Volume 2, No. 1, November 2012 - 18
PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN
KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI DINAS SOSIAL
ACEH
Mawarni1, Iskandarsyah Madjid2, Fachrurrazi Zamzami 2 1)
Magister Manajemen Pascasarjana Universyitas Syiah Kuala Banda Aceh 2)
Fakultas Ekonomi Universitas Syiah Kuala
Abstract: The purpose of this study was to determine the effect of partial organizational climate and employee career development on the performance of Social Services Aceh, as well as to simultaneously investigate the effect of organizational climate and employee career development on the performance of Social Services Aceh. Location of the study was conducted at the Department of Social Aceh, while the object of this study is about the influence of organizational climate and employee career development on the performance of Social Services Aceh, with the number of respondents as many as 105 people. The results show that partial organizational climate variables regression coefficient values obtained for 0.211, then the career development variables regression coefficient values obtained for 0.087. While the results of testing on an F-test (simultaneous) F-test values obtained for 53.702, while Ftabel of 3.085, this suggests that together the variables of organizational climate and career development have a significant influence on employee performance improvement at the Department of Social Aceh. To improve employee performance, organizational climate should be made more conducive over again, so it can have a direct impact on employee performance, while career development should be done in a transparent manner so that all employees know about the career development of existing systems.
Keywords : _________
Abstrak: Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh secara parsial iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh, serta untuk mengetahui pengaruh secara simultan iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh. Lokasi penelitian ini dilakukan pada Dinas Sosial Aceh, sedangkan yang menjadi objek penelitian ini adalah tentang pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh, dengan jumlah responden sebanyak 105 orang. Hasil penelitian secara parsial menunjukkan bahwa variabel iklim organisasi diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.211, kemudian variabel pengembangan karir diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.087. Sedangkan hasil pengujian berdasarkan uji-F (simultan) diperoleh nilai Fhitung sebesar 53.702, sedangkan Ftabel sebesar 3.085, hal ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel iklim organisasi dan pengembangan karir mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada Dinas Sosial Aceh. Untuk meningkatkan kinerja pegawai, hendaknya iklim organisasi lebih dibuat lebih kondusif lagi, sehingga dapat berdampak langsung terhadap kinerja pegawai, sedangkan pengembangan karir hendaknya dilakukan secara transparan agar semua pegawai mengetahui tentang sistem pengembangan karir yang ada.
Kata kunci : ___________.
PENDAHULUAN
Suatu organisasi baik berorientasi pada bisnis yang bersifat laba maupun nir laba selalu berusaha untuk mencapai
19 - Volume 2, No. 1, November 2012 terutama dalam pelaksanaan pemberdayaan sosial keluarga, fakir miskin, komunitas adat terpencil, wanita rawan sosial, karang taruna, organisasi sosial, tenaga kesejahteraan sosial, masyarakat (TKSM), pembima dan pelestarian nilai-nilai kepahlawanan, pemeliharaan dan pemugaran makam syuhada tsunami dan nilai-nilai kesetiakawanan sosial lainnya.
Pelayanan publik menurut Thoha (2004: 14) merupakan suatu kegiatan yang harus mendahulukan kepentingan umum, mempermudah urusan publik, mempersingkat waktu pelayanan dan memberikan kepuasan kepada publik. Pemenuhan hak ditingkatkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Sisi kuantitas dapat dilakukan dengan memperbanyak masyarakat yang dapat dilayani, dan menambah waktu pelayanan, sedangkan sisi kualitas dapat dilakukan dengan mengurangi kesalahan pelayanan dan keterlambatan pelayanan.
Menurut jenisnya organisasi ada dua jenis, yaitu organisasi pencari laba dan organisasi bukan pencari laba. Secara umum organisasi pencari laba bertujuan menghasilkan laba dari usahanya, sedangkan organisasi nir laba tidak semata-mata mencari laba tapi juga memberikan pelayanan publik. Pengertian dari organisasi nirlaba banyak dikemukakan oleh para ahli diantaranya adalah menurut Supriyono (2000: 276) yang menyatakan bahwa organisasi nir
laba adalah organisasi yang tidak membagikan aktiva atau labanya kepada anggotanya.
Peningkatan kuantitas dan kualitas pelayanan tentu saja terkait dengan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki oleh unit- unit pelayanan publik atau aparat pelaksana pelayanan publik tersebut. Oleh karena itu, pemerintah sebagai organisasi yang mempunyai aparat harus mampu mengembangkan dan mendayagunakan mereka, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kualitas mereka.
Peningkatan kualitas kerja aparat dapat dilakukan dengan memanfaatkan berbagai fungsi dan kegiatan bagian kepegawaian (personalia) untuk menjamin bahwa mereka diperankan secara efisien dan efektif. Efisiensi dan efektifitas pendayagunaan aparat dapat dilihat dari tingkat produktivitas yang tinggi yang dilakukan oleh aparatur pemerintah sesuai dengan tugas dan fungsinya.
Volume 2, No.1 November 2012 - 20 Keterlibatan pihak perusahaan dan
karyawan ini dalam mewujudkan tujuan organisasi dapat memperkuat rasa kebersamaan dan perasaan berhasil pada diri karyawan. Keterlibatan pihak perusahaan dan karyawan ini dalam mewujudkan tujuan organisasi dapat memperkuat rasa memiliki bersama dan menciptakan tim kerja yang baik. Keberhasilan seseorang bukan ditentukan oleh dirinya sendiri tetapi juga oleh lingkungannya, dimana ia berada.
Konsep iklim organisasi (organizational climate) seringkali disamakan dengan budaya organisasi (organizational culture), meskipun kenyataannya kedua hal tersebut berbeda. Namun tidak dapat dipungkiri adanya keterkaitan yang erat antara kedua konsep tersebut. Budaya organisasi (organizational culture) merupakan suatu konsep yang sifatnya ditanamkan dan dibangun melalui proses sosialisasi khusus antara organisasi dengan anggotanya. Sehingga budaya (culture) melakukan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi. Pertama: Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya. Kedua, budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepercayaan diri individu seseorang. Keempat, budaya itu meningkatkan
kemantapan sistem sosial. Budaya (culture) akan menghasilkan nilai- nilai yang nantinya mendasari perilaku anggota organisasi serta keyakinan dari suatu organisasi. Sedangkan iklim (climate) pada dasarnya mencerminkan persepsi anggota organisasi terhadap suasana kerja yang terbentuk berdasarkan budaya (culture) yang ada pada organisasi tersebut.
Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis diantara seluruh anggota organisasi. Upaya untuk menciptakan iklim organisasi yang kondusif khususnya hubungan kerja antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain dalam hubungan antara karyawan dengan pimpinan, diarahkan kepada terwujudnya kerjasama kerja yang serasi. Dengan demikian, iklim organisasi yang harmonis dapat mewujudkan kinerja yang semakin lebih baik pada diri karyawan.
Hal ini diduga berkaitan dengan sistem pengembangan karir yang belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai. Pengembangan karir bagi seorang pegawai merupakan suatu penghargaan yang diberikan kepada pegawai karena adanya kemampuan dan kinerja yang ditunjukkan oleh pegawai dalam menjalankan tugas-tugas yang telah diberikan oleh pimpinan kepada pegawai yang bersangkutan.
21 - Volume 2, No. 1, November 2012 adalah bahwa kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh masih tergolong rendah hal ini dapat dilihat pencapaian realisasi kerja pegawai yang setiap tahunnya tidak mencapai target yang telah ditetapkan oleh pimpinan terutama berkenaan dengan realisasi anggaran (DIPA) dan kinerja dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat berkenaan dengan masalah-masalah sosial kemasyarakatan, masih banyaknya masalah-masalah sosial kemasyarakatan di Provinsi Aceh yang memerlukan penanganan dengan segera, seperti masyarakat korban konflik maupun masyarakat korban bencana alam, seperti korban banjir yang belum mendapatkan pelayanan selayaknya dari dinas Sosial dalam membatu meringankan beban mereka. Hal ini terkait dengan faktor iklim organisasi yang belum kondusif dalam menciptakan kinerja organisasi. Iklim organisasi ini berhubungan dengan struktur organisasi yang belum sesuai dengan harapan pegawai dan tanggung jawab pegawai yang masih tumpang tindih, serta rendahnya dukungan organisasi terhadap pegawai yang bekerja diluar kantor. Sedangkan faktor pengembangan karir pegawai yang belum berjalan sebagaimana harapan pegawai. Hal ini tentu berakibat terhadap rendahnya kinerja pegawai terutama dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Disamping itu faktor lingkungan organisasi yang kurang mendukung dapat menjadi salah satu faktor penghambat
pencapaian kinerja organisasi, baik secara individual maupun secara organisasi, sedangkan pengembangan karir yang dijalankan oleh pimpinan tanpa mengabaikan terhadap kemampuan dan prestasi kerja pegawai juga akan menghambat pencapaian kinerja organisasi Dinas Sosial Aceh. Sehingga iklim organisasi yang mendukung dan faktor pengembangan karir yang transparan akan mendorong terhadap pencapaian kinerja organisasi secara berkesinambungan dalam memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat.
Untuk menduduki posisi tertentu atau pengembangan karir pegawai, telah diatur berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 100 Tahun 2000 tentang pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural, namun pada kenyataannya, banyak pengembangan karir pegawai tidak sesuai peraturan yang berlaku, hal ini didasarkan pada faktor individu, maupun faktor hubungan kekeluargaan antara pegawai dengan pimpinan, sehingga hal ini akan menghambat terhadap pencapaian kinerja pegawai Dinas Sosial dalam melayani masyarakat.
Volume 2, No.1 November 2012 - 22 masyarakat, sehingga terjadinya
kecemburuan sosial antar pegawai. Hal ini karena iklim organisasi yang terjadi pada Dinas Sosial belum sesuai dengan karakteristik pegawai, seperti adanya struktur organisasi yang kurang berpihak kepada pegawai, tanggung jawab yang banyak terabaikan, masih rendahnya penghargaan yang diberikan kepada maupun standar kerja yang belum sesuai.
KAJIAN KEPUSTAKAAN Iklim Organisasi
Iklim organisasi merupakan suatu perangkat manajemen yang efektif untuk memadukan motivasi individu dengan tujuan serta tugas-tugas dalam organisasi. iklim organisasi merupakan persepsi karyawan terhadap karakteristik dari prosedur yang ada dalam sebuah perusahaan.
Stringer (2002) mendefinisikan iklim organisasi sebagai “...collection and pattern of enviromental determinant of aroused motivation.” Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya motivasi.
Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasi adalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain-lain) secara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota
organisasi, serta menentukan kinerja organisasi.
Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklim organisasi mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku tertentu. Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut.
a) Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik.
b) Standar-standar (Standards). Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja.
23 - Volume 2, No. 1, November 2012 memecahkan problemnya sendiri. Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
d) Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan merupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik dan berkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak konsisten.
e) Dukungan (Support). Merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung terus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangat penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber-sumber sangat terbatas. f) Komitmen (Commitment).
Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap organisasinya dan
derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.
Organisasi itu harus menciptakan iklim yang mendorong manajemen kinerja yang komprehensif yang menitik beratkan pada pengembangan karir, (Simamora, 2007: 508).
Dalam iklim seperti manager akan lebih mengenali bawahan mengenai seberapa baik mereka mengembangkan program kerjaya. Disini departement sumber daya manusia yaitu kepegawaian dapat mendukung program pendidikan lebih lanjut biaya atau program pelatihan atau pembangunan lainnya.
Pimpinan organisasi merupakan bagian dari organisasi yang dapat menciptakan program pembangunan kerjaya untuk membantu perencanaan kerjaya pegawai dengan cara memberitahukan kepada pegawai mengenai pekerjaan yang ada baik pada saat sekarang maupun dimasa yang akan mendatang. Dari uraian diatas iklim organisasi adalah kondisi lingkungan kerja yang mempengaruhi dan menunjang aktifitas individu didalamnya.
Pengembangan Karir
Volume 2, No.1 November 2012 - 24 internal dan eksternal. Secara eksternal,
pengembangan karir dapat dipandang sebagai suatu pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi
Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam admimistrasi personalia. Menurut Hani Handoko (2004) suatu karir adalah: semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau dipegang) selama kehidupan kerja seseorang. Karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama
masa kerja dalam suatu organisasi.
Pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan peningkatan status seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Robbins, 2007). Bagaimanapun juga pengembangan karir masing-masing anggota dalam organisasi tentunya tidak sama, karena amat tergantung dari berbagai faktor. Titik sentral untuk meniti karir pada dasarnya terletak pada tiga hal yaitu:
1) Kemampuan intelektual
2) Kemampuan dalam kepemimpinan 3) Kemampuan manajerial
25 - Volume 2, No. 1, November 2012 meningkatkan efektifitas dan kreatifitas sumber daya manusia dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuannya (Robbins, 2007).
Individu selalu berusaha untuk secara aktif dan produktif dalam proses kegiatan suatu perusahaan. Tujuan yang hendak dicapai dari peran serta tersebut adalah adanya suatu karir yang menunjukkan orang-orang pada masing-masing peran atau status mereka. Hal ini dapat dicapai apabila individu tersebut memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap hasil pekerjaan telah dilakukan.
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, pengertian pengembangan karir adalah perkembangan vertikal yang meliputi jabatan, kepangkatan, pendidikan dan penugasan yang dialami oleh seseorang dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar penggajian, (Rivai (2004:280).
Perencanaan karir dapat mencegah penumpukan tenaga kerja yang terhalang pengembangan karirnya hanya karena atasan langsung mereka. Pengembangan karir dapat memberi petunjuk tentang siapa diantara pekerja yang wajar dan pantas untuk di promosikan dimasa depan dan demikian suplay internal dapat lebih terjamin.
Menurut Rivai (2004:282) konsep-konsep dasar perencanaan karir:
a. Karir, merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama siklus kehidupan pekerjaan seseorang.
b. Jenjang karir, merupakan model posisi pekerjaan berurutan yang membentuk karir sesorang.
c. Tujuan karir, merupakan posisi mendatang yang diupayakan pencapaianyan oleh seseorang sebagai tujuan karirnya. Tujuan-tujuan ini berperan sebagai benchmark sepanjang karir seseorang.
d. Perencanaan karir, merupakan proses dimana kita menyeleksi tujuan karir dan jenjang karir menuju tujuan-tujuan tersebut.
e. Pengembangan karir, terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.
Sedangkan menurut Flippo (2003:271) mendefinisikan karir sebagai suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah namun berkaitan, serta memiliki kesinambungan, ketentraman, dan arti dalam hidup seseorang.
Sedangkan menurut Handoko, (2004 : 121), menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karir
Volume 2, No.1 November 2012 - 26 2004 : 286). Adapun yang menjadi tujuan
dan manfaat pengembangan karir pada dasarnya adalah:
a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern.
b. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
c. Memudahkan penempatan keluar negeri.
d. Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja.
e. Mengurangi pergantian karyawan. f. Menyaring potensi karyawan.
g. Meneruskan pertumbuhan pribadi karyawan.
h. Mengurangi penimbunan karyawan. i. Memuaskan kebutuhan karyawan. j. Membantu perencanaan tindakan
secara afirmatir.
Menurut Singgih, (2003), pengembangan karir merupakan suatu perkembangan perjalanan karir para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Adapun yang menjadi indikator dari pengembangan karir seorang karyawan adalah promosi, kemampuan potensial, bidang tugas, penghargaan maupun kompetensi.
Kinerja Karyawan
Kata “Kinerja” merupakan istilah yang diberikan untuk kata “performance” di dalam bahasa Inggris, yang berarti
pekerjaan/perbuatan. Dalam kamus Bahasa Indonesia (1995 : 503), pengertian kinerja diartikan sebagai sesuatu yang harus dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemauan kerja. Dalam pengertian lebih luas, kata-kata performance selalu digunakan dengan kata-kata seperti job performance atau work performance yang berarti hasil kerja atau prestasi. Dari beberapa pendapat tentang pengertian kinerja sebagai prestasi dan kemampuan kerja, maka umumnya para ahli manajemen memberikan pengertian yang sama antara kinerja dengan prestasi kerja, atau juga dengan produktivitas kerja.
Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan/organisasi. Pengelolaan untuk mencapai kinerja sumber daya manusia tinggi dimaksudkan guna meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Kinerja sebenarnya meupakan konsep yang sangat kompleks, baik definisi maupun pengukurannya yang sering menjadi tantangan bagi peneliti teori manajemen dan perilaku organisasi, karena bersifat multidimensional. Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menginteraksikan dimensi pengukuran yang beragam.
27 - Volume 2, No. 1, November 2012 ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Oleh karena itu prestasi kerja umumnya menyangkut dengan pekerjaan atau macam pekerjaan manusia yang mengerjakan pekerjaan tersebut dan kemampuan/ketrampilan serta lingkungan dari pada pekerjaan tersebut.
Berdasarkan pengertian tersebut di atas, dapat dijelaskan bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan oleh seseorang karyawan dalam periode tertentu sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuan untuk mengukur seberapa baik karyawannya bekerja serta menggunakan informasi tersebut guna memastikan pelaksanaannya memenuhi standar-standar sekarang dan terus meningkat sepanjang waktu. Teknik yang paling tua yang digunakan manajemen adalah melalui penilaian kinerja (performance apprasial). Penilaian kinerja dapat pula menjadi sumber kerisauan dan frustasi bagi manajer dan karyawan. Hal ini disebabkan ketidakpastian di sekitar sistem penilaian kinerja. Pada intinya penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk menverifikasi bahwa individu-individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan serta membantu individu mengelola kinerja mereka.
Jadi untuk menilai kinerja karyawan dibutuhkan penilaian kerja. Dalam
penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode tertentu. Melalui penilaian kinerja, karyawan mendapatkan informasi mengenai seberapa baik ia bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Dengan kata lain karyawan mendapatkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilaku di masa depan. Sehingga diperlukan penilaian kinerja yang dilakukan secara benar dan tepat agar hasilnya dapat dijadikan informasi terhadap fokus strategik organisasi.
Kerja dan bekerja adalah merupakan bagian yang tidak bisa dipisahkan dari kehidupan manusia, kerja merupakan bagian yang paling dasar dari kehidupan manusia. Kerja akan memberikan status pada pribadi manusia itu sendiri.
Volume 2, No.1 November 2012 - 28 Setiap perusahaan atau organisasi
pemerintahan perlu melakukan penilaian prestasi kerja para karyawannya. Penilaian prestasi kerja karyawan merupakan salah satu alternatif dasar dalam pemindahan (mutasi) atau promosi karyawan, sehingga akan dicapai kinerja karyawan yang tinggi, sesuai dengan target dan harapan dari suatu organisasi.
Gibson, Ivannenich, Donnelly (2003: 167) mengemukakan bahwa : ”Evaluasi prestasi adalah evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan dan potensi pengembangannya di masa depan”.
Selanjutnya Robbins (2007: 327) mengemukakan bahwa :
Kinerja karyawan (Employee Performance) adalah tingkat terhadap
mana karyawan mencapai
persyaratan-persyaratan pekerjaan. Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses yang mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja pada umumnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau yang diberikan.
Program penilaian karyawan yang dianut oleh perusahaan, dapat menimbulkan kepercayaan moral yang baik dari karyawan terhadap perusahaan. Adanya kepercayaan dikalangan karyawan bahwa mereka akan menerima imbalan sesuai dengan prestasi yang dicapainya,
akan merupakan rangsangan bagi karyawan untuk memperbaiki prestasinya. Selanjutnya bila karyawan diberitahu kelemahan-kelemahannya, maka dengan bantuan pimpinan mereka berusaha untuk memperbaiki diri masing – masing.
Kemudian Mathis (2002:112) berpendapat ”Penilaian karya adalah kegiatan memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai unjuk kerjanya selama kurun waktu tertentu.
Hal ini berarti penilaian karya tidak boleh dirahasiakan kepada orang yang dinilai. Penilaian karya harus dijadikan kritik yang dilengkapi saran dan petunjuk untuk perbaikan. Pada kenyataannya penilaian karya bukan hanya berguna untuk menetapkan besarnya imbalan yang harus diterima seorang karyawan, melainkan dapat juga berfungsi untuk membantu proses pengembangan dirinya. Penilaian yang diberikan secara terbuka dan didiskusikan, memungkinkan karyawan mengetahui hal-hal yang merupakan kekurangannya dan mengetahui dengan pasti hal-hal yang diharapkan darinya.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas
29 - Volume 2, No. 1, November 2012 yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa baginya. Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan-persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.
Motivasi kerja karyawan sangat erat kaitannya dengan sifat dan kemauan karyawan untuk menyelesaikan semua tugas-tugasnya yang menjadi tanggung jawabnya. Karyawan akan memiliki sifat untuk bekerja keras dorongan oleh faktor-faktor yang dapat memenuhi cita-citanya. Motivasi kerja karyawan akan sangat berdampak terhadap prestasi perusahaan. Karena dengan motivasi kerja karyawan yang tinggi, perusahaan akan dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah direncanakan tepat pada waktu dengan biaya yang sangat efisien. Dengan demikian pimpinan harus memberikan kontribusi dalam menunjang motivasi kerja karyawan dalam berbagai aspek kebutuhan.
Sedangkan yang menjadi indikator dari kinerja karyawan adalah Vera Parlinda dan M. Mahyuddin (2005), (1) kemampuan dalam menyusun rencana kerja; (2) kemampuan merealisasikan rencana kerja; (3) kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan; (4) kemampuan memberikan pelayanan kepada masyarakat; (5) kemampuan dalam kualitas kerja, meliputi ketelitian, kerapian, kecepatan, ketepatan, dan keterampilan dalam melakukan tugas; dan (6)
kemampuan pegawai dalam mencapai target kerja atau hasil kerja yang diinginkan.
Hipotesis Penelitian
Ha1 : Iklim organisasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh.
Ha2 : Pengembangan karir secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Subjek Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan pada Dinas Sosial Aceh, sedangkan yang menjadi objek penelitian ini adalah tentang pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh.
Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Dinas Sosial Aceh yaitu sebanyak 184 orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive
sampling terhadap pegawai yang
Volume 2, No.1 November 2012 - 30 karir) dalam satu tahun terakhir tersebut
diambil keseluruhan menjadi sampel penelitian yaitu sebanyak 105 orang, dengan teknik pengambilan sampel secara sensus atau mengambil seluruh pegawai yang mendapatkan kesempatan pengembangan karir.
Operasional Variabel
Iklim Organisasi (x1), Persepsi
anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi. Pengembangan Karir (x2), Proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan Kinerja Pegawai (Y), Hasil kerja
seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama
HASIL PEMBAHASAN
Analisis Pengaruh Iklim Organisasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Sosial Aceh
Dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh, maka perlu dilihat variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh tersebut, untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu iklim organisasi (x1), pengembangan
karir (x2), terhadap pegawai Dinas Sosial
Aceh.
persamaan regresi berganda sebagai berikut.
Y = 2.733 + 0.211x1 + 0.087x2
Dari persamaan regresi di atas dapat diketahui hasil penelitian sebagai berikut:
Koefisien Regresi (β):
Konstanta sebesar 2.733. Artinya jika
faktor-faktor iklim organisasi (x1),
pengembangan karir (x2), dianggap
konstan, maka besarnya kinerja dasar pegawai Dinas Sosial Aceh adalah sebesar 2.733 pada satuan skala likert atau Kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh masih rendah, dengan asumsi variabel iklim organisasi dan pengembangan karir tidak mengalami perubahan.
Koefisien regresi iklim organisasi (x1)
sebesar 0.211. Artinya bahwa setiap 100% perubahan (iklim organisasi) yang ada pada Dinas Sosial Aceh, maka secara relatif akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh sebesar 21.1%, dengan demikian semakin baik atau tinggi iklim organisasi pada Dinas Sosial Aceh akan semakin meningkatkan kinerja pegawai dimasa yang akan datang.
Koefisien regresi pengembangan karir
(x2) sebesar 0.102. Artinya setiap
31 - Volume 2, No. 1, November 2012 pengembangan karir maka secara relatif akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh sebesar 10.2%, jadi dengan semakin tinggi tingkat pengembangan karir pegawai Dinas Sosial Aceh maka secara relatif akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh.
Berdasarkan hasil analisis di atas dapat diketahui bahwa dari dua variabel iklim organisasi dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.211 mempunyai pengaruh yang dominan terhadap peningkatan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh, sedangkan varibale pengembangan karir mempunyai pengaruh yang relatif lebih rendah terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.087.
Koefisien Korelasi dan Determinasi Koefisien korelasi (R) = 0.716 yang
menunjukkan bahwa derajat hubungan (korelasi) antara variabel bebas dengan varibel terikat sebesar 71.6%. Artinya Kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh mempunyai hubungan yang erat dengan faktor-faktor iklim organisasi (x1),
pengembangan karir (x2) sehingga
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai, dimasa yang akan datang, sehingga kedua variabel tersebut mempunyai peranan besar dalam meningkatkan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh.
Koefisien Determinasi (R²) = 0.513. Artinya sebesar 51.3% perubahan-perubahan dalam variabel terikat (kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh) dapat dijelaskan oleh perubahan-perubahan dalam faktor iklim organisasi (x1),
pengembangan karir (x2). Sedangkan
selebihnya yaitu sebesar 48.7% dijelaskan oleh faktor-faktor lain diluar dari dua variabel yang dijadikan indikator penelitian artinya masih ada variabel yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh. Variabel diluar penelitian ini dapat diprediksi seperti tingkat pendidikan pegawai, program pelatihan secara kontinyu, faktor lingkungan kerja serta fasilitas penunjang pekerjaan yang diberikan oleh pihak organisasi maupun faktor gaya kepemimpinan dan tingkat kompetensi pegawai.
Hasil Uji Statistik
Hasil penelitian terhadap variabel
iklim organisasi (x1) diperoleh nilai
thitung sebesar 5.912 sedangkan ttabel =
1.984, hasil perhitungan ini menunjukkan bahwa thitung > ttabel
Volume 2, No.1 November 2012 - 32 Hasil penelitian ini konsisten dengan
penelitian yang dilakukan oleh Diana Sulianti Tobing (2009), dan Keke Aritonang (2005), bahwa iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil signfikan mengindikasikan bahwa variabel yang diteliti berpengaruh nyata dalam meningkatkan kinerja pegawai.
Temuan hasil penelitian terhadap
variabel pengembangan karir (x2)
diperoleh nilai thitung sebesar 2.387
sedangkan ttabel sebesar 1.984, hasil
perhitungan ini menunjukkan bahwa thitung > ttabel dengan signifikansi
sebesar 0.019 atau probabilitas dibawah β 5%. Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa secara parsial variabel pengembangan karir berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Diana Sulianti Tobing (2009), bahwa pengembangan karir pegawai Dinas Sosial Aceh berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil signfikan mengindikasikan bahwa variabel yang diteliti berpengaruh nyata dalam meningkatkan kinerja pegawai.
Pengujian Secara Simultan
Berdasarkan hasil pengujian secara simultan diperoleh nilai Fhitung sebesar
53.702, sedangkan Ftabel pada tingkat
signifikansi = 5 % adalah sebesar 3.085.
Hal ini memperlihatkan, berdasarkan perhitungan uji statistik Fhitung
menunjukkan bahwa Fhitung > Ftabel, dengan
tingkat probabilitas 0.000. Dengan demikian hasil perhitungan ini dapat di ambil suatu keputusan bahwa hipotesis alternatif yang diajukan dapat diterima dan hipotesis nol ditolak, artinya bahwa iklim organisasi (x1), pengembangan karir (x2),
secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Sosial Aceh.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel iklim organisasi diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.211, kemudian variabel pengembangan karir diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.087.
2. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial iklim organisasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai pada Dinas Sosial Aceh, dengan nilai thitung
sebesar 5.912 dan ttabel = 1.984 dengan
tingkat signifikansi sebesar 0.000. 3. Hasil penelitian juga menunjukkan
33 - Volume 2, No. 1, November 2012 terhadap peningkatan kinerja pegawai pada Dinas Sosial Aceh, dengan nilai thitung sebesar 2.387 dan ttabel = 1.984
dengan tingkat signifikansi sebesar 0.000.
4. Sedangkan hasil pengujian berdasarkan uji-F (simultan) diperoleh nilai Fhitung sebesar 53.702, sedangkan Ftabel sebesar 3.085, hal ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel iklim organisasi dan pengembangan karir mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada Dinas Sosial Aceh.
Saran
Diharapkan kepada pimpinan Dinas Sosial Aceh hendaknya memperhatikan iklim organisasi yang ada dilingkungan Dinas Sosial Aceh dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai dimasa yang akan datang dan memotivasi pegawai untuk mengerahkan seluruh kemampuan dan tenaganya untuk meningkatkan kinerjanya. Iklim organisasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini lebih ditekankan pada struktur organisasi dan tanggung jawab pegawai dalam bekerja.
1. Pengembangan karir hendaknya juga menjadi perhatian oleh pimpinan, karena dengan pengembangan karir yang transparan dan akuntable akan berdampak terhadap peningkatan kinerja pegawai dimasa yang akan datang.
2. Untuk meningkatkan kinerja pegawai, hendaknya iklim organisasi lebih dibuat lebih kondusif lagi, sehingga dapat berdampak langsung terhadap kinerja pegawai, sedangkan pengembangan karir hendaknya dilakukan secara transparan agar semua pegawai mengetahui tentang sistem pengembangan karir yang ada. Untuk meningkatkan kinerja pegawai yang lebih baik lagi hendaknya pimpinan juga memperhatikan kepada faktor lain selain dari iklim organisasi dan pengembangan karir seperti tersedianya lingkungan kerja, pendidikan dan pelatihan maupun faktor kepemimpinan.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Allen, 2006. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Biatna, 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi yang Telah Menerapkan SNI 19-9001-2001.
Dessler, G., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terj.). Jakarta: PT. Indeks. Diana, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi
Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) III di Sumatera Utara.
Ermayanti, 2001. Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Kerja Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Politeknik Negeri Medan. Tesis. Sekolah Pascasarjana. Universitas Sumatera Utara.
Erry, T. H., 2006. Strategi Pengembangan Karir, Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Anggota Polri. Jurnal Manajemen, Ilmu Manajemen Strategis, Program Pascasarjana STIE Kampus Ungu, Jakarta.
Volume 2, No.1 November 2012 - 34 Multivariate dengan SPSS. Semarang: Universitas Dipenogoro.
Kamus Bahasa Indonesia, 1995. Balai Pustaka Indonesia.
Listianto dan Setiaji, 2006. Pengaruh Motivasi, Kepuasan dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen dan Bisnis.
Ma’ruf, J.M., 2005. Riset Perilaku Konsumen: Niat Membeli Melalui Internet.
Magister Manajemen Unsyiah, Darussalam – Banda Aceh.
Manullang, 2004. Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Marhaeni dan Suhartini, 2005. Pengaruh Faktor-Faktor Kepusan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pelaksana di Lingkungan Badan Pusat Statistik Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Mathis, R.L., Jackson, dan John H., 2002.
Natassia, 2005. Pengaruh Iklim Organisasi Dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja. Business & Management Journal Bunda Mulia, Vol. 3 No. 1. Maret 2007.
Nawawi, dan Hadari, 2005. Administrasi dan Organisasi Bimbingan dan Penyuluhan. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Peraturan Gubernur Nanggroe Aceh Darussalam No. 18 Tahun 2008, Tentang Susunan Organisasi Pemerintah Aceh.
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 100 Tahun 2000 tentang pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural. Rani, M., 2009. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia
(Persero).
Ranupandoyo, Heidjrachman dan Suad Husnan, 2007. Manajemen Personalia. Yogyakarta: Fakultas Ekonomi UGM (BPFE).
Rivai, Veithzal dan Sagala, 2009.
Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Robbins, S. P., 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Jakarta.
Sarwoko, 2005. Analisis Jalur Pengaruh Karakteristik Pekerjaan, Motivasi, Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian dilakukan di PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero) Distribusi Jatim Area Pelayanan dan Jaringan Malang.
Saydan, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Penerbit Jambatan, Siagian, S. P. 2003. Teori Motivasi dan
Aplikasinya.Jakarta: Rineka Cipta. Simamora, 2007. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN. Singgih, S., 2003. SPSS Versi 10,01, Mengolah
Data Statistik Secara Profesional. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Strauss dan Sayles, 2006. Kepemimpinan
Dalam Organisasi. Jakarta: Prenhallindo.
Stringer, 2002. Coaching For Performance, Seni Mengarahkan Untuk Mendongkrak Kinerja. Terjemahan Y.D Helly Purnomo. Jakarta: Gramedia.
Supriyono (2000), Kepemimpinan, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Thoha, M., 2004. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. Rajawali Grafindo.
Thomson, 2001. Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT. Prenhallindo. Vera dan Mahyuddin, 2005. Pengaruh
Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota Surakarta.
Jurnal Manajemen dan Bisnis.
Wahjisumidjo, 2002. Kepemimpian dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia. Winardi. 2001. Motivasi dan Pemotivasian
dalam Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
