iv
NAYLLA MUNADYA. H24080128. Faktor Internal dalam Pembentukan Produktivitas Pegawai (Kasus : Pegawai di PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Pajajaran Bogor). Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS
PT BRI (Persero) Tbk. Kantor Cabang (Kanca) Pajajaran Bogor tidak dapat mencapai target pada tahun 2011, karena adanya pengaruh dari faktor internal yaitu faktor individu dan organisasi, sedangkan faktor eksternal dirasakan tidak terlalu berpengaruh. Untuk itu dilakukan pengkajian berdasarkan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas internal pegawai. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi karakteristik pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor, (2) Menganalisis faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas internal pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor dan (3)Merekomendasikan alternatif yang dapat ditempuh untuk meningkatkan produktivitas pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan teknik sensus (seluruh pegawai sebagai responden). Responden yang digunakan adalah pegawai tetap dan kontrak. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, literatur dan dokumen perusahaan. Teknik pengolahan data menggunakan analisis deskriptif untuk mengetahui karakteristik pegawai dan analisis faktor digunakan untuk mengidentifikasi faktor yang paling memengaruhi produktivitas pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. merupakan salah satu bank komersial terbesar dan tertua di Indonesia (BRI, 2010). Sama halnya dengan bank komersial lain, BRI selalu berusaha untuk memberikan pelayanan yang terbaik dan optimal, sesuai dengan visi BRI yang menyebutkan bahwa selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Untuk mencapai visi tersebut, maka dibutuhkan para pegawai yang kompeten, berdaya guna dan memiliki kinerja yang sesuai dengan tuntutan nasabah. Salah satunya adalah melalui pemberian pelayanan yang cepat, tepat dan mudah kepada nasabah.
PT Bank Rakyat Indonesia (BRI) (Persero) Tbk. dalam upaya meningkatkan pelayanan kepada nasabah, membentuk jaringan kerja sejumlah 7.004, sehingga disebut sebagai jaringan kerja terbesar di Indonesia. PT BRI (Persero) Tbk. Kantor Cabang (Kanca) Pajajaran Bogor merupakan salah satu unit operasional dari 413 Kanca yang ada. BRI cabang ini didirikan sejak 12 November 2007 dan telah mensupervisi 7 (tujuh) Kantor Cabang Pembantu (KCP), KCP dalam supervisi adalah KCP Baranangsiang, KCP Batu Tulis, KCP Sudirman, KCP Surya Kencana, KCP Tajur, KCP IPB Dramaga, KCP Parung dan 2 (dua) Kantor Kas (KK) yaitu KK Indraprasta dan KK RSPG Cisarua.
Terciptanya jumlah jaringan kerja yang besar merupakan bentuk peran pegawai sebagai perencana, pengorganisasi, pengarah dan pengendali yang bertugas untuk menghasilkan produktivitas, efektivitas dan efisiensi dari tujuan perusahaan. Pegawai merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan keterkaitannya dengan perusahaan, karena BRI membangun Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional, namun tentunya membutuhkan investasi waktu dan materi hingga pegawai tersebut dapat memberikan kontribusi seoptimal mungkin.
pegawai perusahaan tersebut. Keberhasilan kinerja pegawai dapat diukur pada tingkat produktivitasnya. Apabila produktivitasnya tinggi, maka dapat dinyatakan berhasil. Namun sebaliknya, apabila produktivitas lebih rendah dari standar, maka dapat dikatakan tidak berhasil. Sama halnya dengan kinerja, produktivitas sering dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya. Apabila lebih banyak keluaran daripada masukan, maka produktivitas harus diperbaiki. Hal ini terjadi pada PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor yang tidak dapat mencapai target pada tahun 2011.
Dengan demikian, untuk meningkatkan produktivitas pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor memerlukan adanya kajian terhadap faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai, karena berdasarkan hasil diskusi dengan pihak perusahaan diketahui bahwa ketidaktercapaian target pada tahun lalu diduga adanya pengaruh dari faktor internal yaitu faktor individu dan organisasi, sedangkan faktor eksternal dirasakan tidak terlalu berpengaruh. Oleh karena itu, kajian yang dilakukan berdasarkan persepsi pegawai (responden) terhadap faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas internal pegawai dalam bekerja.
Hasil kajian diharapkan dapat memberikan solusi dalam upaya peningkatan produktivitas pegawai yang pada akhirnya berimplikasi kepada kinerja pegawai yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan juga dalam upaya pencapaian visi dan misi PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka dirumuskan permasalahan yang diteliti adalah :
1. Bagaimana karakteristik pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor ?
2. Faktor-faktor apakah yang memengaruhi produktivitas internal pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor ?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi karakteristik pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
2. Menganalisis faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas internal pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
3. Merekomendasikan alternatif yang dapat ditempuh untuk meningkatkan produktivitas pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Yuniarsih dan Suwatno (2009), mendefinisikan MSDM sebagai bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.
Sule dan Saefullah (2008), mendefinisikan MSDM sebagai proses dan upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi dan mengevaluasi keseluruhan SDM yang diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup mulai dari memilih siapa yang memiliki kualifikasi dan pantas untuk menempati posisi dalam perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan, bahkan ditingkatkan dan dikembangkan dari waktu ke waktu.
Dessler dalam Sirait (2006) mendefinisikan MSDM sebagai “Human resource management means the policies and practices one needs to carry out the ‘people’ or human resource aspects of management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising.”
Panggabean (2004), MSDM dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.2. Pengertian Produktivitas
Yuniarsih dan Suwatno (2009), produktivitas kerja menunjukkan tingkat kemampuan pegawai dalam mencapai hasil output, terutama dilihat dari sisi kuantitasnya. Selain itu, dapat diartikan sebagai hasil konkrit (produk) yang terbentuk oleh individu atau kelompok, selama satuan waktu tertentu dalam suatu proses kerja.
Dewan Produktivitas Nasional (DPN) dalam Tjiptoheriyanto dan Nagib (2008), telah merumuskan 2 (dua) pengertian tentang produktivitas. Pertama, pengertian yang relatif abstrak dan menyangkut sistem nilai, dimana produktivitas adalah sikap mental yang melihat hari esok adalah lebih baik dari hari ini. Kedua, pengertian yang lebih bersifat teknis, yaitu rasio dari keluaran yang dikehendaki dengan semua masukan yang dipakai dalam menghasilkan keluaran. Rumusan kedua untuk menekankan bahwa untuk pencapaian produktivitas tidaklah sama dengan pencapaian produksi. Jika aspek produktivitas ingin diperhatikan dalam peningkatan produksi, maka penggunaan masukan selain berkaitan dengan pertanyaan how much juga berkaitan dengan pertanyaan how well. Jadi dalam pengertian ini keluaran yang terbentuk selain memenuhi kriteria dalam kuantitas, juga memenuhi kriteria mutu.
Mangkuprawira dan Hubeis (2007), produktivitas adalah rasio output dan input suatu proses produksi dalam periode tertentu. Input terdiri atas manajemen, pegawai, biaya produksi, peralatan dan waktu. Output meliputi produksi, produk penjualan, pendapatan, pangsa pasar dan kerusakan produk.
X =
Gambar 1. Kaitan usaha dan kemampuan dengan produktivitas menurut Klingner dan Nanbaldian dalam Gomes (2003)
Simanjuntak (1985), mendefinisikan produktivitas sebagai pemanfaatan sumber daya yang dipergunakan untuk menghasilkan barang dan jasa yang terdiri dari berbagai faktor seperti pegawai, tanah dan modal, termasuk mesin-mesin, peralatan, bahan mentah, tenaga listrik, kemajuan teknologi dan lainnya. Di antara faktor produksi tersebut, SDM memegang peranan penting dalam peningkatan produktivitas karena alat produksi dan teknologi pada hakekatnya adalah hasil karya manusia.
2.3. Faktor-faktor Produktivitas
Dalam produktivitas terdapat minimal 2 (dua) aspek yang penting untuk dipertimbangkan dalam menganalisis tingkat produktivitas pegawai, yaitu internal dan eksternal. Faktor internal pegawai merupakan faktor yang berasal dari diri pegawai dan dapat terjadi karena unsur alami (bakat) dan bukan alami (belajar dan berlatih). Sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar kemampuan pegawai, namun sangat menentukan seberapa berhasilnya suatu pekerjaan. Contohnya penggunaan teknologi dan manajemen profesional (Tjiptoheriyanto dan Nagib, 2008).
Yuniarsih dan Suwatno (2009), faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Keterkaitan antar faktor manusia dan lingkungan internal organisasi terhadap produktivitas dapat dilihat pada Gambar 2.
Feedback (Performance Appraisal)
Effort (Motivation)
Performance (Productivity) Ability
(Training)
Gambar 2. Faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas menurut Yuniarsih dan Suwatno (2009)
Secara lebih rinci dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Faktor Internal
a. Komitmen kuat terhadap visi dan misi institusional. b. Struktur dan desain pekerjaan.
c. Motivasi, disiplin dan etos kerja yang mendukung ketercapaian target.
d. Dukungan sumber daya yang biasa digunakan untuk menunjang kelancaran pelaksanaan tugas.
e. Kebijakan perusahaan yang dapat merangsang kreativitas dan inovasi.
FAKTOR INTERNAL
A. INDIVIDU
1.Komitmen 2.Loyalitas
3.Minat, motivasi dan etos kerja 4.Disiplin
5.Latar belakang pendidikan 6.Keterampilan dan kemampuan 7.Kepribadian (personality)
B. ORGANISASI
1. Visi, misi dan tujuan
2. Sistem dan praktik manajemen 3. Sumber daya (kuantitas dan mutu) 4. Information and Communication
Technology (ICT) 5. Kepemimpinan 6. Komunikasi
7. Kebijakan organisasi
8. Struktur dan desain pekerjaan 9. Budaya kerja
10. Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)
1.Kultur lingkungan 2. Kebijakan pemerintah 3.Pengaruh politis 4.Dampak globalisasi 5.Umpan balik masyarakat 6.Kemitraan
7.Dukungan stakeholders
FAKTOR EKSTERNAL
PRODUKTIVITAS
f. Perlakuan menyenangkan yang dapat diberikan pimpinan dan rekan kerja.
g. Praktik manajemen yang diterapkan oleh pimpinan. h. Lingkungan kerja ergonomis.
i. Kesesuian antara tugas yang diemban dengan latar belakang pendidikan, pengalaman, minat, keahlian dan keterampilan yang dikuasai.
j. Komunikasi inter dan antar individu dalam membangun kerjasama. 2. Faktor Eksternal
a. Peraturan perundangan, kebijakan pemerintah dan situasi politis. b. Kemitraan (networking) yang dikembangkan.
c. Kultur dan mindset lingkungan di sekitar organisasi.
d. Dukungan masyarakat dan stakeholders secara keseluruhan. e. Tingkat persaingan.
f. Dampak globalisasi.
Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pada tingkat makro adalah :
1. Kondisi perekonomian : tingkat pajak yang rendah, tabungan dan investasi yang meningkat, regulasi berlebihan, tingkat inflasi tinggi, fluktuasi ekonomi, harga energi tinggi, keterbatasan bahan baku, perlindungan berlebihan dan keterbatasan kuota, serta subsidi berlebihan yang menimbulkan inefisiensi.
2. Kondisi industri : kurangnya penelitian dan pengembangan (litbang), serta regulasi antimonopoli berlebihan.
3. Regulasi pemerintah : birokrasi panjang, produktivitas pemerintahan rendah, pemborosan pemerintah dan tingkat korupsi tinggi.
4. Karakteristik angkatan kerja : standar pendidikan rendah, tingkat melek huruf rendah, etos kerja rendah, pergeseran ke sektor jasa, pergeseran sistem nilai dan sikap.
1. Organisasi
Pabrik-pabrik tua, mesin-mesin tua, kekurangan alat dan pabrik, penelitian dan pengembangan kurang, serta kondisi fisik tempat kerja kurang nyaman.
2. Manajemen
Kurang perhatian terhadap mutu, kelebihan staf pegawai, spesialisasi pekerja yang berlebihan, kurang perhatian terhadap faktor-faktor manusia, perhatian terhadap isu legal yang berlebihan, kurangnya perhatian pada persoalan merger, kurangnya perhatian pada pelatihan dan pengembangan, gaji eksekutif berlebihan, sementara gaji pegawai tidak memadai, resisten terhadap perubahan, penurunan perhatian pada risiko kerja, sikap bermusuhan terhadap serikat pekerja dan manajemen kepemimpinan otoriter.
3. Pegawai
Lebih senang dengan waktu santai, resiten terhadap perubahan, tidak bangga pada pekerjaan, kekerasan karena alkohol dan obat-obatan terlarang, pengalaman kerja kurang, etos kerja kurang, rendahnya pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sikap dan perilaku, kondisi kesehatan kurang dan kemampuan komunikasi kurang.
Menurut Sirait (2006), faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas adalah :
1. Pendidikan dan Latihan (Diklat)
Pendidikan membentuk dan menambah pengetahuan seseorang untuk mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat dan tepat. Sedangkan latihan membentuk dan meningkatkan keterampilan kerja. Semakin tinggi tingkat diklat seseorang, semakin tinggi pula tingkat produktivitasnya. 2. Gizi dan Kesehatan
3. Motivasi/Kemauan
Hal ini merupakan proses untuk memengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu. Produktivitas seseorang tergantung pada motivasi orang tersebut terhadap pekerjaan yang dilakukan. Semakin tinggi motivasi seseorang untuk melakukan pekerjaan, maka semakin tinggi tingkat produktivitasnya. Menurut Expectancy Theory :
Dimana P adalah performance, M adalah motivation dan A adalah ability.
4. Kesempatan Kerja
Kesempatan kerja dapat memengaruhi produktivitas kerja. Dalam pengertian mikro, kesempatan kerja berarti :
a. adanya kesempatan untuk bekerja.
b. pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan keterampilan pekerja.
c. adanya kesempatan untuk mengembangkan diri.
Keterampilan dan produktivitas seseorang akan berkembang melalui pekerjaan. Keterampilan tertentu yang tidak diterapkan dalam jangka waktu yang cukup lama dapat menurun, atau hilang sama sekali. Rendahnya produktivitas kerja seseorang sering diakibatkan oleh kesalahan penempatan, dalam arti bahwa seseorang tidak ditempatkan dalam pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan keterampilannya. 5. Kemampuan Manajerial Pimpinan
Prinsip manajemen adalah peningkatan efisiensi. Sumber-sumber digunakan secara maksimal, termasuk pegawai sendiri. Pengendalian sumber-sumber tersebut dikendalikan secara efisien dan efektif.
6. Kebijakan Pemerintah
Usaha peningkatan produktivitas sangat sensitif terhadap kebijaksanaan pemerintah di bidang produksi, investasi, perizinan usaha, teknologi, moneter, fiskal distribusi dan lain-lain.
Menurut Gomes (2003), faktor-faktor determinan produktivitas adalah knowledge, skills, abilities, attitudes dan behaviors dari para pekerja yang ada di dalam organisasi, sehingga banyak program perbaikan produktivitas meletakkan hal-hal tersebut sebagai asumsi-asumsi dasarnya. Sedangkan menurut Simanjuntak (1985), faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai dapat digolongkan pada 3 (tiga) kelompok, yaitu :
1. Mutu dan kemampuan fisik pegawai. Faktor ini dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, pelatihan, motivasi kerja, etos kerja, mental, kesehatan dan asupan gizi pegawai.
2. Faktor sarana pendukung. Sarana pendukung untuk peningkatan produktivitas tenga kerja dapat dikelompokkan dalam 2 (dua) golongan, yaitu pertama menyangkut lingkungan kerja dan kedua adalah menyangkut kesejahteraan pegawai.
3. Faktor supra sarana. Faktor supra sarana berkaitan dengan kebijakan pemerintah, profesionalitas manajemen kerja dan hubungan industrial.
Berikut ini keterkaitan antara faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai yang dijelaskan pada Gambar 3.
Gambar 3. Faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai (Simanjuntak, 1985)
SUPRA SARANA • Kebijakan Pemerintah
• Hubungan Industrial
• Manajemen
PEGAWAI • Pendidikan
• Pelatihan
• Etos Kerja
• Motivasi Kerja
• Sikap Mental
• Kemampuan Fisik
LINGKUNGAN KERJA • Keselamatan Kerja
• Kesehatan Kerja
• Sarana Produksi
• Teknologi
KESEJAHTERAAN • Upah
• Jaminan Sosial
• Security
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
PEGAWAI
2.4. Strategi Meningkatan Produktivitas
Menurut Siagian (2002), agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud, pemimpin perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatannya adalah “….etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktik-praktik yang diterima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. Etos kerja yang dimaksud adalah :
1. Perbaikan terus menerus
Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus-menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik, tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir. Hal ini menjadi penting, karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus menerus berubah, baik secara internal maupun eksternal.
2. Peningkatan mutu hasil pekerjaan
Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponen oganisasi. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang terbentuk dan dipasarkan, baik berupa barang maupun jasa, akan tetapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam organisasi. Peningkatan mutu SDM merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja.
3. Pemberdayaan SDM
Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), beberapa strategi untuk merancang tercapainya mutu dan produktivitas tinggi, yaitu :
1. Strategi perancangan kerja kembali a. Perbaikan alur kerja jelas.
b. Pengurangan kerja fisik berulang-ulang.
c. Menyesuaikan sinar lampu dengan kondisi ruangan kerja.
d. Membolehkan pegawai untuk melakukan kegiatan pribadi di sekitar tempat kerja.
e. Menggunakan warna ruangan kerja yang menyenangkan. f. Menyediakan kantor privat dan ruang kerja nyaman. g. Menyediakan tempat atau ruang istirahat.
h. Penyusunan, penyesuaian dan pemindahan peralatan, bagian-bagian pokok dan ruang kerja.
i. Menempatkan sesama para anggota tim secara berdekatan, sehingga dapat berinteraksi dengan mudah.
j. Menyediakan peralatan kursi, meja dan lemari kantor yang sesuai dengan kondisi tubuh dan kegiatan kerja pegawai.
2. Komputerisasi dan alat otomatis
a. Memberitahukan pada pegawai tentang manfaat komputer dan alat otomatis.
b. Melibatkan pegawai dalam keputusan untuk operasional komputerisasi.
c. Mengkomunikasikan isu-isu implementasi kepada seluruh karyawan, seperti bagaimana dan kapan komputer digunakan, pekerjaan apa yang dapat menggunakan komputer dan masalah-masalah yang dihadapi.
d. Melatih karyawan tertentu dalam menggunakan komputer dan alat otomatisasi, serta mengevaluasi hasil pelatihannya.
f. Memiliki staf pemelihara alat-alat baru yang tersedia setiap saat untuk memperbaiki alat.
g. Meningkatkan mutu peralatan secara berkala. 3. Pendekatan rancangan pekerjaan
a. Pengayaan pekerjaan
Tujuannya adalah untuk meningkatkan motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan.
b. Rotasi pekerjaan
Adalah teknik perancangan kembali suatu pekerjaan yang hanya diperuntukkan bagi pegawai yang memiliki kesempatan untuk pindah dari pekerjaan yang 1 (satu) ke yang lainnya untuk belajar dan memperoleh pengalaman dari keragaman tugas. Tujuannya adalah untuk meningkatkan keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan lebih dari 1 (satu) tugas.
c. Perluasan pekerjaan
Adalah pemberian pekerjaan tambahan kepada pegawai agar mereka mendapat pengetahuan dan pengalaman serta tanggungjawab baru. Syaratnya adalah beban kerja pegawai tidak menjadi berlebihan di atas standar operasi kerja organisasi.
2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Dalam penelitian Djanuardji (1999) dijelaskan tentang kajian persepsi pegawai terhadap faktor-faktor yang memengaruhi produktivits kerja (Studi kasus di Suku Dinas Kependudukan, Kotamadya Jakarta Selatan), menunjukkan berdasarkan pendapat seluruh responden, faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas kerja pegawai, antara lain sistem imbalan, kepuasan jabatan, gaya manajemen, keterampilan, peran teknologi, fasilitas kerja, praktek manajemen.
pada kondisi baik dan berperan terhadap peningkatan produktivitas kerja pegawai. Kondisi keterampilan pegawai menurut pendapat responden secara keseluruhan berada pada kondisi baik dan dapat dipertahankan oleh pihak Suku Dinas Kependudukan, Kotamadya Jakarta Selatan. Kondisi peran teknologi menurut pendapat responden secara keseluruhan berada pada kondisi baik dan berperan terhadap peningkatan produktivitas kerja pegawai. Kondisi fasilitas kerja menurut pendapat responden secara keseluruhan berada pada kondisi baik dan dapat dipertahankan oleh pihak Suku Dinas Kependudukan, Kotamadya Jakarta Selatan. Kondisi praktek manajemen menurut pendapat responden secara keseluruhan berada pada kondisi baik dan berperan terhadap peningkatan produktivitas kerja pegawai. Alat analisis yang digunakan adalah Analisis Uji Tanda (Sign test) dan Analisis Korelasi Rank Spearman.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor merupakan salah satu Kanca yang baru diresmikan ± 4 (empat) tahun yang lalu. Dimana pastinya, BRI ini memiliki visi dan misi yang sama dengan BRI lainnya. Tinggi rendahnya kontribusi yang diberikan oleh pegawai memiliki keterkaitan erat dengan produktivitas yang dihasilkannya. Produktivitas kerja seorang pegawai mencerminkan kinerja pegawai dalam menghasilkan nilai tambah pada suatu proses produksi.
Namun, pada tahun 2011 lalu diketahui bahwa target perusahaan tidak dapat tercapai. Hal ini diduga karena adanya permasalahan pada faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai dalam bekerja. Untuk itu, perlu dilakukan upaya perbaikan agar produktivitas pegawai dapat meningkat dan target perusahaan dapat tercapai. Pendekatan yang dilakukan untuk mengetahui produktivitas pegawai dapat dilihat dari sisi faktor internal. Berdasarkan konsep Yuniarsih dan Suwatno (2009), faktor internal terbagi menjadi 2 (dua), yaitu faktor individu dan organisasi. Masing-masing faktor internal tersebut memiliki beberapa peubah, peubah-peubah tersebut diuraikan atas beberapa peubah, serta diolah menggunakan analisis deskriptif dan analisis faktor. Analisis deskriptif untuk mengetahui karakteristik pegawai dan analisis faktor untuk mengidentifikasi faktor yang paling memengaruhi pegawai dalam menghasilkan produktivitas kerja.
Umpan balik
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT BRI Kanca yang berlokasi di Jalan Raya Pajajaran 96-AB, Bogor, Jawa Barat beserta 7 KCP dan 2 KK. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan pertimbangan perusahaan ini baru beroperasi selama ± 4 (empat) tahun dan terjadi ketidaktercapaian target pada tahun 2011 lalu. Hal ini diduga dikarenakan adanya faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai, sehingga perlu dilakukan analisis
PT. BRI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Pajajaran, Bogor
Produktivitas Internal Visi dan Misi
Upaya Peningkatan Produktivitas Kerja Pegawai
INDIVIDU ORGANISASI
Analisis faktor internal dalam pembentukan produktivitas pegawai
mengenai faktor-faktor tersebut. Waktu penelitian dilaksanakan pada bulan November 2011 - Maret 2012.
3.3. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan teknik sensus. Dimana dalam teknik sensus, seluruh pegawai (populasi) yang bertugas pada PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor dimasukkan sebagai responden dengan total jumlah pegawai 57 orang. Responden yang digunakan adalah pegawai tetap dan kontrak. Alasan digunakan pegawai tetap dan kontrak adalah karena secara jelas dan nyata terkait langsung dengan produktivitas perusahaan. Berikut adalah rincian pegawai sesuai dengan jabatannya masing-masing, yaitu :
1. Pimpinan Cabang (Pinca) : 1 orang, 2. Pimpinan Cabang Pembantu (Pincapem) : 7 orang, 3. Asisten Manajer Operasional (AMO) : 1 orang,
4. Supervisor (SPV) : 12 orang, 5. Associate Account Officer (AAO) : 21 orang, 6. Funding Officer (FO) : 1 orang, 7. Petugas SDM : 1 orang, 8. Petugas Logistik : 1 orang, 9. Petugas IT dan Maintanance : 1 orang, 10.Petugas Administrasi Kredit (ADK) : 8 orang, 11.Petugas Dana Jasa (DJS) : 1 orang,
12.Teller : 2 orang.
Dijelaskan oleh Yuniarsih dan Suwatno (2009) tentang faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas atas 2 (dua) hal, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal terbagi menjadi 2 (dua) yaitu individu dan organisasi. Namun tidak seluruhnya digunakan, terutama yang terkait dengan faktor organisasi (dari 10, hanya diambil 5). Hal tersebut dikarenakan keterbatasan akses informasi yang diberikan oleh perusahaan. Penilaian hasil kuesioner dilakukan dengan menggunakan skala Likert yang berguna untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang tentang suatu kejadian atau gejala sosial (Riduwan dan Sunarto, 2009). Responden diminta mengisi pertanyaan dalam skala ordinal berbentuk verbal dengan menggunakan bobot tertentu pada setiap pertanyaan (Tabel 1).
Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden Bobot Nilai Jawaban Responden
5 Sangat setuju (SS)
4 Setuju (S)
3 Cukup setuju (CS) 2 Kurang setuju (KS) 1 Tidak setuju (TS)
Setiap bobot alternatif jawaban yang terbentuk dari teknik skala yang memiliki kisaran 1 – 5. Penentuan rentang skala (Umar, 2005) dilakukan dengan rumus berikut :
RS =
ሺିଵሻ
……...(1)
RS adalah rentang skala dan m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item.
Berdasarkan rumus tersebut, dapat dihitung nilai rentang skala berikut :
RS =
ሺହିଵሻହ = 0,8…………(2)
Tabel 2. Posisi keputusan penilaian produktivitas internal pegawai Skor Rataan Keterangan
Data sekunder diperoleh dari studi pustaka yang diperlukan untuk mencari referensi, literatur dan dokumen perusahaan berkaitan dengan penelitian yang dilakukan sebagai data pelengkap dan pembanding data yang ada.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Uji validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen (Simamora, 2002). Suatu instrumen dianggap valid, apabila mampu mengukur apa yang diinginkan. Uji validitas untuk tiap dimensi instrumen menggunakan uji validitas internal yang mengkorelasikan antara skor tiap butir dengan skor total. Validitas internal dapat dicapai, apabila terdapat kesesuaian antara bagian-bagian kuesioner dengan kuesioner secara keseluruhan. Teknik statistika yang digunakan adalah teknik korelasi Pearson Product Moment dengan rumus berikut :
( )
∑
( )
∑
∑
∑
∑
∑ ∑
− − − = 2 2 2 2 xy Y Y n X X n Y X XY n r ………(3)rxy adalah korelasi antar X dan Y, n adalah jumlah responden, X adalah skor masing-masing pertanyaan dari setiap responden dan Y adalah skor total semua pertanyaan dari setiap responden
3.4.2 Uji reliabilitas
⎟ ⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎜ ⎝ ⎛ − ⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎝ ⎛ −
=
∑
21 2 11 σ σ 1 1 k k r ………(4)
r11 adalah reliabilitas instrumen, k adalah banyaknya butir pertanyaan,
∑
σ
2adalah jumlah ragam butir danσ
12 adalah jumlah ragam total3.4.3 Analisis deskriptif
Penelitian deskriptif merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi mengenai status suatu gejala yang ada, yaitu keadaan gejala menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan (Arikunto, 2009). Selain itu, menurut Sekaran dalam Suharso (2009), penelitian deskriptif dilakukan untuk mengetahui dan menjelaskan karakteristik peubah yang diteliti dalam suatu situasi. Tujuan penelitian deskriptif adalah memberikan informasi kepada peneliti mengenai gambaran rinci tentang aspek-aspek yang relevan dengan fenomena mengenai perhatian perspektif seseorang, organisasi dan orientasi industri.
3.4.4 Analisis faktor
Faktor analisis merupakan salah satu keluarga analisis multivariat yang bertujuan untuk meringkas, atau mereduksi peubah amatan secara keseluruhan menjadi beberapa peubah atau dimensi baru, akan tetapi peubah atau dimensi baru terbentuk tetap mampu merepresentasikan peubah utama. Dalam analisis faktor, dikenal 2 (dua) pendekatan utama, yaitu exploratory factor analysis dan confirmatory factor analysis. Exploratory factor analysis digunakan apabila banyaknya faktor yang terbentuk tidak ditentukan terlebih dahulu. Sebaliknya confirmatory factor analysis digunakan apabila faktor yang terbentuk telah ditetapkan terlebih dahulu (Yamin dan Kurniawan, 2009).
tujuan untuk menyederhanakan hubungan antara beberapa peubah yang diteliti menjadi sejumlah faktor yang lebih sedikit. Prinsip utama analisis faktor adalah korelasi, artinya peubah yang memiliki korelasi erat akan membentuk suatu faktor, sedangkan peubah yang ada dalam suatu faktor akan memiliki korelasi lemah dengan peubah yang terdapat pada faktor lain. Berikut adalah asumsi terkait dengan korelasi, antara lain :
1. Korelasi atau keterkaitan antar peubah harus kuat.
Hal ini dapat diidentifikasikan dari nilai determinannya yang mendekati nol.
2. Indeks perbandingan jarak antara koefisien korelasi dengan koefisien korelasi parsialnya secara keseluruhan harus kecil. Hal ini dapat diidentifikasikan dengan nilai Kaiser Meyer Olkin-Measure Sampling Adquancy (KMO-MSA). Nilai KMO yang kecil menunjukkan bahwa analisis faktor bukan merupakan pilihan yang tepat. Untuk dapat dilakukan analisis faktor, nilai KMO dianggap cukup apabila nilai KMO ≥ 0,5 dan nilai MSA dianggap cukup apabila nilai MSA ≥ 0,5. Apabila terdapat peubah yang tidak memiliki nilai MSA ≥ 0,5, maka peubah tersebut harus dikeluarkan dari analisis faktor secara bertahap satu per satu. Rataan penganalisisan faktor digunakan software Statistical Package for Social Science (SPSS) 16.00 for Windows.
Hasil dari analisis faktor adalah faktor matriks yang berisi koefisien bobot kontribusi suatu peubah terhadap faktor atau yang sering disebut dengan faktor loading. Untuk mempermudah interpretasi, dilakukan rotasi faktor, sehingga faktor matriks yang pada awalnya kompleks menjadi lebih mudah. Untuk menamakan faktor yang terbentuk, dilakukan dengan cara berikut :
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Perusahaan
PT BRI (Persero) Tbk. (“BRI”, “Bank”, atau “Perseroan”) merupakan salah satu bank terbesar dan tertua di Indonesia yang berdiri sejak 16 Desember 1895. BRI berkantor pusat di Gedung BRI I, Jl. Jenderal Sudirman Kav. 44-46, Jakarta 10210, Indonesia. Sejak awal didirikan, fokus usaha BRI adalah pada pelayanan perbankan di segmen Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Hal inilah yang kemudian menginspirasi berbagai pihak untuk turut mendayagunakan sektor UMKM sebagai tulang punggung perekonomian nasional. Sebagai salah satu bank BUMN terbesar di Indonesia, sebagian besar saham BRI dimiliki oleh Negara Republik Indonesia 56,75% dan sisanya (43,25%) dimiliki oleh masyarakat. Nilai kapitalisasi pasar saham BRI pada akhir tahun 2010 mencapai Rp129,57 triliun, atau 4,13% dari total nilai kapitalisasi pasar Bursa Efek Indonesia (BEI). BRI merupakan bank dengan jaringan kerja terbesar di Indonesia. Sampai dengan akhir tahun 2010, BRI telah memiliki 7.004 jaringan kerja di seluruh Indonesia, yang terdiri dari 18 Kantor Wilayah, 14 Kantor Inspeksi, 413 Kanca, 470 Kanca Pembantu, 822 Kantor Kas, 4.649 BRI Unit dan 617 Teras BRI. Dalam rangka memenuhi kebutuhan nasabahnya, BRI menyediakan 6.085 Anjungan Tunai Mandiri (ATM), yang terintegrasi ke lebih dari 25.000 jaringan ATM (Link, ATM Bersama dan Prima). Selain ATM, 71 Cash Deposit Machine (CDM), 13.631 Electronic Data Capture (EDC). Nasabah BRI juga dapat memanfaatkan fasilitas layanan e-banking yang terdiri dari phone banking 24 jam, SMS banking dan internet banking. 4.1.1 Sejarah perusahaan
Juni 2009, Darmawan Sutanto periode Juli 2009 hingga September 2009 dan I Wayan Nasta periode 01 Oktober 2009 hingga 01 Februari 2011.
Hingga periode bulan Desember tahun 2011 Kanca BRI Bogor Pajajaran mensupervisi 7 (tujuh) Kanca Pembantu, Kanca Pembantu (KCP) dalam supervisi adalah KCP Baranangsiang, KCP Batu Tulis, KCP Sudirman, KCP Surya Kencana, KCP Tajur, KCP IPB Dramaga, KCP Parung, 2 (dua) Kantor Kas (KK) yaitu KK Indraprasta dan KK RSPG Cisarua dengan jumlah pekerja 132 orang dengan fasilitas penunjang 13 (tiga belas) unit ATM onsite yang berada di masing-masing Unit Kerja Kanca 2 (dua) mesin ATM dan 1 (satu) mesin CDM) dan Cabang Pembantu (masing-masing 1 (satu) Mesin ATM, KCP IPB 3 (tiga) mesin ATM) dan KK 32 unit ATM offsite.
4.1.2 Visi dan misi perusahaan
BRI dalam pelayanan berusaha untuk memberikan pelayanan terbaik dan optimal. Dalam pelayanan tersebut bank memiliki visi, yaitu ”Menjadi Bank Komersial Terkemuka yang Selalu Mengutamakan Kepuasan Nasabah”.
Komersial :
Sejak berdiri BRI merupakan bank komersial, yaitu bank yang menerima simpanan dari masyarakat dan menyalurkannya kembali ke masyarakat dalam bentuk pinjaman, memperoleh laba dari perbedaan tingkat bunga simpanan dan tingkat bunga pinjaman, serta fee-based income. Walaupun berperan sebagai agent of development, BRI tetap menegaskan posisinya sebagai bank komersial yang terus tumbuh secara berkesinambungan.
Terkemuka :
Kepuasan :
Kepuasan nasabah bukan merupakan hal baru bagi BRI sebagai perusahaan yang menyediakan jasa perbankan. Tantangan yang dihadapi BRI adalah memberikan kepuasan kepada semua nasabah di semua segmen usahanya. Untuk mencapai visi tersebut BRI dituntut untuk memiliki ukuran dan kriteria jelas dalam mengutamakan kepuasan nasabah.
Untuk mewujudkan visi tersebut, BRI menetapkan 3 (tiga) misi yang harus dilaksanakan, yaitu :
1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat. 2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan
kerja yang tersebar luas dan didukung oleh SDM profesional dengan melaksanakan praktik Good Corporate Governance (GCG).
3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).
4.1.3 Bidang usaha perusahaan
Dalam kegiatan operasionalnya sehari-hari, PT BRI Tbk. Kanca Pajajaran mengeluarkan berbagai macam produk dan jasa kepada masyarakat. Produk dan jasa yang ditawarkan oleh setiap bank berbeda-beda, walaupun kenyataannya hampir serupa. Jenis produk dan jasa yang ditawarkan PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran adalah :
1.Menghimpun Dana, meliputi : a. Tabungan Britama
b. Tabungan Simpanan Pedesaan (Simpedes)
Tabungan ini merupakan simpanan pedesaan yang dilayani di BRI unit, yang penyetorannya dapat dilakukan setiap saat dan frekuensi pengambilan tidak dibatasi sepanjang saldo rekening mencukupi.
c. Tabungan Haji
Tabungan ini merupakan simpanan berupa uang yang diperuntukkan bagi perorangan dan masyarakat umum, dimana tabungan ini khusus untuk biaya bagi masyarakat yang ingin menunaikan ibadah haji, atau untuk mendaftarkan diri sebagai calon jemaah haji.
d. Tabungan Deposito Berjangka
Tabungan ini merupakan simpanan masyarakat umum dalam waktu tertentu (berjangka) yang telah disepakati oleh pihak bank dan nasabah. Waktu yang biasanya dipakai oleh pihak bank adalah 1, 3, 6, 12 dan 24 bulanan.
e. Giro BRI Rupiah
Giro ini merupakan simpanan yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat untuk pemenuhan kebutuhan perbankan para nasabah.
2. Pelayanan Jasa, meliputi : a. Transfer (kiriman uang)
Transfer merupakan jasa bank kepada nasabah untuk memindahkan sejumlah uang dari satu bank ke bank lain dalam satu kota maupun luar kota, bahkan sampai luar negeri.
b. Kliring
c. Inkaso
Inkaso merupakan jasa bank yang diberikan kepada nasabahnya untuk transfer antar bank dan dilayani di luar wilayah kerja Bank Indonesia (BI) setempat.
4.1.4 Struktur organisasi perusahaan
Struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 13. Berikut adalah uraian tugas berdasarkan dari jabatan masing-masing di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran sebagai berikut :
1. Pimpinan Cabang (Pinca)
Tugas dan tanggungjawab pimpinan cabang :
a. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan identifikasi potensi di wilayah kerja Kanca.
b. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan pengembangan bisnis dan pemasaran kredit dan simpanan dalam rangka memperluas pangsa pasar.
c. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan pembinaan dan pengawasan jajaran jabatan pemasaran sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan.
d. Mengkoordinasikan pembinaan dan hubungan dengan nasabah kredit dan simpanan sesuai kewenangan bidangnya.
e. Mengkoordinasikan pelaksanaan pemberian kredit sesuai dengan Kebijakan Umum Perkreditan (KUP), Pedoman Pelaksanaan Kredit (PPK).
f. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan cross selling produk BRI lainnya sesuai kewenangan bidang tugasnya.
g. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan pemantauan keragaan portofolio kredit dan menetapkan tindak lanjutnya. h. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan penanganan
i. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan pembinaan dan pengawasan operasional serta pelayanan administrasi di Kanca dan Unit Kerja di bawahnya.
j. Mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan pengawasan melekat (waskat) terhadap seluruh kegiatan di Kanca.
k. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan pengecekan nasabah/calon nasabah tidak masuk Daftar Hitam BI, backup data, dan laporan-laporan.
l. Mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanakan prosedur penerimaan, identifikasi dan verifikasi (customer due diligence) telah dilaksanakan sesuai ketentuan.
m. Mengkoordinasikan dan memonitor penerimaan laporan transaksi yang mencurigakan dan menganalisis laporan tersebut.
n. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan prinsip mengenal nasabah (Know Your Customer atau KYC) di Unit Kerja sesuai ketentuan.
o. Mengkoordinasikan dan memonitor kegiatan implementasi manajemen risiko di Kanca sesuai kewenangannya.
2. Asisten Manajer Operasional (AMO) Tugas dan tanggungjawab AMO :
a. Mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan pembinaan dan pengawasan operasional, serta pelayanan administrasi di Kanca. b. Mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan seluruh nota
pembukuan dan transaksi yang disetujui/disahkan.
c. Mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan pengelolaan kas dan surat berharga.
d. Mengkoordinasikan dan melaksanakan pengelolaan daftar user dan surat peubah merahasiakan password sesuai dengan struktur organisasi.
f. Mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan pengecekan nasabah/calon nasabah tidak masuk Daftar Hitam BI, backup data, dan laporan-laporan.
g. Mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanakan prosedur penerimaan, identifikasi dan verifikasi (customer due diligence). h. Mengkoordinasikan dan memonitor penerimaan laporan
transaksi yang mencurigakan dan menganalisis laporan tersebut. i. Mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan prinsip
mengenal nasabah (KYC) di Unit Kerja sesuai ketentuan.
j. Mengkoordinasikan kegiatan implementasi manajemen risiko di Kanca sesuai kewenangannya dalam rangka meminimalkan terjadinya risiko di Kanca beserta Unit Kerja binaannya.
3. Supervisor (SPV)
Tugas dan tanggungjawab supervisor :
a. Mengisi kas ATM bersama petugas yang ditunjuk guna memastikan ketersediaan kas ATM optimal.
b. Memastikan kelancaran pelayanan teller kepada nasabah.
c. Memastikan ketentuan maksimal kas teller tidak terlampaui selama jam pelayanan kas.
d. Meneliti keabsahan bukti kas dan dokumen-dokumen lainnya yang diterima.
e. Mengesahkan dalam sistem dan menandatangani bukti kas transaksi tunai, kliring dalam batas kewenangannya.
f. Memastikan kebenaran pengelolaan kuitansi pembayaran rekening listrik/telepon/PDAM/PBB dan penggunaannya yang dilaksanakan teller/petugas payment point.
g. Memeriksa dan menandatangani jurnal elektronik (daftar mutasi harian/DMH) dan jumlah bukti pembukuan yang diserahkan oleh pekerja di bawahnya.
i. Mengelola dan memastikan kebenaran jumlah kuitansi payment point yang belum terbayar.
j. Melakukan/menyetujui pembayaran transaksi tunai dan kliring dalam batas wewenangnya.
4. Associate Account Officer (AAO) Tugas dan tanggungjawab AAO :
a. Menyediakan data/informasi tentang potensi bisnis di wilayah kerja Kanca dalam mendukung penyusunan Pasar Sasaran (PS), Kriteria Risiko yang dapat diterima (KRD) Kanca.
b. Menyusun rencana dan melaksanakan kegiatan pemasaran, serta prakarsa kredit sesuai dengan pasar sasaran dan kriteria risiko yang dapat diterima sesuai kewenangan bidang tugasnya.
c. Melakukan pembinaan kredit baik langsung (on site), maupun tidak langsung (off site) sesuai kewenangan bidang tugasnya terhadap debitur binaannya.
d. Melakukan monitoring mutu/kinerja kredit dan menyiapkan paket permohonan perubahan kolektibilitas kredit sesuai kewenangan bidang tugasnya.
e. Melakukan kegiatan cross selling produk BRI lainnya sesuai kewenangan bidang tugasnya.
f. Melakukan kegiatan usulan penyelesaian kredit bermasalah, termasuk penyelesaian pihak ketiga (3) sesuai kewenangan bidang tugasnya.
g. Melakukan pengecekan nasabah/calon nasabah atas account binaannya untuk memastikan nasabah/calon nasabah tidak masuk Daftar Hitam BI dan BRI, serta hal-hal terkait pihak eksternal seperti IDI (Informasi Debitur Individual).
5. Funding Officer (FO)
Tugas dan tanggungjawab FO :
b. Melaksanakan kegiatan penyusunan pemetaan potensi pasar sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
c. Melaksanakan kegiatan pemasaran (akuisisi, retensi dan loyalty) produk simpanan ritel, produk e-banking dan jasa konsumer sesuai dengan rencana.
d. Menyusun dan melaksanakan program-program pemasaran produk simpanan ritel, produk e-banking dan jasa konsumer yang ditetapkan serta bertindak sebagai event organizer sesuai batas kewenangannya.
e. Melaksanakan kegiatan pengelolaan dana nasabah potensial beserta program-program retensi dan loyalty untuk meningkatkan dana kelolaan cabang.
f. Melakukan kegiatan cross selling produk BRI lainnya sesuai kewenangan bidang tugasnya.
6. Seksi Penunjang Bisnis (ADK) Tugas dan tanggungjawab ADK :
a. Menyiapkan, meneliti dan memastikan permohonan paket kredit sesuai dengan ketentuan.
b. Melaksanakan proses asuransi sesuai yang dipersyaratkan putusan.
c. Menatakerjakan dokumen kredit sesuai dengan ketentuan. d. Monitoring portofolio kredit dan menatakerjakan
laporan-laporan bidang perkreditan sesuai dengan ketentuan. 7. Seksi Penunjang Operasional (SDM, Logistik dan TI)
Tugas dan tanggungjawab SDM :
a. Menyiapkan, mengagendakan, mendistribusikan surat masuk dan surat keluar.
b. Mengatur dan mendistribusikan lalu lintas komunikasi (telepon, faximile dan internet).
d. Mengadministrasikan dan menatakerjakan berkas pekerja, daftar hadir, data SIM SDM termasuk dokumen.
e. Memproses, mengadministrasikan dan menatakerjakan pembinaan dan pengembangan karir pekerja sesuai ketentuan (promosi, rotasi dan demosi).
f. Memproses pembayaran biaya jasa outsourcing sesuai ketentuan.
Tugas dan tanggungjawab Logistik :
a. Melaksanakan analisa kebutuhan logistik dan pemenuhannya sesuai ketentuan yang berlaku.
b. Melaksanakan pengelolaan aktiva tetap/logistik.
c. Menatakerjakan administrasi dan pelaporan aktiva tetap/logistik dengan tertib.
Tugas dan tanggungjawab TI :
a. Melaksanakan kegiatan backup sistem induk Kanca dan data Perangkat Perbankan Elektronis sesuai ketentuan, serta memastikan backup data telah dilakukan dengan benar.
b. Melaksanakan kegiatan pemeliharaan perangkat TI.
c. Melaksanakan kegiatan pemeliharaan perangkat e-channel yang menjadi kelolaan Kanca.
d. Menjaga kebersihan dan suhu ruangan/(booth) Perangkat Perbankan Elektronis, serta keamanan /kunci ruang/Perangkat Perbankan Elektronis.
e. Menyusun, merencanakan dan mengantisipasi gangguan pada Perangkat Perbankan.
8. Teller
Tugas dan tanggungjawab teller :
a. Melaksanakan pengecekan kas teller sesuai kewenangannya. b. Melaksanakan layanan transaksi pembukuan setoran dan
c. Mengelola kas teller selama jam pelayanan kas, maupun akhir hari termasuk menatakerjakan maksimum kas sesuai ketentuan. d. Menatakerjakan bukti kas dan mencetak laporan-laporan
transaksi sesuai ketentuan.
e. Melaksanakan opname kas dan pengisian kas ATM.
f. Menindaklanjuti temuan audit sesuai bidang tugasnya sebagai tanggapan positif atas temuan Audit.
g. Membina hubungan dan kerjasama dengan pihak-pihak terkait internal dengan supervisi atasannya.
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan kepada 30 responden dari pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor. Uji validitas dilakukan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu peubah. Uji validitas ini dilakukan dengan menggunakan metode Product Moment Pearson pada tingkat kepercayaan 95% dengan alat bantu software SPSS 16 for windows. Validitas dilihat dari nilai korelasi (r) antara skor total dengan skor masing-masing pertanyaaan. Nilai r tabel pada tingkat kepercayaan 95% adalah 0,361. Setiap butir pertanyaan dinyatakan valid, jika nilai r hitung lebih besar daripada r tabel. Hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa r hitung dalam pertanyaan tersebut memiliki nilai korelasi (r) hasil antara 0,363 - 0,817, maka peubah di dalam kuesioner valid.
4.3. Analisis Karakteristik Responden PT BRI (Persero) Tbk. Pajajaran Bogor
Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah 57 orang yang terdiri dari pegawai tetap dan pegawai kontrak dengan karakteristik seperti jenis kelamin, usia, jabatan, pendidikan akhir dan masa kerja.
4.3.1 Jenis kelamin
PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor ini didominasi oleh pegawai yang berjenis kelamin pria 36 orang, sedangkan pegawai wanita 21 orang. Hal ini dikarenakan mayoritas pegawai yaitu AAO bekerja di lapangan (luar kantor). Kondisi ini tidak menimbulkan permasalahan dalam pembagian kerja berdasarkan jenis kelamin, karena pegawai pria dan wanita telah memiliki tugas dan tanggungjawab masing-masing.
4.3.2 Usia
[image:36.595.215.491.570.693.2]Pada hakikatnya, usia memiliki keterkaitan dengan pengalaman kerja pegawai. Semakin tua usia seorang pegawai, maka memiliki kecenderungan semakin banyak pengalaman pegawai dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya. Berdasarkan Gambar 6, usia pegawai dikelompokkan ke dalam 6 (enam) kategori, dimana yang dominan berusia 26-30 tahun (30%) dan yang paling kecil berusia ≤ 25 tahun (7%). Rincian lainnya dapat dilihat pada Gambar 5.
4.3.3 Jabatan
[image:37.595.150.493.235.403.2]Karakteristik pegawai berdasarkan jabatan pada PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor terbagi menjadi 12 (dua belas), dimana yang dominan jabatan sebagai AAO (37%) dan yang paling kecil jabatan sebagai Pinca (1%). Rincian lainnya dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Persentase pegawai berdasarkan jabatan 4.3.4 Pendidikan akhir
Karakteristik pegawai berdasarkan pendidikan akhir pada PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor dibagi ke dalam 4 (empat) kelompok, dimana yang dominan pendidikan akhir lulusan S1 (79%) dan yang paling kecil SMA (3%), artinya pengetahuan dan kemampuan pegawai dapat digolongkan sudah baik. Rincian lainnya dapat dilihat pada Gambar 7.
[image:37.595.231.489.602.715.2]4.3.5 Masa kerja
[image:38.595.212.479.279.418.2]Karakteristik berdasarkan masa kerja sangat berpengaruh terhadap jabatan dan kemampuan dalam mengambil keputusan saat bekerja. Semakin lama masa kerja pegawai, maka semakin ahli pegawai tersebut dalam mengambil keputusan saat bekerja. Masa kerja pegawai dikelompokkan menjadi 5 (lima), dimana yang dominan masa kerja 1-5 tahun (37%) dan yang paling kecil masa kerja < 1 tahun (3%). Rincian lainnya dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Persentase pegawai berdasarkan masa kerja 4.4. Analisis Faktor Individu
Faktor individu merupakan faktor yang dapat memengaruhi produktivitas pegawai karena berasal dari diri pegawai sendiri. Berikut ini adalah hasil dari penilaian pegawai terhadap faktor individu yang memengaruhi produktivitas pegawai dalam bekerja (Tabel 3).
Tabel 3. Penilaian pegawai terhadap faktor individu
No Peubah Bobot Nilai Skor
Rataan Ket.
5 4 3 2 1
1 Komitmen 46 11 0 0 0 4,81* Sangat Setuju 2 Loyalitas 5 31 21 0 0 3,72 Setuju 3 Motivasi 10 39 7 1 0 4,02 Setuju Keterangan : *) = 4,81, dan perhitungan seterusnya diperoleh dengan cara yang serupa.
Lanjutan Tabel 3.
No Peubah Bobot Nilai Skor
Rataan Ket.
5 4 3 2 1
4 Disiplin 6 42 9 0 0 3,95 Setuju 5 Pendidikan 11 28 17 1 0 3,86 Setuju 6 Kemampuan 21 35 1 0 0 4,35 Sangat
Setuju 7 Kepribadian 15 39 3 0 0 4,21 Setuju
Skor Rataan 4,13 Setuju Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor individu yang berpotensi memengaruhi produktivitas pegawai, diperoleh hasil berikut : a. Dari total skor rataan 7 (tujuh) peubah lalu dibagi dengan banyaknya
jumlah peubah tersebut, maka diperoleh hasil rataan akhir (4,13) yang artinya responden setuju apabila faktor individu menjadi faktor yang berkontribusi nyata terhadap produktivitas pegawai.
b. Komitmen menjadi peubah paling bernilai besar terhadap produktivitas pegawai dengan perolehan skor rataan 4,81.
c. Loyalitas menjadi peubah paling bernilai kecil terhadap produktivitas pegawai dengan perolehan skor rataan 3,72.
4.4.1 Kaiser Meyer Olkin (KMO)
Nilai KMO berfungsi sebagai indikator kelayakan pengujian dengan kisaran nilai yang terbentuk antara 0,5 hingga 1,0. Penelitian ini dikatakan layak apabila nilai KMO lebih dari 0,5 dan proses analisis dapat dilanjutkan. Berdasarkan hasil pengolahan data terhadap 57 pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor yang diolah menggunakan analisis faktor, diperoleh nilai KMO faktor individu dari 7 peubah adalah 0,741 yang artinya dengan nilai ini analisis faktor layak digunakan dalam penelitian. Nilai KMO dapat dilihat pada Lampiran 5.
4.4.2 Anti-image Matrices
[image:39.595.129.513.99.224.2]memiliki simbol “a”. Nilai yang memiliki simbol tersebut merupakan nilai Measure of Sampling Adequacy (MSA). Nilai MSA dari 7 peubah dapat dilihat dari pada Tabel 4. Jika nilai MSA kurang dari 0,5, maka pernyataan tersebut akan direduksi/dikeluarkan.
Tabel 4. Nilai MSA untuk 7 peubah dalam faktor individu
No Peubah Nilai MSA
1. Disiplin 0,819
2. Komitmen 0,773
3. Motivasi 0,758
4. Pendidikan 0,751
5. Kemampuan 0,708
6. Loyalitas 0,705
7. Kepribadian 0,704
Berdasarkan hasil perhitungan di atas diketahui bahwa semua peubah telah memiliki nilai MSA lebih dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa semua peubah dalam faktor individu tersebut mempunyai pengaruh terhadap produktivitas pegawai.
4.4.3 Communalities
[image:40.595.174.518.501.619.2]Tabel Communallities merupakan tabel yang bertujuan untuk memperlihatkan nilai hasil ekstraksi dari 7 peubah faktor individu (Lampiran 7). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Communalities faktor individu
No Peubah Initial Extraction 1. Kepribadian 1,000 0.811
2. Motivasi 1,000 0.754
3. Loyalitas 1,000 0.685 4. Kemampuan 1,000 0.609
5. Komitmen 1,000 0.556
6. Disiplin 1,000 0.537
7. Pendidikan 1,000 0.373
4.4.4 Total Variance Explained
Setelah mengetahui nilai ekstraksi masing-masing peubah pada Tabel Communalities, maka proses analisis dilanjutkan dengan melihat hasil dari Tabel Total Variance Explained (Lampiran 8) untuk mengetahui berapa jumlah faktor yang terbentuk dari ekstraksi pernyataan-pernyataan tersebut. Dalam penelitian ini terbentuk 2 (dua) faktor melalui pengelompokkan 7 peubah yang digunakan saat penyebaran kuesioner.
Faktor yang terbentuk ini dapat dilihat pada nilai kepentingan relatif masing-masing faktor (eigenvalues) yang terdapat pada kolom Total Variance Explained, nilai eigenvalues lebih besar daripada 1 (satu) maka faktor tersebut dianggap layak untuk dijadikan faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai di PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor. Setiap faktor mewakili pernyataan yang dianalisis dengan kekuatan setiap faktor yang ditunjukkan dengan besarnya nilai ragam yang dijelaskan dengan eigenvalues.
[image:41.595.169.513.601.733.2]Tabel Total Variance Explained berisi nilai faktor loading atau nilai korelasi antar suatu peubah dengan 2 (dua) faktor yang terbentuk. Tabel Rotated Component Matrix (Lampiran 9) menunjukkan 7 peubah yang digunakan dalam penelitian ini telah membentuk faktor-faktor baru yang dikelompokkan berdasarkan nilai faktor loading terbesar. Hal tersebut menandakan hubungan terbesar antar pernyataan dengan faktor baru yang terbentuk. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Faktor individu yang terbentuk Komponen
Utama Eigenvalues
Ragam
(%) Peubah
Nilai
Loading
Motivasi 3,21 45,91
Motivasi 0,843 Loyalitas 0,828 Disiplin 0,591 Pendidikan 0,535 Kepribadian 1,11 15,89
4.4.5 Faktor dominan yang terbentuk
Berdasarkan hasil tabel di atas diketahui bahwa terdapat 2 (dua) faktor individu yang berpengaruh terhadap produktivitas pegawai dengan total kumulatif variasi data 61,8% (Lampiran 7). Hal ini berarti bahwa 2 (dua) faktor tersebut memiliki pengaruh yang kuat sebagai sumber produktivitas pegawai. Faktor individu yang paling memengaruhi produktivitas pegawai dalam menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya adalah faktor motivasi dengan perolehan eigenvalues paling besar 3,21 dengan keragaman data 45,91%.
Alasan faktor ini dinamakan motivasi, karena selain memiliki nilai loading terbesar, semakin tinggi motivasi pegawai untuk melakukan pekerjaan, maka semakin tinggi pula tingkat produktivitasnya dengan anggapan bahwa kemampuan pegawai tersebut tidak berubah (Sirait, 2006). Dimana salah satu hal yang dapat memotivasi pegawai adalah dengan cara memberikan pujian dan penghargaan atas prestasi kerja yang terbentuk.
latihan membentuk dan meningkatkan keterampilan kerja. Semakin tinggi tingkat diklat seseorang, semakin tinggi pula tingkat produktivitasnya (Sirait, 2006).
4.4.6 Faktor pendukung yang terbentuk
Faktor lain yang terbentuk yaitu faktor kepribadian dengan nilai eigenvalues 1,11 dan memiliki keragaman data 15,89%. Alasan faktor ini dinamakan kepribadian, karena kepribadian merupakan sifat/karakter yang muncul sebagai cermin dari pribadi seseorang. Selain itu, dalam menjalankan tugasnya, seorang pegawai dituntut untuk memiliki kepribadian mantap dan mampu menunjukkan moralitas baik. Oleh karena itu, faktor kepribadian turut andil dalam peningkatan produktivitas pegawai dalam bekerja (Yuniarsih dan Suwatno, 2009).
Selain didominasi oleh kepribadian, dalam faktor ini juga terdapat peubah komitmen dan kemampuan. Dimana masing-masing peubah memengaruhi produktivitas pegawai. Komitmen bagi seluruh pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor adalah suatu kesepakatan yang telah dibuat bersama dengan tujuan agar seluruh pegawai memiliki keterlibatan langsung dalam penetapan komitmen selanjutnya, agar tidak ada pegawai yang merasa tidak setuju dengan hasil keputusan komitmen yang baru dan komitmen ini selalu diperbaharui setiap 1 (satu) tahun sekali. Komitmen tersebut menjaga mutu layanan prima sebagai budaya kerja, meningkatkan integritas kerja sebagai wujud Good Corporate Governance, meningkatkan kebersamaan dan kepedulian sesama rekan kerja.
4.5. Analisis Faktor Organisasi
Tabel 7. Penilaian pegawai terhadap faktor organisasi
No Peubah Bobot Nilai Skor
Rataan Ket. 5 4 3 2 1
1 Visi, misi dan
tujuan 30 25 2 0 0 4,49*
Sangat Setuju* 2 Sistem praktik
manajemen 7 35 12 3 0 3,81 Setuju 3
Sumber daya (mutu dan kuantitas)
28 25 4 0 0 4,42 Setuju
4
Information and Communication Technology (ICT)
8 28 16 5 0 3,68 Cukup Setuju 5 Budaya kerja 26 29 2 0 0 4,42 Sangat Setuju Skor Total Rataan 4,23 Setuju Keterangan : *) ሺହ௫ଷሻାሺସ௫ଶହሻାሺଷ௫ଶሻାሺଶ௫ሻାሺଵ௫ሻ
ହ = 4,49, dan perhitungan
seterusnya diperoleh dengan cara yang serupa.
*) Sangat Setuju (SS) dapat dilihat pada Tabel 2 (Hal. 19)
Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor organisasi yang berpotensi memengaruhi produktivitas pegawai, diperoleh hasil berikut : a. Dari total skor rataan 5 (lima) peubah lalu dibagi dengan banyaknya
jumlah peubah tersebut, maka diperoleh hasil rataan akhir (4,23) yang artinya responden setuju apabila faktor organisasi menjadi faktor yang berkontribusi nyata terhadap produktivitas pegawai.
b. Visi, misi dan tujuan menjadi peubah yang paling bernilai besar terhadap produktivitas pegawaidengan perolehan skor rataan 4,49. c. Information and Communication Technology (ICT) menjadi peubah
yang paling bernilai kecil terhadap produktivitas pegawai dengan perolehan skor rataan 3,68.
4.5.1 Kaiser Meyer Olkin (KMO)
terhadap 57 pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor yang diolah menggunakan analisis faktor, diperoleh nilai KMO faktor organisasi dari 5 peubah adalah 0,735 yang artinya dengan nilai ini analisis faktor layak digunakan dalam penelitian. Nilai KMO dapat dilihat pada Lampiran 10.
4.5.2 Anti-image Matrices
Anti-image Matrices merupakan tahap selanjutnya setelah pengujian nilai KMO yang bertujuan untuk menguji korelasi parsial antar peubah, dilihat dari Tabel Anti-image Correlation (Lampiran 11). Pada tabel ini nilai yang dilihat adalah yang membentuk garis diagonal dan memiliki simbol “a”. Nilai yang memiliki simbol tersebut merupakan nilai Measure of Sampling Adequacy (MSA). Nilai MSA dari 5 peubah dapat dilihat dari pada Tabel 8. Jika nilai MSA kurang dari 0,5, maka peubah tersebut akan direduksi/dikeluarkan.
Tabel 8. Nilai MSA untuk 5 peubah dalam faktor organisasi
No Peubah Nilai MSA
1. Sumber daya (mutu dan kuantitas) 0,782 2. Informationand Communication
Technology (ICT) 0,773
3. Sistem praktik manajemen 0,759 4. Visi, misi dan tujuan 0,734
5. Budaya Kerja 0,684
Berdasarkan hasil perhitungan di atas diketahui bahwa semua peubah telah memiliki nilai MSA lebih dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa semua peubah dalam faktor organisasi tersebut mempunyai pengaruh terhadap produktivitas pegawai.
4.5.3 Communalities
Tabel 9. Communallities faktor organisasi
No Peubah Initial Extraction 1. Visi, misi dan tujuan 1,000 0.712 2. Budaya kerja 1,000 0.689 3. Sisitem praktik manajemen 1,000 0.630 4. Sumber daya (mutu dan kuantitas) 1,000 0.433 5. Information and Communication
Tehcnology (ICT) 1,000 0.242
Pada faktor ini nilai ekstraksi yang paling besar adalah visi, misi dan tujuan 71,2%. Setiap perusahaan tentunya memiliki tujuan yang ingin dicapai, begitu pula dengan PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor. Bagi perusahaan tersebut tujuan perusahan merupakan hal dasar yang menjadi landasan untuk dapat mencapai produktivitas yang tinggi, karena didalamnya terdapat penjelasan mengenai apa saja yang ingin dicapai. Sama halnya dengan 4 (empat) peubah lain, semakin besar nilai communalities yang dihasilkan, maka menunjukan semakin kuat hubungan peubah dengan faktor yang akan terbentuk.
4.5.4 Total Variance Explained
Setelah mengetahui nilai ekstraksi masing-masing peubah pada Tabel Communalities, maka proses analisis dilanjutkan dengan melihat hasil dari Tabel Total Variance Explained (Lampiran 13) untuk mengetahui berapa jumlah faktor yang terbentuk dari hasil ekstraksi peubah tersebut. Dalam penelitian ini terbentuk 1 (satu) faktor melalui pengelompokkan 5 (lima) yang digunakan saat penyebaran kuesioner.
Total Variance Explained berisi nilai faktor loading atau nilai korelasi antar suatu peubah dengan 1 (satu) faktor yang terbentuk. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Faktor organisasi yang terbentuk Komponen
Utama
Eigen-values
Ragam
(%) Peubah
Nilai
Loading
Visi, misi
dan tujuan 2,7 54,11
Visi, misi dan tujuan 0,84 Budaya kerja 0,83 Sistem praktik
manajemen 0,79 Sumber daya (mutu dan
kuantitas) 0,66 Information and
Communication Tehcnology (ICT)
0,49
4.5.5 Faktor yang terbentuk
Berdasarkan hasil Tabel 13 diketahui bahwa terdapat 1 (satu) faktor organisasi yang berpengaruh sebagai produktivitas pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor dengan total kumulatif variasi data 54,11% (Lampiran 13). Hal ini berarti bahwa 1 (satu) faktor tersebut memiliki pengaruh yang kuat sebagai sumber produktivitas pegawai.
Faktor organisasi yang paling memengaruhi produktivitas pegawai dalam menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya adalah faktor visi dan misi perusahaan dengan perolehan eigenvalues paling besar 2,7. Faktor tersebut memiliki nilai yang paling nyata dibandingkan faktor lainnya dengan keragaman data 54,11%. Alasan faktor ini dinamakan visi dan misi karena dalam rangka pencapaian tujuan akhir, manajemen mutlak perlu menyatakan arah yang akan ditempuh oleh perusahaan, sehingga terwujud suatu keadaan yang diinginkan pada suatu waktu tertentu di masa depan (Siagian, 2002).
produktivitas pegawai. Budaya kerja menggambarkan bahwa perusahaan yang ingin maju harus memiliki budaya kerja yang jelas, agar para pegawai dapat memahami, apakah yang hendak dilakukan dan hal-hal apakah yang tidak boleh dilakukan. Sistem praktik manajemen menjelaskan mengenai bagaimana aturan kerja perusahaan. Menurut perusahaan, pengertian sumber daya dapat dikhususkan pada mutu dan kuantitas SDM. Sebagai contoh, apabila perusahaan menggunakan SDM dengan mutu yang kurang baik dan kuantitas berlebihan tentunya bukan merupakan tindakan efektif dan efisien bagi perusahaan, karena hanya akan memperbesar anggaran perusahaan. 4.6. Upaya Peningkatan Produktivitas Pegawai
Berdasarkan faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas kerja pegawai yang terbentuk, PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor dapat melakukan upaya peningkatan produktivitas kerja, agar produktivitas yang terbentuk pegawai dapat meningkat dibandingkan tahun sebelumnya. Dari hasil olah data menggunakan alat analisis faktor, diperoleh faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas pegawai, yaitu 2 (dua) faktor-faktor individu dan 1 (satu) faktor organisasi. Faktor individu adalah motivasi dan kepribadian, sedangkan faktor organisasi adalah visi, misi dan tujuan. Oleh karena itu, upaya peningkatan produktivitas dapat dilakukan berdasarkan faktor-faktor yang terbentuk tersebut, yaitu :
1. Faktor kemampuan pegawai dapat lebih ditingkatkan melalui adanya kesempatan untuk meningkatkan pendidikan secara berkala, baik bersifat formal maupun non formal. Pendidikan non formal, yaitu dengan cara memberikan diklat sesuai dengan prestasi pegawai dalam bekerja.
3. Faktor praktik manajemen dapat lebih ditingkatkan melalui perbaikan rancangan pekerjaan, yaitu perluasan. Ketidaktepatan manajemen dalam memberikan pekerjaan kepada pegawai dapat menurunkan kemampuan dan pendidikan yang dimiliki.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor mengalami ketidaktercapaian target pada tahun 2011 lalu. Hal ini diduga karena adanya pengaruh dari faktor internal, yaitu faktor individu dan faktor organisasi. Karakteristik responden didominasi oleh pegawai pria (63%), mayoritas usia 26-30 tahun (30%), rataan responden menempati jabatan sebagai AAO (37%), pendidikan akhir pegawai yang paling banyak adalah lulusan S1 (79%) dan rataan pegawai telah bekerja selama 1-5 tahun (37%).
b. Hasil olah data menggunakan analisis faktor terbentuk 2 (dua) faktor individu dan 1 (satu) faktor organisasi. Faktor individu adalah motivasi dan kepribadian. Faktor kemampuan memperoleh eigenvalues 3,21 dengan keragaman data 45,91% dan kepribadian memperoleh eigenvalues 1,11 dengan keragaman data 15,89%. Faktor organisasi adalah visi, misi dan tujuan dengan eigenvalues 2,7 dan keragaman data 54,11%.
c. Berdasarkan faktor-faktor yang terbentuk, maka dapat dilakukan upaya perbaikan dan pengembangan terhadap produktivitas kerja pegawai menurut prioritas-prioritas berikut :
1) Kemampuan pegawai dapat lebih ditingkatkan melalui adanya dukungan dari manajemen perusahaan untuk meningkatkan pendidikan pegawai, baik bersifat formal maupun non formal.
2) Kedisiplinan dapat lebih ditingkatkan melalui pelaksanaan sanksi pelanggaran disiplin kerja dengan cara pemberian peringatan, pemberian sanksi kerja harus segera, konsisten dan impersonal.
3) Praktik manajemen dapat lebih ditingkatkan melalui perbaikan rancangan pekerjaan, yaitu perluasan pekerjaan.
2. Saran
a. Dipertimbangkan untuk melakukan penelitian sejenis secara berkala dengan peubah-peubah produktivitas pegawai dan analisis yang lebih mendalam, contohnya penelitian dengan jumlah peubah yang lebih banyak dan juga beragam.
b. Manajemen perusahaan perlu mensosialisasikan kebijakan, atau peraturan perusahaan kepada seluruh pegawai, agar pegawai mengetahui dengan pasti kewajiban dan haknya sebagai pegawai PT BRI (Persero) Tbk. Kanca Pajajaran Bogor.
Kantor Cabang Pajajaran Bogor)
Oleh
NAYLLA MUNADYA
H24080128
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S. 2009. Manajemen Penelitian. Rineka Cipta, Jakarta.
Bank BRI. 2010. Laporan Tahunan 2010 Bank Rakyat Indonesia. Jakarta.
Djanuardji. 1999. Kajian Persepsi Pegawai terhadap Faktor-faktor yang Memengaruhi Produktiitas Kerja (Studi Kasus di Suku Dinas Kependudukan Kotamadya Jakarta Selatan). Tesis pada Program Studi Magister Manajemen Agribisnis Kekhususan Manajemen Sumber Daya Manusia, Program PascaSarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Gomes, F. C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan). Andi, Yogyakarta.
Herujito, Y. M. 2001. Dasar-Dasar Manajemen. PT Grasindo, Jakarta.
Mangkuprawira, Tb. S. dan A. V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Panggabean, M. S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Riduwan dan Sunarto. 2009. Pengantar Statistika untuk Penelitian Pendidikan, Sosial, Ekonomi Komunikasi dan Bisnis. Alfabeta, Bandung.
Siagian, S. P. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. PT Rineka Cipta, Jakarta.
Simamora, B. 2002. Panduan Riset Perilaku Konsumen. PT Gramedia Pustaka, Jakarta.
Simanjuntak, P. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
Sirait, J. T. 2006. Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan SDM dalam Organisasi. PT Grasindo, Jakarta.
Suharso, P. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif untuk Bisnis : Pendekatan Filosofi dan Praktis. PT Indeks, Jakarta.
Sule, E. T. dan K. Saefullah. 2008. Pengantar Manajemen. Kencana Prenada Media Group, Jakarta.
Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam Aplikasi Pemasaran. Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor.
Tjiptoheriyanto, P. dan Nagib, L. 2008. Pengembangan SDM : diantara Peluang dan Tantangan. LIPI Press,
