PERENCANAAN PENENTUAN KEBUTUHAN STI PADA PT INDONESIA MAGMA CHAIN
TUGAS AKHIR
Pr ogram Studi: S1 Sistem Infor masi
Oleh:
ARI ANDIKA SETIAWAN 09410100057
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
PERENCANAAN PENENTUAN KEBUTUHAN STI PADA PT INDONESIA MAGMA CHAIN
TUGAS AKHIR
Diajukan sebagai salah sat u syar at unt uk menyelesaikan
Program Sarjana
Oleh:
Nama : Ari Andika Setiaw an
NIM : 09.41010.0057
Pr ogram : S1 (St rat a Sat u)
Jurusan : Sist em Informasi
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dalam perkembangan dunia industri saat ini, penggunaan teknologi
sistem informasi merupakan salah satu kebutuhan penting untuk memenangkan
persaingan usaha. Melalui perencanaan strategi yang bersifat dinamis dan
fleksibel, sebuah perusahaan dapat memandang secara objektif kondisi-kondisi
internal dan eksternal, sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan
bisnis dan mampu bersaing dengan kompetitor secara ketat. Demikian pula pada
PT Indonesia Magma Chain. Perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur
rantai dan conveyor terkemuka di Indonesia.
PT Indonesia Magma Chain telah melaksanakan investasi teknologi
Informasi (TI) untuk menunjang proses bisnisnya. Investasi dalam bidang TI
yang dilaksanakan oleh PT Indonesia Magma Chain berupa pengadaaan perangkat
lunak sistem proses data elektronik yang berfungsi mencatat dan memproses data
hasil dari transaksi bisnis, seperti mengelola data penjualan, logistik, gudang, data
pemesanan, administrasi dan data keuangan serta perangkat komputer untuk
mendukung aplikasi tersebut. Akan tetapi hal tersebut tidak berjalan dengan baik
sebab perusahaan tidak melakukan perencanaan terlebih dahulu saat akan
melakukan investasi di bidang TI dan juga tidak memperhatikan kebutuhan
perusahaan yang sebenarnya.
Perangkat lunak yang telah diterapkan, tidak mampu mengakomodasi
2
tidak akurat, sebab perusahaan harus mengikuti proses bisnis yang terdapat pada
perangkat lunak, karena perangkat lunak tersebut diimplementasikan apa adanya
tanpa perubahan sedikitpun, keterbatasan sumber daya manusia (SDM) yang
menguasai teknologi informasi, membutuhkan waktu untuk pelatihan bagi
pengguna sehingga ada konsekuensi biaya yang harus dikeluarkan, perangkat
lunak yang diimplementasi tidak terintegrasi antar pengguna sehingga
menimbulkan duplikasi data, pencarian data menjadi lama serta terkadang
menyebabkan perbedaan dalam pelaporan. Belum lagi anggaran untuk biaya
pemeliharaan yang tinggi, sebesar 15 juta per tahun karena terdapat berbagai
macam perangkat lunak dan perangkat keras dari sistem yang beragam setiap
tahunnya sehingga menimbulkan tidak akuratnya informasi yang disajikan oleh
sistem informasi (menyimpang dari data sesungguhnya). Hal inilah yang
menghambat para eksekutif perusahaan saat akan merumuskan perencanaan yang
berhubungan dengan pengembangan perusahaan di masa akan datang.
Berdasarkan permasalahan di atas, dapat dirumuskan permasalahan yaitu
bagaimana membuat penentuan kebutuhan sistem teknologi informasi (STI) pada
PT Indonesia Magma Chain menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard.
Untuk mengetahui kondisi perusahaan dan melihat peta persaingan yang ada
pada bisnis perusahaan digunakan analisis strengths, weaknesses, opportunities,
threats (SWOT) sehingga diketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
peluang dan ancaman dari sisi TI dan sisi bisnisnya yang dimulai dengan
memetakan aplikasi yang ada saat ini, kemudian dilakukan analisis strategi bisnis,
menghasilkan strategi dalam bentuk usulan portofolio aplikasi yang dijabarkan
dalam Road Map kurun waktu 2 tahun.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dirumuskan
permasalahan yang sedang dihadapi oleh PT Indonesia Magma Chain saat ini,
yaitu:
Bagaimana membuat penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain
menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard.
1.3 Pembatasan Masalah
Batasan permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Metode analisis menggunakan analisis SWOT.
2. Metode penentuan kebutuhan STI menggunakan metode John Ward dan
Joe Peppard.
3. Perencanaan strategis STI mencakup semua proses bisnis yang terdapat dalam
PT Indonesia Magma Chain.
1.4 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penyusunan
tugas akhir ini adalah membuat perencanaan penentuan kebutuhan STI untuk PT
Indonesia Magma Chain.
1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari pembuatan perencanaan strategis STI nantinya
4
1. Membantu perusahaan untuk mengembangkan STI dalam perusahaannya
agar selaras dengan tujuan bisnisnya.
2. Membantu perusahaan untuk mengembangkan STI dalam perusahaannya
dengan memberikan skala prioritas.
1.6 Sistematika Penulisan
Penulisan laporan penelitian ini disusun dalam bentuk bab.
Masing-masing bab memiliki beberapa sub bab. Berikut adalah penjelasan tentang bab
maupun sub bab yang terdapat pada laporan penelitian ini :
BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang permasalahan
yang terjadi, perumusan permasalahan yang didapat dari latar
belakang, pembatasan permasalahan, tujuan dilakukannya penelitian,
manfaat yang akan diberikan kepada stakeholder, serta penjelasan
mengenai sistematika penulisan pada penelitian ini.
BAB II : LANDASAN TEORI
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai teori-teori uraian strategi STI,
metode perencanaan strategis STI dari John Ward dan Joe Peppard,
dan yang berkaitan dengan permasalahan yang dikerjakan. Dalam
hal ini, teori yang digunakan dalam penyelesaian penelitian ini
adalah analisis SWOT dan metode perencanaan strategis STI John
Ward dan Joe Peppard.
BAB III : METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan dijelaskan metode pengumpulan data yang berasal
metode analisis SWOT yang dilaksanakan dalam beberapa tahapan
seperti, observasi, wawancara, identifikasi permasalahan, analisis
permasalahan yang merupakan tahapan dalam kegiatan penelitian.
BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai hasil analisis kondisi
perusahaan menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard,
analisis bisnis, analisis STI, matriks internal-eksternal, matriks
SWOT, kebutuhan STI, portofolio aplikasi mendatang dan rencana
strategis .
BAB V : KESIMPULAN
Pada bab ini akan di jelaskan mengenai kesimpulan dan saran yang
di peroleh dari penelitian ini, yaitu hasil dari evaluasi terhadap
kekurangan dari hasil perencanaan penentuan kebutuhan yang ada,
kepada pihak yang berkeinginan untuk meneruskan pengembangan
topik TA ini. Tujuannya adalah agar pihak lain dapat
6 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi STI
Apabila mengharapkan penerapan TI yang optimal, dibutuhkan strategi
STI yang selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Hal ini sangat diperlukan
agar investasi yang telah dikeluarkan untuk TI sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan dapat memberi kontribusi diukur dari pencapaian tujuan dan
sasaran yang diinginkan perusahaan. Strategi SI menekankan penentuan sistem
informasi yang dibutuhkan perusahaan. Strategi SI mempunyai esensi yaitu
menjawab pertanyaan “apa?”, strategi TI lebih menekankan pada pemilihan
teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait untuk menjawab
pertanyaan “bagaimana? ” (Earl,1997). Untuk menentukan strategi STI
mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, diperlukan pemahaman
terhadap strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut berisi penjelasan
mengenai beberapa pertanyaan berikut: bagaiamana bisnis dijalankan?, kemana
arah dan tujuan bisnis?, kapan tujuan akan tercapai?, bagaimana cara mencapai
tujuan, dan adakah apa yang harus dilakukan?. Jadi dalam membangun strategi
STI, yang harus dilakukan adalah menyelaraskan antara strategi STI dengan
strategi bisnis perusahaan. Hubungan antara strategi bisnis, SI, dan strategi TI
Gambar 2.1 Strategi bisnis, strategi SI, dan strategi TI (Ward dan Peppard, 2002)
2.2 Metode Perencanaan Strategis STI John Ward dan Joe Peppard
Perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio
aplikasi sistem informasi berbasis komputer yang akan mendukung organisasi
dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya.
Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap bisnis organisasi
dalam memilih langkah-langkah strategis. P erencanaan strategis STI
menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk
menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, melalui penerapan
teknologi yang inovatif (Ward dan Peppard, 2002). Pendekatan metodologi versi
Ward dan Peppard mengenai kondisi investasi STI di masa lalu yang kurang
bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi. Kurang bermanfaatnya investasi STI
bagi organisasi disebabkan karena kelirunya perencanaan strategis STI yang
8
Skema perencanaan strategis John Ward dan Joe Peppard terdapat pada
Gambar 2.2.
Gambar 2.2. Perencanaan Strategis STI (Ward dan Peppard, 2002)
Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan
keluaran (Ward dan Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:
1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek strategi bisnis saat
ini, sumber daya, proses, dan budaya nilai bisnis organisasi.
2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, mencakup aspek ekonomi industri, dan
iklim persaingan perusahaan
3. Analisis lingkungan STI internal, mencakup kondisi STI organisasi
kontribusi terhadap bisnis, sumber daya manusia, sumber daya dan
infrastruktur teknologi, termasuk bagaimana portofolio dari STI yang ada
saat ini.
4. Analisis lingkungan STI eksternal, mencakup tren teknologi dan peluang
pemanfaatannya, penggunaan STI oleh pesaing, pelanggan dan pemasok.
Tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk
menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis STI yang isinya terdiri dari:
1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan
memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi
dan gambaran arsitektur informasi.
2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan
teknologi dan sumber daya manusia STI.
3. Strategi Manajemen STI, yang mencakup elemen-elemen umum yang
diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan
kebijakan STI yang dibutuhkan.
2.3 Analisis SWOT
Jogiyanto (2005:46) , mengemukakan bahwa analisis SWOT digunakan
menilai kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimiliki perusahaan serta
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi, kekuatan dan kelemahan dari sisi
internal organisasi, peluang dan ancaman dari sisi eksternal organisasi. Analisis
SWOT dilakukan oleh organisasi bertujuan untuk mengkaji dan menambah
kekuatan, mengurangi kelemahan, memperluas peluang, dan mengeliminasi
10
dapat mengeliminasi ancaman yang ada tetapi organisasi juga dapat
mengantisipasi ancaman yang muncul di masa mendatang.
Menurut David (2009:327), matriks SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Perhatikan contoh Matriks SWOT pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Matriks SWOT (Ward dan Peppard, 2002)
Internal
Eksternal
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)
Peluang (Opportunities) STRATEGI S-O
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O Ciptakan strategi yang meninimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats) STRATEGI S-T
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI W-T Ciptakan stategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Mencocokkan faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian
tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Hasil matriks SWOT
menghasilkan analisis strategi. Analisis strategi tidak berbeda dengan analisis
SWOT. Hanya saja, analisis strategi berguna sebagai dasar untuk merumuskan
2.4 Analisis Critical Success Factor
Critical Success Factors adalah sebuah teknik dalam mengembangkan
strategi STI dan juga pengembangan strategi bisnis. Ward dan Peppard
(2002:206) menyatakan bahwa: The Balanced Scorecard identifies the
information required to measure performance against the business objectives.
CSF analysis, on the other hand, identifies what has to be done, or changed, in
order to achieve the objectives, including new information and/or systems needed.
CSF (Critical Success Factors) digunakan untuk menginterpretasikan tujuan
bisnis dan memunculkan aktivitas yang diperlukan untuk mencapainya, serta
kebutuhan informasi yang nantinya digunakan. Teknik analisis ini digunakan
pada tingkatan individual executives untuk menentukan aktivitas mana yang lebih
penting untuk mencapai kesuksesan berdasar objektif tertentu. Dalam hal ini,
proses CSF dapat membantu menentukan prioritas dan kebutuhan informasi,
baik bagi manajer maupun untuk tingkatan unit bisnis, sehingga dapat
memfokuskan perhatian pada permasalahan yang benar-benar bersifat kritis.
2.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Menurut David (2009; 229), hasil analisis SWOT akan dikembangkan
dalam matriks evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix)
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis,
dan juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan
diantara area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 (lima) langkah
12
1. Memasukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan
kelemahan organisasi. Pilah terlebih dulu kekuatannya, kemudian
kelemahannya.
2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan
relatif antara suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Apakah
faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-
faktor yang memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi
diberi bobot tertinggi. Jumlah bobot yang diberikan pada faktor itu harus
sama dengan 1,0.
3. Memberi peringkat antara 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1) ,
lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan skor rata-rata setiap variabel guna menentukan skor
bobot total organisasi.
6. Beberapa faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor
Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0
sebagai titik tertinggi. Skor bobot total di bawah 2,5 bahwa organisasi lemah
posisi internal yang kuat. Perhatikan contoh Matriks Evaluasi Faktor
Internal pada Tabel 2.2 di bawah ini:
Tabel 2.2 Kerangka Matriks Evaluasi Faktor Internal
No Strength Bobot Peringkat
Skor Bobot 1
2 3
Weaknesses 1
2 3
1,0
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Menurut David (2009; 158), hasil analisis SWOT akan dikembangkan
dalam matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation – EFE
Matrix) untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks
EFE dapat dikembangkan dalam 5 (lima) langkah yaitu:
1. Memasukkan 10 sampai 20 faktor eksternal, termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih
dulu peluangnya, kemudian ancamannya.
2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan
relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Apakah faktor
utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor- faktor yang
14
tertinggi. Jumlah bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan
1,0.
3. Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons
faktor tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya
di atas rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di
bawah rata- rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi
perusahaan. Peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot
di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa
baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot.
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan
skor bobot total untuk organisasi.
Beberapa faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai sebuah organisasi
adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Skor bobot total sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa suatu organisasi menanggapi secara sangat baik
peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Strategi perusahaan secara efektif
mampu menarik keuntungan melalui peluang yang ada dan meminimalkan
pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor bobot total sebesar
1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang
yang ada dan menghindari ancaman yang muncul. Perhatikan contoh Matriks
Tabel 2.3 Kerangka Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
No Opportunities Bobot Peringkat
Skor Bobot 1
2 3
Threats 1
2 3
1,0
2.7 Matriks Internal-Eksternal
Menurut David (2009; 344), matriks Internal-Eksternal (Matriks IE)
memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu
x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.Ingat kembali bahwa setiap divisi
dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam
kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi
tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x
dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0
sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE
total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang
dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Perhatikan contoh Matriks
16
Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh
dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang
paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III,
V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau
IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam
2.8 Analisis Value Chain
Analisis value chain adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas
yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan
mendukung produk atau jasa (Ward dan Peppard, 2002). Pendekatan value chain
dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu aktivitas utama (primary
activities) dan aktivitas pendukung (support activities).
1. Aktivitas utama (Primary activities)
2. Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan
kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan
dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika
keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri
dari inbound logistics, outbound logistics, sales and marketing, serta services.
3. Aktivitas pendukung (Support activities)
4. Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai
fungsi, yaitu infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengadaan
barang, dan pengembangan teknologi.
Dengan konsep value chain ini, menjelaskan bahwa setiap mata rantai
baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang
dihasilkan. Teknologi informasi merupakan alat yang potensial untuk digunakan
dalam menciptakan atau menambah nilai – nilai dan teknologi informasi
dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi
18
2.9 McFarlan Strategic Grid
Portofolio aplikasi harus direncanakan dan dikelola menurut
kontribusinya bagi bisnis sekarang maupun yang akan datang. Model portofolio
tradisional menitik beratkan pada hubungan antar sistem dan tugas yang
dilakukan daripada tinjauan terhadap kesuksesan bisnis. McFarlan strategic grid
(Ward dan Peppard, 2002) digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi
berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Sebuah konsep portofolio
aplikasi bisa diturunkan dari matrix aplikasi McFarlan yang mempertimbangkan
kontribusi STI pada bisnis sekarang dan kedepan. Konsep atau model ini
menganalisis semua aplikasi yang ada, sedang dikembangkan atau direncanakan,
maupun aplikasi potensial ke dalam empat kuadran atau kategori berdasarkan
penaksiran kepentingan bisnis saat ini dan akan datang dari aplikasi. Untuk lebih
jelasnya, perhatikan gambar 2.4 berikut ini yang membagi sistem informasi
menjadi empat kuadran berdasarkan kontribusi bisnisnya.
Berisi tentang penjelasan aplikasi apa saja yang akan digunakan dan
diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4
bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang
akan menimbulkan keuntungan bagi perusahaan dan aplikasi yang akan
digunakan sebagai kunci operasional dan support. Tahapan dalam membuat
aplikasi Portfolio McFarlan adalah sebagai berikut:
a. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini.
b. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari hasil analisa teknologi
menurut CSF, dan analisis value chain.
c. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini ke dalam matrix.
d. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada.
Strategi bisnis perusahaan, baik di masa kini maupun di masa mendatang
memiliki kategori dalam portofolio adalah sebagai berikut:
1. Strategic application
Merupakan aplikasi-aplikasi yang sangat penting untuk kesuksesan bisnis di
masa mendatang. Aplikasi-aplikasi tersebut menciptakan dan mendukung
perubahan terhadap bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya dengan
memberikan keuntungan kompetitif.
2. High potential
Merupakan aplikasi inovatif yang mungkin akan menciptakan peluang
untuk meraih keuntungan di masa depan.
3. Key operational
Merupakan aplikasi yang membantu operasi bisnis yang ada, serta
20
4. Support
Merupakan aplikasi yang dapat meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas
manajemen, namun keberadaannya tidak menopang proses bisnis ataupun
memberi keuntungan kompetitif bagi organisasi.
Hasil dari analisis berguna untuk mengetahui keberhasilan dalam
penerapan STI. Analisis menurut Ward dan Peppard (2002; 203-204) adalah
untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan
eksternal STI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses
perencanaan strategi STI. Menurut Ward dan Peppard (2002; 306-308), para
pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan
pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut.
2.10 Road Map Aplikasi
Road map menjelaskan tentang bagaimana komponen-komponen dalam
cetak biru akan dikembangkan dalam kurun waktu dan tahap-tahap tertentu.
Cetak biru dan peta jalan menjadi dasar bagi perencanaan yang lebih operasional
dalam jangka waktu tertentu, didalam roadmap sendiri terdapat tahapan atau
aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk setiap program dan kegiatan, target
pencapaian/hasil, pelaksana, penanggung jawab, dukungan yang dibutuhkan, dan
anggaran yang diperlukan.
2.11 Teknologi Informasi
Teknologi informasi menurut William dan Sawyer dalam Kadir dan
Triwahyuni (2003; 2), teknologi informasi didefinisikan sebagai teknologi yang
membawa data, suara, dan video. Definisi ini memperlihatkan bahwa dalam
teknologi informasi pada dasarnya terdapat dua komponen utama yaitu teknologi
komputer dan teknologi komunikasi. Teknologi komputer yaitu teknologi yang
berhubungan dengan komputer termasuk peralatan-peralatan yang berhubungan
dengan komputer. Sedang teknologi komunikasi yaitu teknologi yang
berhubungan perangkat komunikasi jarak jauh, seperti telepon, faksimili, dan
televisi.
2.12 Skala Likert
Menurut Delgado dan Munuera (2005), skala likert adalah suatu skala
yang digunakan untuk mengumpulkan data primer dalam sebuah kuesioner.
Biasanya disediakan lima pilihan skala dengan format seperti:
1. Sangat tidak setuju
2. Tidak setuju
3. Netral
4. Setuju
5. Sangat setuju
Selain pilihan dengan lima skala seperti contoh di atas, kadang
digunakan juga skala dengan tujuh atau sembilan tingkat.
2.13 Sistem Informasi
Menurut Herlambang dan Tanuwijaya (2005; 7), data adalah fakta atau
kejadian yang dapat berupa angka-angka atau kode-kode tertentu. Data masih
belum mempunyai arti bagi penggunanya. Untuk dapat mempunyai arti, data
22 BAB III
METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan membahas mengenai metode penelitian untuk
perencanaan penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain dengan
menggunakan metode Ward dan Peppard. Dalam melakukan penelitian ini,
memerlukan data-data informasi yang relatif lengkap sebagai bahan yang dapat
mendukung kebenaran materi uraian pembahasan, dalam persiapannya terlebih
dahulu dilakukan penelitian untuk mendapatkan data-data atau bahan yang
diperlukan untuk identifikasi masalah. Pengumpulan data dilakukan dengan studi
literatur, studi lapangan melalui wawancara dan observasi. Hasil identifikasi
masalah digunakan sebagai dasar pemikiran dalam analisa dan interpretasi data
pada saat menyusun perencanaan penentuan kebutuhan STI.
3.1 Tahapan Penelitian
Tahapan penelitian dimulai dengan pengumpulan data dengan cara
melakukan wawancara kepada direktur serta observasi di PT Indonesia
Magma Chain. Setelah semua data terkumpul, data tersebut dipilah menjadi 2
yaitu analisis lingkungan STI dan analisis lingkungan bisnis. Untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan serta untuk mengetahui
peluang dan ancaman di eksternal perusahaan digunakan analisis SWOT. SWOT
juga berfungsi untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini. Setelah dilakukan
analisis, dilanjutkan dengan mengembangkan 4 macam jenis strategi yaitu:
Strategi Strenghts-Opportunities (SO), Strategi Weaknesses-Opportunities (WO),
itu tahapan berikutnya adalah melakukan perencanaan kebutuhan STI yang
berasal dari kondisi perusahaan saat ini serta strategi-strategi yang telah
dikembangkan. Setelah perencanaan kebutuhan selesai dilakukan, perencanaan
kebutuhan tersebut akan dievaluasi menjadi portofolio STI pada PT Indonesia
Magma Chain. Skema tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.1 berikut:
Pengumpulan Data -Wawancara
-Pengamatan langsung/Observasi -Studi Literatur
Analisis Lingkungan Bisnis : -Wawancara -Analisa Proses Bisnis
-Analisis SWOT
Analisis Lingkungan STI: -Wawancara
-Analisis perangkat keras & perangkat lunak -Infrastruktur
-Analisis SWOT
Mengembangkan strategi
Perencanaan Kebutuhan STI: -Kebutuhan TI -Kebutuhan bisnis STI -Strategi Manajemen STI
Portofolio STI pada PT Indonesia Magma Chain
Road map aplikasi Evaluasi Hasil
Perencanaan Kebutuhan STI
24
3.2 Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara, pengamatan
langsung dan studi literatur. Beberapa metode dijelaskan sebagai berikut:
3.2.1 Wawancara
Tahapan ini dilaksanakan agar permasalahan yang terjadi di PT Indonesia
Magma Chain berkaitan dengan proses bisnis yang terdapat pada perusahaan
dapat diketahui, seperti proses pengadaan, proses pemasaran, proses produksi,
proses penjualan, dan proses administrasi absensi dan penggajian serta
mendapatkan data pendukung untuk melakukan analisis lingkungan internal dan
eksternal perusahaan (lingkungan STI dan lingkungan bisnis). Langkah ini
dilakukan untuk memperoleh informasi mengenai kondisi perusahaan saat ini
dalam rangka pembuatan perencanaan penentuan kebutuhan, yang dilakukan
dengan cara melakukan wawancara terhadap pimpinan PT Indonesia Magma
Chain, yaitu: Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua
yaitu: Pantas Sinaga selaku asisten direktur.
3.2.2 Pengamatan Langsung
Tahapan ini dilakukan untuk mengamati proses bisnis serta kondisi
perusahaan. Observasi pada PT Indonesia Magma Chain dilakukan pada proses
bisnis perusahaan yang terdiri dari proses pembelian, proses pemasaran, proses
produksi, proses penjualan, dan proses administrasi absensi dan penggajian.
3.2.3 Studi Literatur
Tahapan ini dilaksanakan untuk mengumpulkan data yang diperoleh dari
penilitian dan pengetahuan mengenai metode analisis SWOT dan metode John
Ward dan Joe Peppard yang digunakan untuk metode penentuan kebutuhan.
Metode ini digunakan untuk menganalisis kondisi PT Indonesia Magma Chain
secara internal maupun eksternal yang berasal dari lingkungan bisnis serta
lingkungan STI. Hasil dari analisis SWOT menjadi acuan untuk membuat matriks
SWOT yang berguna untuk mengetahui kondisi perusahaan yang akan digunakan
menciptakan strategi.
3.3 Metode Analisis Lingkungan Bisnis dan STI
Tahapan ini berguna menganalisis keadaan lingkungan bisnis dan
lingkungan STI terkini PT Indonesia Magma Chain, serta kebutuhan bisnis
mendatang, dan peluang memanfaatkan STI dalam bisnis menggunakan analisis
SWOT agar diperoleh strategi yang berguna membantu perusahaan menghadapi
pesaing dan meraih tujuan perusahaan.
3.3.1 Analisis Lingkungan Bisnis
Tujuan dari analisis lingkungan bisnis adalah mengetahui kondisi
lingkungan bisnis internal maupun kondisi lingkungan bisnis eksternal sebagai
dasar identifikasi peluang untuk pemanfaatan STI, merumuskan strategi SI,
mengetahui posisi dan daya saing PT Indonesia Magma Chain, demi meraih
keunggulan bersaing PT Indonesia Magma Chain menggunakan analisis
SWOT. Analisis SWOT pada PT Indonesia Magma Chain difokuskan pada
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman karena hal yang penting untuk
26
3.3.2 Analisis Lingkungan STI
Analisis lingkungan STI dilaksanakan untuk mengolah data yang telah
diperoleh dengan menggunakan metode analisis SWOT agar diketahui kondisi
lingkungan STI internal dan eksternal perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk
mengetahui faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman di dalam
lingkungan dan luar lingkungan STI perusahaan Analisis lingkungan STI
berfungsi juga untuk mengetahui kemampuan sumber daya, tren teknologi dan
peluang di bidang STI.
3.3.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Berdasar analisis SWOT akan dikembangkan menjadi matriks evaluasi
faktor internal (Internal Factor Evaluation–IFE Matrix) yang berfungsi untuk
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis.
Matriks IFE dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut:
1. Tentukan faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Pembobotan pada masing masing faktor dengan skala dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting) berdasar pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala
likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.
3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1) , lemah
(peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).
Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat
peringkat 1 atau 2.
pembobotan bagi masing-masing variabel, yang nilai nya bervariasi mulai
dai 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) lalu catat hasil perkalian tersebut
pada kolom skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor
bobot total perusahaan.
Maka diperoleh daftar kekuatan dan kelemahan seperti pada tabel
3.1 berikut ini:
Tabel 3.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Strength Bobot Peringkat Skor
Bobot
Strength 1 Strength 2 Strength 3 Strength 4 Strength 5
Weakness
Weakness 1 Weakness 2 Weakness 3 Weakness 4 Weakness 5
Agar mempermudah dalam pembobotan, digunakan metode skala likert
kepada perusahaan. Skala yang digunakan yaitu 1 (sangat tidak penting)
sampai 9 (sangat penting). Setelah itu dilakukan persentase dengan cara membagi
bobot pada tiap pernyataan dengan jumlah bobot totalnya. Skor bobot total
tersebut mengindikasikan kondisi internal perusahaan, yang nantinya akan
28
3.3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Berasal dari analisis SWOT akan dikembangkan dalam matriks evaluasi
faktor eksternal (External Factor Evaluation–EFE Matrix) yang berfungsi untuk
mengevaluasi faktor peluang serta ancaman yang mempengaruhi bisnis perusahaan.
Berikut ini cara-cara penentuan faktor strategi eksternal yaitu:
1. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan
relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot
diberikan dengan menggunakan skala likert sembilan tingkat dalam bentuk
sebuah kuesioner.
2. Memberi peringkat dengan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
berdasarkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor
tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya di atas
rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di bawah rata-
rata.
3. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya yang hasilnya berupa skor
pembobotan.
4. Jumlahkan skor pembobotan untuk menentukan skor bobot total
perusahaan.
Agar mempermudah dalam pembobotan, digunakan metode skala likert
kepada perusahaan. Skala yang digunakan yaitu 1 (sangat tidak penting)
sampai 9 (sangat penting). Setelah itu dilakukan persentase dengan cara membagi
bobot pada tiap pernyataan dengan jumlah bobot totalnya. Maka akan diperoleh
Tabel 3.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Opportunities Bobot Peringkat Skor
Bobot
Opportunities 1 Opportunities 2 Opportunities 3 Opportunities 4 Opportunities 5
Threats Threats 1
Threats 2 Threats 3 Threats 4 Threats 5
3.3.5Matriks Evaluasi Faktor Internal-Eksternal
Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) dibuat berdasarkan skor bobot
IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x
matriks IE, skor bobot IFE total nilai 1,0 sampai 4,0, pada sumbu y, skor bobot
EFE total nilai 1,0 sampai 4,0. Perhatikan gambar 3.2.
Gambar 3.2 Matriks Internal-Eksternal
Skor bobot IFE digambarkan pada garis sumbu x, sedangkan skor
bobot EFE digambarkan pada garis sumbu y. Kedua garis dari sumbu x dan
[image:31.595.92.521.110.634.2]30
Perpotongan titik tersebut jika berada dalam sel I, II, atau IV, maka digambarkan
dalam kondisi tumbuh dan membangun. Perpotongan titik tersebut jika berada
dalam sel III, V, atau VII, maka digambarkan sebagai dalam kondisi menjaga dan
mempertahankan. Perpotongan titik tersebut jika berada di dalam sel VI, VII, atau
IX, maka strateginya adalah panen atau divestasi.
3.3.6 Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi
WO (Kelemahan-Peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT
(kelemahan-ancaman). Pada langkah awal klasifikasikan kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan, lalu masukan kedalam kolom kekuatan dan kelemahan. Lalu
daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan, setelah itu masukkan ke kolom
peluang dan ancaman, untuk mengembangkan keempat strategi tersebut, terlebih
dahulu kita membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
seperti tabel 3.3.
Tahap berikutnya akan dilanjutkan berdiskusi dengan pihak dari
perusahaan, terkait strategi-strategi yang akan dikembangkan dalam Matriks
SWOT. Diskusi dilakukan dengan pimpinan PT Indonesia Magma Chain, yaitu:
Bapak Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu:
Bapak Pantas Sinaga selaku asisten direktur, karena mereka adalah orang yang
Tabel 3.3 Matriks SWOT
Strengths Weaknesses
Strength 1 Weakness 1
Strength 2 Weakness 2
Strength 3 Weakness 3
Strength 4 Weakness 4
Strength 5 Weakness 5
Opportunities Strategi SO Strategi WO
Opportunities 1 Opportunities 2 Opportunities 3 Opportunities 4 Opportunities 5
Threats Strategi ST Strategi WT
Threats 1 Threats 2 Threats 3 Threats 4 Threats 5
3.4 Analisis Kebutuhan Teknologi Informasi
Analisis kebutuhan Teknologi Infomasi berguna untuk menentukan
perencanaan STI yang sesuai dengan kebutuhan di PT Indonesia Magma Chain.
Kebutuhan teknologi informasi merupakan analisis kebutuhan yang terkait
dengan perangkat TI yang dapat menunjang kebutuhan perusahaan agar bisa
mencapai tujuan. Kebutuhan TI tersebut dihasilkan dari analisis SWOT yang
berupa ukuran (measure), dan tindakan yang dilakukan (action) setelah analisis
dilakukan. Tahapan berikutnya adalah menentukan target sistem informasi.
a. Menentukan Peluang bagi Sistem Informasi
Dari proses ini input didapatkan hasil kuesioner yang disebar kepada pegawai
PT Indonesia Magma Chain. Outputnya adalah penjelasan dari peluang STI di
dalam proses bisnis terhadap karakteristik dan kebutuhan informasi,
32
Berasal dari proses analisis proses bisnis, peluang sistem informasi, dan
portofolio aplikasi saat ini.
3.5 Analisis Strategi Bisnis STI
Strategi bisnis STI menjelaskan bagaimana pengunaan STI agar
mencapai tujuan bisnis, strategi serta kebijakan untuk pengelolaan dan sumber
daya manusia STI yang akan diambil oleh perusahaan untuk mengelola STI dan
mengelola sumber daya manusia STI agar tujuan bisnis perusahaan tercapai,
portofolio aplikasi yang dikembangkan untuk unit bisnis akan mendeskripsikan
arsitektur informasi di setiap unit. Portofolio menjelaskan bagaimana cara STI
dapat berguna dan membantu tiap unit untuk mencapai tujuan mereka
masing-masing.
3.6 Analisis Strategi Manajemen STI
Strategi manajemen STI adalah kebijakan yang akan diterapkan secara
menyeluruh di lingkungan perusahaan agar lebih konsisten dan lebih jelas.
Strategi ini berguna juga untuk mengatur STI yang ada pada setiap unit agar
dapat mencapai tujuan bisnisnya.
3.7 Perencanaan Portofolio Aplikasi
Pada tahap ini dilakukan pemetaan aplikasi berdasarkan fungsi-fungsi dari
setiap bagian perusahaan ke dalam empat kuadran pada model portofolio aplikasi
McFarlan yaitu Support, Key Operational, Strategic atau High Potential. Keempat
Strategic High Potential
[image:35.595.161.466.85.215.2]Key Operational Support
Gambar 3.3 McFarlan Strategic Grid
Aplikasi yang dipetakan kedalam empat bagian dilakukan dengan cara
mendiskusikan bersama dengan direktur PT Indonesia Magma Chain. Apakah
aplikasi tersebut akan masuk ke strategic, high potential, key operation, atau
support. Daftar pertanyaan yang akan ditanyakan sebagai berikut:
a. Apakah aplikasi menghasilkan sebuah keuntungan kompetitif yang jelas bagi
bisnis?
b. Apakah dengan aplikasi tersebut memungkinkan tercapainya tujuan bisnis
tertentu?
c. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat mengatasi kerugian bisnis yang telah
diketahui dalam hubungannya dengan para pesaing?
d. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat mencegah resiko bisnis yang dapat
diduga menjadi masalah utama dalam waktu dekat?
e. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat meningkatkan produktifitas bisnis
sehingga mengurangi biaya jangka panjang?
f. Apakah dengan aplikasi tersebut memungkinkan reorganisasi untuk
memenuhi kebutuhan yang muncul?
g. Apakah dengan mempergunakan aplikasi tersebut dapat menyediakan
34
pertanyaan 1 atau 2 di atas?
Jawaban pertanyaan 1 = Ya, dan 2 =Ya ( maka diperlukan pertanyaan
tambahan, jika jawaban “Ya” maka strategic, jika “Tidak” maka high
potential, dan jawaban dari pertanyaan tambahan di atas adalah 1 = ”Ya”, 2
=”Ya” juga), jawaban 7 =Ya, (memerlukan pertanyaan tambahan, dan ternyata
jawaban dari pertanyaan tambahan adalah “Tidak”, maka diletakkan di
support) jika jawaban “Ya” banyak di key operational.
Pertanyaan di atas diajukan kepada Bapak Ir. Saur Maruli Pohan
selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Bapak Pantas Sinaga
selaku asisten direktur, jawaban tersebut merupakan jawaban yang disepakati
antara direktur dan asisten direktur.
3.8 Perencanaan Strategis STI
Pada tahap ini menjelaskan perencanaan strategis yang disusun dalam
bentuk road map menjelaskan tahapan pengembangan komponen-komponen TI
yang terdiri dari:
1. Infrastruktur dan perangkat keras
2. Sistem informasi
3. Tatakelola STI
4. Sumber daya manusia
5. Penyusunan kebutuhan operasional dari rencana STI
Pengembangan komponen-komponen tersebut dilaksanakan dalam
jangka waktu 2 tahun (2017 sampai dengan 2018), Road map ini diorganisasikan
menurut tahapan-tahapan pengembangan di atas. Setelah tahapan pengembangan
deskripsi masing-masing aplikasi. Road map aplikasi mengklasifikasikan sistem
menjadi lima tingkatan. Tingkatan yang paling atas adalah aplikasi yang bersifat
strategis dan tingkatan di bawahnya meliputi aplikasi pendukung operasional,
transaksional, pengawasan dan kontrol, serta perencanaan dan analisis. Setelah
diklasifikasikan akan disusun rencana berupa skala prioritas aplikasi yang akan
diimplementasikan, dan penjadwalan.
3.9 Evaluasi Perencanaan Penentuan Kebutuhan STI
Pada tahap akhir ini, dilakukan evaluasi perencanaan dengan cara
mendiskusikan hasil perencanaan penentuan kebutuhan STI dengan direktur PT
Indonesia Magma Chain serta mengajukan pertanyaan sebagai berikut:
1. Apakah strategi manajemen STI sudah sesuai dengan harapan bapak selaku
direktur dan mampu memenuhi kebutuhan perusahaan?
2. Apakah strategi manajemen STI mampu mengatasi kelemahan bisnis
perusahaan dalam menghadapi kompetitor?
3. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut
mampu menyelesaikan permasalahan yang ada pada PT Indonesia Magma
Chain?
4. Apakah strategi manajemen STI akan mampu menghasilkan keunggulan
terhadap perusahaan?
5. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut
memungkinkan pencapaian tujuan bisnis PT Indonesia Magma Chain?
6. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut dapat
meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya dalam jangka
36
7. Apakah strategi manajemen STI tersebut mampu membantu PT Indonesia
37
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini dijelaskan tentang kerangka kerja John Ward dan Joe Peppard
yang digunakan dalam menyelesaikan penelitian ini, pada tahap awal dilakukan
analisis faktor lingkungan yang mempengaruhi aktivitas PT Indonesia Magma
Chain, yaitu: analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, matriks
evaluasi faktor internal, matriks evaluasi faktor eksternal, matriks
internal-eksternal, dan matriks SWOT.
Sebelum melakukan analisis dilakukan pengumpulan data yang diperoleh
dari wawancara dan observasi. Langkah berikutnya adalah menentukan target
perusahaan, untuk menghadapi kompetisi dengan kompetitor, setelah target
ditentukan dikaji menggunakan analisa SWOT. Selanjutnya adalah memetakan
kondisi eksternal perusahaan, terutama faktor yang mempengaruhi perilaku
konsumen serta keadaan kompetisi, untuk mendeskripsikan kondisi eksternal
perusahaan adalah Opportunity dan Threats. Sebagai langkah awal harus mengkaji
strategi yang digunakan untuk memenangkan kompetisi. Strategi tersebut disusun
dengan mendeskripsikan faktor internal dan eksternal perusahaan dengan analisis
SWOT, untuk meminimalisir kelemahan dan ancaman digunakan kekuatan
perusahaan dan kesempatan yang ditemui untuk memenangkan kompetisi.
4.1 Hasil Pengumpulan Data
Hasil pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara, pengamatan
38
4.1.1 Hasil Wawancara dan Observasi
Informasi kondisi perusahaan diperoleh dengan cara melakukan
wawancara terhadap pimpinan PT Indonesia Magma Chain, yaitu: Ir. Saur
Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Pantas Sinaga
selaku asisten direktur dalam rangka pembuatan perencanaan penentuan
kebutuhan,. Berdasarkan hasil dari wawancara dan observasi yang dilakukan di PT
Indonesia Magma Chain, didapatkan data dan informasi sebagai berikut:
a. Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia.
b. Kualitas produk setara dengan kompetitor yang berasal dari Eropa.
c. Sekitar 25% karyawan masuk golongan usia tidak produktif (usia di atas 50
tahun).
d. Telah melaksanakan investasi dibidang TI berupa perangkat komputer untuk
mengelola data order, stok, keuangan, desain, dan administrasi. Namun hal
tersebut menjadi masalah karena aplikasi siap pakai yang digunakan tidak dapat
mengakomodasi kebutuhan perusahaan.
e. Investasi STI yang lama kerap bermasalah dan lebih sering diperbaiki,
daripada digunakan untuk mendukung produktifitas perusahaan.
f. Biaya transport yang cukup besar dan menyita waktu yang cukup banyak
ketika harus mengirim desain serta meminta approval drawing ke konsumen,
karena pihak sales perusahaan harus mengunjungi konsumen untuk
menunjukkan hasil desain dari pesanannya dikarenakan belum adanya fasilitas
online pada perusahaan.
g. Data dan dokumen yang dikelola secara manual sehingga sering terjadi
h. Pihak perusahaan ingin melaksanakan investasi STI yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan serta mampu menjadi solusi dari proses bisnis yang
ada. Selain itu perusahaan juga tidak menginginkan terjadinya kegagalan dalam
penerapan STI seperti yang pernah terjadi sebelumnya.
4.1.2 Struktur Organisasi
Berdasarkan hasil dari wawancara serta observasi yang dilakukan di
PT Indonesia Magma Chain, didapatkan data dan informasi struktur organisasi
perusahaan sebagai berikut:
a. Direktur adalah pimpinan sekaligus pemilik PT Indonesia Magma Chain
mempunyai tugas mempimpin, mengambil keputusan, memberikan
persetujuan, dan pengawasan semua kegiatan bisnisnya.
b. Asisten direktur mempunyai tugas mengelola pabrik, mengambil keputusan
memberikan persetujuan, dan pengawasan semua kegiatan bisnis di perusahaan
jika direktur tidak berada di tempat.
c. Kepala bagian pemasaran mempunyai tugas menentukan target penjualan tiap 6
bulan, bertanggung jawab mengontrol dan membagi wilayah kerja staf
pemasaran.
d. Staf pemasaran mempunyai tugas mempromosikan, menjual produk, dan
memberikan pelayanan aftersales ke konsumen.
e. Kepala bagian pengadaan, logistik dan gudang mempunyai tugas menyusun
semua kebutuhan yang perlu dibeli oleh perusahaan, lalu diajukan ke direktur
untuk disetujui.
f. Staf pengadaan, logistik dan gudang mempunyai tugas pokok membantu
40
pesanan dari konsumen sampai ke tujuan melaksanakan tugasnya dan barang
pesanan dari konsumen sampai ke tujuan.
g. Kepala bagian produksi mempunyai tugas mengontrol dan mengatur semua
kegiatan produksi di pabrik lalu melaporkannya ke direktur dan memberi
masukan dan mengontrol desain barang pesanan dari konsumen dan
menentukan spek teknis barang yang akan diproduksi nantinya. Kepala bagian
produksi juga mengawasi jumlah karyawan operasional yang lembur dan
menghitung jam lemburnya.
h. Karyawan produksi melaksanakan semua tugas yang diberikan oleh kepala
bagian produksi seperti mengelas, memotong, serta memproduksi rantai.
i. Karyawan desain bertugas untuk menggambar serta menterjemahkan keinginan
atau order dari konsumen kedalam gambar produk, menghitung spek teknis
produk.
j. Kepala bagian administrasi mempunyai tugas melakukan presensi pada
karyawan operasional, menghitung gaji karyawan operasional, menerima
pembayaran, mengeluarkan uang untuk pembelian dan pembayaran.
k. Staf administrasi mempunyai tugas membantu kepala bagian administrasi
dalam melaksanakan tugasnya.
Struktur organisasi yang ada pada PT Indonesia Magma Chain terdapat
Direktur
Asisten direktur
Kabag pengadaan, logistik dan gudang
Kabag produksi Kabag
pemasaran
Kabag administrasi
Staf
pemasaran staf pengadaan logistik dan
gudang
Staf desain
dan teknik staf produksi
[image:43.595.101.515.77.500.2]staf administrasi
Gambar 4.1 Struktur organisasi
4.2 Hasil Analisis Lingkungan Bisnis dan STI Perusahaan
Analisis lingkungan pada PT Indonesia Magma Chain dilakukan dengan
menggunakan metode analisis SWOT. Analisis SWOT digunakan untuk
menganalisis faktor kekuatan serta faktor kelemahan utama dalam area-area
fungsional bisnis perusahaan, serta faktor opportunities (peluang) dan faktor
threats (ancaman) di lingkungan bisnis perusahaan.
.
4.2.1 Hasil Analisis Lingkungan Bisnis
Analisis ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi organisasi seperti
visi dan misi, dan proses kerja setiap unit. Kegiatan ini dilakukan dengan proses
wawancara terhadap direktur PT Indonesia Magma Chain, serta melakukan
pengamatan terhadap proses kerja setiap unit. Hasil dari proses ini akan
42
Tabel 4.1 Lingkungan Bisnis
Lingkungan Bisnis
Strenghts
Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia
Memiliki produk yang spesifik Pengalaman lebih dari 30 tahun
Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia
Weaknesses
Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari cina Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN
Opportunities
Pangsa pasar yang luas
Kebijakan pemerintah menunjang industri lokal Berkembangnya industri di Indonesia
Threats Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam proses produksi, dan desain dengan pesaingnya
Kebijakan pemerintah di bidang impor Bertambahnya pesaing baru
Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing
4.2.2 Hasil Analisis Lingkungan STI
Analisis lingkungan STI mencakup kondisi STI yang ada di dalam
perusahaan saat ini, yang terdiri dari seluruh sistem, teknologi, sumber daya
manusia dan manajemen informasi yang ada serta di manfaatkan oleh perusahaan
untuk keperluan bisnis. Berdasarkan hasil analisis STI, di peroleh daftar
infrastruktur TI di PT Indonesia Magma Chain berikut ini:
1. Perangkat Keras
Perangkat keras berupa komputer yang dimiliki di PT Indonesia Magma Chain
berjumlah 20 unit PC dengan prosesor pentium IV, Core 2 Duo dan Dual Core.
Komputer digunakan oleh pegawai untuk menyelesaikan tugas pokok
masing-masing tiap bagian.
2. Perangkat Lunak
sebagai berikut:
a. Sistem operasi
Perangkat lunak sistem operasi yang digunakan yaitu Microsoft Windows
XP, Microsoft Windows 7, Microsoft Windows Server 2003.
b. Aplikasi
Aplikasi SI yang ada si PT Indonesia Magma Chain menggunakan aplikasi
Microsoft Office, Auto CAD, 3Dmax, sedangkan aplikasi yang dibeli
menangani proses pembelian, penjualan dan pelaporan.
c. Peran TI dalam mendukung bisnis PT Indonesia Magma Chain
Peranan TI di dalam PT Indonesia Magma Chain saat ini hanya sebagai
pendukung kegiatan operasional, membantu dalam proses transaksi. Aplikasi
yang digunakan tiap bagian berbeda dan belum terintegrasi dengan baik.
Kesimpulan yang didapat dari analisis STI PT Indonesia Magma Chain
perlu penentuan kebutuhan STI yang baik dan terencana bagi organisasi perusahaan.
Hal ini terlihat dari infrastruktur TI yang belum selaras dan terintegrasi. Berdasarkan
hasil analisis, diperoleh daftar lingkungan bisnis dan STI perusahaan yang dapat
[image:45.595.111.524.567.755.2]dilihat pada tabel 4.2.
Tabel 4.2 Lingkungan STI
Lingkungan STI
Strenghts Dukungan dari pihak manajemen perusahaan untuk melakukan pengembangan TI
Weaknesses
Kurangnya SDM yang menguasai TI
Data masih di olah secara manual
Perangkat TI yang ada sudah tidak berfungsi lagi
Opportunities
Adopsi TI yang tergolong mudah dan murah
Pengembangan sistem informasi untuk menunjang proses bisnis
44
4.2.3 Hasil Matriks Evaluasi Faktor Internal
Setelah faktor-faktor strategi internal perusahaan diidentifikasi, akan
dilakukan analisis kekuatan dan kelemahan yang akan dikembangkan dalam
matriks evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix)
berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area
fungsional bisnis perusahaan. Tahapannya adalah sebagai berikut:
1. Tentukan faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Pembobotan pada masing masing faktor dengan skala dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting) berdasar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala Likert sembilan
tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.
3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1) , lemah
(peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4). Kekuatan
harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1
atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh faktor
pembobotan bagi masing-masing variabel, yang nilai nya bervariasi mulai dai
4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) lalu catat hasil perkalian tersebut pada
kolom skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor
bobot total perusahaan. Skor bobot total tersebut mengindikasikan posisi
internal perusahaan, yang nantinya akan digambarkan pada matriks
digambarkan pada sumbu x.
Pembobotan dan peringkat di isi langsung oleh Direktur PT Indonesia
Magma Chain karena orang yang paling mengerti kondisi perusahaan. Hasil dari
analisis kekuatan dan kelemahan, bobot, peringkat, dan skor bobot dapat dilihat
[image:47.595.98.514.244.531.2]pada tabel 4.3.
Tabel 4.3 Skor Matriks Evaluasi Faktor Internal
Strengths Bobot Peringkat BobotSkor
Dukungan dari pihak manajemen perusahaan untuk melakukan pengembangan TI
0.106 4 0.32
Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia
0.106 4 0.32
Memiliki produk yang spesifik 0.076 4 0.30
Pengalaman lebih dari 30 tahun 0.106 3 0.32
Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia 0.121 3 0.42
Weaknesses
Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari i
0.106 2 0.21
Kurangnya SDM yang menguasai TI 0.121 2 0.24
Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN 0.076 2 0.15
Data masih di olah secara manual 0.106 1 0.10
Perangkat TI yang ada sudah tidak berfungsi lagi 0.106 1 0.10
1 2.62
Faktor “Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia” pada tabel 4.3
yang memiliki bobot 0.121 adalah bobot yang tertinggi di antara faktor lainnya,
mengindikasikan bahwa faktor tersebut adalah faktor yang paling berpengaruh
terhadap kinerja organisasi. Faktor “Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan
BUMN” pada tabel 4.3 yang memiliki bobot 0.076 adalah bobot yang paling
rendah di antara bobot yang lainnya, mengindikasikan bahwa faktor tersebut
46
Faktor “Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari cina” pada tabel 4.3
yang memiliki peringkat 2, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor tersebut
sangat lemah bagi perusahan. Pada faktor “Memiliki produk yang spesifik” pada
tabel 4.3 yang memiliki peringkat 4, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor
tersebut sangat kuat bagi perusahaan. Pada faktor “ Kurangnya SDM yang
menguasai IT” pada tabel 4.2 yang memiliki peringkat 2, hal tersebut
mengindikasikan bahwa faktor tersebut lemah bagi perusahaan. Total skor
bobot yang di peroleh dalam matriks evaluasi faktor internal yaitu sebesar
2,62 yang mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan dalam posisi yang
cukup kuat.
4.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Berdasarkan hasil dari analisis peluang dan ancaman akan dikembangkan
kedalam matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation – EFE
Matrix) untuk memilah informasi ekonomi, pesaing, demografis, lingkungan,
teknologi, dan persaingan yang berdampak pada perusahaan. Berikut ini cara-cara
penentuan faktor strategi eksternal yaitu:
1. Memasukkan 5 sampai 10 faktor eksternal, termasuk peluang dan ancaman.
2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan
relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot diberikan
dengan menggunakan skala Likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah
kuesioner.
3. Memberi peringkat dengan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya di atas
rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di bawah rata- rata.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya yang hasilnya berupa skor
pembobotan.
5. Jumlahkan skor pembobotan untuk menentukan skor bobot total perusahaan.
Setelah itu skor untuk setiap variabel dijumlahkan guna menentukan skor
bobot total organisasi. Skor bobot total tersebut mengindikasikan kondisi
eksternal perusahaan, yang nantinya akan digambarkan pada matriks
internal-eksternal (Matriks IE) pada sumbu y.
Hasil dari analisis peluang dan ancaman, bobot, peringkat, dan skor bobot
[image:49.595.93.521.313.745.2]dapat dilihat pada tabel 4.4.
Tabel 4.4 Skor Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Opportunities Bobot Peringkat Skor
Bobot
Pengembangan sistem informasi untuk menunjang proses bisnis
0.121 4 0.48
Kebijakan pemerintah menunjang industri lokal 0.106 4 0.42
Berkembangnya industri di Indonesia 0.076 4 0.30
Adopsi TI yang tergolong mudah dan murah 0.106 3 0.32
Pangsa pasar yang luas 0.076 2 0.15
Threats Bobot Peringkat Skor
Bobot Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam
proses produksi, dan desain dengan pesaingnya
0.076 4 0.48
Kebijakan pemerintah di bidang impor 0.121 3 0.23
Kemajuan TI yang cepat 0.106 3 0.32
Bertambahnya pesaing baru 0.106 3 0.32
Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing
0.106 3 0.32
48
Seperti halnya pada faktor “Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam
proses produksi, dan desain dengan pesaingnya.” pada tabel 4.3 yang memiliki
bobot sebesar 0,121 merupakan bobot tertinggi di antara faktor lainnya. Hal ini
mengindikasikan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang besar untuk
keberhasilan perusahaan. Faktor “Pangsa pasar yang luas” pada tabel 4.3 yang
memiliki bobot sebesar 0,076 atau bobot yang paling kecil di antara faktor lainnya,
ini mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak memiliki pengaruh yang kuat
terhadap keberhasilan perusahaan. Pada faktor “Kebijakan pemerintah menunjang
industri lokal” pada tabel 4.4 yang memiliki bobot 0.106, hal tersebut
mengindikasikan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang cukup kuat bagi
perusahaan , mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor (peluang)
tersebut sangat bagus. Begitu pula dengan faktor “Pengembangan sistem informasi
untuk menunjang proses bisnis” pada tabel 4.4 yang memiliki peringkat 2 yang
mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor (peluang) tersebut
adalah berada di tingkat rata-rata, hal itu berarti faktor tersebut perlu sedikit di
perhatikan oleh perusahaan. Pada faktor “melemahnya nilai tukar rupiah
terhadap mata uang asing” pada tabel 4.4 yang memiliki peringkat 3, hal tersebut
mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor tersebut adalah di atas
rata-rata, hal itu berarti faktor tersebut perlu perhatian yang cukup dari perusahaan.
Total skor bobot yang di peroleh dalam matriks evaluasi faktor eksternal yaitu
sebesar 3,35 yang mengindikasikan bahwa perusahaan menanggapi secara sangat
4.2.5 Hasil Matriks Internal-Eksternal
Berasal dari hasil skor bobot pada matriks evaluasi faktor internal dan
matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot tersebut akan dipetakan ke matriks
internal-eksternal (Matriks IE). Total skor bobot pada matriks evaluasi faktor
internal sebesar 2.62 digambarkan pada sumbu x dan matriks evaluasi faktor
eksternal sebesar 3.35 digambarkan pada sumbu y. Hasil perpotongan pada sumbu
[image:51.595.92.518.296.530.2]x dan sumbu y dapat dilihat pada gambar 4.2.
Gambar 4.2 Posisi Kuadran Matriks Internal-Eksternal (IE)
Pada gambar 4.2, perpotongan titik ada dalam kuadran II yang
menggambarkan kondisi perusahaan pada kondisi tumbuh dan membangun
(grow and build). Dapat dilakukan strategi-strategi seperti mengembangkan strategi
intensif (pengembangan pasar, penetrasi pasar, dan mengembangan produk)
ataupun strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Strategi intensif ada 3 hal yang dapat dilakukan ketika posisi
perusahaan terletak pada kondisi tumbuh dan membangun (grow and build), yaitu:
1. Strategi penetrasi pasar yaitu strategi untuk meningkatkan pangsa pasar
produk dan jasa yang ada di pasar saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang
50
2. Pengembangan pasar yaitu memperkenalkan produk yang ada saat ini ke pasar
baru.
3. Mengembangan produk yaitu strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini.
Sedangkan dalam strategi integrasi ada 3 hal yang dapat dilakukan ketika
perusahaan terletak pada posisi kondisi tumbuh dan mem
