ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. IGLAS GRESIK
SKRIPSI
Oleh:
LIA PUJI ASTUTI 09610085
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. IGLAS GRESIK
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai
Derajad Sarjana Ekonomi
Oleh : Lia Puji Astuti NIM : 09610085
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADYAH MALANG
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah
melimpahkan rahmat serta hidayat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini tepat pada waktunya.
Skripsi yang berjudul “ Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard Pada PT. Iglas Gresik” disusun untuk memenuhi serta melengkapi syarat memperoleh gelar Kesarjanaan di bidang Ekonomi, program studi
Manajemen pada Universitas Muhammadiyah Malang.
Dalam penyusunan skripsi ini penulis berusaha memberi sebaik mungkin namun
demikian, penulis menyadari akan kemampuan dan keterbatasan pengetahuan serta
pengalaman penulis. Sehingga masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini,
maka dari itu dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik saran yang
bersifat membangun guna kesempurnaan skripsi ini. Skripsi ini tidak akan terselesaikan
tanpa adanya bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis
mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat:
1. Dr. H. Muhajir Efendi, MAP selaku Rektor Universitas Muhammadiyah Malang.
2. Dr. Nazaruddin Malik, SE, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Malang.
3. Dra. Aniek Rumijati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen Universitas
4. Dra. Dewi Nurjanah, M.M. selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah
memberikan petunjuk dalam proses penyusunan skripsi ini.
5. Drs. Wiyono, M.M. selaku Dosen Pembimbing Pendamping yang penuh kesabaran
telah memberikan bimbingan serta petunjuk hingga selesainya penulisan skripsi ini.
6. Drs. Marsudi, M.M. selaku Dosen Wali Kelas B Manajemen 2009 yang telah
memberikan bantuan dan nasehat selama menempuh perkuliahan.
7. Bapak/Ibu Dosen Manajemen yang telah memberikan pengetahuan selama masa
perkuliahan, sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini.
8. Seluruh jajaran direksi PT Iglas (Persero) Gresik yang telah berkenan memberikan
izin penelitian serta bimbingannya dalam penyelesaian skripsi ini.
9. Kedua orang tua yang selalu memberikan dukungna baik secara moral maupun
materi serta do’anya sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
10.Untuk semua sahabat yang selalu memberi dukungan dan motivasi dalam
pengerjaan skripsi ini.
11.Semua pihak-pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi
ini.
Akhirnya semoga segala amal baik yang telah mereka berikan kepada penulis
mendapatkan balasan dari Allah SWT. Penulis juga berharap semoga skripsi ini
bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Malang, ... April 2013
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... v
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
ABSTRAK ... ix
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1
B. Rumusan Masalah ... 6
C. Batasan Masalah ... 6
D. Tujuan Penelitian ... 7
E. Kegunaan Penelitian... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Hasil Penelitian Terdahulu ... 9
B. Tinjauan Teori ... 10
C. Kerangka Pikir ... 32
BAB III METODE PENELITIAN
A. Lokasi Penelitian ... 35
B. Jenis Penelitian ... 35
C. Teknik Pengumpulan Data ... 35
D. Data dan Sumber Data ... 36
E. Definisi Operasional Variabel ... 36
F. Teknik Analisis Data ... 41
G. Uji Hipotesis ... 42
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Hasil Penelitian ... 45
B. Penyajian Data ... 49
C. Analisis Data ... 56
D. Pembahasan Hasil Penelitian ... 70
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 73
B. Saran ... 73
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Hasill Penjualan dan Laba bersih PT. Iglas Gresik ... 5
Tabel 4.1 Laba Bersih Setelah Pajak ... 49
Tabel 4.2 Total Aset ... 49
Tabel 4.3 Modal ... 50
Tabel 4.4 Penjualan Bersih ... 50
Tabel 4.5 Jumlah Pelanggan Lama dan Pelanggan Baru... 51
Tabel 4.6 Total Order ... 51
Tabel 4.7 Jumlah Pelanggan yang Complain ... 52
Tabel 4.8 Pengiriman Tepat Waktu ... 52
Tabel 4.9 Waktu Produksi ... 53
Tabel 4.10 Keseluruhan Waktu ... 53
Tabel 4.11 Kapasitas Maksimal ... 54
Tabel 4.12 Kapasitas Aktual/Kapasitas yang Digunakan/Total Unit Produksi ... 54
Tabel 4.14 Total Pekerja Yang Keluar ... 55
Tabel 4.15 Pegawai yang Ditraining ... 56
Tabel 4.16 Jumlah Ketidakhadiran Karyawan ... 56
Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Return on Assets (ROA) ... 57
Tabel 4.18 Hasil Perhitungan Return on Equity (ROE) ... 58
Tabel 4.19 Hasil Perhitungan TATO ... 59
Tabel 4.20 Hasil Perhitungan Profit Margin on Sales ... 60
Tabel 4.21 Hasil Perhitungan Sales Growth rate ... 61
Tabel 4.22 Hasil Perhitungan Customer Retention ... 61
Tabel 4.23 Hasil Perhitungan Number Of New Consumer ... 62
Tabel 4.24 Hasil Perhitungan Number Of Complain ... 63
Tabel 4.25 Hasil Perhitungan On Time Delivery. ... 64
Tabel 4.26 Hasil Perhitungan Cycle Time ... 65
Tabel 4.27 Hasil Perhitungan Yield Rate ... 66
Tabel 4.28 Hasil Perhitungan Idle Capacity. ... 66
Tabel 4.29 Hasil Perhitungan Employee Productivity ... 67
Tabel 4.31 Hasil Perhitungan Employee Trainning. ... 69
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Laporan Keuangan PT IGLAS Gresik
DAFTAR PUSTAKA
Agung Rai I gusti, 2008, Audit Kinerja Pada Sektor Publik; Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Fahmi Irham, 2012, Analisis Laporan Keuangan; Penerbit Alfabeta, Bandung.
Iin Suwitaningrum, 2005. Penerapan Balanced Scorecard (BSC) Dalam Penilai Kinerja Perusahaan.
Mardiasmo, 2002, Akuntansi Sektor Publik; Edisi Empat, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.
Mulyadi, 2009, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis; Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Mulyadi, 2001, Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatan Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan; Cetakan Pertama, Penerbit Salemba Empat, jakarta.
Nur Indriantoro, 2009, Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen; Edisi Pertama, Penerbit BPFE YOGYAKARTA.
Robert S. Kaplan, 2000, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi; Penerbit Erlangga, Jakarta.
Samsul Mohamad. 2006. Pasar Modal dan Manajemen Portofolio; Penerbit Erlangga, Jakarta.
Syariati Dian, 2009, Balance Scorecard Pedoman Praktis Pada industri Manufaktur; Cetakan Pertama, Penerbit Universitas Brawijaya Press (UB Press).
Yuwono Sony, 2002,( Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard) Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi; Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
1
BAB I PENDAHULUAN
A.Latar Belakang Penelitian
Kondisi industri manufaktur Indonesia saat ini mengalami perkembangan
dan kemajuan yang cukup signifikan. Hal ini terjadi karena adanya tekat yang tinggi
dari para ahli yang berkecimpung di bidang ini. Mulai dari pemerintah, masyarakat
serta pihak lain bersedia untuk mengeluarkan ide dan tenaga untuk kemajuan
manufaktur Indonesia.
Semakin bertambahnya jumlah industri manufaktur yang beroperasi di
berbagai tempat di Indonesia merupakan bukti dari perkembangan dan kemajuannya.
Pemilik perusahaan manufaktur tidak seluruhnya orang Indonesia tapi juga ada
perusahaan asing yang tertarik menanamkan modalnya di Indonesia dan terjun di
bisnis atau usaha manufaktur. Dari para pengusaha ada yang membuka usaha baru,
namun ada pula yang memperluas dan mengembangkan usahanya dengan cara
membuka cabang di berbagai daerah Indonesia.
Kerjasama dengan berbagai pihak telah membawa dampak positif terhadap
perkembangan industri Indonesia. Adanya investasi asing juga sangat membantu
dalam kemajuan sektor industri di Indonesia. Dalam perkembangan ekonomi
Indonesia, sektor industri merupakan salah satu komponen penting yang memberikan
kontribusi yang patut diperhitungkan terhadap pendapatan negara.
Industri manufaktur adalah subsektor industri paling dominan yang
memberi kontribusi sangat besar terhadap pertumbuhan sektor industri di Indonesia.
2
berasal dari industri manufaktur. Bahkan pada periode 1980 hingga 1992, sektor
industri manufaktur mampu mengubah status Indonesia menjadi negara
semi-industri. (http://www.anneahira.com)
Perkembangan perusahaan manufaktur mempengaruhi teknologi yang
digunakan oleh industri tersebut ikut berkembang. Perkembangan teknologi
mengakibatkan persaingan pasar yang mempengaruhi daur hidup produk semakin
pendek. Perusahaan-perusahaan yang mampu menjaga dan tetap mengunggulkan
kualitas serta mutu produknya sajalah yang dapat bertahan di dalam persaingan ini.
Perusahaan mempertahankan diri dalam persaingan memerlukan bantuan
dari pihak manajemen, dimana manajemen perusahaan harus dapat menilai kinerja
perusahaannya dengan menggunakan strategi yang tepat dan bersifat inovatif agar
dapat menciptakan produk baru yang berbeda dari produk sejenis lainnya yang dapat
menarik minat konsumen. Mengutamakan kualitas dan mutu untuk menjamin
kepuasan pelanggan merupakan suatu cara untuk mempertahankan posisi perusahaan
di tengah-tengah persaingan. Demi kelangsungan hidup perusahaan, perlu adanya
penilaian kinerja yang di lakukan oleh perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan
selama ini biasanya hanya melihat dari aspek keuangan saja, karena dianggap hanya
mengejar tujuan jangka pendek, namun saat ini beberapa perusahaan telah
menggunakan pengukuran dari segi keuangan maupun non keuangan.
Pengukuran aspek non keuangan lebih banyak digunakan dalam tingkatan
operasional yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Pengukuran dari aspek
non keuangan saja sebenarnya tidak cukup untuk menilai kinerja keuangan, karena
3
keterbatasan tersebut maka pengukuran untuk menilai kinerja perusahaan dapat
mengintegrasikan antara pengukuran dari aspek keuangan dan non keuangan.
Pemilihan metode Balanced Scorecard karena metode ini memungkinkan
para manajer perusahaan untuk mengukur bagaimana unit bisnis melakukan
penciptaan nilai sekarang dengan mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di
masa yang akan datang dan model Balanced Scorecard mencakup aktivitas
penciptaan nilai yang dihasilkan oleh komponen perusahan yang berasal dari internal
maupun eksternal. Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan
sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis hanya saja ditambah
dengan ukuran lain yang digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian
eksklusif kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan
jangka panjang.
Menghadapi era pasar bebas, keunggulan bersaing di semua sektor industri
harus dipertimbangkan. PT. Iglas (Persero) sebagai perusahaan BUMN yang
bergerak dalam bisnis glass packaging industry, yang memproduksi botol-botol
untuk kemasan minuman maupun obat-obatan, sedang menghadapi tantangan yang
cukup signifikan saat ini. Banyak produk-produk botol import maupun botol-botol
yang diproduksi oleh kompetitor lokal yang menawarkan harga murah dibandingkan
dengan harga yang di tawarkan PT. Iglas. Harga murah yang di tawarkan belum tentu
akan kualitas dan mutu yang baik. Kebanyakan dengan harga murah yang di
tawarkan botol-botol yang di jual tidak memiliki kualitas baik atau mudah pecah.
PT. Iglas dapat dianggap sebagai pemrakarsa adanya industri botol di
4
pelanggannya sehingga dalam keadaan pasar yang bersaing, masih saja ada
pelanggan yang tetap percaya akan kualitas produknya. Coca-Cola Group, Pepsi
Cola Group, Teh Sosro, Kalbe Farma dan sebagainya yang telah bertahun-tahun
menjadi pelanggan di PT. Iglas.
Dalam bisnis di era globalisasi ini, loyalitas pada suatu produk dari
produsen atau merk tertentu tidak lagi bisa dijaga konsistensinya. Kebebasan pasar
akan menyediakan banyak pilihan produk yang lebih murah dengan kualitas yang
cukup baik. Perkembangan teknologi gelas yang semakin canggih, telah banyak
dimiliki oleh para kompetitor PT. Iglas, kondisi itu dapat digunakan sebagai bahan
evaluasi terkait dengan upaya peningkatan produksi dan kemampuan dalam bersaing.
Penggunaan kecanggihan teknologi yang mereka miliki, maka para kompetitor telah
mampu memproduksi botol yang memiliki kualitas yang cukup baik dengan efisiensi
produksi mereka yang jauh lebih tinggi, dengan demikian harga pokok produksi dari
botol produksi mereka jauh lebih rendah dan mempengaruhi harga jual di pasar.
Keterbatasan kapasitas produksi yang dimiliki PT Iglas menyebabkan
keluhan atau complain dari pelanggan, karena tidak bisa memproduksi barang
dengan jumlah banyak dalam waktu singkat. Complain terjadi karena perusahaan
tidak mampu memenuhi jumlah permintaan produk dengan batas waktu yang
ditentukan oleh pelanggan. Namun tidak membuat pelanggan pergi meninggalkan
Iglas. Saat kompetitor mulai berlomba-lomba untuk menguasai pangsa pasar, kondisi
keuangan PT. Iglas juga sempat tidak stabil beberapa tahun belakangan karena kalah
5
mempertahankan harga jualnya yang di atas kompetitor lain karena tidak ingin
menurunkan kualitas produknya.
Konsistensi PT Iglas dalam memproduksi botol kaca berdampak pada
pelanggan yang tetap mempercayai PT Iglas sebagai suppliernya, karena itu pada
tahun 2009 terlihat bahwa kondisi keuangannya mulai menunjukkan peningkatan.
Hal ini dapat di tunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 1.1 Hasil Penjualan dan Laba Bersih PT. Iglas (persero) Gresik Tahun 2009-2011.
TAHUN PENJUALAN LABA BERSIH
2009 Rp. 262.443.389.375 Rp. 23.148..084.839 2010 Rp. 280.814.426.631 Rp. 25.366.908.991 2011 Rp. 300.471.436.495 Rp. 31.885.757.605 Sumber : PT. Iglas (Persero) Gresik
Peningkatan nilai penjualan yang juga diikuti laba bersih, disebabkan oleh
konsistensi PT Iglas dalam memproduksi botol kaca dan kemampuan dalam
memenuhi permintaan pasar atas jaminan kualitas produk. Reputasi baik yang
dimiliki perusahaan merupakan modal yang bisa membuat PT.Iglas tetap di percaya
oleh pelanggan di tengah persaingan pasar yang memiliki produk yang sama yaitu
produksi botol kaca. Selalu memperbaiki kualitas baik dari segi produksi maupun
pelayanan terhadap pelanggan dapat mempengaruhi siklus hidup jangka panjang PT.
Iglas, yang nantinya dapat meningkatkan pendapatan perusahaan dari tahun ke tahun.
Apabila dikaitkan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimana di
perspektif tersebut menunjukkan adanya peningkatan jumlah absensi karyawan
sehingga dapat memberikan dampak yang kurang baik terhadap perkembangan
6
Hal di atas menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja
suatu perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Metode ini
memberikan kerangka kerja yang lebih lengkap dalam mengartikan visi dan strategi
perusahaan ke dalam ukuran kinerja. Hasil pengukuran kinerja ini, memungkinkan
para manajer untuk memperbaiki tujuan dan struktur kerja perusahaan di masa yang
akan datang.
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PT. Iglas Gresik”
B.Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar belakang diatas, permasalahan yang diangkat
dalam penelitian ini adalah: “Apakah kinerja perusahaan PT. Iglas Gresik pada
periode 2009-2011 dapat dinyatakan sehat berdasarkan konsep Balanced
Scorecard?”
C.Batasan Masalah
Maksud dari batasan masalah adalah agar penelitian yang dilakukan lebih
fokus dan terarah sehingga tidak menyimpang dari permasalahan serta tujuan dari
penelitian, maka penulis perlu membatasi ruang lingkup dan pembahasan penelitian.
Batasan masalah yang ditentukan adalah:
1. Penelitian ini hanya terbatas pada penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok
ukur penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan 4 perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan
7
2. Data penelitian yang diperlukan adalah data pada tahun yang lalu yaitu di mulai
tahun 2009-2011.
D.Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan permasalahan yang dirumuskan, tujuan yang ingin dicapai
dalam penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja PT. Iglas (Persero) Gresik
berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan
2. Kegunaan Penelitian
a. Bagi Manajemen PT. Iglas (Persero) Gresik
Hasil penelitian ini diharapkan memberikan masukan mengenai sistem
penilaian kinerja dan juga dapat di gunakan sebagai bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan perusahaan supaya lebih efektif dan efisien untuk
kedepannya.
b. Bagi Kreditur
Hasil penelitian ini bisa digunakan sebagai bahan masukan untuk
pengambilan keputusan kreditur terutama jika pihak kreditur akan
memberikan pinjaman pada pihak PT. Iglas Gresik baik pinjaman jangka
8
c. Bagi Peneliti Selanjutnya
Hasil penelitian ini dapat menambah informasi tentang pengukuran
kinerja keuangan perusahaan manufaktur dengan menggunakan metode
9 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Berkaitan dengan topik kajian yang dilakukan oleh penulis dalam
penelitian ini, maka penulis menggunakan penelitian terdahulu sebagai
perbandingan. Penelitian terdahulu yang digunakan oleh penulis adalah Hasil
penelitian yang dilakukan oleh Iin Suwitaningrum (2005) dengan judul
“Penerapan Balanced Scorecard (BSC) Dalam Penilaian Kinerja Perusahaan”
yang menggunaakan jenis penelitian studi kasus pada PT Kemasan Ciptatama
Sempurna Pandaan.
Kesimpulan dari hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan
model Balanced Scorecard dalam penelitian kinerja perusahaan tidak sehat jika
ditinjau dari perspektif keuangan, dari perspektif lain, yakni perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan dari perspektif belajar dan
berkembang menunjukkan sehat.
Persamaan pada penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja
perusahaan dengan metode Balanced Scorecard, sedangkan perbedaan terdapat
10
B. Tinjauan Teori 1. Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan merupakan prestasi yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan
dibidang keuangan yang ditunjukkan laporan keuangan perusahaan. Fahmi
(2012:239) menyatakan bahwa kinerja keuangan adalah suatu analisis yang
dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu perusahaan telah melaksanakan
dengan menggunakan aturan-aturan pelaksanaan keuangan secara baik dan
benar.
Yuwono (2002:25) menyatakan Kinerja keuangan mengindikasikan
apakah strategi perusahaan, implementasi strategi, dan segala inisiasi
perusahaan memperbaiki laba perusahaan. Dengan menelusuri serangkaian
aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian indikator sebab-akibat
yang penting bagi organisasi dari aktivitas riil sampai aktivitas keuangan, dari
aktivitas operasional sampai aktivitas strategis, dari aktivitas jangka pendek
sampai aktivitas jangka panjang, dari aktivitas lokal sampai aktivitas global,
atau dari aktivitas bisnis sampai aktivitas korporasi para pengambil keputusan
akan mendapatkan gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam
aktivitas perusahaan, namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling
terkait.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja
Secara fundamental harga saham dipengaruhi oleh kinerja
11
keuangan yang menggambarkan kekuatan manajemen dalam mengelola
perusahaan. Samsul (2006:200) menyatakan bahwa kinerja perusahaan
dipengaruhi oleh faktor makro dan mikro ekonomi, yaitu faktor makro
ekonomi terdiri dari:
a) Tingkat bunga umum domestik.
b) Tingkat Inflasi.
c) Peraturan perpajakan.
d) Kebijakan khusus pemerintah yang terkait dengan perusahaan tertentu.
e) Kurs valuta asing.
f) Tingkat bunga pinjaman luar negeri.
g) Kondisi perekonomian internasional.
h) Siklus ekonomi.
i) Faham ekonomi.
j) Peredaran uang.
Perubahan faktor makro ekonomi tersebut tidak akan dengan
seketika mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi secara perlahan
dalam jangka panjang. Sedangkan untuk faktor mikro ekonomi
dipengaruhi oleh:
a) Laba bersih.
b) Laba usaha.
c) Nilai buku.
d) Rasio ekuitas terhadap utang.
12
f) Cash flow.
Rasio keuangan lainnya, seperti current ratio, quick ratio, cash
ratio, inventory turnover, dan account receivable turnover lebih
mencerminkan kekuatan manajemen dalam mengendalikan operasional.
3. Pengukuran Kinerja Keuangan
Pengukuran kinerja diperlukan untuk menilai tingkat besarnya
terjadinya penyimpangan antara kinerja aktual dari kinerja yang diharapkan.
Alasan mendasar pentingnya pengukuran kinerja terkait dengan
tanggungjawabnya dalam memenuhi harapan masyarkat.
Menurut Mardiasmo (2002:121) sistem pengukuran kinerja adalah
suatu sistem yang bertujuan membantu manajer untuk menilai pencapaian
suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem
pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi,
arena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan sistem imbalan dan
hukuman, sedangkan Rai (2008:17) menyatakan pengukuran kinerja
berfungsi untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau
kegiatan.
Penggunaan tolok ukur keuangan sebagai satu-satunya pengukur
kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, antara lain:
1) Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja
perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka
13
2) Diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada
umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan
suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa
sekarang terlebih lagi di masa mendatang.
3) Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang
mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan
perusahaan.
4. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.
Kaplan dan Norton menyatakan Balanced Scorecard mengembangkan
seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial.
Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar
berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan
perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan
harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya
manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja
yang akan datang.
Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai
yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan
dan memotivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka
14
mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja
finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior.
Hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam
ukuran finansial dan nonfinansial, banyak diantaranya menggunakan ukuran
nonfinansial hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan
dan yang langsung berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat
digunakan oleh para manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu
menjelaskan hasil operasi yang dilaksanakan oleh pekerja tingkat rendah dan
menengah. Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan ukuran kinerja
finansial dan nonfinansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian
berbagai operasi jangka pendek.
Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan
nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di
semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balanced scorecard
lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial
khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke
bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
Balanced scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara
berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan
berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran
hasil-apa yang dichasil-apai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran
15
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan
berbagai proses manajemen penting, yaitu:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Menggunakan Balanced scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak
hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan
lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan
nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa yang akan datang dan
bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya
termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan
untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:7) Balanced Scorecard
melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard
diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja
perusahaan dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis
16
Secara sederhana Balanced scorecard dapat diartikan sebagai sistem
manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi
dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan
untuk empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif konsumen,
perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan dan ukuran dari keempat perspektif tersebut dikaitkan dengan
hubungan sebab akibat yang mengarah pada keberhasilan implementasi
strategi dan menghasilkan feedback bagi para manajer.
a) Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan
antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari
pendorong kerja masa depan perusahaan. Tujuan pengukuran Balanced
scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Berikut ini
akan dijelaskan aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard:
1) Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua
perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan
bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat
meningkatkan kinerja keuangan. Scorecard harus menjelaskan strategi
perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian
mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil
17
pekerja serta sistem untuk mengahasilkan kinerja ekonomis jangka
panjang yang diinginkan perusahaan.
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin
dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap
siklus hidup bisnis. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan
adanya tahapan dari siklus hidup bisnis yang terdiri dari growth, sustain,
dan harvest. Tahapan tersebut menurut Kaplan & Norton (2000:42) yaitu:
a. Tahap Bertumbuh (Growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus
hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Dalam pemanfaatan potensi ini,
mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru;
membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun
kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya
hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan
18
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap
pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan dan wilayah.
b. Tahap Bertahan (Sustain)
Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian
terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa
pasar yang ada, bahkan jika mungkin perusahaan dapat
mengembangkannya.
Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran
yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin
kotor. Unit bisnis lain yang lebih memiliki otonomi, diminta untuk
tidak hanya mengelola arus pendapatan tetapi juga tingkat investasi
modal yang ditanamkan di dalam unit bisnis bersangkutan.
Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis ini menyelaraskan
laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat investasi yang
ditanamkan; ukuran seperti tingkat pengembalian investasi,
pengembalian modal yang digunakan, dan nilai tambah ekonomis
merupakan contoh ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi
19
c. Tahap Menuai (Harvest)
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan
benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk
pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau
pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus
memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat.
Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke
korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap
menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan
berbagai kebutuhan modal kerja. Sasaran keuangan utama adalah
tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah
memaksimumkan arus kas dan pengurangan modal kerja.
Dari ketiga tahapan diatas, tampak jelas bahwa tujuan
finansial tiap tahap sangat berbeda. Tujuan finansial pada tahap
bertumbuh akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar
baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru
mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk
pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, dan
penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru.
Tujuan finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada
ukuran finansial tradisional, seperti ROE, laba operasi, dan marjin
20
memakai discounted cash flow, analisa penganggaran modal standar.
Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai akan menekankan pada
arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang
segera dan pasti.
2) Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan
berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi,
dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Segmen
pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
finansial perusahaan.
Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan
identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai yang akan
perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proporsi nilai
merupakan faktor pendorong, lead indicator , untuk ukuran pelanggan
penting.
Menurut Sony Yuwono (2002:32) perspektif pelanggan memiliki
dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement (Kelompok
Pengukuran pelanggan Utama) dan customer value propositions
(Pengukuran Proporsi Nilai Pelanggan). Kelompok pengukuran ukuran
21
a. Kepuasan pelanggan
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha
perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan.
Ukuran kepuasana pelanggan memberikan umpan balik mengenai
seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini
menunjukkan bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah
cukup untuk mendapatkan loyalitas, retensi, atau profitabilitas yang
tinggi. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya
sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah perusahaan dapat
mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang.
b. Retensi pelanggan
Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam
segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan
yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntungan
jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Selain
mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat
mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis
dengan pelanggan yang ada saat ini.
c. Akuisisi pelanggan baru
Perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan
sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen
sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk absolut
22
bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah
pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di
segmen yang ada.
d. Pangsa pasar di segmen sasaran
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok
pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Ukuran pangsa
pasar pelanggan sasaran akan menyeimbangkan tanda yang semat-mata
fiansial dan menyatakan bahwa tinjauan ulang yang segera terhadap
pelaksanaan strategi perusahaan mutlak diperlukan.
Saat mensasari segmen pelanggan atau pasar tertentu,
perusahaan juga dapat menggunakan ukuran pangsa pasar yang kedua:
pangsa rekening bisnis pelanggan. Ukuran pangsa pasar keseluruhan
yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan-perusahaan
ini ditentukan oleh jumlah bisnis keseluruhan, yang telah diberikan oleh
perusahaan-perusahaan ini dalam periode tertentu.
e. Profitabilitas pelanggan
Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pretense,
akuisisi, pangsa dan kepuasan) bukanlah jaminan bahwa sebuah
perusahaan memiliki pelanggan yang menguntungkan. Suatu cara untuk
memperoleh pelanggan yang terpuaskan adalah menjual produk dan
jasa dengan harga yang sangat rendah.
Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah
23
perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya
besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan, tetapi juga
profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran.
Pengukuran kelompok yang kedua yaitu Customer Value
Proposition atau prosporsi nilai pelanggan yang menggambarkan
perfomence’s driver (pemicu kerja) yang menyangkut apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi,
dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikam perusahaan
dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:
a. Atribut produk/jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau
jasa, harga dan mutu. Di sini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada
konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang
tepat waktu dan harga murah.
b. Hubungan pelanggan
Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian
produk/jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap
dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak
berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan.
24
yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh
melampaui berbagai aspek produk/jasa yang berwujud. Dimensi citra
dan reputasi memungkinkan perusahaan untuk secara proaktif
menjelaskan diri kepada para pelanggan.
3) Perspektif Bisnis Internal
Pada Perspektif Bisnis Internal, para manajer melakukan
identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan
pelanggan dan pemegang saham. Urutan ini memungkinkan perusahaan
memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan
mendororng tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para
pemegang saham.
Proses penetepan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis
internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara
Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.
Perusahaan-perusahaan telah menambahkan ukuran mutu, hasil, dan lama
siklus kepada pengukuran finansial.
Perbaikan ukuran kinerja dan rekayasa ulang proses bisnis
memang dapat mendorong peningkatan secara lokal, tetapi tidak akan
menghasilkan tujuan yang ambisius bagi pelanggan dan para pemegang
saham. Semua perusahaan saat ini berusaha meningkatkan mutu,
mengurangi lama siklus, meningkatkan hasil, memaksimalkan keluaran,
25
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang
baik. Menurut Kaplan & Norton (2000:83), pendekatan Balanced
Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal
menjadi tiga bagian:
a. Proses Inovasi
Inovasi merupakan proses bisnis internal yang sangat penting.
Proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana
perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru,
serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari
pelanggan yang ada saat ini.
b. Proses Operasi
Operasi merupakan proses gelombang pendek penciptaan nilai
dimana perusahaan hanya menyampaikan produk dan jasa kepada
pelanggan yang ada saat ini, yaitu dimulai dengan diterimanya pesanan
pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada
pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan
jasa kepada pelanggan yang ada secara efisiensi, konsisten, dan tepat
waktu.
c. Layanan Purna Jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas
perbaikan, penggantian produk yang rusak dan dikembalikan, serta
26
harapan pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses layanan
purna jual dengan menyatakan beberapa ukuran waktu, mutu, dan
biaya.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan
proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai
perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif
lainnya dapat dicapai.
Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari
tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures.
Perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai
suatu kinerja yang handal.
Balanced scorecard menekankan pentingnya investasi untuk
kepentingan masa depan dalam perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan ada tiga faktor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton,
27
a. Kapabilitas Pekerja
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk
dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan
lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Pengukuran
strategi dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah
merencanakan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang
dimiliki. Kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang
perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced scorecard, yaitu:
1) Mengukur kepuasan pekerja
Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral
pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang
sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Kepuasan
karyawan merupakan suatu pra kondisi untuk meningkatakan
produktifitas, kualitas pelayanan kepada konsumen dan kecepatan
bereaksi.
2) Mengukur Retensi Pekerja
Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan
selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang
menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat
investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap
kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan
28
3) Mengukur Produktivitas Pekerja
Produktivitas pekerja merupakan suatu ukuran hasil,
dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian
pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan.
Tujuannnya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh
para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.
b. Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk
menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh
apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai
dibidang operasional memerlukan informasi cepat, tepat waktu, dan
akurat sebagi umpan balik. Oleh sebab itulah, karyawan membutuhkan
suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Rasio ini mengukur ketersediaan informasi saat ini
dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan perusahaan yang akan
datang. Ukuran ketersediaan informasi strategis dapat berupa presentase
berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama siklus, dan
biaya, serta persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses
29
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan
Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diharuskan karena
karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak
dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau
apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan.
Faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan
terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi
dan inisiatif pekerja.
b) Keunggulan Balanced Scorecard
Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam
sistem perencanaan strategik menurut Mulyadi (2001:18) adalah mampu
mengahasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik diperluas dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif lain yaitu: konsumen,
proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan menghasilkan
manfaat, antara lain:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka
30
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Kekoherenan sasaran strategik yang
dihasilkan sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan.
Kekoherenan di antara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap
perencanaan dalam sistem manajemen strategik menjanjikan kecepatan
respon perusahaan dalam setiap perubahan yang terjadi di lingkungan
bisnis yang semakin turbulen, yang dimasuki oleh perusahaan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menhasilkan kinerja keuangan jangka
panjang. Pada keempat perspektif dalam Balanced scorecard, terdapat
masing-masing sasaran stratgeik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan,
yaitu: (1) financial return yang berlipat ganda dan jangka berjangka
panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang menghasilkan
value terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), (3) proses yang
31
daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan).
4. Terukur
Keterukuran sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan tercapainya berbagai sasaran strategik
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur
sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur. Sasaran strategik di perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan perrtumbuhan
merupakan sasaran yang sulit diukur, namun dalam Balanced scorecard
ketiga perspektif tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola,
sehingga dapat diwujudkan.
Keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan,
sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
c) Teknik Menyusun Balanced Scorecard
Teknik penyusunan Balanced Scorecard (BSC) didasarkan pada dua
sumber informasi, yaitu internal dan eksternal. Informasi internal terkait
dengan informasi yang berhubungan langsung dengan perusahaan, sedangkan
informasi eksternal terkait dengan informasi yang berhubungan dengan
bidang industri tersebut.
Perspektif keuangan dan bisnis internal bersumber pada informasi
32
perkembangan bersumber pada informasi eksternal. Penyusunan Balanced
scorecard umunya dilakukan oleh tim uang dibentuk oleh perusahaan. Selain
itu, implementasi penggunaan Balanced scorecard tidak dapat diterapkan
hanya pada satu bagian atau divisi perusahaan, melainkan diterapkan pada
perusahaan secara keseluruhan.
Tujuan dari perencanaan penyusunan Balanced scorecard adalah
memberikan pedoman dan gambaran alur sistematis terkait dengan
implementasi langkah-langkah menyusun Balanced scorecard. Berikut ini
langkah-langkah dalam menyusun Balanced scorecard, anatara lain:
1. Mengumpulkan dan menjabarkan informasi strategis perusahaan.
2. Menegelompokkan penjabaran strategi perusahaan ke dalam perspektif
Balanced scorecard.
3. Menentukan tujuan, program, pengukuran dan target atas penjabaran
strategi perusahaan pada masing-masing perspektif BSC.
4. Menentukan Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indicator).
5. Melakukan penilaian terhadap KPI.
6. Melaporkan hasil penilaian BSC.
C. Kerangka Pikir
Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan di atas dan teori yang
dibahas, maka dapat disusun suatu kerangkan pikir yang menggambarkan
pengukuran kinerja perusahaan pada PT Iglas (Persero) dengan menggunkan
metode Balanced Scorecard. Penulis memilih teori tersebut untuk memberikan
33
finansial maupun nonfinansial. Skema kerangka pikir dapat dilihat pada gambar
[image:47.595.89.485.161.598.2]2.1
Gambar 2.1 Kerangka Pikir
Ya Tidak
D. Hipotesis
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu penjelasan sementara atas permasalahan yang
ada, berdasarkan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian,
dan tinjauan teori, maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut: kinerja
PT Iglas (Persero) Gresik
Laporan Keuangan Perusahaan
34
perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard pada PT. Iglas Gresik.
