(STUDI KASUS PT DAFA TEKNOAGRO MANDIRI, CIAMPEA BOGOR)
Oleh
DIAN ANDITASARI
H24070074
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
(QWL) sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan. (Studi Kasus: PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor). Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI.
Saat ini pelanggan PT DaFa Teknoagro Mandiri terus mengalami peningkatan hampir ke seluruh kota di Indonesia. Sehingga dibutuhkan tenaga dan pemikiran untuk menjaga keseimbangan antara produksi dan pemasaran. Mengingat peranannya yang besar, maka perusahaan harus betul-betul memperhatikan SDM ini secara maksimal. Salah satu wujud nyata yang perlu diperhatikan adalah dengan menciptakan situasi lingkungan kerja yang humanis atau melakukan perbaikan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life. Oleh karena itu memanusiakan karyawan dengan menghargai harkat dan martabatnya merupakan kunci mencapai peningkatan kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini: (1) Menganalisis persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap kinerja karyawan. (2) Menganalisis kondisi faktor-faktor QWL PT DaFa Teknoagro Mandiri berdasarkan persepsi karyawan. (3) Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Informasi dan jenis data yang digunakan terdiri atas data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumbernya berupa data perusahaan yang mendukung penelitian, wawancara, dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, internet, dan penelitian terdahulu. Pengambilan contoh dilakukan secara sensus, yaitu mengambil keseluruhan populasi berjumlah 32 responden. Persepsi karyawan secara umum terhadap faktor-faktor QWL dinilai cukup baik dengan nilai rataan 3,752, yang artinya beberapa faktor-faktor QWL seperti komunikasi, kebanggaan, dan lingkungan yang aman telah berjalan dengan baik. Persepsi karyawan terhadap kinerja mulai dari yang tertinggi yaitu produktivitas, tanggung jawab dan kerja sama, secara keseluruhan kinerja karyawan dinilai baik dengan nilai skor yang tinggi sebesar 4,075. Melalui analisis crosstab karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, pendidikan dan jabatan memiliki hubungan nyata terhadap faktor-faktor QWL dengan. Namun tidak demikian terhadap tingkat kinerja, yang hanya berhubungan nyata dengan karakteristik responden adalah karakteristik berdasarkan jabatan. Berdasarkan hasil uji Rank Spearman diperoleh hasil bahwa terdapat korelasi positif yang sangat kuat antara QWL dengan kinerja karyawan, yaitu pada faktor keselamatan kerja, penyelesaian konflik, partisipasi karyawan dan kesehatan kerja. Dan faktor-faktor lainnya memiliki korelasi positif kuat antara QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan. Dengan demikian disimpulkan bahwa seluruh faktor-faktor QWL berhubungan dengan kinerja karyawan, sehingga QWL bisa menjadi alternatif yang tepat sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan.
(STUDI KASUS PT DAFA TEKNOAGRO MANDIRI, CIAMPEA BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
DIAN ANDITASARI
H24070074
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor)
Nama : Dian Anditasari
NIM : H24070074
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
(Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM)
NIP : 19671020 199403 2 001
Mengetahui :
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)
NIP : 19610123 198601 1 002
v
Penulis dilahirkan pada tanggal 11 Juni 1989 di Jakarta. Penulis bernama lengkap
Dian Anditasari merupakan anak bungsu dari dua bersaudara pasangan ayahanda Triyanto
dan ibunda Niniek Pratiwi Hendrawati.
Penulis memulai pendidikan di TK. Harapan Kita, Bekasi pada tahun 1994.
Kemudian penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Dasar Negeri Semplak 2 Bogor
pada tahun 1996. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Menengah
Pertama Negeri 4 Bogor pada tahun 2001. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas
pada Sekolah Menengah Atas Negeri 5 Bogor pada tahun 2007. Pada tahun yang sama,
penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi
Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama
(TPB IPB), pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan pada Mayor Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam kegiatan organisasi internal dan
eksternal kampus, yaitu BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai staff Kementerian
Sosial Kemasyarakatan dan Ikatan Alumni Rohis SMAN 5 Bogor sebagai Bendahara
Umum periode 2008-2010. Disamping itu Penulis juga aktif dalam berbagai acara
kepanitiaan, diantaranya Seminar The Power Motivation Of Success 2007, Open House IPB ‘SAPA 45’ 2008, Gema Alunan Syukur (GAS) Formasi FEM IPB 2008, MPF FEM
dan MPD Manajemen 2009, Malam Keakraban (Makrab) Departemen Manajemen 2009,
GAS Formasi 2009, Pemilihan Raya (PEMIRA) FEM IPB 2009, Sportakuler BEM FEM
IPB 2009, IPB Social Fair (ISF) BEM KM IPB 2009, Journalistic Fair4th 2009 BEM KM IPB, dan IPB-JobFair 2010. Selain itu penulis juga aktif mengikuti seminar-seminar dan pelatihan-pelatihan baik yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas, Departemen, maupun
instansi lainnya. Selama menjalani perkuliahan, penulis juga memperoleh beasiswa
vi
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Faktor-Faktor Quality of Work Life (QWL) sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor).” Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia.
Pada era globalisasi, keunggulan kompetitif merupakan kunci kesuksesan sebuah
perusahaan. Pencapaian keunggulan kompetitif dapat terwujud ketika pihak manajemen
memperhatikan posisi karyawan dari pengabaian unsur manusiawi agar tercipta kinerja
yang diharapkan perusahaan. Oleh sebab itu salah satu pendekatan terbaik untuk
peningkatan kinerja yang unggul dapat diwujudkan melalui penerapan Quality of Work Life. Sehingga tujuan dari penelitian ini untuk menganalisis persepsi kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, menganalisis persepsi karyawan terhadap QWL PT DaFa
Teknoagro Mandiri, dan menganalisis hubungan QWL dengan kinerja karyawan.
Skripsi ini diharapkan dapat berguna dan memberikan manfaat kepada semua pihak
baik penulis, perusahaan, maupun pembaca. Penulis menyadari masih banyak kekurangan
dan keterbatasan dalam penelitian dan penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu saran dan
kritik yang membangun akan penulis terima dengan hati terbuka. Kepada semua pihak
yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.
Bogor, Mei 2011
vii
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya
senantiasa mengiringi perjalan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan,
motivasi, doa dan kerja sama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin
menyampaikan terima kasih kepada :
1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing skripsi atas segala waktu
dan bimbingan, masukan, koreksi, serta bantuan selama pra, pelaksanaan, hingga
setelah pelaksanaan skripsi ini.
2. Ir. Nursyamsu Mahyuddin, M.Si selaku Direktur Utama dan Ety Sulistianti, S.Si selaku
Manajer Operasional PT DaFa Teknoagro Mandiri atas kesempatan, bimbingan dan
pengetahuan yang diberikan pada penulis untuk melakukan penelitian. Dan karyawan
PT DaFa Teknoagro Mandiri atas keceriaan dan sharing-nya selama penelitian.
3. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Erlin Trisyulianti, S.Tp, M.Si
sebagai penguji pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktunya serta
memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Seluruh staf dosen yang telah memberikan ilmu dan pembelajaran selama penulis
menjalani perkuliahan dan seluruh staf TU yang telah membantu kelancaran
administrasi selama penulis menjalani pendidikan.
5. Tante Heni dan Tante Muri atas ‘tempat sampahnya’, Om Fadjar dan Tante Ita atas
dukungan serta semangatnya di bidang akademik, Bude Anies yang membuat penulis
menjadi lebih berarti.
6. Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan doa dan moral serta pengorbanan
yang tak tergantikan.
7. Mahadi’s Child (Mas Rio, Mba Aske, Mas Randy, Mba Nancy, Reno, Mas Diar, Mba
Vera, Sigit, Laras, Dety, Ikhsan, Nia, Ulfah, Dzaki, Dika, Karin, Alif dan Nazwa), atas
inspirasi, motivasi dan keceriaan yang diberikan dikala kejenuhan datang menghampiri.
8. Geni Wilandari, Sinta Erythrina, Wida, Vb, Arca, Mae, Rina, dan Ocidah, atas segala
sharing, doa, dukungan, tawa canda, dan pengertiannya yang tidak pernah bosan mendengarkan dan berbagi keluh kesah dengan penulis selama menjalani pendidikan.
viii
11.Teman2 Seperjuangan 1 bimbingan sekaligus Tim Sukses (Dini, Nanda, Leily, Bunga,
Vq), ga ada kalian ga rame dah, slalu ada keceriaan di tengah ketegangan. Dan
k’Bagus,,meski sebentar tapi berkesan,,(^_^)v
12.Formasi 2007, perjuangan dan persaudaraan yang telah kita lalui sangat mahal
harganya, u’r too sweet to forget
13.Akang, teteh, ade dan kawan seperjuangan di Arroja’, melalui kebersamaan ini,
keistiqomahanlah yang penulis dapatkan, syukron jiddan.
14.Soskemas BEM KM IPB 2009-2010 (K’Izan atas motivasi dan kesabarannya, Mba
Gege dengan ke’childish’-annya, Atiq yang menginspirasi, Anies partner terbaikku, Nisa yang easy going, Siska orang pertama yang selalu aku tanya, Puji dengan keceriwisan dan ide briliannya, Otri, Syihab, K’Asep, Andi atas tawa canda dan
keunikan kalian.
15.Ka Ega, Ka Dwi, Ka Thifa dan Ka Bryan melalui warisan yang diberikan mampu
memberikan kemudahan dan semangat tersendiri bagi penulis selama menjalani
pendidikan.
16.Teman-teman Manajemen 44, B22, Lorong 4 Asrama Putri A3, dan Keluarga besar
BEM KM IPB Kabinet Generasi Inspirasi (2009-2010) atas persaudaraan, perjuangan,
kebersamaan, keceriaan dan warna-warninya di IPB.
17.Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu atas kontribusinya sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Akhir kata, Thank you God for what I have in life with them. Semoga Allah SWT membalas kebaikan-kebaikanmu dengan kebaikan yang melimpah dalam hidupmu.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
ix
I. PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang ... 1
1.2.Perumusan Masalah ... 3
1.3.Tujuan Penelitian ... 4
1.4.Manfaat Penelitian ... 5
1.5.Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Quality of Work Life ... 6
2.2. Kinerja ... 11
2.2.1. Pengertian Kinerja ... 11
2.2.2. Unsur-Unsur yang Mempengaruhi Kinerja ... 12
2.2.3. Unsur-Unsur Kinerja ... 13
2.3. Hubungan QWL terhadap Kinerja ... 13
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ... 15
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 17
3.2. Metode Penelitian ... 20
3.5. Pengujian Kuesioner ... 3.3.1. Uji Validitas ... 21
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 29
x
4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 30
4.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan ... 31
4.1.4. Ruang Lingkup Usaha ... 34
4.2. Karakteristik Responden ... 35
4.2.1. Jenis Kelamin ... 35
4.2.2. Usia ... 35
4.2.3. Tingkat Pendidikan ... 36
4.2.4. Masa Kerja ... 37
4.2.5. Jabatan ... 38
4.3. Pengujian Kuesioner ... 38
4.3.1. Uji Validitas Kuesioner ... 38
4.3.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ... 39
4.4.Analisis Persepsi karyawan Terhadap QWL dan Kinerja Karyawan... 40
4.4.1 Analisis Persepsi Karyawan terhadap QWL ... 40
4.4.2 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja ... 48
4.5. AnalisisKarakteristik Responden terhadap QWL dan Kinerja ... 52
4.6. Analisis Uji Beda Karakteristik Responden terhadap QWL dan Kinerja 54 4.7. Analisis Korelasi Faktor-Faktor QWL dengan Kinerja ... 58
4.8. Implikasi Manajerial ... 60
KESIMPULAN DAN SARAN ... 63
DAFTAR PUSTAKA ... 64
xi
DAFTAR TABEL
Nomor
1. Klasifikasi Alpha Cronbach ... 23
2. Kualifikasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri ... 31
3. Kompensasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri ... 34
4. Persepsi Karyawan terhadap QWL ... 40
5. Persepsi Karyawan terhadap Kinerja ... 48
6. Korelasi Karakteristik Responden dengan Faktor QWL ... 53
7. Korelasi Karakteristik Responden dengan Kinerja ... 55
8. Uji Beda Kruskal-Wallish ... 55
9. Korelasi QWL dengan Kinerja ... 58
xii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Quality of Work Life ... 7
2. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 19
3. Karakteristik Berdasarkan Usia ... 36
4. Karakteristik Berdasarkan Pendidikan Akhir ... 37
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Hasil Uji Validitas ... 68
2. Hasil Uji Reliabilitas ... 69
3. Kuesioner ... 70
4. Hasil Uji Khi-Kuadrat ... 74
5. Hasil Uji Kruskal-Wallish ... 81
6. Hasil Korelasi Rank Spearman ... 85
7. Struktur Organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri ... 86
1.1. Latar Belakang
Pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat, berimbas pada fenomena tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan, khususnya pada kalangan masyarakat menengah ke atas. Hal ini dapat terlihat dari tren pola hidup masyarakat yang dikenal dengan sebutan vegetarian dengan mengutamakan konsumsi sayur-sayuran dan buah-buahan untuk menjaga kesehatan mereka. Akibatnya, permintaan terhadap sayur-sayuran dan buah-buahan pun meningkat melebihi tingkat produksinya (Andayani, 2010). Kondisi demikian tentunya merupakan peluang baik bagi perusahaan hortikultura, khususnya PT DaFa Teknoagro Mandiri sebagai salah satu perusahaan swasta nasional pionir yang terutama bergerak dalam produksi berbagai bibit tanaman unggul secara komersil dengan memanfaatkan berbagai teknologi khususnya teknologi kultur jaringan. Dengan sumber daya yang dimiliki, terutama tenaga-tenaga terdidik dan terampil didukung dengan sarana dan fasilitas yang cukup memadai, diharapkan dapat memberi sumbangan yang berarti dalam mengidentifikasi, menyeleksi dan
memproduksi bibit–bibit tanaman unggul yang hasil tanamannya
diorientasikan kepada pasar.
Peningkatan kualitas sumber daya manusia berperan penting dalam mewujudkan tercapainya tujuan perusahaan. Peningkatan kualitas sumber daya manusia ini tidak sebatas bertujuan untuk meningkatkan output perusahaan pertanian semata, tetapi juga dengan meningkatkan kemampuan karyawan perusahaan agar dapat lebih berperan dalam berbagai kegiatan perusahaan yang komprehensif.
yang perlu diperhatikan perusahaan adalah memenuhi kepuasan kerja
karyawannya.
Davis (1985) yang dikutip Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja. Mangkunegara (2001) mengacu pada Wexley dan Yuki (1977) mendefinisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. Berdasarkan pendapat tersebut, kepuasan kerja merupakan perasaan yang mendorong pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Baik perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti gaji, kesempatan pengambangan karir, hubungan antar karyawan, maupun perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan. Semua aspek yang bersifat jasmaniah dan rohaniah tersebut secara langsung maupun tidak langsung berhubungan terhadap peningkatan kinerja karyawan sehingga berpengaruh pada volume kinerja perusahaan. Konsep pemenuhan kepuasan yang memperhatikan harkat dan martabat karyawannya inilah yang biasa disebut kualitas kehidupan kerja atau lebih dikenal dengan
istilah Quality of Work Life (QWL).
Quality of Work Life (QWL) terwujud ketika individu merasa puas atas kebutuhan-kebutuhan penting mereka, seperti kebutuhan untuk bebas, dimana mereka bekerja dalam suatu perusahaan. Dari konsep tersebut dapat dipahami bahwa kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana pekerja merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran disini diartikan bahwa karyawan berpartisipasi di dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan rasa memiliki (sense of belonging) terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama, sehingga peningkatan kinerja karyawan pun dapat terwujud.
dan beroperasi secara efektif dan efisien di tengah persaingan yang terus-menurus mengalami perubahan. Perusahaan yang mampu bertahan adalah perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif. Pencapaian keunggulan kompetitif ini dapat terwujud ketika pihak manajemen memperhatikan posisi karyawan dari pengabaian unsur manusiawi agar tercipta kinerja karyawan yang diharapkan perusahaan. Oleh sebab itu salah satu pendekatan yang terbaik untuk meningkatkan kinerja yang unggul dapat diwujudkan melalui penerapan faktor–faktor QWL yang harapannya mampu membawa perusahaan pada pencapaian visi misi dan tujuan perusahaan di masa mendatang.
1.2. Perumusan Masalah
Saat ini penjualan PT DaFa Teknoagro Mandiri terus meningkat hampir ke seluruh kota di Indonesia mulai dari kota Bogor hingga mencapai pelanggan di luar pulau, seperti Sulawesi, Kalimantan, dan Sumatera, hal ini tentunya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Namun tidak demikian dengan apa yang dirasakan oleh karyawan staf, karena ketidakpuasan kompensasi, kurangnya keselamatan kerja, dll masih dirasakan
oleh mereka selama bekerja. Padahal secara keseluruhan besar permintaan
pasar terhadap bibit dan tanaman terus berdatangan sehingga dibutuhkan tenaga dan pemikiran untuk menjaga keseimbangan antara produksi dan pemasaran.
Mengingat peranannya yang begitu besar, maka perusahaan seharusnya betul-betul memperhatikan Sumber Daya Manusia (SDM) ini
secara maksimal. Dan sudah menjadi tuntutan setiap organisasi baik profit
maupun nonprofit untuk menyiapkan SDM yang berkualitas. Sebab, tanpa adanya persiapan SDM yang berkualitas, sulit bagi organisasi untuk bersaing dengan yang lain. Menurut Buller (1995) dikatakan bahwa kesuksesan
organisasi dapat dilihat melalui partnership yang baik, mampu mengenali
dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan. Mengingat peranannya yang begitu besar, maka perusahaan harus betul-betul memperhatikan SDM ini secara maksimal. Salah satu wujud nyata yang perlu diperhatikan adalah dengan menciptakan situasi lingkungan kerja yang humanis atau melakukan perbaikan
kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) (Filippo, 1983).
Quality of Work Life ditentukan oleh bagaimana pekerja merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran di sini diartikan sebagai bagian dari cara yang sistematis dimana karyawan berpartisipasi di dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan merasa memiliki terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama. Memanusiakan manusia dengan mengakui dan menghargai harkat dan martabat sebagai manusia dalam organisasi atau perusahaan merupakan
masalah yang sangat ditekankan dalam teori ini.
Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, maka masalah yang akan diteliti dalam penelitian adalah :
1. Bagaimana persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap
penerapan faktor-faktor QWL ?
2. Bagaimana persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap
kinerja karyawan ?
3. Bagaimana hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan
sebagai pendukung peningkatan kinerja PT DaFa Teknoagro Mandiri ?
1.3.Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis penerapan faktor-faktor QWL berdasarkan persepsi
karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri.
2. Menganalisis tingkat kinerja karyawan berdasarkan persepsi karyawan PT
3. Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri.
1.4.Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan pemikiran bagi pihak pihak terkait, seperti :
1. Bagi PT DaFa Teknoagro Mandiri, diharapkan dapat menjadi masukan
positif terutama untuk menyusun program QWL dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan yang lebih berkualitas.
2. Bagi umum, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan salah satu referensi
yang membangun dalam bidang Sumber Daya Manusia, khususnya terkait QWL yang membangun untuk penulisan karya ilmiah selanjutnya.
1.5.Ruang Lingkup Penelitian
Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal yaitu :
1. Penelitian ini berfokus pada analisis hubungan sembilan faktor-faktor
QWL dengan unsur-unsur kinerja yang dibutuhkan PT DaFa Teknoagro Mandiri yang meliputi kedisiplinan, kerja sama, tanggung jawab, loyalitas, pengetahuan kerja, produktivitas.
2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuisioner kepada karyawan PT
II. TINJAUAN PUSTAKA
2. 1. Quality of Work Life (QWL)
Menurut Bernardin dan Russel (1993) Quality of Work Life (QWL)
adalah tingkat individu-individu yang merasa puas atas kebutuhan-kebutuhan penting mereka, seperti kebutuhan untuk bebas. Dimana mereka bekerja dalam suatu perusahaan. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana karyawan merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran di sini memiliki arti sebagai bagian atau berpartisipasi dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan merasa memiliki terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan
keputusan bersama.
Kossen (1993) berpendapat bahwa QWL mengacu kepada bagaimana efektifnya lingkungan pekerjaan memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Sedangkan menurut Nadler dan Lawler (1995) yang dikutip Martel dan Dupuis (2006), QWL merupakan cara berpikir tentang orang-orang, pekerjaan, dan organisasi. Yang mana terdapat elemen khas meliputi, kekhawatiran tentang dampak bekerja pada masing-masing orang serta pengaruhnya terhadap efektifitas organisasi dan ide partisipasi dalam pemecahan masalah organisasi dan pengambilan keputusan.
Nawawi (2006) mengungkapkan Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai disiplin ilmu manajemen bertujuan untuk memberdayakan pekerja atau karyawan agar tercapai kinerja yang tinggi. Kemampuan tersebut secara komprehensif tidak dapat terwujud apabila hanya dilaksanakan oleh manajer dan pekerja dari departemen SDM semata, tetapi harus didukung dan dilaksanakan oleh semua manajer departemen, terutama manajer puncak. Keikutsertaan para manajer dalam rangka meningkatkan kinerja dalam kegiatan manajemen SDM antara lain dengan kesediaan menciptakan,
mewujudkan dan mengembangkan Kualitas Kehidupan Kerja atau Quality of
Nawawi juga mengemukakan terdapat dua versi mengenai pengertian QWL, yaitu:
1. QWL versi pertama terdiri dari 9 unsur mengacu pada Cascio (1995)
sebagai berikut:
Gambar 1.Quality of Work Life (Cascio, 1995)
a. Partisipasi Pekerja
Partisipasi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif, dll, dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi, sehingga nantinya dapat disampaikan di dalam dan di luar lingkungan organisasi. Pengikutsertaan itu akan menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut bertanggung jawab pada keberhasilan atau kegagalan tujuan perusahaan, sebagai manifestasi dari kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing.
QWL
Konflik Keterbukaan Proses penyampaian
keluhan secara formal Bertukar pendapat/ proses banding Penilaian kemajuan Promosi dari dalam
Pertemuan individu Pertemuan kelompok Publikasi
Keterlibatan karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat
Peningkatan mutu tim Identitas perusahaan
Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan Kewarganegaraan yang sah Gaji dan
Keuntungaan yang kompetitif
Komite keamanan Pertolongan gawat darurat Kesehatan keselamatan kerja
Tidak ada pemecatan karyawan tetap Program pensiunan karyawan
Pengembangan Karir
Komunikasi Keselamatan
Kerja
Kebanggaan Partisipasi Karyawan
Kesehatan Kerja
Pusat pengobatan Pusat kesehatan gigi Program pusat kebugaran
b. Pembinaan Karir
Manajemen pada semua bidang dan jenjang harus menaruh perhatian pada pembinaan karir para pekerja yang potensial dengan cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan obyektif sebagai dasar dalam memberikan bonus, insentif, melaksanakan konsultasi karir, mempromosikan karyawan untuk suatu jabatan yang lebih tinggi berdasarkan prestasi kerja, dll. Karyawan yang mendapat perhatian dalam pembinaan karirnya cenderung akan bekerja dengan kinerja yang tinggi.
c. Penyelesaian Konflik
Konflik terbagi menjadi dua, pertama konflik yang tidak fungsional dapat berdampak kinerja menjadi rendah,contohnya konflik antarpekerja, pekerja dengan manajer, antarmanajer setingkat, dll. Kedua konflik fungsional yang perlu dikelola (manajemen konflik) dengan mendorong untuk meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan secara sportif dan jujur sehingga berpengaruh terhadap peningkatan kinerja para pekerja. Untuk pencegahan terjadinya konflik perlu ditetapkan prosedur penyelesaian konflik dengan menunjuk kepada siapa dan bagaimana cara penyampaian masalah sebelum menjadi konflik. Dan perlu ditetapkan pula siapa yang berkewajiban dan berwenang menyelesaikan setiap terjadi konflik sesuai jenjang jabatan manajerial yang ada di organisasi, agar tidak berpengaruh negatif pada kinerja karyawan.
d. Komunikasi
Penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran informasi, agar setiap pekerja memperoleh informasi untuk meningkatkan kinerjanya.
e. Kesehatan Kerja
pekerja maupun keluarganya, merupakan bentuk perhatian dan perlindungan organisasi dalam mewujudkan kesehatan kerja.
f. Kesehatan Lingkungan dan Keselamatan Kerja
Kondisi lingkungan kerja merupakan faktor eksternal yang sulit diprediksi apa yang akan terjadi. Oleh sebab itu manajer perlu memberikan perlindungan terhadap kemungkinan terjadinya kecelakaan dengan mengikutsertakan pekerja dalam asuransi cacat tubuh atau asuransi jiwa. Perhatian dan pelaksanaan kesehatan lingkungan kerja yang memuaskan akan meningkatkan kinerja karena pekerja mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat perlindungan yang layak dalam bekerja.
g. Keamanan Kerja
Program keamanan kerja antara lain dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK) secara sepihak dan penyelenggaraan program dana pensiun.
h. Kompensasi yang Layak
Penciptaan kinerja tinggi dapat diwujudkan dengan memperhatikan kompensasi langsung, berupa upah tetap dan kompensasi tidak langsung, berupa insentif, bonus, dll yang layak manusiawi dan layak produksi untuk memberikan ketenangan dan kesediaan untuk bekerja dengan kinerja terbaik sebagai kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi.
i. Kebanggaan.
Kebanggaan terhadap organisasi dapat ditumbuhkan pada para pekerja dengan cara keikutsertaan organisasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan untuk kepentingan masyarakat, seperti program CSR.
2. Quality of Work Life versi kedua menurut Nawawi (2006) terdiri dari enam unsur, sebagai berikut :
a. Supervisi yang baik
kinerja dilakukan secara jujur dan obyektif, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang disupervisi menjadi lebih tinggi.
b. Upah dan insentif yang baik
Skala upah dan pemberian insentif, bonus dll, harus berdasarkan prestasi dan kontribusi dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain upah dan insentif harus layak manusiawi dan layak produksi. Layak manusiawi maksudnya jumlahnya cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup minimal dan kebutuhan hidup sesuai status sosial ekonomi berdasarkan jabatan masing-masing. Layak produksi berarti jumlahnya sesuai dengan prestasi kerja atau kontribusi dalam mewujudkan tujuan organisasi.
c. Pekerjaan yang Dirasakan sebagai Hadiah
Manajer berusaha menempatkan pekerja pada bidang kerja yang disukainya, sehingga dirasakannya sebagai hadiah yang akan memberikan gairah dan motivasi dalam bekerja. Kondisi itu secara langsung atau tidak langsung akan meningkatkan kinerja karyawan yang bersangkutan dalam bekerja.
d. Pekerjaan yang Menantang
Manajer memberikan kesempatan pada pekerja untuk melaksanakan pekerjaan atau menempati jabatan yang tugas-tugasnya bersifat menantang. Karena banyak pekerja yang menginginkan untuk memperoleh kesempatan berprestasi dengan bekerja pada bidang yang memerlukan keinisiatifan, kreativitas, kemampuan memecahkan masalah, dll. Karyawan atau pekerja tersebut akan bekerja dengan kinerja yang tinggi untuk membuktikan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaan yang menantang, karena keberhasilannya akan dirasakan sebagai sukses yang tidak dapat dicapai oleh semua orang.
e. Pekerjaan yang Menarik
f. Kondisi Lingkungan Kerja yang Baik
Lingkungan kerja yang kondusif baik secara fisik (penerangan cukup, tempat yang bersih, nyaman, fasilitas memadai, dll) maupun nonfisik (hubungan yang harmonis, dan saling menghargai baik antarpekerja, pekerja dan manajer, maupun antar manajer) dapat mempengaruhi motivasi dan menciptakan kinerja yang lebih tinggi.
2.2.Kinerja
2.2.1. Pengertian Kinerja
Konsep kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar kinerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebuh dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai, 2006).
Mangkunegara (2001) mengungkapkan kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Fattah (1999) kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap dan keterampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu.
Menurut Motowidlo, et al., (1997) dalam Beh dan Rose (2007),
menyatakan bahwa terdapat perbedaan antara kinerja tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja tugas didefinisikan sebagai perilaku yang secara formal diakui sebagai bagian dari pekerjaan dan secara langsung atau tidak langsung berkontribusi terhadap inti teknis organisasi. Kinerja kontekstual didefinisikan sebagai perilaku yang tidak langsung mendukung kegiatan inti teknis, melainkan dukungan lingkungan organisasi, sosial, dan psikologis di mana inti teknis harus berfungsi.
tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum, dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
2.2.2. Unsur-Unsur yang Mempengaruhi Kinerja
Donnelly, et al., (1995) yang dikutip Mangkuprawira (2008)
mengungkapkan, kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (1) harapan mengenai imbalan; (2) dorongan; (3) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (4) persepsi tarhadap tugas; (5) imbalan internal dan eksternal; (6) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan.
Pada dasarnya setiap manusia memiliki tujuan dalam hidupnya untuk berbuat yang terbaik bagi dirinya sendiri serta untuk orang lain dalam lingkungannya. Dalam prosesnya, faktor diri sendiri dan faktor luar sangat mempengaruhi pembentukan perilaku seseorang dalam bekerja. Oleh sebab itu Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) menjelaskan bahwa terdapat dua unsur yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu: (1) unsur intrinsik, meliputi: tingkat pendidikan, tingkat pengetahuan, tingkat keterampilan, sikap-motivasi terhadap kinerja, tingkat pengalaman kerja. (2) unsur ekstrinsik, meliputi: lingkungan keluarga, lingkungan sosial budaya, lingkungan ekonomi, lingkungan belajar, lingkungan kerja termasuk budaya kerja dan teknologi.
rencana yang telah diprogramkan. Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motivasi berprestasi tinggi.
2.2.3. Unsur-unsur Kinerja
Menurut Hasibuan (2008) beberapa unsur-unsur yang menjadi penilaian kinerja seorang karyawan meliputi : (1) Kesetiaan; (2) Prestasi kerja; (3) Kejujuran; (4) Kedisiplinan; (5) Kreativitas; (6) Kerjasama; (7) Kepemimpinan; (8) Kepribadian; (9) Prakarsa; (10) Kecakapan; (11) Tanggung jawab. Demikian pula Aguinis (2009) standar kompetensi kinerja yang dibutuhkan terdiri dari : (1) Fleksibilitas; (2) Kerjasama; (3) Kemampuan komunikasi, (4) Kemampuan menulis; (5) inisiatif; (6) Pengambilan keputusan, (7) Pengetahuan pekerjaan; (8) Kualitas kerja; (9) Produktivitas.
2.3. Hubungan QWL terhadap Kinerja Karyawan
Setiap kita memiliki kebutuhan. Aspek QWL bertujuan sebagai suatu
cara untuk meningkatkan kepuasan kerja melalui peningkatan kualitas kehidupan kerja yang hasilnya berujung pada meningkatnya kinerja karyawan yang tinggi. Kinerja yang dimaksud adalah kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang atau jasa yang berkualitas dan karyawan mampu melayani konsumen sehingga berdampak pada kepuasan
dan loyalitas konsumen terhadap barang dan jasa perusahaan tersebut.
Setiap proses pengambilan kebijakan, organisasi harus memperhatikan aspek QWL agar tidak terjadi penurununan kinerja karyawan akibat karyawan merasa haknya terkurangi untuk berkembang, berprestasi, berpartisipasi, sistem upah, dan lingkungan kerja yang kondusif. Karyawan tertarik pada organisasi-organisasi yang memiliki karakteristik yang mirip atau sesuai dengan mereka sendiri, begitu pula organisasi yang memilih orang-orang berkompetensi tertentu yang dibutuhkan untuk efektivitas organisasi, dan orang-orang yang tidak sesuai organisasi cenderung akan pergi (Beh dan Rose, 2007).
peran penting program QWL diharapkan mampu mengubah iklim kerja organisasi baik secara teknis maupun manusiawi sehingga dapat membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kehidupan kerja ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan kerja untuk menghasilkan kinerja yang tinggi sesuai dengan tujuan perusahaan.
Penerapan QWL yang baik menghasilkan kinerja manajerial yang baik. Oleh karena itu, semakin tinggi aspek QWL dapat terwujud dengan baik maka semakin tinggi pula kinerjanya, baik tingkat manajer maupun karyawan. Khususnya, manajer akan termotivasi untuk tampil baik ketika sistem kerja dirancang berfokus pada kebutuhan pribadi karyawannya. Kondisi kerja harus bermakna, menantang, dan beragam, dan pekerja harus memiliki keterampilan, otonomi, dan sumber daya untuk melakukannya dengan baik. Tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan sistem yang selaras parameter individu, sosial, dan teknis dari organisasi, atau QWL.
Teori motivasi berprestasi, disempurnakan oleh McClelland (1961) dan Atkinson (1964) dikutip oleh Beh dan Rose (2007), juga menjelaskan proses motivasi mempengaruhi kinerja karyawan. Teori motivasi berprestasi ini menjelaskan bahwa karyawan dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi akan cenderung lebih menanggapi secara baik terhadap pekerjaannya yang diperkaya daripada pada karyawan dengan kebutuhan rendah untuk berprestasi. Pengayaan pekerjaan merangsang motivasi berprestasi, biasanya yang mengarah ke tingkat yang lebih tinggi kinerja, keterlibatan, dan kepuasan. Pekerjaan yang membosankan atau berulang-ulang dapat menyebabkan tingkat kinerja rendah karena mereka gagal untuk memotivasi. Sebaliknya, pekerjaan yang lebih diperkaya mengarah kepada keadaan motivasi yang tinggi dengan peningkatan hasil kinerja.
Korman, et al. (1981) dikutip olehBeh dan Rose (2007) menunjukkan
bahwa karyawan, terutama manajer, menekankan pada pendapatan, posisi, dan pertumbuhan pribadi sebagai indikator potensi sukses. Jika ini kriteria keberhasilan penting, mereka harus menghubungkan antara kinerja seseorang
Penting untuk disadari bahwa ada hubungan ketika faktor-faktor QWL organisasi yang dinamis secara teori dan kemudian dikembangkan secara aplikatif terhadap kinerja karyawan. Perusahaan dengan QWL-nya mampu menjamin kebutuhan karyawannya baik secara jasmaniah maupun rohaniah. Dengan adanya dorongan tersebut karyawan senantiasa akan terpacu ketika mereka mengerjakan tugas yang diberikan. Kondisi demikian menunjukkan pentingnya saling ketergantungan karyawan dengan lingkungan organisasi mereka. Oleh karena itu, mereka tidak independen satu sama lain.
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian Mutiara (2008) tentang Analisis Penerapan Faktor-Faktor QWL dalam Meningkatkan Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan
Kantor IPB. Hasil pengujian menggunakan korelasi Rank Spearman
diperoleh bahwa terdapat korelasi antara faktor-faktor Quality of Work Life
dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan. Faktor-faktor yang berkorelasi tersebut meliputi partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif. Kesimpulannya, meskipun terdapat empat faktor yang menjadi fokus penelitian, yaitu restrukturisasi kerja, partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif dan perbaikan lingkungan kerja, namun hanya dua faktor yang memiliki korelasi.
Dewi (2006) meneliti tentang Pengaruh QWL terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia. Disimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat memotivasi berprestasi menurut persepsi karyawan adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan, dan restrukturisasi. Dengan menggunakan metode Regresi Linear Berganda diketahui bahwa ke-empat faktor QWL tersebut tidak terlalu berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan, ternyata faktor-faktor lainnya mempunyai pengaruh yang lebih besar dibandingkan ke-empat faktor QWL tersebut. Melalui regresi linear berganda ini diperoleh bahwa faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi adalah faktor perbaikan lingkungan kerja, sedangkan faktor partisipasi dalam penyelesaian masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh yang sangat kecil, dan faktor lainnya tidak berpengaruh terhadap motivasi berprestasi.
Noviandari (2007) meneliti tentang Analisis Pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan, studi kasus di PT. Pos Indonesia (Persero) Jakarta Timur 13000. Diperoleh kesimpulan bahwa tingkat stres kerja yang dialami karyawan dinyatakan rendah dan tingkat kinerja karyawan yang
tergolong tinggi. Adapun melalui uji Chi-Square terhadap karakteristik
III.METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Bagi petani Indonesia, fenomena globalisasi bukanlah hal yang baru. Mereka sadar akan tuntutan perubahan yang merupakan hasil dari persaingan global, salah satunya berupa meningkatnya jumlah permintaan pasar terhadap produk pertanian yang terjadi bukan hanya dalam ruang lingkup ekspor impor saja melainkan perubahan jenis tanaman yang ditanam, sistem tataniaga, dan teknologi juga harus dibenahi agar output pertanian nantinya dapat terus bertahan dengan keunggulan kompetitif yang dimilikinya.
Salah satu perusahaan di bidang pertanian adalah PT DaFa Teknoagro Mandiri yang melalui visinya yaitu “Menjadi produsen bibit unggul berbasis bioteknologi terbaik dan terdepan” dengan misi : (1) Menggunakan induk terpilih ; (2) Memelihara dan ketepatan kerja ; (3) Melakukan inovasi yang berkelanjutan dan ; (4) Memelihara kepuasan konsumen, telah menjadi perusahaan swasta nasional pionir yang terutama bergerak dalam produksi berbagai bibit tanaman unggul. Dan hingga sekarang permintaan terhadap produknya telah mencapai hampir seluruh kawasan di Indonesia baik di dalam Pulau Jawa maupun Luar Pulau Jawa.
Untuk mencapai visinya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan efektif dan efisien maka perlu perhatian khusus terkait kebutuhan sumber daya manusia yang tidak hanya semata-mata dimotivasi oleh hal-hal yang bersifat materi seperti upah, bonus, dan tunjangan, tetapi manusia juga memperhatikan aspek-aspek berupa kondisi lingkungan yang aman, kesehatan, pengakuan, serta mampu meningkatkan kekaryaannya, dll. Sehingga pihak manajemen sadar akan pentingnya penerapan QWL dalam rangka pemenuhan kebutuhan karyawan.
adalah menganalisis persepsi karyawan terhadap kinerja yang dibutuhkan PT DaFa Teknoagro Mandiri dan sembilan faktor-faktor QWL menurut Cascio (2003) dengan menggunakan alat analisis deskriptif, dimana data-data yang diperoleh nantinya akan diterjemahkan sehingga menghasilkan informasi yang lebih mudah dimengerti. Kedua, adalah menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap unsur-unsur kinerja karyawan yang dikaitkan dengan karakteristik karyawan seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, dan pengalaman kerja dengan menggunakan analisis Khi-Kuadrat. Analisis ketiga yaitu menganalisis lebih jauh ada tidaknya perbedaan secara signifikan terhadap QWL maupun kinerja pada masing-masing karakteristik responden. Dan analisis ke empat yaitu menghubungkan faktor-faktor QWL dengan unsur-unsur kinerja karyawan dengan menggunakan analisis korelasi
Rank Spearman. Agar nantinya output dari penelitian ini dapat menjadi rekomendasi untuk PT DaFa Teknoagro Mandiri dalam mewujudkan visi misi perusahaan tanpa harus mengesampingkan keinginan dan kebutuhan karyawannya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat kerangka pemikiran penelitian ini pada Gambar 2.
Umpan balik
Gambar 2.Kerangka Pemikiran Penelitian
Permintaan Pasar
Input Perusahaan
Visi, misi, SDM berkualitas
Karakteristik SDM :
1. Jenis kelamin
2. Umur
3. Pendidikan terakhir
4. Jabatan
5. Pengalaman kerja
6. Status perkawinan
Quality of Work Life :
1. Partisipasi karyawan
2. Pengembangan karir
3. Penyelesaian konflik
4. Komunikasi
5. Kesehatan kerja
6. Keselamatan kerja
7. Lingkungan yang
aman
8. Kompensasi yang
layak
9. Kebanggaan
Kinerja Karyawan :
1. Kedisiplinan
2. Kerjasama
3. Tanggung jawab
4. Loyalitas
5. Pengetahuan
6. Produktivitas
AnalisisChi-Square
dan Uji beda
Kruskal-Wallish
Analisis Rank Spearman
3.2. Metode Penelitian
1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri, Kecamatan Ciampea, Bogor. Dengan pertimbangan karena PT. DaFa Teknoagro Mandiri merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pertanian dengan jumlah total karyawan sebanyak 32 orang. Dengan jumlah karyawan yang tidak tergolong banyak tersebut, namun pasarnya telah mencapai hampir di seluruh kawasan Indonesia. Sehingga Peneliti tertarik untuk meneliti bagaimana caranya agar perusahaan mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada dan terbatas jumlahnya sehingga mampu memenuhi permintaan pasar terhadap output produksi yang semakin meningkat. Waktu yang diperlukan untuk pengambilan data dan penelitian dimulai sejak Desember 2010 – Maret 2011.
2. Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan langsung di lapangan, baik dalam bentuk arsip data perusahaan yang mendukung terkait penelitian, wawancara maupun melalui pengisian kuesioner. Wawancara dilakukan kepada pihak manajemen dan seluruh karyawan dengan mengajukan beberapa pertanyaan yang dibutuhkan untuk penelitian. Sedangkan kuesioner berisikan daftar pernyataan yang terkait dengan hubungan faktor-faktor QWL terhadap kinerja karyawan. Pernyataan yang diajukan bersifat tertutup, hal ini dikarenakan untuk mempermudah responden pada saat menjawab serta pada proses pengolahan data. Setiap jawaban ditentukan skornya menggunakan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang, dan lainnya (Umar, 2005). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah:
3 = Ragu-ragu 2 = Tidak setuju 1 = Sangat tidak setuju
Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur melalui internet, buku, jurnal yang memuat teori-teori, dan hasil penelitian terdahulu.
3. Teknik Pemilihan Responden
Jumlah total karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, baik karyawan tetap maupun karyawan harian adalah 32 orang. Melihat populasi yang relatif sedikit dan mudah dijangkau maka metode pengambilan responden menggunakan metode sensus. Sensus adalah cara pengumpulan data dimana seluruh elemen populasi diselidiki satu per satu
(Sevilla, et al.,1993). Sehingga yang diperoleh sebagai hasil pengolahan
sensus merupakan data yang sebenarnya pada perusahaan tersebut.
3.3.Pengujian Kuesioner 3.3.1. Uji Validitas
Menurut Sevilla, et al., (1993) Validitas adalah derajat ketepatan
suatu alat ukur tentang pokok isi atau arti sebenarnya yang diukur. Demikian pula menurut Sumarsono (2004), penyebaran kuisioner merupakan salah satu cara untuk memperoleh informasi. Untuk memperoleh informasi yang relevan dengan cukup tinggi kesahihannya, maka kuisioner yang akan digunakan perlu diuji lebih
dulu. Uji validitas berfungsi untuk menunjukkan sampai dimana
ketepatan dan kecermatan alat ukur melakukan fungsi pengukurannya. Berikut Langkah-langkah pengukuran validitas kuesioner menurut Umar ( 2005) :
1. mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur
2. melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah responden.
3. mempersiapkan tabel tabulasi jawaban
4. menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing
pertanyaan/pernyataan dengan skor total. Nilai korelasi dapat
diketahui dengan menggunakan korelasi product moment. Rumus
(1) r = Angka korelasi
Xi = Skor masing–masing pernyataan ke-i
Y = Skor total
n = jumlah responden
Kesahihan uji validitas terjadi apabila nilai rhitung > rtabel yaitu
lebih besar dari 0,361 dengan selang kepercayaan 95% atau tingkat toleransi kesalahan sebesar 5%. Pengujian ini dapat dilakukan melalui
Software Microsoft Excel atau SPSS.
3.3.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas biasanya didefinisikan sebagai konsistensi dari tes. Ketika suatu instrumen memperoleh hasil yang sama dari dua pengujian di bawah kondisi yang sama, maka tes tersebut dikatakan konsisten, dan karena itu dapat diandalkan. Instrumen dikatakan reliabel apabila instrumen tersebut dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data. Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat
diandalkan. Teknik Cronbach Alpha digunakan untuk mencari
reliabilitas dengan instrumen yang skornya merupakan rentangan beberapa nilai, seperti 0 – 10 atau 0 – 1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya (Nasution, 2003).
(2)
r11 = Reliabilitas instrumen
k = Banyak butir pernyataan
σt² = Varian total
∑σb² = Jumlah varian pernyataan
Rumus varian dapat diperoleh dari rumus :
(3)
Xi = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor–nomor butir
pernyataan.
Reliabilitas dapat diterima apabila memiliki nilai Cronbach
Alpha lebih dari 0,7, jika alat ukur atau kuesioner terbukti lebih dari 0,7 maka kuesioner dapat diandalkan sebagai alat ukur penelitian.
Berikut pemaparan klasifikasi nilai Cronbach Alpha (George, 2003)
Tabel 1. Klasifikasi Cronbach Alpha
R Alpha Klasifikasi
α > 0,9 Sempurna (Excellent)
α > 0,8 Baik (Good)
α > 0,7 Dapat diterima (Acceptable)
α > 0,6 Diragukan (Questionable)
α > 0,5 Lemah (Poor)
α > 0,4 Tidak dapat diterima (Unacceptable)
3.4.Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1. Analisis Deskriptif
Digunakan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan kondisi kinerja karyawan dan QWL PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Untuk memperoleh kesimpulan atau informasi dari data, berikut langkah-langkah dalam pengolahan dan analisisnya:
1. Berikan skor pada setiap jawaban sesuai dengan bobot pada skala
Likert.
2. Lakukan tabulasi atau perhitungan dari skor-skor nilai yang telah
ditentukan sebelumnya.
3. Lakukan pengkategorian dari hasil tabulasi dengan rumus menurut
Simamora (2002) :
(4)
(5)
Keterangan :
M = Angka tertinggi dalam pengukuran
N = Angka terendah dalam pengukuran
B = banyaknya kelas
Pada rentang : 1,00 – 1,80 = sangat tidak setuju 1,81 – 2,60 = tidak setuju 2,61 – 3,40 = ragu-ragu 3,41 – 4,20 = setuju
4,21 – 5,00 = sangat setuju
4. Masukkan nilai tersebut ke dalam rentang skala yang telah
ditentukan, maka informasi terhadap tingkat kinerja dan QWL akan diperoleh.
3.4.2. Korelasi Khi-Kuadrat
Menurut Sevilla, et al., (1993), Uji Khi-Kuadrat Asosiasi (
Chi-Square) digunakan untuk menentukan apakah ada atau tidak ada asosiasi atau hubungan satu sama lain dua variabel yang dihubungkan. Dalam penelitian Khi-Kuadrat berguna untuk mengetahui hubungan karakteristik responden terhadap seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, dan pengalaman kerja terhadap faktor-faktor QWL dan kinerja karyawan. Uji ini sangat sesuai untuk tipe data nominal atau ordinal. Prosedur uji Khi-Kuadrat adalah sebagai berikut :
1. Tentukan frekuensi sel harapan dengan menggunakan rumus
Khi-Kuadrat ini:
(5)
χ2
= Chi-Square
O = nilai observasi dari baris dan kolom
E = nilai harapan dari baris dan kolom
2. Setelah diketahui nilai χ2 melalui perhitungan, kemudian gunakan
tabel nilai χ2.
3. Setelah membandingkan antara nilai χ2hitung perhitungan dengan
H0 = tidak ada hubungan antara dua variabel
H1 = ada hubungan antara dua variabel
Bila nilai χ2hitung sama atau lebih besar dari pada χ2tabel untuk tingkat
signifikansi tertentu, maka tolak H0. Bila terjadi sebaliknya maka
H0 diterima (Sevilla, et al., 1993). Sebelum melakukan
perbandingan nilai χhitung dengan χtabel tentukan terlebih dahulu
tingkat signifikansi (α) dan tingkat keabsahan (df) melaui rumus :
(6)
r = jumlah baris
c = jumlah kolom
3.4.3. Uji Kruskal-Wallish
Analisis ini bertujuan untuk menguji perbedaan nyata antara dua atau lebih kelompok atau sampel independen (karakteristik responden) dari data yang berupa data ordinal (Sulaiman, 2002).
Adapun prosedur untuk perhitungan uji Kruskal-Wallish, yaitu :
1. Seluruh case dari seluruh grup dikombinasikan dan dibuat ranknya.
2. Untuk masing-masing grup, rank-rank tersebut dijumlahkan, dan
statistik Kruskal-Wallish dihitung dari jumlah-jumlah yang dihasilkan tersebut. Statistik uji yang digunakan adalah :
(7)
H mendekati distribusi χ2 dengan db = k-1
Keterangan :
ni = banyaknya nilai pengamatan (ulangan) pada tiap sampel
(perlakuan)
k = banyaknya sampel (perlakuan) yang diuji
Ri = jumlah ranking tiap sampel
N = total pengamatan
3. Tentukan hipotesis
H0 : tidak ada perbedaan antara QWL atau kinerja berdasarkan
H1 : ada perbedaan QWL atau kinerja berdasarkan karakteristik
responden tertentu.
4. Tentukan keputusan
Jika nilai sig. > taraf nyata (α)=0,05, maka terima H0 yang
mengindikasikan terdapat perbedaan signifikan.
Jika nilai sig. ≤ taraf nyata (α)=0,05, maka tolak H0 yang
mengindikasikan tidak terdapat perbedaan signifikan.
4.4.1. Korelasi Rank Spearman
Teknis korelasi Rank Spearman digunakan untuk menentukan
suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain (Umar, 2005). Pada umumnya korelasi terjadi secara positif atau negatif. Korelasi yang positif berarti perubahan pada kedua variabel menunjukkan arah yang sama, yaitu bila nilai satu variabel naik akan diikuti oleh naiknya nilai variabel yang kedua. Sedangkan korelasi yang negatif menunjukkan perubahan arah yang bertentangan, yaitu jika nilai satu variabel naik akan diikuti oleh turunnya nilai variabel yang kedua, atau sebaliknya jika nilai salah satu variabel turun akan diikuti oleh naiknya nilai pada variabel yang kedua (Pudjirahardjo, 1993).
Derajat korelasi dinyatakan dalam suatu koefisien korelasi (r). Nilai r selalu akan berkisar antara -1 dan +1. Koefisien korelasi 0 berarti tidak ada korelasi linear, atau dengan kata lain secara linear dua variabel dengan nilai koefisien korelasi 0 tak ada hubungan satu dengan lainnya.
Berikut langkah proses penggunaan korelasi Rank Spearman
menurut Umar (2005) :
1. Menentukan hipotesis
H0 : tidak ada hubungan antar kedua komponen
H1 : ada hubungan yang berarti antara kedua komponen
2. Lakukan statistik hitung
Rumus yang dipakai adalah sebagai berikut :
rs = koefisien korelasi Rank Spearman
di2 = selisih antara Rank bagi X dan Y
3. Lakukan statistik tabel
Tentukan statistik hitung dengan menggunakan tabel Rank
Spearman, kemudian bandingkan antara nilai rhitung dengan rtabel
4. Simpulkan
Jika nilaihitung > nilaitabel, maka tolak H0 dan simpulkan bahwa ada
hubungan dari dua variabel tersebut di atas. Untuk data yang sama,
nilai rs perlu dikoreksi melalui rumus berikut :
(9)
(10)
(11)
Dalam persamaan di atas, tx dan ty berturut-turut adalah banyaknya
nilai pengamatan Y yang berangka sama untuk suatu peringkat. Bila koreksi ini digunakan, statistik uji berubah menjadi :
(12)
T = Faktor koreksi
Tx = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama
Ty = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama
Menurut Nugroho (2005) keeratan korelasi dapat dikelompokkan sebagai berikut :
1. 0,00 – 0,20 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat lemah
antara peubah X dengan peubah Y.
2. 0,21 – 0,40 : berarti korelasi memiliki keeratan lemah antara
peubah X dengan peubah Y.
3. 0,41 – 0,70 : berarti korelasi memiliki keeratan kuat antara
peubah X dengan peubah Y.
4. 0,71 – 0,90 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat kuat
5. 0,91 – 0,99 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat kuat sekali antara peubah X dengan peubah Y.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan
PT DaFa Teknoagro Mandiri merupakan usaha berbentuk perseroan terbatas yang dimiliki oleh Yayasan Pesantren Darul Fallah (YPPDF). Yayasan ini didirikan oleh KH. Soleh Iskandar (Alm.) dan KH. Abdul Gaffar Ismail (Alm.). Area pesantren merupakan tanah wakaf dari R.H.O. Djunaedi dibangun pada bulan Juni 1960 dan disahkan oleh Kepala Pengawas Agraria Karesidenan Bogor pada tanggal 20 Juni 1961. Tanah wakaf ini terletak di blok Gunung Leutik Desa Banteng. Area pesantren seluas 26,5 ha di kampong Lemah Duhur Desa Benteng, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Sarana pendidikan di YPPDF menempati areal 10 ha, sedangkan sisanya untuk perumahan, lahan pertanian dan kehutanan. Lahan memanjang 1 km dari tepi jalan raya kampong Kebon Eurih masuk kea rah Gunung Leutik, dibatasi secara alami oleh sungai Cinangneng dan sungai Ciampea.
Kegiatan pendidikan di Pesantren Darul Fallah didukung dengan adanya laboratorium kultur jaringan yang diresmikan pada bulan Maret 1996. Laboratorium ini merupakan satu-satunya laboratorium kultur jaringan yang dimiliki oleh pesantren di Indonesia pada saat itu. Laboratorium ini selain untuk sarana pendidikan, juga untuk pelaksanaan kegiatan produksi komersial dalam mendukung kegiatan pendidikan di pesantren. Usaha kultur jaringan ini dikembangkan lebih lanjut dalam bentuk Perseroan Terbatas (PT) dan di beri nama PT DaFa Teknoagro Mandiri. Perusahaan ini merupakan unit usaha otonom yang dimiliki sepenuhnya oleh YPPDF.
Notaris Husna Darwis, SH., no. 8, 12 September 2001; Pengesahan Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia, no: C-09550HT. 01. 01. TH.2001, 28 September 2001; TDP. No: 10. 20. 1. 01. 02114, 20 Desember 2002; SIUP no: 083/10-20/PB/IX/2005, 19 September 2005; NPWP no: 02. 059. 489. 1-404.000.
PT DaFa Teknoagro Mandiri dibentuk untuk mengoptimalkan sistem yang telah ada berupa sarana, sumber daya manusia dan lainnya dengan cara peningkatan usaha secara komersial. Usaha yang dilakukan adalah dengan memperbesar skala bisnis sampai ke tingkat lebih
komersial yang didukung oleh suasana kerja lebih bussines oriented
serta pengelolaan yang professional. Upaya peningkatan kualitas bibit yang diproduksi didukung oleh tim ahli yang senantiasa berinovasi meneliti produk baru.
4.1.2. Visi, Misi, Tujuan Perusahaan 1. Visi
“Menjadi produsen bibit unggul berbasis bioteknologi terbaik dan terdepan.”
2. Misi
a. Menggunakan induk terpilih.
b. Memelihara dan ketepatan kerja.
c. Melakukan inovasi yang berkelanjutan.
d. Memelihara kepuasan konsumen.
3. Tujuan
Tujuan didirikannya PT DaFa Teknoagro Mandiri adalah sebagai sarana untuk :
a. mendukung kegiatan pendidikan Politeknik, khususnya jurusan
Hortikultura.
b. komersialisasi produk-produk unggulan bioteknologi tanaman.
c. menyelenggarakan program-program penelitian.
4.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri terdiri atas, Komisaris, Direktur Utama, Direktur Operasional, Manager Produksi Kultur Jaringan beserta staf, Manajer Penelitian dan Pengembangan beserta staf , Manajer Nursery beserta staf, Penasehat Ahli beserta staf, dan Staf Administrasi dan Keuangan beserta staf (Lampiran 7). Dalam menjalankan usahanya, PT DaFa Teknoagro Mandiri mempekerjakan 32 orang karyawan, yang terdiri dari 17 karyawan tetap dan 15 karyawan lepas. Dengan berbagai latar belakang pendidikan mereka, mulai dari SD, SMP, SMA, S1, S2 hingga S3. Penempatan kerja karyawan disesuaikan pada kebutuhan perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya. Untuk lebih jelasnya, berikut tabel kualifikasi struktur organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri.
Tabel 2. Kualifikasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri
Divisi Pekerjaan Jumlah
(Orang) Lulusan
Staf Ahli 4 S3 dan S2
Inisiasi dan Sub Kultur
1. Manajer Produksi
2. Staf Inisiasi dan Sub
kultur
1. Kabag. Litbang
2. Staf Litbang
1
1. Manajer Nursery
2. Staf Nursery
1 7
1 SMP dan
SMA Keuangan dan Administrasi
1. Manajer 1 S1
Kebersihan 2 SD dan
Adapun fungsi masing-masing bagian menurut Standart Operational Procedure (SOP) PT DaFa Teknoagro Mandiri sebagai berikut :
1. Komisaris
Komisaris bertugas mengawasi semua tindakan direksi agar tindakan direksi tidak merugikan perusahaan.
2. Direktur Utama
a. Menetapkan dan menggerakkan sistem jaminan mutu,
memberikan pengarahan dan keyakinan agar sistem jaminan mutu dapat dilaksanakan semua jajaran karyawan.
b. Mendelagasikan penerapan sistem jaminan mutu kepada Manajer
Operasional sebagai wakil manajemen.
c. Bertanggung jawab atas pelaksanaan sistem jaminan mutu.
d. Bertugas mencari pemasaran dan menerapkan teknologi baru.
3. Staf Administrasi
a. Mendokumentasikan seluruh rencana pengeluaran dan
pendapatan perusahaan.
b. Bertanggung jawab dan melaksanakan keuangan perusahaan.
c. Mendokumentasikan seluruh pembelian dan pengeluaran
perusahaan.
4. Manajer Produksi Kultur Jaringan
Bertugas mengawasi stafnya untuk menginisiasi dan meng-Subkultur
eksplan, berikut juga teknik inisiasi dan subkultur yang tepat kepada
stafnya. Manajer Produksi Kultur Jaringan juga bertugas
menghitung persentase kontaminasi dan persentase survive.
5. Kapala Litbang (Penelitian dan Pengembangan)
6. Manajer Nursery
Bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan di lapangan dan menyelesaikan keperluan karyawan baik di lapang maupun di kebun.
Selain itu Manajer Nursery juga bertanggung jawab terhadap teknis
produksi di lapangan.
7. Kepala Media
Membuat campuran media berdasarkan pengawasan kepala Litbang. Kepala Media juga bertugas membuat larutan stok yang akan digunakan untuk 3-4 hari ke depan.
8. Tenaga Kultur Jaringan
Menginisiasi dan meng-subkultur eksplan
9. Tenaga Media
Membuat media agar-agar dan menyiapkan botol kultur. Selain itu bertugas mensterilkan botol kultur, peralatan inisiasi dan subkultur, dan gelas-gelas ukur.
10. Tenaga Lapang
Menyeleksi bibit siap tanam yang berkualitas, menyiapkan planlet untuk aklimatisasi, penyungkupan, menyiram tanaman, dan membuat campuran polybag.
11. Kebersihan
Bertanggung jawab terhadap kebersihan dan keasrian lingkungan PT DaFa Teknoagro Mandiri.
12. Keamanan
Menjaga keamanan lingkungan perusahaan.
Pegawai PT DaFa Teknoagro Mandiri berjumlah 32 orang karyawan tetap termasuk manajer dan penasehat ahli, staf, dan 15 orang tenaga kerja harian. Setiap orang bertanggung jawab terhadap bidang pekerjaannya. Karyawan bekerja enam hari selama seminggu. Jam kerja
bagian nursery dimulai pukul 07.00 - 15.00 WIB, sedangkan bagian
Untuk karyawan tetap pemberian gaji dilakukan setiap sebulan sekali ditambah uang makan setiap minggunya. Karyawan lepas pemberian gaji setiap seminggu sekali, namun tanpa ditambah uang makan. Berikut rincian kompensasi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri.
Tabel 3. Kompensasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri No. Status Pekerjaan Besar Penghasilan/Bulan (Rp)
1 Direktur Utama/Pemasaran 5.000.000
2 Manajer 2.000.000
3 Karyawan 600.000
4.1.4. Ruang Lingkup Usaha
Ruang lingkup usaha yang dijalankan sebagi usaha inti yaitu produksi dan perbanyakan tanaman hortikultura, perkebunan, dan kehutanan secara konvensional maupun melalui teknik kultur jaringan.
Bibit yang dihasilkan secara konvensional (vegetative) dan generative
antara lain nangka, melinjo, durian, alpukat, mengkudu, kopi, sukun, rambutan, petai, mangga, duku, cempedak, cengkeh, sawo, manggis, pala, kayu putih, jati, pinus, sengon, kemiri, agathis, angsana, flamboyant, trembesi, dan meranti. Bibit yang dihasilkan secara kultur
jaringan antara lain jati kencana fast growing, pisang serat (pisang
Abaka), pisang buah (Tanduk, Tanduk super, Nangka, Mas, Kepok, kuning, Raja bulu, Ambon Kuning, Ambon Lumut, Ambon Hijau, Barangan Merah, dan Cavendish), kentang, anggrek, dan krisan.
Bidang jasa yang dijalankan PT DaFa Teknoagro Mandiri yang berkaitan dengan bidang usaha utama, antara lain jasa perbanyakan bibit kultur jaringan dengan tanaman induk dari pemesan, jasa perbanyakan bibit konvensional, pelatiahan kultur jaringan, serta bimbingan penanaman dan pengembangan kebun.
talas eks Jepang dengan Mitra Sita Fallah, jasa landscaping, magang atau penelitian mahasiswa, serta pengajaran di Madrasah Aliyah (MA) dan Sekolah Tinggi Teknologi Pertanian (STTP) Darul Fallah.
Pemasaran produk PT DaFa Teknoagro Mandiri dilakukan dengan menerima pemesanan bibit tanaman buah, sayuran, perkebunan, dan tanaman hias. Pemesanan dapat dilakukan dengan menelepon atau mendatangi PT DaFa Teknoagro Mandiri. Pemesanan dapat dalam bentuk bibit siap tanam atau bibit yang masih dalam botol berupa
planlet.
4.2.Karakteristik Responden
Analisis karakteristik responden berperan untuk memahami faktor-faktor QWL apa saja yang mendukung dalam mencapai peningkatan kinerja karyawan. Karakteristik responden yang dibutuhkan meliputi : jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan masa kerja. Sehingga karakteristik responden tersebut dianalisa secara deskriptif.
4.2.1. Jenis Kelamin
Sensus yang dilakukan kepada 32 responden baik karyawan tetap maupun karyawan lepas PT DaFa Teknoagro Mandiri pada kategori jenis kelamin diperoleh hasil bahwa karakteristik responden jenis kelamin laki-laki, sebanyak 20 orang atau 62%, dan karyawan berjenis kelamin perempuan yaitu sebanyak 12 orang atau 38%.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa jumlah karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri didominasi oleh jenis kelamin laki-laki. Hal ini disebabkan sebagai bentuk penyesuaian dari kebutuhan perusahaan dalam menjalankan kegiatan produksi yang sebagian besar dilakukan di lapangan, sehingga butuh tenaga lapang untuk mencapai target produksi.
4.2.2. Usia
38%, 20–30 tahun sebanyak 12 orang atau 38%, 31–40 tahun sebanyak 3 orang atau 9%, 41 –50 tahun sebanyak 2 orang atau 3% dan usia di atas 50 tahun sebanyak 3 orang atau 9%. Perbandingan sebaran usia dari responden dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3.Karakteristik responden berdasarkan usia
Dari Gambar 3 tersebut maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden berada pada kelompok usia di bawah 20 tahun dan 20– 30 tahun, sehingga dengan demikian karyawan perusahaan didominasi oleh kelompok umur produktif.
4.2.3. Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan karyawan menjadi tolok ukur perusahaan dalam menentukan posisi kerja di unit perusahaan dan jabatan. Berdasarkan tingkat pendidikan, karakteristik responden dibagi menjadi 5 kelompok, yaitu: jenjang pendidikan di bawah SMP sebanyak 13 orang atau 41%, SMA sebanyak 11 orang atau 35%, Diploma sebanyak 2 orang, Sarjana Strata 1 sebanyak 2 orang, Sarjana Strata 2 sebanyak 1 orang atau 3%, dan sarjana Strata 3 sebanyak 9%. Perbandingan dari sebaran berdasarkan kelompok tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 4.
0 2 4 6 8 10 12
<20 tahun 20‐30 41‐50 tahun
Gambar 4.Karakteristik responden berdasarkan pendidikan akhir
Berdasarkan Gambar 4 di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri memiliki tingkat pendidikan di bawah SMP (SMP dan SD). Hal ini dikarenakan perusahaan ingin memajukan warga di sekitar lingkungan perusahaan yang umumnya memiliki tingkat pendidikan yang rendah sebagai bentuk upayanya di bidang sosial, sehingga perusahaan mengangkat masyarakat setempat untuk menjadi karyawan perusahaan.
4.2.4. Masa Kerja
Lamanya masa kerja berpengaruh pada pengalaman, pengetahuan dan memiliki hubungan terhadap tingkat loyalitas karyawan terhadap
perusahaan. Masa kerja responden terbagi ke dalam lima kelompok,
yaitu kelompok masa kerja di bawah 5 tahun sebanyak 22 orang atau 71%, kemudian kelompok 5–15 tahun sebanyak 8 orang atau 26%, selanjutnya kelompok 16–25 tahun berjumlah 1 orang atau 3% dan yang terakhir tidak ada responden yang termasuk ke dalam kelompok masa kerja 26 –35 tahun.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden telah menjalani masa kerja selama kurang dari 5 tahun, hal ini disebabkan perusahaan baru resmi menjadi sebuah PT sejak tahun
2001 atau baru 10 tahun yang lalu. Disamping itu masalah turn over
yang cukup tinggi juga menjadi salah satu penyebab ketidakloyalan karyawan terhadap perusahaan.
0 5 10 15
≤ SMP S2
