasioner.
2. Pola musiman, terjadi ketika data observasi dipengaruhi oleh faktor musiman
yang merupakan fluk tuasi yang terjadi kurang dari setahun dan berulang
pada tahun-tahun berikutnya. Komponen musiman relatif dominan pada
3. Pola siklis, terjadi bilamana data observasi terlihat naik atau turun dalam
periode waktu yang tidak tetap. Data berfluktuasi seperti gelombang di
sekitar garis trend.
4. Pola trend, terjadi bilamana terdapat kenaikan atau penurunan sekuler jangka
panjang dalam data. Trend merupakan komponen jangka panjang yang
mendasari pertumbuhan atau penurunan data time series.
Selanjutnya dapat ditentukan teknik yang mampu dan efektif dalam
mengekstrapolasi pola-pola tersebut. Selain itu faktor yang menyebabkan pola
data tersebut perlu diketahui agar kebijakan dapat disusun untuk mengatasinya.
Berdasarkan keempat tipe pola data tersebut, beberapa teknik peramalan yang
dapat digunakan adalah sebagai berikut :
a. Teknik Peramalan Data Stasioner
Teknik-teknik peramalan yang dapat dipertimbangkan untuk pola stasioner
antara lain meliputi metode naïve, simple moving average (rata-rata bergerak sederhana), moving average (rata-rata bergerak), single exponential smoothing (pemulusan eksponensial tunggal), dan ARIMA.
b. Teknik Peramalan Data Trend
Teknik peramalan data trend yang dapat dipertimbangkan antara lain meliputi model trend, moving average (rata-rata bergerak), holt’s linier exponential smoothing, double exponential smoothing, dan ARIMA.
c. Teknik Peramalan Data Musiman
Untuk data dengan pola musiman, teknik-teknik yang dapat dipilih
d. Teknik Peramalan Data Siklus
Selanjutanya untuk data dengan pola siklus, teknik-teknik yang dapat
dipertimbangkan diantaranya terdiri dari metode dekomposisi klasik,
indikator ekonomi, model ekonometrik, multiple regression, dan ARIMA.
Tahap pertama dari pengolahan data adalah menyajikan serial data
penjualan (AMDK) bulanan dalam bentuk plot penjualan terhadap waktu. Dengan
melakukan plot data penjualan tersebut dapat diketahui pola datanya, apakah pola
data tersebut memiliki unsur trend, musiman, siklus atau tidak. Tujuan dari membuat serial plot data adalah untuk :
a. Mendeskripsikan pola penjualan AMDK sebagai pertimbangan awal yang
membantu dalam pemilihan metode peramalan kuantitatif di tahap
pengolahan selanjutnya.
b. Melihat kecenderungan fluktuasi penjualan AMDK.
Pola fluktuasi penjualan AMDK diidentifikasi dengan analisa visual
terhadap grafik (plot data) penjualan AMDK dari periode ke periode. Untuk
melihat apakah ada unsur trend atau musiman dalam deret data penjualan AMDK, secara formal dilakukan dengan mempelajari nilai koefisien autokorelasi. Untuk
menghitung nilai autokorelasi digunakan rumus di bawah ini :
Dimana : rk = koefisien autokorelasi untuk selang waktu k
Υ = mean nilai dari deret
Yt = observasi pada periode waktu t
Yt-k = observasi pada k periode lebih awal atau periode waktu t-k
Pola data dapat diidentifikasi dengan pedoman sebagai berikut :
1. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag dua periode atau tiga periode (memundurkan data dua atau tiga periode) tidak berbeda nyata
dengan nol maka data tersebut stasioner.
2. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada bebrapa time lag pertama secara berurutan berbeda nyata dengan nol maka data tersebut menunjukkan trend.
3. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag mempunyai jarak secara sistematis yang berbeda nyata dengan nol maka data tersebut
mempunyai unsur musiman.
Uji signifikansi koefisien autokorelasi dilakukan dengan persamaan
berikut (Makridakis et al, 1999) :
Dimana : Z = luas daerah di bawah kurva normal, untuk taraf nyata (a = 5%) derajat Z2,5% = 1,96
rk = koefisien autokorelasi pada selang waktu k
n = jumlah observasi
Jika rk > Z a / 2(1/ n) d a n rk < - Z a / 2(1/ n), maka nilai koefisien autokorelasi
berbeda secara signifikan.
3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series
Setelah pola data penjualan Air Minum Dalam Kemasan terlihat, dapat
dilakukan peramalan dengan menggunakan metode yang telah ditetapkan. Dalam
penelitian ini, digunakan metode peramalan time series. Pertimbanga n
penggunaan metode tersebut didasarkan bahwa data penjualan adalah data deret
waktu, artinya data tersebut disajikan berdasarkan waktu kejadian tanpa
menunjukkan faktor- faktor yang mempengaruhinya.
( )
1/ n rk /2( )
1/ n2
/ α
α < <Ζ
Metode peramalan time series terdiri dari mode trend, metode peramalan sederhana (naïve), metode rata-rata sederhana, metode pemulusan eksponensial tunggal, pemulusan eksponensial ganda Brown, pemulusan eksponensial ganda
Holt, pemulusan tripel dari Winter’s multiplikatif, metode dekomposisi, dan
metode Box-Jenkins (ARIMA).
3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan AMDK
Makridakis et al (1999), menyatakan bahwa faktor yang diperhatikan dalam memilih metode peramalan adalah forecasting power dari metode tersebut yaitu dengan menguji kesalahannya. Nilai kesalahan (et) suatu metode peramalan
pada periode tertentu adalah selisih antara nilai aktual periode tersebut (Xt)
dengan nilai peramalan (Ft).
et = Xt - Ft
Alat yang digunakan untuk membandingkan dan memilih metode
peramalan yang ada adalah nilai rata-rata kesalahan kuadratik (mean square error
- MSE). Nilai MSE dihitung dengan rumus :
n / e MSE
n 1 t
t 2
=
∑
=
Kriteria memilih metode peramalan yang paling baik untuk peramalan
penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) adalah metode peramalan yang
memiliki nilai MSE paling kecil. Hal ini berarti semakin kecil nilai ukuran
kesalahan tersebut, peramalan menunjukkan semakin kuat forecasting power
3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK
Penentuan peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK)
dilakukan dengan metode peramalan time series terbaik yang telah ditentukan dan dipilih berdasarkan indikator pengukuran akurasi peramalan. Tujuan dari
penentuan peramalan penjualan AMDK adalah untuk mengetahui perkembangan
penjualan AMDK pada masa yang akan datang. Informasi perkembangan
penjualan digunakan untuk memberikan rekomendasi dan implikasi hasil ramalan
terhadap Kantor Penjualan Bogor.
3.3.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal 3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
melalui pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi
faktor- faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan
ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.
Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan dalam
matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
1. Menyusun daftar faktor- faktor utama yang mempunyai dampak penting
(critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya
pada kolom pertama.
2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan
metode “Paired Comparison” (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan
eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan
3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal
3 = jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
[image:43.596.113.510.318.420.2]Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal
Faktor Penentu A B C D ….. Total Bobot
A B C D ….. Total
Sumber : Kinnear, 1996
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap
jumlah nilai keseluruha n variabel dengan menggunakan rumus :
Dimana : ai = bobot variable ke-i n = jumlah variabel
Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,…,n
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian
ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE - EFE.
3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan
yaitu :
∑
= χ χ = n
1 i
1 = sangat lemah 3 = kuat
2 = lemah 4 = sangat kuat
Untuk faktor- faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala
1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah.
Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi
rating dengan skala yang digunakan yaitu :
1 = Sangat rendah, respon kurang 3 = Tinggi, respon di atas rata-rata
2 = Rendah, respon sama dengan rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior
Untuk faktor- faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang,
dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan.
Dan skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.
Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, serta rating juga
berdasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor
pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan
peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam
matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 5 dan 6.
Tabel 5. Analisis Matrik IFE
Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan : -
-
Kelemahan : -
Sumber : David, 2002
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika
total skor IFE (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat,
(2,0-2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0-1,99)
[image:45.596.136.513.255.357.2]berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.
Tabel 6. Analisis Matrik EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang : -
-
Ancaman : -
- Total
Sumber : David, 2002
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0-4,0) berarti perusahaan
merespon kuat terhadap peluang dan ancama n yang mempengaruhi
perusahaan, rata-rata (2,0-2,99) berarti perusahaan merespon sedang
terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah (1,0-1,99) berarti
perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
3.3.2.2. Analisis Matriks IE (Internal - Eksternal)
Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matrik IE.
Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan
pada tahap-tahap input. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu
vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah
[image:46.596.143.471.150.337.2]untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail.
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE) (David, 2002)
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan
dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan
menjadi tiga strategi utama, yaitu :
1. Strategi tumbuh dan bina (Growth and Build) yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).
2. Strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini.
3. Strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest), yang berada pada sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan
strategi likuidasi.
1,0
4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah
S K O R I F E
3,0
2,0
1,0 Tinggi
Sedang
Rendah S
K O R
E F E
I
I V
VII
II
V
VIII
III
VI
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan
berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE. Nilai- nilai IFE
dikelompokkan dalam kuat (3,0 - 4,0), sedang (2,0 - 2,99), dan lemah (1,0 - 1,99).
Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0 - 4,0), sedang
(2,0 - 2,99), dan rendah (1,0 - 1,99) (David, 2002).
3.3.2.3. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks
ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi,
yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Tabel 7).
Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut :
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang mene ntukan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO dalam sel yang tepat
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
[image:48.596.107.511.181.332.2]resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal
STRENGTH-S
Daftarkan 5-10 faktor kekuatan
WEAKNESS-W
Daftarkan 5-10 faktor kelemahan
OPPORTUNITIES-O
Daftarkan 5-10 faktor peluang
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
THREATS-T
Daftarkan 5-10 faktor ancaman
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David, 2002
Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan
beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen
perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran
perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.
3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus
mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik yang paling
cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu :
1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama
2. Memberikan bobot untuk masing- masing kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE
dan EFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Bila
tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang
dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Kemudian mengalikan bobot dengan nilai
daya tarik (AS).
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Alternatif strategi yang memiliki
nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor -Faktor
Sukses Strategis Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strat
