KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL HIDAYAH CILILITAN
JAKARTA TIMUR DALAM MENINGKATKAN KINERJA
KARYAWAN
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Dakwah dan Komunikasi Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ilmu Sosial Islam. (S.Sos.I)
Oleh: Mustafa Abdul Azis NIM: 103053028755
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-HIDAYAH
CILILITAN JAKARTA TIMUR DALAM MENINGKATKAN
KINERJA KARYAWAN
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Dakwah dan Komunikasi Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ilmu Sosial Islam. (S.Sos.I)
Oleh: Mustafa Abdul Azis NIM: 103053028755
Pembimbing
Drs. Study Rizal, LK, MA NIP: 19640428 199303 1 002
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi yang berjudul “KEPEMIMPINAN MANAJER BMT
AL-HIDAYAH CILILITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA
KARYAWAN” telah diujikan dalam sidang munaqasah Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada 09 Desember 2009. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Sosial Islam (S.Sos.I) pada Program Studi Manajemen Dakwah.
Jakarta, 09 Desember 2009
Sidang Munaqasyah
Ketua Sidang,
Dr. Arief Subhan, MA NIP. 19660110 199303 1 004
Sekretaris Sidang,
Drs. Cecep Castrawijaya, MA NIP. 19670818 199803 1 002
Penguji I
Drs. H. M. Idris Abd. Shomad, MA NIP. 19610725 200003 1 001
Penguji II
Drs. M. Sungaidi, MA NIP. 19600803 199703 1 006
Pembimbing,
Drs. Study Rizal, LK, MA NIP. 19640428 199303 1 002
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Ciputat, 28 November 2009
ABSTRAK Nama : Mustafa Abdul Azis
Skripsi ini berjudul “Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”.
Di bawah bimbingan Drs. Study Rizal LK, MA.
Dalam mengelola suatu perusahaan, seorang pemimpin dituntut untuk bisa mengembangkan perusahaan yang dikelolanya. Salah satu cara atau upaya pemimpin agar perusahaannya bisa berkembang, yaitu dengan meningkatkan kinerja karyawannya. Dengan meningkatnya kinerja karyawan, maka secara otomatis perusahaan pun akan berkembang juga. Sejauh mana keberhasilan dari suatu perusahaan bisa diukur dari sejauh mana pemimpin nya bisa meningkatkan kinerja para karyawannya. Begitu juga dengan Lembaga Keuangan Syariah seperti Baitul Maal wat Tamwil Al Hidayah Cililitan. BMT Al Hidayah dalam perkembangannya selalu berusaha meningkatkan kinerja karyawannya agar BMT Al Hidayah ini bisa menjadi lebih berkembang dari pada sebelumnya. Dengan kepemimpinan yang diterapkan, maka kinerja para karyawannya bisa lebih ditingkatkan. Keberhasilan dari berkembangnya BMT Al Hidayah ditentukan dari keberhasilan kepemimpinan BMT Al Hidayah dalam meningkatkan kinerja para karyawannya.
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa efektifkah kepemimpinan dari BMT Al Hidayah ini dalam meningkatkan kinerja para karyawannya sehingga BMT Al Hidayah dapat berkembang lebih baik lagi.
Penelitian ini menggunakan metode Analisis Kualitatif, yaitu penulis menganalisis data berdasarkan informasi-informasi yang diperoleh dari hasil wawancara dan studi dokumentasi serta penulis menggunakan analisis.
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada waktunya.
Begitu banyak kesulitan dan hambatan yang penulis temui dalam penulisan skripsi ini, namun begitu juga hal-hal yang tidak terduga dan harapan yang membuat penulis menemukan semangat baru. Tentunya harapan tersebut tidak akan datang tanpa bantuan dari berbagai pihak yang telah banyak membantu, oleh karena itu dengan segala kerendahan hati, penulis ucapkan terima kasih yang sebesar-sebesarnya kepada orang-orang yang terlibat pada penulisan ini:
1. Dr. Arief Subhan, MA, selaku Dekan Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah, Jakarta.
2. Drs. Hasanuddin Ibnu Hibban, MA, selaku Ketua Jurusan Manajemen Dakwah Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah. 3. Drs. Cecep Sastrawijaya, MA, selaku Sekretaris Jurusan Manajemen
Dakwah Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah. 4. Drs. Study Rizal LK, MA, sebagai pembimbing yang telah meluangkan
waktu kepada penulis untuk berkonsultasi dalam menyusun skripsi ini. 5. Semua Dosen yang mengajar di Fakultas Dakwah dan Komunikasi yang
6. Dosen-dosen penguji skripsi, Bapak Drs. H. M. Idris Abd. Shomad, MA, dan Bapak Drs. M. Sungaidi, MA, yang telah memberikan kritik dan saran pada skripsi ini sehingga bisa menjadi lebih sempurna.
7. Ayah dan Ibu yang telah mengasuh, membimbing, membina, dan mendidik serta membesarkan penulis, sehingga dapat menyelesaikan studi di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
8. Bapak Dadang Kosasih selaku Manajer BMT Al Hidayah Cililitan dan seluruh karyawannya yang telah menerima dan membantu penulis dalam penulisan skripsi ini sehingga dapat terselesaikan.
9. My best friends, Ernanto Setiawan yang telah memberikan banyak motivasi dan semangat, serta Andi Hastono, Minang Firmansyah, Ustad Fuyani Akbar NH, S.Sos.I, dan Harid Daarul Hikam yang telah meluangkan waktunya untuk penulis dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini.
10.Semua teman-teman angkatan 2003 Manajemen Dakwah yang telah memberikan semangat dalam penulisan skripsi ini.
Akhir kata Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi rekan-rekan lain yang membutuhkan, penulis sadar bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karenanya kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan untuk perbaikan penulis di masa yang akan datang.
Jakarta, 28 November 2009
DAFTAR ISI
ABSTRAK... iv
KATA PENGANTAR... v
DAFTAR ISI... vii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1
B. Pembatasan Masalah... 4
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 4
D. Metode Penelitian... 5
E. Tinjauan Pustaka... 7
F. Sistematika Penulisan... 9
BAB II LANDASAN TEORI A. Kepemimpinan... 10
1. Pengertian Kepemimpinan... 10
2. Gaya Kepemimpinan... 13
3. Indikator Kepemimpinan yang Efektif... 16
B. Kinerja Karyawan... 18
1. Pengertian Kinerja... 18
2. Prinsip Kinerja... 19
C. Baitul Maal wat Tamwil (BMT)... 25
BAB III TINJAUAN UMUM BMT AL HIDAYAH CILILITAN
A. Sejarah dan Perkembangan... 28
B. Visi, Misi, dan Tujuan... 30
C. Struktur Organisasi... 32
D. Produk-produk BMT Al-Hidayah... 33
E. Anggota BMT Al-Hidayah... 34
F. Sarana dan Fasilitas... 35
BAB IV ANALISIS KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-HIDAYAH CILILITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN A. Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah... 36
1. Biografi Singkat Manajer BMT Al-Hidayah... 36
2. Gaya Kepemimpinan... 37
3. Upaya Manajer dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan... 41
B. Peningkatan Kinerja Karyawan... 45
C. Analisis Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah... 52
BAB V PENUTUP A. Kesimpulan... 56
B. Saran... 57
DAFTAR PUSTAKA... 58
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sumber Daya Manusia (human resources) merupakan milik atau kekayaan (asset) organisasi yang paling berharga.1 Oleh karena itu, sumber daya manusia dirasakan semakin besar peranannya dalam kehidupan organisasi, baik organisasi pemerintahan maupun organisasi perusahaan.
Manusia sebagai karyawan yang menjadi sumber daya manusia, dan yang terpenting karyawan harus dapat dimanfaatkan secara cermat, efektif dan utuh. Oleh karena itu perusahaan perlu mengupayakan akan tenaga kerja yang ada dapat bekerja sesuai dengan bidang dan keahliannya.
Dalam suatu perusahaan, segala sesuatu yang dilakukannya dituntut untuk dapat berjalan dengan cepat, lancar dan terarah, dalam rangka penyesuaian dengan tindakan modernisasi yang terus berkembang serta mempunyai tujuan secara efektif dan efisien. Dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya, perusahaan perlu ditopang dengan sumber daya manusia yang memenuhi kualitas serta kondisi yang sesuai.
Manajemen memegang peranan penting dalam menunjang keberhasilan organisasi atau perusahaan. Suatu organisasi atau perusahaan yang melaksanakan manajemen dengan baik mempunyai kemungkinan yang lebih besar untuk mencapai tujuannya dengan seefektif dan seefisien mungkin
1
dibanding dengan organisasi yang kurang melaksanakan manajemen dengan baik.
Manajemen bisa berjalan dengan baik bila ditunjang dengan berbagai unsur antara lain unsur manusia atau lebih dikenal lagi dengan sebutan Sumber Daya Manusia (SDM). Oleh sebab itu perlu pengaturan proses pemanfaatan sumber daya manusia tersebut dengan sebaik-baiknya, dalam pengertian mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi sehingga dapat dicapai penempatan manusia yang tepat pada tempat yang tepat (the right man in the right place).2
Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perlu dikelola secara profesional, agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar.
Perkembangan usaha dan organisasi perusahaan sangatlah bergantung pada kinerja karyawan yang ada di perusahaan. Dengan pengaturan manajemen sumber daya manusia secara profesional, diharapkan pegawai bisa bekerja secara produktif.3
Bagi suatu perusahaan, masalah kinerja adalah masalah yang selalu hangat dan tidak habis-habisnya untuk dibahas dan juga merupakan isu strategis bagi perusahaan dalam program manajemen Sumber Daya Manusia. Banyak aspek internal maupun eksternal yang mendukung terciptanya kinerja
2
Bambang Tri cahyono, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : IPWI, 1990), cet. Ke-1, h. 17-18
3
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
yang efektif dan efisien dalam suatu perusahaan, apalagi jika kita kaitkan dengan era globalisasi yang melanda saat ini yang dampaknya sangat kita rasakan.
Salah satu indikator yang sangat mempengaruhi dalam upaya peningkatan kinerja yang efektif dan efisien adalah kepemimpinan manajer. Hubungan antara kinerja dengan kepemimpinan manajer sangatlah berkaitan erat, dengan kepemimpinan seorang manajer yang baik inilah setiap karyawan akan berupaya untuk meningkatkan kinerjanya.
Hal tersebut tentunya harus diciptakan sedemikian rupa oleh para pemimpin dalam suatu organisasi demi terwujudnya seluruh cita-cita organisasi sesuai dengan apa yang telah direncanakan.4
Demikian pula halnya, sumber daya manusia dirasakan kian pentingnya dalam dunia perbankan islam. Karena sumber daya manusia merupakan alat yang perlu dijaga dan dikelola agar tercipta sumber daya manusia yang handal dan profesional, sehingga dapat meningkatkan kinerja dan memberikan kontribusi yang besar bagi dunia perbankan Islam.
Berkaitan dengan hal tersebut di atas, penulis berusaha untuk melihat keefektifan kepemimpinan manajer kaitannya dengan kinerja karyawannya. Untuk itu penulis mencoba untuk mengangkat judul “Kepemimpinan
Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan Jakarta Timur dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan.”
4
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah
1. Pembatasan Masalah
Mengingat luasnya pembahasan tentang kepemimpinan dan juga luasnya tentang kinerja, maka untuk mempermudah penelitian ini, penulis membatasi masalah sebagai berikut :
a. Kepemimpinan yang dimaksud yaitu kepemimpinan manajernya, bukan kepemimpinan secara struktural dan manajerial di BMT Al-Hidayah. b. Yang menjadi objek penelitian hanya karyawan di BMT Al-Hidayah
saja, tidak termasuk siswa atau mahasiswa yang sedang magang di BMT Al-Hidayah.
2. Perumusan Masalah
Untuk memudahkan suatu masalah yang akan diteliti, maka diperlukan suatu rumusan masalah sebagai bahan acuan dan bahasan. Adapun rumusan masalahnya sebagai berikut :
a. Bagaimana kepemimpinan manajer BMT Al-Hidayah? b. Bagaimana Peningkatan kinerja karyawan?
c. Bagaimana keberhasilan kepemimpinan yang diterapkan BMT Al Hidayah dalam meningkatkan kinerja karyawannya?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
2. Manfaat Penelitian
a.Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khazanah ilmu pengetahuan dan menambah kemampuan analisis bagi penulis.
b.Untuk mengetahui lebih banyak lagi tentang pelaksanaan pembinaan sumber daya manusia pada BMT Al-Hidayah.
c.Meningkatkan keefektifan pada BMT Al-Hidayah dalam pelaksanaan tugas dan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
d.Bagi organisasi atau perusahaan, diharapkan agar hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan penyempurnaan kebijakan perusahaan, yang mendorong karyawannya untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal.
D. Metode Penelitian
Metode penelitian adalah cara untuk mencapai suatu maksud sehubungan dengan upaya tertentu, maka menyangkut masalah kerja yaitu cara kerja memahami objek.5
1. Metode penelitian
Metode penelitian yang akan penulis pergunakan untuk penelitian skripsi ini adalah metode kualitatif. Yaitu suatu metode penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis dari sumber-sumber yang diperoleh.
2. Subjek dan objek penelitian
5
Yang menjadi subjek penelitian ini adalah BMT Al Hidayah Cililitan. Sedangkan objek penelitian ini adalah efektifitas kepemimpinan BMT Al Hidayah Cililitan.
3. Teknik pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data dan informasi yang berkaitan dengan judul skripsi ini, penulis menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut:
a. Observasi
Agar lebih mudah mendapatkan data yang kongkrit, maka penulis mengadakan kunjungan dan pengamatan secara langsung kepada pihak yang bersangkutan dalam hal ini adalah BMT Al Hidayah. Pada bulan Februari sampai dengan bulan November 2009.
b. Wawancara
Yaitu sebuah dialog yang dilakukan pewawancara (interviewer)
untuk memperoleh informasi dari terwawancara (interviewee).6 Adapun yang diwawancarai adalah Bapak Dadang Kosasih dan juga Ibu Ery Ridha. Karena bapak Dadang merupakan manajer BMT Al-Hidayah, sedangkan Ibu Ery Ridha merupakan salah satu karyawan senior di BMT Hidayah yang sudah bekerja sejak awal berdirinya BMT Al-Hidayah ini.
c. Dokumentasi
Dokumentasi dipakai guna melengkapi data-data yang diperlukan, juga untuk mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan
6
permasalahan yang diteliti, antara lain mencari data berupa buku, catatan, transkip, buletin, makalah, dan sebagainya.
Adapun teknik penulisan yang digunakan berpedoman pada buku Pedoman Penulisan Skripsi, Tesis, dan Desertasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Lokasi Penelitian
Penulis melakukan penelitian di Kantor BMT Al Hidayah yang beralamat di Jalan Mandala V no. 50 Rt. 007/09, Cililitan Besar Kramat Jati, Jakarta Timur.
5. Teknik Analisa Data
Dalam menganalisa data, penulis menggunakan metode deskriptif analisis, yaitu suatu teknik analisa data di mana penulis membaca, mempelajari, memahami, dan kemudian menguraikan semua data yang diperoleh, lalu analisis-analisis komprehensif sesuai dengan rumusan masalah dan tujuan penelitian.
E. Tinjauan Pustaka
Adapun setelah penulis mengadakan suatu tinjauan kepustakaan, penulis akhirnya menemukan beberapa skripsi yang memiliki judul hampir sama dengan apa yang akan penulis teliti. Judul-judul tersebut antara lain adalah karya milik Muhammad Akmal yang berjudul, “Evaluasi Kinerja Karyawan PT. Asuransi Takaful Umum.” Dalam skripsi ini Muhammad Akmal hanya menjelaskan tentang evaluasi dari kinerja karyawan saja, tetapi tidak menjelaskan tentang analisis kepemimpinannya.
Skripsi yang kedua adalah milik Ahmad Kosasih yang berjudul, “Analisis Kepemimpinan Dakwah K.H. Noer Alie di ujung harapan Bahagia Bekasi.” Dalam skripsi ini Ahmad Kosasih hanya menjelaskan tentang analisis kepemimpinan tentang dakwah. Akan tetapi tidak menjelaskan tentang manajemen kinerja dari anggota atau karyawan.
Skripsi yang ketiga adalah milik Rahmawati yang berjudul, “Bentuk Kepemimpinan Habib Munzir Al-Musawa dalam Pengembangan Majelis Rasulullah di Masjid Al-Munawwar, Pancoran, Jakarta Selatan.” Dalam skripsi ini Rahmawati hanya menjelaskan tentang bentuk dari kepemimpinan dakwahnya saja. Tetapi tidak menganalisis tentang hubungannya dengan karyawan.
Demikianlah perbedaan pokok bahasan atau materi antara penulis akan teliti dengan skripsi-skripsi yang terdahulu.
F. Sistematika Penulisan
BAB I Bab ini menuliskan tentang yaitu pendahuluan, yang berisi Latar Belakang Penelitian, Perumusan Masalah, Pembatasan Masalah, Tujuan dan Kegunaan Penelitian, Metode Penelitian, Tinjauan Pustaka, dan Sistematika Penulisan.
BAB II Bab ini yaitu bab Tinjauan Pustaka, yang berisi Efektifitas Kepemimpinan, Gaya Kepemimpinan, konsep kinerja yang terdiri dari pengertian kinerja dan prinsip kinerja, serta pengertian dari Baitul Maal wat Tamwil.
BAB III Bab ini berisikan Tinjauan Umum Perusahaan terdiri dari sejarah singkat Perusahaan, Asas dan Tujuan Perusahaan, Struktur Organisasi Perusahaan, Manajemen Perusahaan.
BAB IV Bab ini berisikan Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah, Peningkatan kinerja karyawan, Analisis kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja karyawan pada BMT Al-Hidayah.
BAB II
LANDASAN TEORI
A.Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Dilihat dari segi bahasa, kepemimpinan berasal dari kata dasar “Pimpin” yang berarti dibimbing atau dituntun.7 Kepemimpinan mendapat awalan “Ke” dan sisipan“em” serta akhiran “an”. Menurut tata bahasanya awalan “Ke” dan“Ke-An” berfungsi sebagai pembentuk kata benda abstrak yang mengandung arti menjadi atau peristiwa. Sedangkan sisipan “em” disini mengandung sifat. Jika pemimpin berasal dari kata “pimpin” yang mendapat awalan “Pe” yang mempunyai arti orang yang melakukan, jadi pemimpin adalah orang yang mempimpin. Dan kepemimpinan adalah suatu peristiwa atau proses yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam memimpin orang yang dipimpin.8
Dilihat dari segi pandang manajemen dan organisasi, kepemimpinan adalah suatu proses di mana seseorang memimpin (directs), membimbing (guides), mempengaruhi (influences), atau mengontrol (controls), pikiran, perasaan, atau tingkah laku orang lain.9 Hal ini diperkuat lagi oleh pendapat Zaini Muhtarom. dalam bukunya Dasar-dasar Manajemen Dakwah yang ia kutip dari GR. Terry yang menjelaskan bahwa “Kepemimpinan adalah
7
WJS. Poerwadarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta:Balai Pustaka, 1982), cet. Ke-4, h. 54
8
Abdullah Ambari, Intisari Tata Bahasa Indonesia, (Bandung:Djatnika), h. 70-72 9
Onong Uchjayana, Human Resources And Public Relations Dalam Management,
hubungan di mana seseorang atau pemimpin mempengaruhi orang-orang untuk mengerjakan tugas bersama dengan kemauan mereka guna mencapai apa yang dikehendaki pemimpin”.10 Menurut Veithzal Rivai, bahwa “kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dan menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk kelompok dan budayanya”.11Selain itu Agus Dharma menjelaskan dalam bukunya yang berjudul Manajemen Supervisi, bahwa
“Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Unsur kuncinya adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada gilirannya akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Kepemimpinan terjadi pada saat seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain atau sekelompok orang tanpa perlu mempersoalkan alasan. Mungkin hal itu dilakukan untuk mencapai tujuan pribadi atau tujuan orang lain, dan tujuan itu mungkin juga sejalan atau sejalan dengan tujuan orang lain atau tujuan organisasi. Dengan demikian, peranan motif menjadi penting artinya dalam upaya seseorang yang memainkan peran sebagai pemimpin”.12
Mengenai hal ini, K. Permadi. Dalam bukunya Pemimpin dan Kepemimpinan dalam Manajemen, menjelaskan bahwa “Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi prilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok”.13 Di sini dapat diartikan, bahwa kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat dan terjadi dalam suatu organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan dapat
10
Zaini Muhtarom, Dasar-dasar Manajemen Dakwah, (Yogyakarta:Al-Amin Press, 1996). Cet. Ke-1, h. 75-76
11
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta:PT. Raja Grafindo Persada, 2004), cet. Ke-2, h. 2.
12
Agus Dharma, Manajemen Supervisi, (Jakarta: Rajawali Press, 2004) h. 136 13
terjadi di mana saja, asalkan seseorang dapat menunjukkan kemampuannya untuk mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Jadi di sini kepemimpinan mempunyai ciri tidak harus terjadi dalam suatu organisasi tertentu.
Bertitik tolak dari ragam pengertian kepemimpinan sebagaimana dijelaskan di atas, bisa diambil suatu pengertian umum, bahwa kepemimpinan adalah seni kemampuan membimbing, mempengaruhi atau mengontrol fikiran, perasaan dan tingkah laku orang lain dan menuntut kecakapan untuk semua faktor tersebut. Sehingga mereka akan menerima dan menjalankan apa yang dianjurkan oleh orang yang mereka anggap pemimpin, atau perilaku mereka sesuai dengan perilaku yang diinginkan oleh pemimpin.
Berdasarkan dari pengertian efektifitas dan kepemimpinan yang telah dijabarkan, dapat disimpulkan bahwa pengertian dari efektifitas kepemimpinan adalah kepemimpinan yang sang pemimpin menerjemahkan fungsinya dengan perilaku. Efektifitasnya bukan karena seruan yang membuat telinga tuli, atau teriakan memekakan dan menggema di mana-mana, tetapi terletak pada perilaku yang memperkaya pembicaraan, menerjemahkan tugas kepemimpinan dalam suasana penuh kehati-hatian dan ketenangan. Selanjutnya pekerjaan semakin maju dan produktifitas pun meningkat, sehingga target dapat tercapai.14
Sedangkan Menurut Muhammad Ramdhan kepemimpinan yang efektif, yaitu “pemimpin yang mampu mengadaptasikan gayanya agar
14
sesuai dengan situasi tertentu. Hal ini erat hubungannya dengan tingkat perkembangan dan kematangan bawahan dalam melaksanakan suatu tugas tertentu”.15 Kepemimpinan yang efektif juga merupakan kepemimpinan yang bisa memberikan model untuk diteladani, yang memotivasi sehingga menimbulkan semangat kerja, dan yang mempercayai bawahan untuk mengendalikan diri sendiri. Kepemimpinan seperti ini menimbulkan keinginan bawahan untuk bekerja sama, menggunakan sumber pengaruh yang dimiliki dengan bijaksana, dapat mengarahkan dan berkomunikasi, dapat mempertahankan disiplin, dan dapat memotivasi untuk menimbulkan semangat kerja.16
2. Gaya Kepemimpinan
Adapun, di dalam kepemimpinan terdapat sebuah unsur yang sangat penting dan tidak bisa lepas dari kepemimpinan itu sendiri. Dan unsur itu adalah gaya kepemimpinan. Menurut bahasa, kata gaya berasal dari kata
style yang berarti gaya bahasa; cara (hidup, bertindak dsb).17 Yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan (style) menurut istilah ialah cara bagaimana seorang pemimpin membawa dirinya sebagai pemimpin, cara ia “bergerak” dan tampil dalam melakukan kekuasaannya.18
Menurut Keith dan Davis, “gaya kepemimpinan adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti yang dipersepsikan para pegawainya, diacu sebagai gaya kepemimpinan (leadership style). Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya tersebut berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa, atau orientasi
15
Muhammad Ramdhan, Memimpin sesuai Keadaan, (www.google.com): Jakarta, 3 Des 2008)
16
Agus Dharma, Manajemen Supervisi, h. 134 17
Wojowasito, WJS Poerwodarminto, Kamus Lengkap Inggris-Indonesia Inggris, (Jakarta : Hasta, 1974), cet. Ke-32 h. 186-188
18
terhadap tugas dan orang. Meskipun gaya itu secara khusus digunakan dalam kombinasi tertentu atau bahkan diterapkan secara berbeda terhadap berbagai pegawai, masing-masing gaya dibahas secara terpisah untuk menyoroti perbedaannya”.19
Sedangkan Miftah Thoha memberikan pengertian bahwa, “gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi di antara orang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya”.20
Menentukan gaya kepemimpinan efektif dalam menghadapi keadaan tertentu pada suatu organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga unsur, yaitu diri pemimpin, bawahan, dan situasi secara menyeluruh.21
Oleh karena itu seorang pemimpin yang efektif harus menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda dalam situasi yang berbeda, dan tidak bergantung pada satu pendekatan untuk semua situasi. Pandangan tersebut mensyaratkan agar seorang pemimpin mampu membedakan gaya-gaya kepemimpinan, membedakan situasi, menentukan gaya yang sesuai untuk situasi tertentu serta mampu menggunakan gaya tersebut secara baik.22 Definisi dan pandangan tersebut menekankan bahwa seorang pemimpin harus memiliki kemampuan dalam arti luas, kemampuan untuk peka
19
Keith Davis dan John, Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: Erlangga, 2004) cet. Ke-7, h. 162
20
Miftah Thoha, Perilaku Organisasi konsep dasar dan aplikasinya, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2005), cet. Ke-13, h. 303
21
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, h. 66 22
terhadap segala sesuatu yang ada, dengan menyeimbangkan antara faktor
intern (pemimpin) dengan faktor ekstern (organisasi atau bawahan).
Dalam studi manajemen, gaya kepemimpinan memiliki dua pola dasar, yaitu yang berorientasi pada hubungan dan berorientasi pada tugas. Kedua pola tersebut mampu mengklasifikasikan tipe-tipe kepemimpinan, yaitu sebagai berikut :23
a. Otokratis, merupakan gaya kepemimpinan yang bercirikan pada kekuasaan dan paksaan. Pemimpin dalam hal ini selalu berperan sebagi pemain tunggal. Dia berambisi untuk menjadi raja dalam setiap situasi. Perintah dan kebijakan yang ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahan. Anak buah tidak pernah diberi informasi mendetil tentang rencana dan tindakan yang harus dilakukan.
b. Demokratis, kepemimpinan ini menjunjung harkat manusia, yaitu terlihat pada orientasi yang dimiliki, selalu memberikan bimbingan efisiensi kepada pengikut. Terdapat koordinasi pekerjaan pekerjaan pada setiap bawahan dan mengutamakan kerjasama yang baik. Kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpin secara personal, akan tetapi terletak pada partisipasi aktif setiap individu dalam kelompok.
c. Laissez Faire, secara praktis, kepemimpinan ini tidak memimpin. Pemimpin membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri, bebas. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan kelompoknya, dan eksistensinya hanya sebagai simbol. Dia tidak
23
mempunyai kewibawaan, sehingga tidak bisa mengontrol anak buah dan tidak memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan kerja atau menciptakan suasana kerja yang kooperatif.
Efektifitas seorang pemimpin tidak ditentukan oleh gaya atau tipe kepemimpinan yang digunakannya, tapi tergantung pada caranya menerapkan gaya atau tipe kepemimpinan tersebut pada situasi yang dihadapinya.
Makin efektif interaksi pemimpin dan bawahan terutama melalui pendekatan manusia (human approach), menunjukkan kecenderungan semakin tinggi dan terbina satu sikap saling pengertian dan kerataan hubungan emosional antara kepemimpinan dengan bawahan, dan keadaan ini menjadi potensi untuk bersama-sama.24 Interaksi yang dilakukan oleh pemimpin terhadap pengikut dapat berlangsung secara formal atau secara informal sesuai dengan tuntutan situasi, tempat dan kepentingan.25
3. Indikator Kepemimpinan Efektif
Menurut Fahrudin Ali Prabowo untuk menjadi pemimpin yang efektif harus mempunyai beberapa pedoman dasar yaitu :26
a. Keluwesan.
Pemimpin yang luwes memiliki potensi menjadi efektif dalam sejumlah situasi yang berbeda akan berbeda-beda. Dengan kata lain, efektifitas pemimpin tergantung pada bagaimana gaya kepemimpinan mereka saling berkaitan dengan keadaan atau situasi pemimpin yang
sukses adalah pemimpin yang mampu menyesuaikan gaya mereka dengan kebutuhan situasi. Namun dalam situasi arus kerja yang rutin, terstruktur dan mantap, keluwesan pemimpin tidak begitu penting. b. Berorientasi pada pencapaian.
Pemimpin dituntut untuk mampu menetapkan sasaran menantang dan menunjukkan kepercayaan diri bahwa mereka dapat mempercayainya. Dalam hal ini pemimpin adalah seseorang yang menjadi kunci dalam menimbulkan motivasi, kepuasan dan kinerja bawahan yang lebih baik. Mampu mempengaruhi jalur antara perilaku bawahan dan sasaran. Pada batas tertentu, pemimpin adalah seorang pelatih yang merencanakan jalur realistik bagi tim. Bawahan yang mengerjakan tugas pekerjaan tak rutin dan bekerja untuk pemimpin yang berorientasi pada pencapaian merasa lebih yakin bahwa upaya mereka akan menyebabkan kinerja yang lebih baik.
c. Partisipasi.
Dalam hal ini pemimpin bertindak untuk meminta, menerima dan menggunakan saran bawahan untuk membuat keputusan. Partisipasi lebih menekankan pada upaya meningkatkan peluang bagi kepuasan pribadi bawahan. Membantu upaya bawahan untuk mencapai sasaran, menolong mengurangi rintangan yang mengecewakan dalam upaya mencapai sasaran dan memberi penghargaan atas pencapaian sasaran.
d. Transformasional.
situasional yang sangat cepat berubah atau situasi yang penuh krisis. Dengan kata lain mampu menampilkan atau menciptakan kepemimpinan penuh inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan bahwa setiap bawahan diperhitungkan.
B.Kinerja Karyawan
1. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya).27
Menurut Edy Sukarno kinerja adalah gambaran tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.28
Pabundu Tika mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.29
Dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut, penulis mendefinisikan kinerja ialah sebagai hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Dengan semakin
27
A. A. Anwar Prabu MangkuNegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, h. 67.
28
Edy Sukarno, Sistem Pengendalian Manajemen, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2002), Edisi Revisi, h. 131.
29
meningkatnya kinerja karyawan, semakin meningkat pula hasil yang diperoleh perusahaan atau organisasi. Begitu juga sebaliknya, semakin menurun kinerja karyawan, hasil yang diperoleh perusahaan atau organisasi juga ikut menurun. Oleh karena itu, kinerja karyawan sangat mempengaruhi perkembangan dari suatu perusahaan atau organisasi itu sendiri.
2. Prinsip Kinerja
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan. Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah menghargai kejujuran, memberikan pelayanan, tanggung jawab, dirasakan seperti bermain, adanya perasaan kasihan, adanya perumusan tujuan, tersapat konsensus dan kerjasama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi dua, dan mendapatkan umpan balik.
a. Kejujuran
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur di antara manajer, pekerja, dan rekan kerja. Kejujuran termasuk dalam mengekspresikan pendapat, menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan dan perasaan. Kejujuran mempunyai beberapa segi dan tingkatan, dan mereka yang menggunakan proses penilaian untuk menggali kebenaran secara luas dan dalam akan memperoleh manfaat terbesar.
memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan apa yang tidak suka tentang yang mereka lakukan, apa yang mereka inginkan dan apa yang menjadi kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.
Sebaliknya manajer juga menceritakan kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan tentang apa yang disuka dan tidak disuka tentang pa yang mereka kerjakan, apa apresiasinya terhadapa pekerja, visi yang diberikan kepada mereka, persepsi dan pertimbangan tentang hambatan terhadap keberhasilan dan saran lainnya.
b.Pelayanan
Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan pelayanan kepada setiap stakeholder yaitu: pekerja, manajer, pemilik, dan pelanggan. Dalam proses manajemen kinerja, umpan balik, dan pengukuran harus membantu para pekerja dan perencanaan kinerja. Prinsip pelayanan merupakan tanda yang paling kuat untuk pengukuran, perencanaan, dan coaching pekerja.
kesalahan, tetapi perlu memperbaiki ketrampilan, kompetensi, dan kemampuan dalam membantu orang lain.
c. Tanggung Jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar di belakang pengembangan kinerja. Dengan memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yang perlu mereka perbaiki. Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa pekerja dapat mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan kompetensi perilaku. Mereka tidak memerlukan izin untuk memperbaiki kompetensi. Nasib mereka berada di tangan mereka sendiri.
Dari perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab manajer untuk memastikan keberhasilan bawahannya. Sudah tentu tidak seorangpun mampu mengontrol sepenuhnya nasib sendiri, tetapi dengan memfokuskan pada apa yang dapat mereka kontrol, orang meningkatkan kemungkinan mendapatkan manfaat dari keberhasilannya.
d.Bermain
Implikasi untuk pengembangan kinerja adalah bahwa kinerja harus didorong menggunakan proses sebagai sarana untuk menciptakan kepuasannya sendiri dalam hubungannya dengan pekerja. Hal tersebut dilakukan melalui interaksi di antara orang sehingga penyelesaian kreatif dilahirkan, dan lingkungan kerja yang dinamis dan kreatif diciptakan. e. Rasa Kasihan
Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer memahami dan empati terhadap orang lain. Kebanyakan orang yang tidak menunjukkan rasa kasihan pada orang lain juga sedikit sekali merasa kasihan pada diri mereka sendiri. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di belakang mereka dan mulai dengan sesuatu yang baru. Dengan rasa kasihan mendapatkan percaya diri dan dorongan, suatu elemen kunci pengembangan kinerja. Penting untuk tidak menjadi kasihan dengan menerima permintaan maaf. Manajer yang baik membiarkan bawahan mengalami konsekuensi wajar diri tindakannya sehingga mereka belajar dan memperbaiki dirinya.
f. Perumusan Tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi. Sesuai dengan jenjang organisasi yang dimiliki, selanjutnya tujuan yang sudah dirumuskan tersebut dirinci lebih lanjut menjadi tujuan di tingkat yang lebih rendah, seperti tujuan divisi, departemen, tim, dan individu.
tujuan struktur di atasnya secara berjenjang. Individu memberi kontribusi tim; tim memberikan kontribusi pada departemen; departemen pada divisi; dan selanjutnya divisi memberikan kontribusi pada organisasi. g. Konsensus dan Kerjasama
Manajemen Kinerja mengandalkan pada konsensus dan kerjasama antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada kontrol dan melakukan paksaan. Apabila bawahan melakukan pekerjaan karena terpaksa, sebenarnya mereka tidak memberikan dukungan pada atasan. Apabila pekerjaan dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, pekerja akan menjadi lebih bertanggung jawab.
Manajemen kinerja bekerja atas dasar kontrak kesepakatan antara atasan dan bawahan. Dengan demikian, bawahan menyadari dan bertanggung jawab atas kontrak kinerja yang sudah disetujuinya sebagai standar kinerja. Sementara itu, bagi atasan, kontrak kesepakatan merupakan jaminan akan tercapainya kinerja organisasi.
h.Berkelanjutan
Manajemen kinerja menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang dilakukan untuk memperbaiki kinerja dan bagaimana akan dicapai. Manajemen kinerja mendorong manajemen diri individual.
i. Komunikasi Dua Arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta mendorong terjadinya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Komunikasi dua arah menunjukkan adanya sikap keterbukaan dan saling pengertian antara dua pihak.
Dengan komunikasi dua arah, bawahan lebih memahami apa yang diinginkan atasan. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang terjadi dan apa yang diinginkan oleh bawahan. Dengan demikian, dapat dihindari terjadinya salah persepsi di antara keduanya. Komunikasi membangun saling pengertian bersama.
Komunikasi dua arah akan menumbuhkan perasaan saling dapat dipercaya dan berdampak pada peningkatan perasaan tanggung jawab. Manajer tidak ragu memberikan delegasi tugas kepada bawahan karena tahu bahwa bawahannya bertanggung jawab. Sementara itu, bawahan dengan senang hati menerima delegasi tugas karena bahwa atasannya menghargai kemampuannya.
j. Umpan Balik
Dengan demikian, umpan balik juga dapat dipergunakan untuk meninjau kembali perencanaan kinerja. Di samping itu, manajemen kinerja mengukur dan menilai semua kinerja terhadap keseluruhan tujuan yang telah disepakati.30
C.Baitul Mal wat Tamwil (BMT)
1. Pengertian BMT
Istilah BMT (Balai Usaha Mandiri Terpadu) adalah penggabungan dari dua kata, yaitu baitul maal dan baitut tamwil. Secara etimologis baitul maal berasal dari kata bait dan al-maal.Bait artinya bangunan atau rumah, sedangkan al-maal berarti harta benda atau kekayaan. Jadi secara harfiah,
baitul maal berarti rumah harta benda atau kekayaan. Namun demikian, kata
baitul maal diartikan sebagai pembendaharaan (umum atau negara).31
BMT atau Baitul Mal wat Tamwil adalah “lembaga keuangan mikro yang mendukung kegiatan ekonomi masyarakat kecil dengan berlandaskan syariah. BMT terdiri dari dua istilah, Baitul Maal lebih mengarah pada usaha-usaha mengumpulkan dan penyaluran dana yang non profit, seperti zakat, infaq dan sodaqoh, sedangkan baitul tamwil sebagai usaha pengumpulan dan penyaluran dana komersial”.32
30
Prof. Dr. Wibowo, Manajemen Kinerja, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007), h. 11-17
31
Harun Nasution, Ensiklopedi Islam Indonesia, (Jakarta: Djambatan, 1992), h. 161 32
Abu A’la al Maududi memandang bahwa “baitul maal adalah lembaga keuangan yang dibangun atas landasan syari’ah, oleh sebab itu pengelolaannya harus dengan aturan syari’ah pula”.33
Adapun yang dimaksud dengan baitul maal dalam istilah fikih islam adalah “suatu badan atau lembaga (instansi) yang bertugas mengurusi kekayaan Negara terutama keuangan, baik yang berkenaan dengan soal pemasukan dan pengelolaan, maupun yang berhubungan dengan masalah pengeluartan dan lain-lain”.34
Baitul mal wat tamwil (BMT) pada dasarnya merupakan pengembangan dari konsep ekonomi dalam islam terutama dalam bidang keuangan. Istilah BMT adalah penggabungan dari baitul maal dan baitul tamwil. Baitul maal adalah lembaga keuangan yang kegiatannya mengelola dana yang bersifat nirlaba (sosial). Sumber dana diperoleh dari zakat, infak, dan sedekah, atau sumber lain yang halal. Kemudian, dana tersebut disalurkan kepada mustahik yang berhak atau untuk kebaikan. Adapun baitul tamwil adalah lembaga keuangan yang kegiatannya adalah menghimpun dan menyalurkan dana masyarakat dan bersifat profit motive. Penghimpunan dana diperoleh melalui simpanan pihak ketiga dan penyalurannya dilakukan dalam bentuk pembiayaan atau investasi, yang dijalankan berdasarkan prinsip syariat.35
berbagai sumber seperti; zakat, jizyah, kharaj, beacukai, dan yang lainnya, di dalam pembendaharaan umat, yang kemudian digunakan untuk pembiayaan bagi yang membutuhkan.36
Dengan demikian, BMT menggabungkan dua kegiatan yang berbeda sifatnya laba nirlaba dalam satu lembaga. Namun, secara operasional BMT tetap merupakan entitas (badan) yang terpisah. Dalam perkembangannya, selain bergerak di bidang keuangan, BMT juga melakukan kegiatan di sektor riil. Sehingga ada tiga jenis aktivitas yang BMT, yaitu jasa keuangan, sosial atau pengelolaan zakat, infak dan sedekah (ZIS), serta sektor riil. Mengingat masing-masing memiliki kekhasannya sendiri, setiap aktivitas merupakan suatu entitas (badan) yang terpisah, artinya pengelolaan dana ZIS, jasa keuangan, dan sektor riil tidak bercampur satu sama lain. Penilaian kinerjanya pun perlu dipisahkan sebelum menilai kinerja BMT secara keseluruhan. Selain itu, yang mendasar adalah bahwa seluruh aktivitas BMT harus dijalankan berdasarkan prinsip muamalah (ekonomi) dalam islam.
36
BAB III
TINJAUAN UMUM BMT AL-HIDAYAH CILILITAN
A. Sejarah dan Perkembangan BMT Al-Hidayah
Pada awal berdirinya, BMT Al-Hidayah didirikan karena kepedulian teman-teman alumni kursus perbankan Syariah dan Wirausaha Masjid Agung Sunda Kelapa (MASKA) angkatan ke VI yang prihatin terhadap perkembangan perekonomian masyarakat Cililitan dan sekitarnya yang semakin hari semakin banyak masyarakat yang hidup dalam kondisi masyarakat pra sejahtera. Melalui dari, oleh dan untuk anggota maka dirajutlah suatu kepedulian menjadi sebuah kekuatan untuk dapat berbuat yaitu melalui usaha simpan pinjam yang kemudian diberi nama BMT Al-Hidayah.
BMT Al-Hidayah didirikan pada tanggal 16 Desember 1996, dan telah diresmikan oleh Bapak Kepala Kelurahan Cililitan pada tanggal 28 Maret 1997. Dengan hanya urunan modal yang diberikan oleh para pendiri sebanyak 21 orang maka terkumpullah dana sebesar Rp 8.400.000,-(delapan juta empat ratus rupiah) sebagai modal awal untuk operasionalnya kegiatan BMT Al-Hidayah.
Selain anggota penyimpan, ada juga anggota BMT Al-Hidayah yang menerima pembiayaan. Sampai Juli 2008 BMT Al-Hidayah sudah memberikan pembiayaan kepada 818 pengusaha kecil yang terdiri dari 809 orang pedagang (98,89%), 4 orang industri kecil (0,48%) dan 5 orang pengusaha jasa (0,61%).
Simpanan anggota sampai Juli 2008 berjumlah Rp 1.276.477.651,75 sedangkan pembiayaan (kredit usaha) yang sudah digulirkan kepada anggota berjumlah Rp 1.017.408.175.
Pembiayaan diberikan kepada anggota yang ingin mengembangkan usahanya dengan mempertimbangkan kelayakan usaha anggota. Pembiayaan yang sudah diberikan berkisar antara Rp 1.000.000 (satu juta rupiah) sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah) yang diangsur selama beberapa waktu dengan sistem bagi hasil (berdasarkan syariah) menurut kesepakatan bersama antara BMT Al-Hidayah dengan peminjam. Pengalaman selama ini memperlihatkan, bahwa pembiayaan yang diberikan sangat membantu anggota dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya. Banyak usaha anggota yang sudah dibina oleh BMT Al-Hidayah yang sudah mengalami perkembangan.
anggota membayar angsuran pinjaman atau kunjungan pengelola ke rumah anggota. Pembinaan kelompok dilakukan melalui pertemuan kelompok tiga bulan sekali. Pembinaan ini meliputi tehnis berusaha serta penguatan mental.
BMT Al-Hidayah berada di sekitar lingkungan penduduk Cililitan dan berdekatan dengan Kantor Kelurahan Cililitan, Masjid Al-Hidayah, Majlis Taklim Al-Hidayah serta dekat dengan pasar buah Cililitan, Pasar Kramat Jati, Pasar Induk Kramat Jati dan Pasar Embrio kampung Makasar (Lokasi Binaan Usaha Kecil) yang kebetulan pasar tersebut pedagangnya merupakan binaan BMT Al-Hidayah.37
B. Visi, Misi, dan Tujuan
Pada dasarnya BMT Al-Hidayah mempunyai visi dan misi yang sama dengan BMT-BMT yang lainnya pada umumnya, yaitu antara lain :
Visi dari BMT Al-Hidayah adalah terwujudnya peningkatan usaha pemberdayaan ekonomi dan potensi umat.38
Sedangkan Misi dari BMT Al-Hidayah yaitu bersinergi dengan lembaga keuangan syariah lainnya untuk tujuan memajukan ekonomi umat, melalui kegiatan-kegiatan konkrit, di antaranya adalah :39
1. Pelaksanaan kegiatan usaha simpan pinjam berbasis syariah.
2. Peningkatan usaha sektor riil khususnya kegiatan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM).
3. Penyedia jasa pembiayaan, investasi, dan konsumtif
37
Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006 38
Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006 39
Selain visi dan misi, BMT Al-Hidayah juga mempunyai sebuah moto dan tujuan. Moto dari BMT Al-Hidayah adalah “Kepercayaan Anda Kekuatan Kami”. Maksudnya adalah dengan kepercayaan dan dukungan yang diberikan oleh para anggota dan nasabah, membuat BMT Al-Hidayah bisa menjadi lebih berkembang dan lebih baik lagi.
Sedangkan tujuan dari BMT Al-Hidayah adalah :40
1. Meningkatkan dan mengembangkan perekonomian rakyat, khususnya pengusaha kecil, bawah dan kecil
2. Membebaskan masyarakat, para pengusaha kecil, bawah dan kecil dari cengkeraman para rentenir atau yang sejenisnya.
3. Membuat net-work antara pedagang kecil, sehingga mereka bisa saling menghidupi rekan-rekan pengusaha lainnya agar tidak terjadi pemusatan keuntungan di satu golongan tertentu.
Semua tujuan BMT Al-Hidayah ini berlandaskan pada keinginan untuk berbuat sesuatu terhadap ketimpangan perekonomian yang hanya dinikmati oleh salah satu golongan tertentu, sehingga para pengusaha kecil, bawah dan kecil, makin terjepit posisinya, sedangkan pengusaha besar semakin melebar. Hal ini sebenarnya merupakan usaha perwujudan dari firman Allah QS. Al-Hasyr ayat 7 & artinya adalah :
“...supaya harta itu jangan hanya beredar di antara orang-orang kaya saja di antara kamu...”
40
C. Struktur Organisasi
Dalam suatu organisasi atau lembaga dikenal dengan adanya struktur organisasi. Ini diartikan sebagai hubungan antara satu tingkatan atau divisi yang memiliki tugas masing-masing erat kaitannya dalam mencapai keberhasilan organisasi tersebut.
Berikut adalah struktur organisasi BMT Al-Hidayah41
Ketua : H. Krisna Wisnu Wardhana SE, MM Sekretaris : Ery Ridha S.Ag
Bendahara : Dadang Kosasih S.Ag Pengelola BMT Al-Hidayah
Manajer : Dadang Kosasih S.Ag
Kasir : Ery Ridha S.Ag
Pembukuan : R. Erwin Maulana SE Marketing 1 : Masamah
Marketing 2 : Anita
41
BAGAN 1
Struktur Organisasi BMT Al-Hidayah
D. Produk-produk BMT Al-Hidayah
BMT Al-Hidayah mempunyai produk-produk yang mereka kelompokkan menjadi beberapa jenis, di antaranya adalah sebagai berikut:42 1. Produk Baitul Tamwil
Dalam produk Baitul Tamwil ini di dalamnya meliputi dua macam bentuk, simpanan dan pembiayaan:
a. Simpanan, antara lain :
1) Simpanan Mudharabah (Bagi hasil) 2) Simpanan Pendidikan
3) Simpanan Wadi’ah b. Pembiayaan, antara lain :
1) Pembiayaan Mudharabah
2) Pembiayaan Murabahah
42
Brosur BMT Al-Hidayah, 2008
Ketua
Manajer
Sekretaris
Bendahara
Pembukuan
Marketing 1
Marketing 2
3) Pembiayaan Musyarakah
2. Produk Baitul Maal
Produk ini adalah penerimaan dana zakat, infaq, dan sadaqah (ZIS) yang disalurkan kepada para mustahik 8 (delapan) asnaf dalam bentuk program :
a. Beasiswa Pendidikan b. Sumbangan dan Santunan
c. Qardul Hasan (Pembiayaan Kebajikan) 3. Penyaluran Kredit
Penyaluran dana dari PT. BPRS HARTA INSAN KARIMAH yang diajukan oleh BMT Al-Hidayah, akan dialokasikan kepada anggota pedagang yang berada di pasar tradisional yang diperkirakan kebutuhan modal mereka antara Rp 3.000.000 (tiga juta rupiah) sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah) per-anggota, baik kepada anggota yang lama maupun kepada anggota yang baru. Adapun rencana anggota yang menerima bantuan tambahan modal dari BMT Al-Hidayah adalah beberapa pedagang sembako, pedagang buah, pedagang ikan dan lain-lain. Baik yang berada di dalam pasar tradisional ataupun di luar pasar tradisional.
E. Anggota-anggota BMT Al-Hidayah
Kelurahan Cililitan, Pedagang atau Pengusaha sebagai anggota pembiayaan dan relasi-relasi pendiri dan Pengurus atau Pengelola.43
F. Sarana dan Fasilitas
Demi tercapainya tujuan kegiatan dan agar seluruh kegiatan dapat berjalan dengan lancar dan efektif, maka perlu adanya sarana sebagai penunjang kegiatan tersebut. Adapun sarana yang ada di BMT Al-Hidayah adalah sebagai berikut:44
1. Sepeda motor ada tiga buah
2. Sudah memakai sistem atau aplikasi komputer
3. Brangkas serta perlengkapan kantor lainnya yang lengkap
43
Wawancara pribadi dengan Dadang Kosasih (Manajer), tgl. 4 November 2009. 44
BAB IV
ANALISIS KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-HIDAYAH
CILILITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN
A. Kepemimpinan ManajerBMT Al Hidayah
1. Biografi Singkat Manajer BMT Al-Hidayah
Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan bernama Dadang Kosasih. Lahir di Jakarta, tanggal 26 Februari 1971. Hidup dari keluarga yang serba kekurangan dari segi ekonomi. Namun, dari kesederhanaan itulah membuat beliau menjadi tegar dan selalu berpikir ingin terus maju dan merubah nasib hidup menjadi lebih baik.
Dadang Kosasih menyelesaikan sekolahnya di Madrasah Aliyah Pondok Pesantren Darunnajah pada tahun 1990. Dan beliau melanjutkan pendidikannya di IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta Fakultas Dakwah pada tahun 1997. Selain menjalani kegiatan perkuliahan, beliau juga aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan. Dari sinilah bakat beliau dalam menjadi seorang pemimpin sudah terlihat. Hal ini terbukti dengan diangkatnya dia sebagai bendahara di Resimen Mahasiswa (MENWA), dan juga sebagai sekertaris umum di Senat Mahasiswa.
Selain itu Dadang Kosasih juga mengajar di Madrasah Ibtidaiyah Al-Hidayah. Dan juga mengajar di Sekolah Tinggi Administrasi (STIA) Jakarta.
Awal mulanya Dadang Kosasih bisa direkrut menjadi Manajer BMT Al-Hidayah adalah ketika dia menjadi salah anggota remaja Masjid Agung Sunda Kelapa (MASKA). Dari sinilah dia direkomendasikan oleh ketua remaja MASKA yang ternyata kerabat dekat dari ketua BMT Al-Hidayah untuk menempati jabatan manajer BMT Al-Al-Hidayah hingga sekarang.
2. Gaya kepemimpinan
Pada dasarnya gaya kepemimpinan itu terdiri dari tiga jenis. Yaitu gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan demokratis, dan gaya kepemimpinan laiszes faire.45 Dan salah satu gaya kepemimpinan yang mendekati gaya kepemimpinan manajer yang diterapkan di BMT Al-Hidayah adalah gaya kepemimpinan demokratis. Indikasi ini dapat dilihat dari pernyataan manajer BMT Al-Hidayah yang menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan yang dipakai oleh BMT Al-Hidayah ini adalah gaya kepemimpinan yang mengedepankan sifat kekeluargaan. Di mana BMT Al-Hidayah ini lebih mementingkan faktor kebersamaan dan kekeluargaan yang erat di antara karyawan dan manajer. Sehingga atas dasar inilah, BMT Al-Hidayah mempunyai motto, dari kita, oleh kita, dan untuk kita. Dan karena itulah, dengan diterapkannya gaya kepemimpinan seperti itu,
45
diharapkan bisa menghadirkan sebuah sistem kerja yang dinamis dan kondusif di antara karyawan dan manajer BMT Al-Hidayah.46
Dari pernyataan di atas, dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan manajer yang diterapkan di BMT Al-Hidayah adalah gaya kepemimpinan demokratis dimodifikasi dengan gaya otokratis. Hal ini dapat terindikasikan dari kesadaran manajer akan pentingnya sebuah kebersamaan di antara dirinya dengan karyawan. Dan gaya kepemimpinan seperti ini lebih menitikberatkan pada suatu kebersamaan kelompok, dan bukan secara individual. Di mana, dalam setiap pengambilan keputusan itu harus berdasarkan hasil musyawarah mufakat. Dengan begitu, di antara manajer dan karyawan bisa saling mendukung dalam melaksanakan pekerjaan sehingga bisa mengembangkan BMT Al-Hidayah menjadi lebih maju.
Manajer BMT Al-Hidayah yang lebih mementingkan faktor kebersamaan ini mempunyai beberapa ciri-ciri. Di mana ciri-ciri inilah yang akan menjadi tolak ukur manajer dalam upayanya untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Adapun beberapa ciri-ciri dari kepemimpinan BMT Al-Hidayah adalah sebagai berikut.
a. Ciri kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah
1)Luwes dan fleksibel
Manajer BMT Al-Hidayah merupakan salah satu pemimpin yang luwes dan tidak kaku dalam memimpin BMT Al-Hidayah. Menurutnya, seorang pemimpin yang luwes itu harus bisa menerima
46
pola pikir karyawannya, kalau pola pikirnya itu yang lebih baik daripada pola pikir sang manajer dalam menyelesaikan masalah di BMT.47 Salah satu contoh ketika seorang karyawan di bidang
marketing ingin memberikan suatu modal kepada seorang calon nasabah. Namun sang manajer menolak ide dari karyawan marketing
tersebut dengan alasan yang tidak sesuai dengan prosedur peminjaman. Akan tetapi sang manajer juga mencoba mencari jalan keluar agar masalah itu bisa terselesaikan, yaitu dengan cara meninjau tempat yang akan digunakan oleh calon nasabah, dan ternyata setelah dilihat usahanya itu sangat berpotensial. Atas dasar itulah, akhirnya manajer menerima ide dari karyawan marketing itu.
Selain itu, manajer BMT Al-Hidayah juga seorang yang fleksibel. Salah satu contoh ketika ada suatu kasus semisal kegiatan transaksi yang dilakukan oleh BMT Al-Hidayah dengan calon nasabah, lalu BMT Al-Hidayah meminjamkan modal pada calon tersebut dengan metode ijaroh, maka pemimpin tidak secara langsung memberikan keputusan, tetapi dilihat terlebih dahulu dari segi keuntungan dan kerugian yang akan di dapat oleh BMT Al-Hidayah nantinya.
Dengan memiliki sifat keluwesan itu, manajer BMT Al-Hidayah dapat mengembangkan kreatifitas dari karyawannya. Sehingga kinerja karyawan pun bisa meningkat.
47
2)Membebaskan Karyawan dalam menyelesaikan masalah pada pekerjaannya
Membebaskan karyawan dalam mengatasi masalah pekerjaan, maksudnya adalah ketika terjadi suatu masalah yang mengakibatkan karyawan atau pemimpin BMT Al hidayah harus bisa mengambil keputusan dalam mengatasi masalah yang di temui tersebut dalam pekerjaannya. Manajer BMT Al Hidayah tidak langsung turun tangan dalam penyelesaian masalah tersebut. Melainkan manajer memberikan kesempatan terlebih dahulu kepada karyawannya itu untuk bisa menyelesaikan masalah tersebut. Contoh kasus, ketika proses pengambilan dana yang telah disepakati dalam
ijab qabul mengalami kemacetan atau tidak lancar dalam pengambilan uangnya, maka karyawan tidak serta merta melimpahkan semuanya pada atasan melainkan berusaha untuk dipecahkan sendiri terlebih dahulu. Dengan begitu karyawan bisa belajar bertanggung jawab atas pekerjaan yang dibebankan atau diberikan oleh sang manajer.
3)Menjaga perasaan dan menghormati pendapat bawahannya
Salah satu sikap yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah selalu menjaga perasaan dan menghormati pendapat bawahannya. Dengan memiliki sikap seperti itu, manajer bisa menjaga semangat bekerja yang dimiliki oleh karyawannya.
hal ini diperkuat oleh para karyawannya yang merasa bahwa selama mereka bekerja, mereka tidak pernah merasa tersakiti perasaannya. Justru mereka selalu didukung penuh dalam setiap melaksanakan pekerjaannya. Dan karena hal itulah yang membuat mereka menjadi lebih bersemangat lagi untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.
Seorang pemimpin juga harus bisa menghormati pendapat dari para karyawannya. Ketika dalam mengambil sebuah keputusan pada suatu masalah yang terjadi di perusahaan, maka keputusan tidak mutlak berada di tangan pemimpin. Melainkan berada di tangan semuanya, baik itu pemimpin maupun karyawan.
3. Upaya manajer dalam meningkatkan kinerja karyawan
a. Memberikan Kesejahteraan Karyawan
Dengan memberikan gaji yang sesuai dengan tingkat kerjanya. Disertai dengan adanya pemberian bonus kepada karyawan yang bisa meraih prestasi kerja yang memuaskan. Hal ini adalah bertujuan untuk memotivasi karyawannya agar kinerja mereka bisa meningkat. Dengan memberikan kompensasi yang sesuai dengan loyalitas yang telah diberikan oleh karyawan.
yang dikarenakan manajer tidak memberikan hak yang sesuai dengan harapan kepada karyawannya.
b. Mengadakan studi banding
Salah satu upaya manajer untuk mengembangkan suatu perusahaan, adalah dengan mengadakan studi banding. Dengan studi banding, diharapkan bisa menambah pengalaman dan ilmu bagi pengetahuan karyawannya. Sehingga kinerja karyawan pun menjadi meningkat dengan bertambahnya pengetahuannya.
Oleh karena itu, Manajer BMT Al-Hidayah juga menerapkan sistem studi banding. Dengan melakukan studi banding antar sesama BMT, bisa saling bertukar pengalaman dengan BMT-BMT tersebut. Karena dari setiap BMT-BMT pasti mempunyai masalah-masalah yang berbeda. Selain itu studi banding ini juga sangat bermanfaat. Yaitu bertujuan untuk mempererat hubungan tali silaturahmi antar karyawan sesama BMT.
Karyawanpun juga merasakan hal yang sama dengan manajer. Mereka beranggapan bahwa dengan adanya studi banding antar BMT yang lainnya, itu bisa membuat mereka menambah suatu pengalaman kerja yang baru. Sehingga merekapun bisa mengatasi masalah yang ditemui pada saat mereka sedang melaksanakan pekerjaannya.
c. Mengadakan kegiatan rekreasi
terjadi kejenuhan yang dialami oleh para karyawannya. Dan kinerja mereka pun akan menjadi kacau.
Oleh karena itu, manajer BMT Al-Hidayah dalam hal ini selalu memperhatikan karyawannya. Dia tidak ingin karyawannya mengalami suatu kejenuhan karena kepenatan yang ditimbulkan dari pekerjaan yang mereka lakukan. Menurutnya, apabila kejenuhan selalu melanda para karyawannya, maka kinerja mereka pun juga akan terganggu dan akhirnya perusahaan juga yang akan rugi. Agar hal ini tidak terjadi, maka manajer pun mengadakan kegiatan rekreasi. Dengan harapan bisa menyegarkan kembali para karyawannya.
Karyawan BMT Al-Hidayah pun mengaku sangat puas dengan adanya kegiatan rekreasi ini. Walaupun tidak dilakukan pada setiap saat, namun hal ini sudah cukup membuat mereka bisa mengusir kejenuhan yang melanda mereka karena kepenatan pekerjaan yang telah mereka jalani. Buat mereka, kegiatan rekreasi ini sangat bermanfaat. Karena bisa membuat pikiran mereka menjadi segar kembali. Sehingga merekapun bisa kembali bekerja lebih baik lagi.
d. Kekeluargaan
bawahan dengan bawahan bisa terjaga dengan baik. Sehingga menimbulkan suasana kerja yang sangat harmonis di antara mereka semua.
Hal itulah yang mendasari manajer BMT untuk menerapkan sistem kekeluargaan. Dengan menganggap semua yang bekerja di BMT Al-Hidayah adalah sebagai keluarga. Maka suasana kerja pun menjadi lebih kondusif dan nyaman. Dan karyawan pun beranggapan bahwa sistem kekeluargaan yang diterapkan dalam bekerja merupakan yang terbaik buat mereka. Sehingga merekapun bisa bekerja lebih nyaman dan bersemangat.
e. Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan
instansi yang lebih besar lagi, itu cukup manajer saja yang memberikan keputusan. Tapi kalau memberikan keputusan kepada calon nasabah, misalnya nasabah ini layak atau tidak untuk mendapatkan pinjaman, maka karyawan bisa menentukan keputusan kepada calon nasabah itu. B. Peningkatan Kinerja Karyawan
1. Job Description yang jelas
Seorang manajer harus bisa mengarahkan karyawannya untuk melakukan suatu pekerjaannya. Begitu juga dengan manajer BMT Al-Hidayah yang selalu memberikan pengarahan kepada karyawannya. Hal ini diperkuat dengan pernyataan para karyawannya, bahwa manajer selalu memberikan bimbingan dan arahan kepada mereka agar dalam melaksanakan suatu pekerjaan sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan ditetapkan. Karyawan yang semula tidak paham akan pekerjaan yang diberikan oleh manajer, menjadi mengerti setelah diberikan penjelasan dari manajer pada pekerjaannya.48 Salah satu contoh kasus ketika manajer memberikan suatu pengarahan tentang bagaimana memberikan pelayanan kepada nasabah, manajer menjelaskan dengan sebaik-baiknya sehingga karyawan bisa mengaplikasikan tugasnya dengan baik dan benar sesuai dengan apa yang telah dia dengarkan arahan dari manajer. Mereka melihat manajer telah memberikan bimbingan dan arahan dengan baik dan benar kepada mereka.
2. Solidaritas antar teman sepekerjaan
48
Karyawan BMT Al Hidayah selalu menjaga kesolidan dan kebersamaan dalam bekerja. Dengan kesolidan dan kebersamaan itulah, mereka bisa menyelesaikan semua masalah dalam pekerjaannya. Karena dalam bekerja, mereka bisa saling membantu.49 Apabila ada seorang karyawan yang tidak bisa menyelesaikan sebuah masalah dalam pekerjaannya, maka karyawan yang lain ikut membantu. Sehingga pekerjaan pun bisa terselesaikan dengan baik. Dan solidaritas ini masih terus mereka lakukan hingga sekarang. Dan mungkin semakin bertambah rasa kesolidan yang tertanam di antara karyawan BMT Al Hidayah kalau dilihat dari suasana keakraban antara karyawan di kantor BMT Al Hidayah.
3. Kepatuhan pada peraturan dan prosedur kerja
Pada setiap perusahaan, terdapat peraturan dan prosedur kerja. Dengan adanya peraturan-peraturan yang diterapkan, diharapkan bisa membuat para karyawan menjadi lebih disiplin. Sehingga kinerja para karyawan bisa lebih ditingkatkan lagi.
Begitu juga dengan karyawan di BMT Al-Hidayah yang lebih menginginkan adanya aturan-aturan yang dibuat oleh manajer secara rinci, agar karyawan dapat lebih berdisiplin lagi dalam melaksanakan setiap pekerjaannya. Dengan begitu, kinerja mereka bisa meningkat. Dan tujuan perusahaan pun bisa tercapai.
Peraturan yang diterapkan di BMT Al Hidayah ini merupakan hasil musyawarah bersama di antara pemimpin dengan karyawan. Hal ini
49
bertujuan agar mereka lebih bisa menyadari bahwa mereka harus patuh pada peraturan itu, dikarenakan merekalah yang membuat peraturan itu. Dengan begitu, karyawan yang melanggar peraturan itu menjadi malu atas peraturan yang telah dibuat mereka sendiri.
Dari penerapan seperti ini, karyawan BMT Al Hidayah yang pada awalnya pernah melanggar peraturan, sekarang sangat jarang sekali melakukan pelanggaran.
Begitu juga pada prosedur kerja. Manajer memberikan prosedur kerja yang juga telah disetujui oleh para karyawan. sehingga sampai saat ini karyawan BMT Al Hidayah dalam prakteknya belum pernah menyalahi prosedur kerja yang ditentukan oleh mereka sendiri.
4. Kebebasan karyawan dalam bekerja
Terkadang seorang karyawan ingin bisa melaksanakan pekerjaannya tanpa harus ada campur tangan dari manajer. Karena bagi mereka, jika setiap pekerjaan selalu melibatkan manajer, maka mereka tidak akan bisa mengeluarkan kreatifitasnya. Sehingga tidak mengalami kepuasan dalam bekerja. Oleh karena itu, seorang manajer bisa membiarkan dan memberikan kepercayaan kepada bawahannya bahwa mereka bisa mengerjakan pekerjaannya dengan baik.
dialami oleh para karyawannya. Dengan begitu, kinerja mereka bisa meningkat.
Karyawan pun sangat senang dengan kepercayaan yang telah diberikan oleh manajer kepada mereka. Dan mereka pun bekerja dengan giat. Dan dengan kemampuan yang mereka miliki, mereka bisa menjalankan semua pekerjaan nya dengan sebaik-baiknya.50
5. Tanggung jawab
Pada dasarnya seorang karyawan itu memiliki suatu tanggung jawab, salah satunya tanggung jawab kepada suatu pekerjaan. Satu pekerjaan saja walaupun berskala kecil tapi tidak terlaksana, maka karyawan lah yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu.
Begitu juga dengan karyawan BMT Al Hidayah yang menganggap bahwa tanggung jawab merupakan salah satu kunci keberhasilan melaksanakan pekerjaan. Dengan memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yang perlu mereka perbaiki. Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa pekerja dapat mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan kompetensi perilaku. Dengan begitu, semua masalah yang mereka hadapi dalam melaksanakan pekerjaan bisa mereka atasi.
50
