PERENCANAAN STRATEGIS
SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI
PADA PT TIMUR JAYA PANEL SURABAYA
TUGAS AKHIR
Program Studi
S1 Sistem Informasi
Oleh:
NICO PRASETYO
11410100004
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
xi DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... vii
KATA PENGANTAR ... viii
DAFTAR ISI ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR TABEL ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 2
1.3 Batasan Masalah ... 2
1.4 Tujuan ... 3
1.5 Manfaat ... 3
1.6 Sistematika Penulisan ... 3
BAB II LANDASAN TEORI ... 6
2.1 Perencanaan Strategis STI ... 6
2.2 Kerangka Kerja Tahapan Anita Cassidy ... 7
2.3 Analisis Activity Chain ... 9
2.4 Analisis PEST ... 11
2.5 Analisis SWOT ... 12
2.6 Matrik Portofolio McFarlan... 18
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 21
3.1 Tahap Visioning ... 22
3.1.1 Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain) . 22 3.1.2 Analisis Kondisi External Perusahaan (Analisis PEST) ... 23
3.1.3 Analisis Business SWOT ... 23
3.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT ... 24
3.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini ... 25
3.2 Tahap Analysis ... 25
3.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini... 26
3.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan ... 26
3.2.3 Identifikasi Aplikasi potensial STI ... 27
3.2.4 Analisis STI SWOT ... 28
3.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 29
3.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini ... 30
3.3 Tahap Direction ... 30
3.3.1 Arahan STI ... 30
3.3.2 Solusi STI ... 31
3.3.3 Deskripsi Solusi STI ... 31
3.3.4 Risk Register... 32
3.3.5 Deskripsi Proyek ... 33
3.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 33
3.3.7 Arsitektur STI ... 34
3.3.8 Business Strategic ... 34
xiii
3.4.1 Forum Group Discussion ... 35
3.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan ... 35
3.4.3 Jadwal Implementasi ... 36
3.4.4 Business Case ... 37
3.4.5 Risk Assessment ... 37
3.4.6 Executive Summary ... 38
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 39
4.1 Visioning Phase ... 39
4.1.1 Analisis Kondisi Internal (activity chain) ... 39
4.1.2 Analisis Kondisi External (PEST) ... 46
4.1.3 Analisis Business SWOT ... 49
4.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT ... 56
4.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini ... 58
4.1.6 Analisis Visioning Phase ... 58
4.2 Analysis Phase ... 59
4.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini... 59
4.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan ... 67
4.2.3 Identifikasi Aplikasi Potensial STI ... 69
4.2.4 Analisis STI SWOT ... 77
4.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 85
4.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini ... 86
4.2.7 Analisis Analysis Phase ... 89
4.3 Direction Phase ... 89
xiv
4.3.1 Arahan STI ... 92
4.3.2 Solusi STI ... 95
4.3.3 Deskripsi Solusi STI ... 96
4.3.4 Risk Register... 100
4.3.5 Deskripsi Proyek STI ... 102
4.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 104
4.3.7 Arsitektur STI ... 107
4.3.8 Business Strategic ... 109
4.3.9 Analisis Direction Phase ... 111
4.4 Recommendation Phase ... 111
4.4.1 Forum Group Discussion ... 111
4.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan ... 116
4.4.3 Jadwal Implementasi ... 129
4.4.4 Business Case ... 132
4.4.5 Risk Assessment ... 133
4.4.6 Analisis Recommendation Phase ... 133
4.4.7 Pembahasan ... 134
BAB V PENUTUP ... 136
5.1 Kesimpulan ... 136
5.2 Saran ... 136
DAFTAR PUSTAKA ... 138
LAMPIRAN ... 139
xv DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Tahapan perencanaan strategis STI (Sumber: Cassidy, 2006) ... 9
Gambar 2.2 Analisis activity chain (Sumber: Porter, 2004) ... 10
Gambar 2.3 Analisis PEST (Sumber: Ward and Pepard, 2002) ... 11
Gambar 2.4 Analisis SWOT (Sumber: Kearns, 2014) ... 13
Gambar 2.5 Tabel perhitungan SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014) ... 14
Gambar 2.6 Kuadran dalam SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014) ... 15
Gambar 2.7 Matrik SWOT (Sumber: Kearns, 2014) ... 18
Gambar 2.8 Matrik portofolio McFarlan (Sumber: Ward and Pepard, 2002) ... 19
Gambar 2.9 Biaya resource berdasarkan acuan Kelly Services ... 20
Gambar 3.1 Alur metodologi perencanaan strategis STI ... 21
Gambar 4.1 Activity chain pada PT Timur Jaya Panel... 40
Gambar 4.2 Alur activity chain pada PT Timur Jaya Panel ... 41
Gambar 4.3 Posisi koordinat strategi bisnis perusahaan saat ini ... 55
Gambar 4.4 Jaringan LAN saat ini ... 66
Gambar 4.5 Posisi koordinat strategi STI perusahaan saat ini ... 84
Gambar 4.6 Struktur organisasi saat ini ... 88
Gambar 4.8 Struktur organisasi kedepan ... 94
Gambar 4.9 Pemetaan McFarlan ... 107
Gambar 4.10 Arsitektur integrasi STI ... 108
Gambar 4.11 Arsitektur infrastruktur teknologi... 109
xvi DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 4.1 Analisis activity chain (aktivitas utama) ... 43
Tabel 4.2 Analisis activity chain (aktivitas pendukung) ... 46
Tabel 4.3 Hasil analisis PEST ... 46
Tabel 4.4 Business internal strategic factors analysis summary ... 52
Tabel 4.5 Business external strategic factors analysis summary ... 53
Tabel 4.6 Faktor internal bisnis ... 54
Tabel 4.7 Faktor external bisnis ... 54
Tabel 4.8 Koordinat strategi bisnis perusahaan saat ini ... 55
Tabel 4.9 Matriks SWOT bisnis... 57
Tabel 4.10 Hasil identifikasi software saat ini ... 60
Tabel 4.11 Hasil identifikasi hardware saat ini ... 63
Tabel 4.12 Identifikasi kondisi external STI perusahaan... 68
Tabel 4.13 Hasil analisis potensial STI (aktivitas utama) ... 69
Tabel 4.14 Hasil analisis potensial STI (aktivitas pendukung) ... 73
Tabel 4.15 Simbol yang digunakan dalam clustering STI ... 74
Tabel 4.16 Clustering sistem informasi yang digunakan ... 75
Tabel 4.17 STI internal strategic factors analysis summary ... 80
Tabel 4.18 STI external strategic factors analysis summary ... 81
Tabel 4.19 Faktor internal STI ... 82
Tabel 4.20 Faktor external STI ... 83
xvii
Tabel 4.22 Matriks SWOT STI ... 85
Tabel 4.23 Hubungan strategi bisnis dengan strategi STI... 90
Tabel 4.24 Solusi STI yang digunakan ... 95
Tabel 4.25 Deskripsi solusi STI yang digunakan ... 97
Tabel 4.26 Risk register ... 101
Tabel 4.27 Deskripsi proyek STI ... 103
Tabel 4.28 Pertanyaan untuk menentukan kuadran setiap solusi STI ... 104
Tabel 4.29 Jawaban hasil pertanyaan ... 105
Tabel 4.30 Kuadran McFarlan ... 106
Tabel 4.31 Portofolio aplikasi mendatang (matrik McFarlan) ... 106
Tabel 4.32 Product leadership environment ... 110
Tabel 4.33 Hasil forum group discussion ... 112
Tabel 4.34 Klasifikasi dan total biaya strategi ... 117
Tabel 4.35 Tarif biaya strategi untuk resource berdasarkan Kelly Services... 117
Tabel 4.36 Biaya strategi untuk resource ... 117
Tabel 4.37 Spesifikasi perhitungan biaya strategi pembuatan proyek STI ... 122
Tabel 4.38 Biaya strategi untuk hardware ... 128
Tabel 4.39 Biaya strategi untuk license ... 128
Tabel 4.40 Biaya strategi untuk miscellaneous ... 129
Tabel 4.41 Jadwal implementasi (roadmap) ... 129
Tabel 4.42 Business case tingkat kelayakan solusi STI ... 132
Tabel 4.43 Risiko salah menentukan kualitas barang jadi ... 149
Tabel 4.44 Risiko kesalahan pada saat pembelian bahan mentah ... 150
xviii
Tabel 4.46 Risiko perpaduan warna yang buruk ... 152
Tabel 4.47 Risiko stok gudang dapat dimanipulasi karyawan ... 153
Tabel 4.48 Risiko barang jadi yang rusak tetap didistribusikan ... 153
Tabel 4.49 Risiko pengiriman tertunda dikarenakan kelainan karyawan ... 154
Tabel 4.50 Risiko penyelewengan dana tambahan hasil penjualan bahan sisa ... 155
Tabel 4.51 Risiko salah memilih supplier dan customer ... 156
Tabel 4.52 Risiko pemborosan biaya transportasi ... 157
Tabel 4.53 Risiko meletakkan karyawan tidak sesuai dengan keahliannya ... 158
Tabel 4.54 Risiko salah menentukan barang mentah yang digunakan ... 159
Tabel 4.55 Risiko salah menentukan kualitas barang jadi ... 160
Tabel 4.56 Risiko informasi yang diberikan tidak sesuai/tidak akurat ... 161
xix
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Spesifikasi hardware ... 139
Lampiran 2. Bukti persetujuan isi forum group discussion ... 148
Lampiran 3. Hasil risk assessment ... 149
1 1.1 Latar Belakang
PT Timur Jaya Panel beroperasi di Tambak Osowilangon dengan aktivitas
kegiatan adalah trading bahan Partical Board (PB) dan Medium Density
Fibreboard (MDF) serta melakukan produksi laminasi PB dan MDF baik satu sisi
maupun dua sisi. Produksi ini didasarkan oleh job order dari buyer. Kegiatan
bisnis di PT Timur Jaya Panel mengutamakan melayani kebutuhan pabrik yang
bergerak dalam furniture perum dan perkantoran yang berorientasi lokal. Kedepan
PT Timur Jaya Panel berencana akan mengembangkan diri menjadi sebuah
perusahaan yang dapat go internatiaonal dengan menerapkan STI yang baik serta
terintegrasi. Semua ini disebabkan karena pada jaman sekarang STI merupakan
komponen utama yang sangat berperan pada kinerja perusahaan. Untuk
mendukung hal tersebut dibutuhkan sebuah perencanaan STI yang cermat dan
terintegrasi.
Proses bisnis utama pada PT Timur Jaya Panel adalah pembelian dan
penjualan barang produksi serta pemasaran. Namun permasalahan yang dihadapi
perusahaan ini adalah belum terintegrasinya bagian produksi, bagian penjualan,
bagian pembelian, dan bagian marketing. Dampak yang ditimbulkan oleh tidak
terintegrasinya bagian tersebut adalah data bersifat tersebar sehingga sangat
mungkin terjadi kerangkapan data dan hilangnya keterkaitan antara sumber daya
penjualan, bagian pembelian, dan bagian marketing yang menyebabkan data
tersebut harus dimasukkan kembali ke aplikasi utama (aplikasi accurate deluxe).
Permasalahan lainnya adalah tidak adanya kejelasan arah pengembangan
STI yang menyebabkan perusahaan terkesan lebih mendahulukan kebutuhan
sesaat dan tidak dapat membedakan antara keinginan dengan kebutuhan
perusahaan, sehingga dalam keselarasannya masih butuh dipertanyakan kembali
dan dikaitkan dengan tujuan perusahaan. Semua ini disebabkan karena tidak
adanya perencanaan anggaran sejak tahun 2008 hingga tahun 2015. Untuk itu
dibutuhkan rencana pengembangan STI agar selaras dengan strategi bisnis
perusahaan dengan cara mensinkronisasikan tujuan perusahaan dengan tujuan
STI. Harapan perencanaan strategis STI adalah mampu memberikan arah
pengembangan STI untuk 3 tahun kedepan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang ada, rumusan masalah pada
laporan tugas akhir adalah bagaimana merancang perencanaan strategis STI pada
PT Timur Jaya Panel Surabaya.
1.3 Batasan Masalah
Agar pembahasan dan penyusunan laporan ini dilakukan secara terarah
dan mendapatkan gambaran yang jelas, maka diperlukan batasan sebagai berikut:
1. Penyusunan perencanaan STI menggunakan tahapan Anita Cassidy.
2. Perencanaan STI hanya berfokus pada bagian pembelian, bagian produksi,
3. Metode analisis yang digunakan adalah analisis activity chain, PEST, SWOT,
dan McFarlan.
1.4 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang ada maka tujuan yang ingin dicapai
dari pelaksanaan tugas akhir ini adalah menghasilkan dokumen perencanaan
strategis STI yang berisi roadmap, perkiraan biaya, dan business case, serta
portofolio kebutuhan STI untuk 3 tahun kedepan.
1.5 Manfaat
Manfaat yang diharapkan dari perancangan perencanaan strategis STI
adalah sebagai berikut:
1. Pengembangan perencanaan strategis STI menjadi terarah.
2. Strategi STI selaras dengan strategi bisnis.
3. Memberi panduan mengenai perencanaan biaya STI.
4. Dapat mengetahui kompetensi sumber daya STI yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan
Didalam penulisan laporan tugas akhir secara sistematika diatur dan
disusun dalam lima bab, yang masing-masing terdiri dari beberapa sub bab.
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini membahas latar belakang masalah yang ada, perumusan
masalah berdasarkan tujuan, batasan masalah yang akan dibahas,
tujuan, dan dari pembuatan laporan tugas akhir, serta sistematika
penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI
Pada bab ini berisi tentang teori yang mendukung pokok bahasan
pembuatan laporan tugas akhir yang meliputi gambaran umum
perencanaan strategis STI, kerangka kerja tahapan Anita Cassidy,
metode analisis yang digunakan, dan perhitungan harga perkiraan.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini membahas perencanaan dalam melaksanakan
perencanaan strategis STI. Pembahasan mencakup semua
langkah-langkah dari awal kegiatan perencanaan strategis hingga mencapai
hasil akhir termasuk analisis kondisi internal perusahaan (analisis
activity chain), analisis kondisi external perusahaan (analisis Politik,
Ekonomi Sosial Teknologi (PEST)), analisis Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats (SWOT), strategi bisnis dalam matriks SWOT,
visi misi perusahaan saat ini, identifikasi STI perusahaan saat ini,
identifikasi kondisi external STI perusahaan, identifikasi aplikasi
potensial STI, analisis SIT SWOT, strategi STI dalam matriks SWOT,
struktur organisasi saat ini, arahan STI, solusi STI, deskripsi solusi
STI, risk register, deskripsi proyek, portofolio aplikasi mendatang,
manajemen biaya dan pendanaan, jadwal implementasi, business case,
risk assessment, dan executive summary.
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini membahas tentang analisis yang dilakukan pada setiap
tahapan dalam tahapan Anita Cassidy yang terdiri dari 4 tahapan,
yaitu: tahap 1 adalah visioning (paham dengan kondisi bisnis dan
informasi), tahap 2 adalah analysis (paham dengan kondisi sistem
informasi), tahap 3 adalah direction (pedoman arahan/solusi yang
berhubungan dengan sistem informasi) dan tahap 4 recommendation
(melakukan perencana implementasi). Pada bab ini juga membahas
tentang analisis strategis yang digunakan, yaitu: SWOT, PEST,
activity chain, dan McFarlan.
BAB V PENUTUP
Pada bab ini membahas tentang kesimpulan yang menjawab
pernyataan dalam rumusan masalah yang terdapat dalam perencanaan
strategis STI yang dibuat sedangkan saran berisi tentang rekomendasi
6 2.1 Perencanaan Strategis STI
Cassidy (2006:41) mendefinisikan perencanaan adalah suatu proses
penetapan tujuan organisasi/perusahaan, menentukan strategi untuk pencapaian
tujuan organisasi secara menyeluruh, serta merumuskan sistem perencanaan yang
menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh pekerjaan
organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Dan strategis adalah rencana
komprehensif dalam mencapai tujuan organisasi yang dimaksudkan untuk
mempertahankan keberlangsungan organisasi.
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan
startegis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh,
memberikan rumusan kemana perusahaan akan diarahkan dan bagaimanan
sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu
dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. STI strategis adalah sistem
komputer yang berada dalam level organisasi yang mengubah tujuan, operasi,
produk, jasa, dan hubungan lingkungan untuk membantu organisasi mencapai
keunggulan kompetitif.
Ward and Peppard (2002:44) menyebutkan bahwa perencanaan strategis
STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi STI berbasis komputer yang
akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan
tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap
strategis. Selain itu, perencanaan strategis STI juga menjelaskan berbagai alat,
teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI
dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan
teknologi yang inovatif. Beberapa alasan mengapa sebuah organisasi memerlukan
perencanaan strategis STI yaitu:
1. Adanya investasi untuk pengadaan STI yang tidak mendukung sasaran bisnis
suatu organisasi.
2. STI yang ada tidak terkontrol.
3. Sistem tidak teintegrasi sehingga data bersifat tersebar sehingga sangat
mungkin terjadi kerangkapan data dan hilangnya keterkaitan antar sumber
daya informasi.
4. Organisasi tidak memiliki skala prioritas dalam mengembangkan proyek STI,
sehingga sangat sering terjadi perubahan dan tambal sulam yang akhirnya
menurunkan produktivitas organisasi.
5. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
6. Strategi STI tidak sejalan dengan strategi bisnis organisasi.
7. Proyek STI hanya dievaluasi untuk kepentingan keuangan semata.
2.2 Kerangka Kerja Tahapan Anita Cassidy
Dalam tahapan perencanaan strategis STI yang dikemukakan oleh Anita
Cassidy terdapat 4 tahapan yang dapat dilihat pada gambar 2.1, yaitu:
1. Visioning
Ini adalah tahap pertama dalam perencanaan strategis sistem informasi.
rencana proyek berikut proses-prosesnya yang ada di dalam. Pada tahap ini harus
dapat dipahami seluruh tujuan, proses dan cakupan setiap proses bisnis secara
menyeluruh. Tools yang dapat membantu pada tahap ini yaitu activity chain,
PEST, dan SWOT yang akan dijelaskan pada sub bab berikutnya.
2. Analysis
Setelah mengetahui seluruh proses bisnis di organisasi tersebut, langkah
selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan analisis terhadap kondisi
sistem informasi. Hal ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana sistem informasi
yang sudah berjalan pada organisasi tersebut, perananannya selama ini, dan
sebagai upaya untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan kondisi sistem
informasi. Selanjutnya muncul berbagai potensi mengenai bagaimana sistem
informasi tersebut dapat diperbaiki dan juga ditingkatkan kinerjanya. Tahap ini
disebut dengan fase analysis.
3. Direction
Selanjutnya pada fase ini akan dibangun sebuah pernyataan tentang visi
dan misi sistem informasi berdasarkan kondisi yang telah dipahami pada dua fase
sebelumnya. Fase ini bertujuan untuk menetukan arahan sistem informasi kedepan
yang diawali dengan merancang visi dan arahan dari sistem informasi baru,
seluruh pihak yang terlibat harus dikomunikasikan agar seluruh pihak mempunyai
visi dan arahan yang sama dalam membangun sistem informasi yang telah
dikembangkan sehingga pada akhirnya tujuan bisnis dan tujuan sistem informasi
dapat diseleraskan. Pada fase ini juga akan disusun rencana pengembangan sistem
4. Recommendation
Fase terakhir adalah fase recommendation sebagai tahapan untuk
mendokumentasikan dan merangkum seluruh proses yang telah dilakukan
sebelumnya. Fase ini akan dihasilkan sebuah roadmap secara detail tentang
pelaksanaan pengembangan sistem informasi beberapa tahun ke depan yang
mencakup ringkasan biaya, waktu pelaksanaan, serta sumber daya yang
dibutuhkan.
Gambar 2.1 Tahapan perencanaan strategis STI (Sumber: Cassidy, 2006)
2.3 Analisis Activity Chain
Porter (2004:31) menyebutkan bahwa setiap perusahaan adalah kumpulan
terhadap produk. Keseluruhan kegiatan ini dapat direperentasikan dengan
menggunakan activity chain. Porter juga menjelaskan bahwa teknologi informasi
adalah salah satu pendukung utama dari activity chain.
Analisis activity chain untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi
dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan
aktivitas pendukung. Analisis activity chain dapat dilihat pada gambar 2.2.
Analisis ini mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan
fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses
kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja. Analisis activity chain dapat
digunakan untuk menjawab berbagai pertanyaan-pertanyaan dibawah ini:
1. Pada kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah memberikan nilai
tambah pada organisasi?
2. Apakah peran sistem informasi pada kegiatan-kegiatan organisasi sudah
optimal atau masih perlu ditingkatkan?
3. Pada kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi belum memberikan nilai
tambah pada organisasi?
4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan pada kegiatan-kegiatan yang
belum memanfaatkannya?
2.4 Analisis PEST
Ward and Peppard (2002:70) menyebutkan bahwa analisis PEST adalah
analisis external yang fokus pada bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
Hasil analisis ini adalah untuk mendukung analisis selanjutnya, seperti dalam
penggunaan analisis SWOT. Dalam kerangka kerja yang lebih luas, perencanaan
strategis tidak hanya dipengaruhi oleh faktor di atas, akan tetapi ada
faktor-faktor lainnya, meliputi: legalitas, ekologi, dan faktor-faktor-faktor-faktor lainnya. Hubungan
diantara semua kekuatan ini secara sigfinikan mempengaruhi semua produk, jasa,
pasar dan orgasnisasi di dunia. Oleh karena itu perusahaan harus mampu
mengembangkan misi dan medesain strategi untuk mencapai jangka panjang.
Ada beberapa tumpang tindih antara analisis PEST terletak dan SWOT.
Analisis PEST dapat membantu peneliti dalam mengidentifikasi faktor-faktor dari
analisis SWOT. Dengan kata lain analisis PEST dapat dimasukkan dalam analisis
SWOT, untuk mencapai efek yang lebih tajam. Faktor-faktor yang mempengaruhi
analisis external dapat dilihat pada gambar 2.3.
2.5 Analisis SWOT
Kearns (2014:10) menyebutkan bahwa SWOT merupakan analisis yang
dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Pada gambar 2.4
menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan atau organisasi dapat mengeksploitasi peluang dan meminimalisasi
dampak ancaman external yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT akan
dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan
untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi untuk dapat meneruskan dan
mempertahankan bisnis. Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki organisasi
akan dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal
untuk dapat bersaing.
Mengidentifikasi kelemahan bertujuan untuk dapat mengetahui apa
kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan
tersebut, maka perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih
baik. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan bagi
perusahaan. Oleh karena itu dengan semakin cepat mengetahui kelemahan, maka
perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi
kelemahan tersebut. Dengan mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun
peluang dimasa yang akan datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri
untuk dapat mencapai peluang tersebut.
Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih
baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat direalisasikan. Berbagai
jalan untuk dapat mewujudkan peluang dan mempertahankan kelangsungan bisnis
teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga organisasi dapat
meminimalkan ancaman tersebut.
1. Kekuatan (strengths): faktor-faktor yang menimbulkan kekuatan dalam
organisasi atau perusahaan.
2. Kelemahan (weaknesses): faktor-faktor yang menimbulkan kelemahan dalam
organisasi atau perusahaan.
3. Peluang (opportuinities): faktor-faktor yang menimbulkan peluang bagi
organisasi atau perusahaan.
4. Ancaman (threats): faktor-faktor yang mendatangkan ancaman bagi
organisasi atau perusahaan.
Gambar 2.4 Analisis SWOT (Sumber: Kearns, 2014)
Rangkuti (2014:24) Operasional adalah seperangkat instruksi yang
lengkap untuk menetapkan apa yang akan diukur dan bagaimana cara mengukur
variable (faktor-faktor kondisi internal dan external). Jadi, kerangka operasional
atau kerangka kerja adalah kerangka yang menyatakan tentang urutan langkah
dalam melaksanakan penelitian. Dalam analisis SWOT kerangka operasional
merupakan urutan langkah menemukan sebuah strategi yang sesuai dengan posisi
perusahaan yang telah ditentukan berdasarkan perhitungan. Berikut ini merupakan
1. Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi Internal
Strategic Factor Summary (IFAS) yaitu, strengths dan weakness, serta faktor
External Strategic Factor Summary (EFAS) yaitu, opportunities, dan threats
suatu organisasi atau perusahaan. Dengan total nilai weakness dan threats
bernilai negatif sedangkan total nilai strengths dan opportunities adalah
positif.
2. Melakukan pembobotan, rating, dan jumlah nilai dari beberapa variabel yang
mempengaruhi, kemudian merubahnya kedalam bentuk matrik sehingga bisa
menentukan posisi suatu organisasi atau perusahaan tersebut berada di
kuadran mana. Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau
indikator dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Total bobot
masing-masing analisis adalah 100 atau 1. Bobot dapat ditentukan oleh sang pakar.
Rating adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang
berpatokan kepada tingkat kemungkinan variabel tersebut terjadi. Jumlah
nilai adalah perkalian antara bobot dengan rating yang akan menjadi ukuran
untuk menentukan posisi perusahaan secara umum. Pada gambar 2.5
merupakan kerangka tabel perhitungan SWOT.
2. Membuat kesimpulan dan pemilihan strategi yang tepat yang sesuai dengan
posisi perusahaan yang telah ditentukan berdasarkan perhitungan hasil
koordinat (X,Y). Sumbu X diperoleh dari hasil pengurangan antara
opportunities- threats, sedangkan sumbu Y diperoleh dari hasil pengurangan
antara strengths-weakness.
3. Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, maka dapat mengetahui posisi
kuadran perusahaan saat ini. Tujuan mengetahui posisi kuadran perusahaan
adalah perusahaan dapat mengetahui strategi apa yang sesuai dengan kondisi
perusahaan agar mampu bersaing dengan kompetitior yang lainnya. Dalam
menggambarkan posisi dari organisasi atau perusahaan tersebut perlu
diperhatikan 4 jenis kuadran yang dapat dilihat pada gambar 2.6.
Gambar 2.6 Kuadran dalam SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014)
a. Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan, dan meraih kemajuan
secara maksimal.
b. Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun
menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan
adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun
menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi
akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada
strategi sebelumnya. Oleh karena itu organisasi disarankan untuk segera
memperbanyak ragam strategi taktisnya.
c. Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat
berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi,
artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab
strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang
ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
d. Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi
tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi
bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis.
Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan,
mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini
4. Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT
maka dapat diketahui strategi yang harus digunakan oleh perusahaan tersebut.
Apakan strategi Opportuinities, Strengths (OS), strategi Strengths Threats
(ST), strategi Weaknesses, Threats (WT) ataupun Weaknesses, Opportuinities
(WO) yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut. Setelah
mengetahui menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi
penggunaan metode manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan
organisasi atau perusahaan tersebut.
Kearns (2014:13) Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu
strategi SO (kekuatan dan peluang), strategi WO (kelemahan dan peluang),
strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan strategi WT (kelemahan dan ancaman).
Matrik SWOT dapat dilihat pada gambar 2.7.
1. Strategi SO (comperative advantage) memanfaatkan kekuatan internal
perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang external. Semua manajer
menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian external. Jika sebuah perusahaan memiliki
kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan
mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada
ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.
2. Strategi WO (mobilization) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
3. Strategi ST (investmnet divestment) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman external.
Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan external.
4. Strategi WT (damage control) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman external.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama external dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Gambar 2.7 Matrik SWOT (Sumber: Kearns, 2014)
2.6 Matrik Portofolio McFarlan
Ward and Pepard (2002:42) menyebutkan bahwa aplikasi dalam
keseluruhan data processing, STI manajemen dan STI strategis perlu
direncanakan dan dikelola sesuai dengan proses bisnis sekarang dan yang akan
datang. Model portofolio tradisional yang digunakan untuk mempertimbangkan
hubungan antara sistem satu dengan yang lain dan tugas-tugas yang dilakukan
dikelompokkan menjadi empat kategori yang tersaji pada gambar 2.8. Kategori
portofolio aplikasi terbagi menjadi empat kategori yaitu:
1. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis organisasi di masa yang akan datang. Aplikasi strategic
akan memberikan keunggulan bersaing (competitive advantage). Aplikasi
dikatakan strategic bukan karena teknologi yang digunakan melainkan
dampaknya terhadap proses bisnis organisasi.
2. Key operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan hidup
organisasi. Apabila aplikasi ini terhenti, maka perusahaan tidak akan berjalan
dengan normal dan menurunkan keunggulan bersaing.
3. Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas namun tidak memberikan competitive advantage.
4. High potential adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan competitive
advantage bagi organisasi di masa yang akan datang.
Gambar 2.8 Matrik portofolio McFarlan (Sumber: Ward and Pepard, 2002)
Model portofolio ini dikemukakan oleh McFarlan dengan menghasilkan
nilai prioritas dari skala I sampai dengan IV. Skala I adalah skala yang memiliki
prioritas tertinggi. Pemberian nilai prioritas I adalah high, prioritas II & III
2.7 Perhitungan biaya resource berdasarkan Kelly Services
Menurut Kelly Services (2014:27) biaya resource adalah biaya Sumber
Daya Manusia (SDM) berdasarkan kedudukan atau jabatan yang dikalkulasi
secara keahliannya masing-masing. Nilai biaya dalam acuan Kelly Services adalah
standar internasional yang bersifat terbuka dan bukan rahasia. Standar
perhitungan gaji masih menggunakan skala perbulan (salary range (per month))
seperti yang tertera pada gambar 2.9. Untuk mengetahui gaji setiap karyawan
perhari adalah salary range dibagi dengan 30 (dengan asumsi 1 bulan terdapat 30
hari). Sedangkan untuk mengetahui gaji setiap karyawan perjam adalah hasil dari
gaji setiap karyawan perhari dibagi dengan 24 (terdapat 24 jam dalam 1 hari).
21
Pada bab ini akan membahas tentang semua aktifitas mulai dari tahap
awal, tahap visioning, tahap analysis, tahap direction, dan tahap recommendation.
Tahap perencanaan STI dapat dilihat pada gambar 3.1.
Metodologi Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi
Ta
1.1. Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain)
1.2. Analisis Kondisi Eksternal Perusahaan (Analisis PE ST)
1.3. Analisis Business SWOT
1.4. Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT
2.1. Identifikasi ST I yang ada di Perusahaan Saat Ini
2.2. Identifikasi Kondisi Eksternal ST I Perus ahaan
2.3. Identifikasi Aplikasi Potensial ST I
3.1. Arahan STI 3.2. Solusi ST I
3.3. Deskripsi Solusi STI
4.2. Manajemen Biaya dan
Pendanaan 4.3. Jadwal Implementasi
4.6. Executive Summary 3.5. Deskripsi Proyek
4.4. Business Case 4.5. Risk As sesment
3.7. Arsitektur STI
3.6. Portfolio Aplikasi Mendatang
3.8. Business Strategy dan IT Goal 3.4. Risk Register 1.5. Visi Misi Perusahaan Saat
Ini
2.6. Struktur Organisasi Saat Ini
4.1. Forum Group Discussion Wawancara/observasi/survei
2.4. Analisis ST I SWOT
2.5. Strategi STI dalam Matriks SWOT
3.1 Tahap Visioning
Tahap visioning ini adalah tahap awal yang dilakukan pada proses
perencanaan strategis STI. Langkah ini dilakukan untuk mengetahui kondisi
perusahaan agar dapat menentukan STI apa yang tepat diterapkan di dalam
perusahaan tersebut. Tahap visioning ini terdiri atas analisis kondisi internal
perusahaan (analisis activity chain), analisis kondisi external perusahaan (analisis
PEST), analisis business SWOT, strategi bisnis dalam matrik SWOT, dan visi
misi perusahaan saat ini.
3.1.1 Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain)
Pada tahapan ini dilakukan analisis bisnis internal yaitu analisis terhadap
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Analisis kondisi internal
perusahaan ini dilakukan dengan cara observasi dan wawancara. Kondisi internal
perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah menjadi apa yang diinginkan
oleh manajemen perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat menentukan
dengan tepat langkah yang akan dipakai di masa depan. Analisis kondisi internal
perusahaan dapat dilakukan dengan analisis activity chain. Pada sub bab ini
memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, melakukan identifikasi aktivitas utama dan aktivitas
pendukung yang terdapat di perusahaan.
2. Tahap kedua, memastikan bagian mana saja yang berhubungan dengan
aktivitas tersebut.
3. Tahap ketiga, menentukan bagian mana saja yang memperoleh output dari
4. Tahap keempat, melakukan analisis kebutuhan bisnis apa saja yang
dihasilkan jika aktivitas tersebut dilaksanakan.
3.1.2 Analisis Kondisi External Perusahaan (Analisis PEST)
Pada tahapan ini akan dianalisis faktor-faktor yang berada pada
lingkungan luar perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan.
Faktor-faktor external tersebut akan dianalisis dari aspek politik, ekonomi, sosial, dan
teknologi. Analisis kondisi external perusahaan ini dilakukan dengan cara
observasi dengan acuan buku Ward and Peppard. Analisis kondisi external
perusahaan mencakup pemahaman pada faktor di luar perusahaan yang dapat
mengarahkan pada munculnya kesempatan bisnis ataupun ancaman bagi
perusahaan. Analisis kondisi external perusahaan ini dapat dillakukan dengan
analisis PEST. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, mengidentifikasi terlebih dahulu faktor politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi yang dapat mempengaruhi kondisi external pada
perusahaan.
2. Tahap kedua,mengetahui semua deskripsi yang terdapat pada setiap faktor
external.
3.1.3 Analisis Business SWOT
Analisis SWOT berguna untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Dengan demikian
perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis perusahaan. Dalam
peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Pada sub
bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, memastikan terlebih dahulu kondisi internal (kekuatan dan
kelemahan) dan kondisi external perusahaan (peluang dan ancaman).
2. Tahap kedua, memberikan penilaian bobot dan rating terhadap setiap faktor
kondisi internal dan external.
3. Tahap ketiga, melakukan perhitungan bobot x rating untuk menghasilkan
jumlah total kondisi internal dan external.
4. Tahap keempat, memilih 3 faktor internal dan external yang memiliki point
tertinggi.
5. Tahap kelima, menentukan kooordinat perusahaan.
6. Tahap keenam, membuat chart yang menggambarkan lokasi koordinat
perusahaan untuk menentukan solusi yang tepat bagi perusahaan terhadap
posisi perusahaan yang dihasilkan.
3.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya serta kemudian
menerapkannya dalam gambar matriks SWOT. Matriks SWOT berfungsi untuk
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman external yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, membuat matrik 2x2 yang berisi tentang analisis SWOT yang
2. Tahap kedua, menentukan stategi yang akan diambil perusahaan yang
mencakup strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.
3.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini
Visi misi perusahaan merupakan point utama yang sangat penting bagi
perusahaan karena tanpa adanya visi misi yang jelas perusahaan akan sulit
menentukan arah serta tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Visi adalah sesuatu
yang mencerminkan tujuan perusahaan di masa depan. Visi sendiri biasanya
bersifat singkat, padat, dan mudah diingat. Visi yang baik adalah hanya terdiri dari
satu kalimat. Sedangkan misi adalah point-point penting yang bertujuan agar
dapat mencapai visi perusahaan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan,
yaitu:
1. Tahap pertama, menanyakan secara langsung ke perusahaan tentang visi misi
perusahaan saat ini dengan melakukan wawancara.
2. Tahap kedua, menyusun visi misi perusahaan saat ini sesuai dengan hasil
wawancara.
3.2 Tahap Analysis
Tahap analysis ini adalah tahap kedua yang dilakukan pada proses
perencanaan strategis STI. Langkah ini dilakukan untuk menganalisis kondisi STI
pada saat ini. Tahap analysis ini terdiri atas identifikasi STI yang ada pada
perusahaan saat ini, identifikasi kondisi external STI pada perusahaan, identifikasi
aplikasi potensial STI, analisis STI SWOT, strategi STI dalam matriks SWOT,
3.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini
Identifikasi STI yang ada di dalam perusahaan saat ini bertujuan untuk
mengetahui STI yang sedang berjalan di dalam perusahaan. Hal ini berguna
menjadi tumpuan dalam menentukan perencanaan strategis STI untuk
kedepannya. Identifikasi STI yang ada di dalam perusahaan dilakukan dengan
cara observasi dan wawancara. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, membagi 4 sub bab, yaitu: business applications,
people/organization, processes, technical infrastructure (hardware, server
dan client, network, dan telecomunication), dan budget.
2. Tahap kedua, melakukan identifikasi terhadap software, hardware, dan
struktur jaringan Local Area Network (LAN) perusahaan.
3. Tahap ketiga, mengidentifikasi gambaran mengenai organisasi perusahaan
saat ini.
4. Tahap keempat, mengumpulkan informasi mengenai rata-rata anggaran
perusahaan dari tahun 2013-2014.
3.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan
Identifikasi kondisi external STI yang ada di dalam perusahaan saat ini
bertujuan untuk mengetahui kondisi external STI yang sedang berjalan di dalam
perusahaan. Hal ini berguna menjadi tumpuan dalam menentukan perencanaan
strategis STI untuk kedepannya. Identifikasi kondisi external STI yang ada di
dalam perusahaan dilakukan dengan cara datang langsung ke perusahaan untuk
mengetahui secara langsung kondisi internal perusahaan tersebut dan mengamati
ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi sumber daya STI yang ada di dalam
perusahaan tersebut.
Pada tahap juga membahas tentang penentuan kebutuhan potensial bisnis
dan STI mendatang dengan mengidentifikasikan beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi strategi bisnis, salah satunya adalah dengan cara mengidentifikasi
perkembangan STI yang berkembang saat ini bertujuan untuk mengetahui tren
teknologi yang sedang berkembang pada saat ini. Tren teknologi yang baru ini
akan digunakan untuk mengembangkan perencanaan strategis STI bagi
perusahaan ke depannya. Tetapi tren teknologi ini tidak dapat diterapkan secara
mentah-mentah ke dalam perusahaan, melainkan harus ditelaah kebutuhan STI
yang ada di dalam perusahaan dan mencocokkan kebutuhan teknologi tersebut ke
dalam perencanaan strategis STI. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan,
yaitu:
1. Tahap pertama, melihat kondisi diluar yang berhubungan dengan tren
teknologi dari tahun 2015-2017 sesuai dengan riset yang dilakukan oleh
Gartner.
2. Tahap kedua, mengambil kesimpulan berupa manfaat apa yang bisa diperoleh
jika tren teknologi tersebut diterapkan diperusahan.
3.2.3 Identifikasi Aplikasi potensial STI
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah berdasarkan kebutuhan bisnis
yang sudah dianalisis dengan menggunakan analisis activity chain, maka
kebutuhan STI yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Kebutuhan STI tidak harus
STI yang dirancang haruslah seefisien mungkin. Pada sub bab ini memiliki
beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, mengambil input berupa aktivitas serta bagian yang terdapat
pada tahap visioning.
2. Tahap kedua, menetapkan bagian atau unit yang berwenang.
3. Tahap ketiga, menentukan kebutuhan bisnis yang sesuai dengan kebutuhan
bisnis yang telah dianalisis sebelumnya.
4. Tahap empat, melakukan pengelompokan data. Dalam melakukan
pengelompokan data cara yang harus dilakukan adalah menempatkan data
informasi kedalam sebuah matriks dan dikaitkan dengan aktivitas dengan
cara memasukkan huruf C dan U untuk menyatakan proses-proses mana saja
yang menghasilkan create dan use.
5. Tahap lima, menentuan aliran data dengan cara memberi frame kesetiap
aliran data agar dapat menghasilakan arsitektur informasi.
6. Tahap enam, memberi abjad pada setiap arsitektur informasi.
3.2.4 Analisis STI SWOT
Analisis SWOT berguna untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Dengan demikian
perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis perusahaan. Dalam
kondisi yang ada saat ini analisis SWOT membandingkan antara faktor external
peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Pada sub
1. Tahap pertama, memastikan terlebih dahulu kondisi internal (kekuatan dan
kelemahan) dan kondisi external perusahaan (peluang dan ancaman).
2. Tahap kedua, memberikan penilaian bobot dan rating terhadap setiap factor
kondisi internal dan external.
3. Tahap ketiga, melakukan perhitungan bobot x rating untuk menghasilkan
jumlah total kondisi internal dan external.
4. Tahap keempat, memilih 3 faktor internal dan external yang memiliki point
tertinggi. Jika nilai yang dihasilkan sama, maka semua tergantung hasil
wawancara dan observasi.
5. Tahap kelima, menentukan kooordinat perusahaan.
6. Tahap keenam, membuat chart yang menggambarkan lokasi koordinat
perusahaan untuk menentukan solusi yang tepat bagi perusahaan terhadap
posisi perusahaan yang dihasilkan.
3.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya serta kemudian
menerapkannya dalam gambar matriks SWOT. Matriks SWOT berfungsi untuk
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman external yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, membuat matrik 2x2 yang berisi tentang analisis SWOT yang
dibagi menjadi 4 bagian, yaitu: SO, WO, ST, dan WT.
2. Tahap kedua, menentukan stategi yang akan diambil perusahaan yang
3.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini
Pada tahap ini membahas tentang arsitektur struktur organisasi perusahaan
saat ini yang berisi tentang jabatan mulai dari direktur, komisaris, manajer disetiap
bagian, dan bagian lainnya. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menanyakan secara langsung ke perusahaan tentang struktur
organisasi perusahaan saat ini dengan melakukan wawancara.
2. Tahap kedua, menggambarkan struktur organisasi perusahaan dengan
menggunakan software seperti visio dengan tujuan agar pembaca dapat
mudah memahaminya.
3.3 Tahap Direction
Di dalam tahap direction ini akan dilaksanakan beberapa tahap. Tahapan
tersebut yaitu arahan STI, solusi STI, deskripsi solusi STI, risk register, deskripsi
proyek, portofolio aplikasi mendatang, arsitektur STI, dan business strategic
perusahaan.
3.3.1 Arahan STI
Tahapan yang dilakukan pada sub bab ini adalah menentukan rancangan
visi misi STI untuk tahun ke depan agar dapat menentukan sasaran dan strategi
yang diambil oleh perusahaan. Selain itu di sub bab ini juga mengelompokkan
tingkat potensial yang dimiliki sebuah aplikasi. Pada sub bab ini memiliki
beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, mengambil input berupa visi misi perusahaan saat ini yang
2. Tahap kedua, visi, misi, dan strategi perusahaan mengacu kepada hasil
strategi STI dalam matriks SWOT.
3. Tahap ketiga, merancang ulang visi, misi, dan strategi perusahaan kedepan
dikarenakan visi perusahaan terlalu banyak, tidak mudah diingat, misi
perusahaan masih menggunakan bahasa tidak baku, dan sebagainya.
4. Tahap keempat, membuat arsitektur struktur organisasi kedepan.
3.3.2 Solusi STI
Pada tahapan membahas tentang solusi STI yang mengacu pada sub bab
sebelumnya mengenai berbagai analisis kebutuhan bisnis maupun kebutuhan STI
yang terdapat pada sub bab identifikasi aplikasi potensial STI pada perusahaan PT
Timur Jaya Panel Surabaya. Berdasarkan tahap identifikasi potensial STI, maka
dapat diambil sebuah kesimpulan mengenai solusi STI apa saja yang sesuai
dengan aktivitas dan kebutuhan STI perusahaan.
1. Tahap pertama, mengambil input berupa aktivitas dan kebutuhan STI yang
terdapat pada sub bab identifikasi aplikasi potensial STI.
2. Tahap kedua, menentukan solusi STI yang sesuai dengan kebutuhan STI
yang telah dirancang sebelumnya.
3.3.3 Deskripsi Solusi STI
Tahap ini adalah tahap dimana menjelaskan deskripsi atau fungsi dari
setiap solusi STI serta memberikan keterangan mengenai point-point utama yang
terdapat didalam seteiap perancangan solusi STI. Pada sub bab ini memiliki
beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, mengambil input berupa solusi STI.
3. Tahap ketiga, mencatat point-point utama yang terdapat didalam setiap
perancangan solusi STI.
3.3.4 Risk Register
Sebuah organisasi dalam memulai sebuah proyek baru, tidak langsung
memulai sebuah proyek. Tetapi sebuah organisasi harus mendefinisikan mengenai
risiko proyek. Tujuan dari rencana manajemen risiko adalah untuk menetapkan
kerangka kerja dimana tim proyek akan mengidentifikasi risiko dan
mengembangkan strategi untuk mengurangi atau menghindari risiko tersebut.
Metode yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko adalah metode slip
Crawford. Cara kerja metode ini adalah melakukan pendataan beberapa risiko
yang kemudian dikurangi hingga mendapatkan 1 risiko yang memiliki persentasi
tertinggi pada setiap solusi STI. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan,
yaitu:
1. Tahap pertama, melakukan identifikasi 1 risiko yang memiliki persentasi
tertinggi pada setiap solusi aplikasi.
2. Tahap kedua, menentukan qualitative rating yang berisi probability, risk
impact, risk score, hingga menentukan ranking dari yang tertinggi hingga
yang terendah. Jika score yang dihasilkan adalah sama maka mengacu kepada
value yang terdapat di sub bab deskripsi proyek, yaitu: ketergantungan
terhadap solusi STI, perkiraan nilai bisnis, waktu, biaya implementasi, biaya
pemeliharaan.
3. Tahap ketiga, menganalisis risk exposure pada setiap risk identification.
4. Tahap keempat, menentukan risk response yang sesuai dengan solusi STI dan
3.3.5 Deskripsi Proyek
Pada tahap ini akan mengulas tentang solusi STI, bagian/unit,
ketergantungan terhadap solusi STI yang dirancang, perkiraan nilai bisnis,
perkiraan waktu pembuatan STI, perkiraan risiko, perkiraan biaya implementasi,
perkiraan biaya proyek, dan prioritas. Pada sub bab ini memiliki beberapa
tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menentukan bagian/unit yang sesuai dengan solusi STI.
2. Tahap kedua, memberi penilaian tentang ketergantungan solusi STI,
perkiraan nilai bisnis, perkiraan waktu SI (low= 1-3 bulan, medium= >3-6
bulan, dan high= >6bulan ), perkiraan risiko, perkiraan biaya implementasi,
perkiraan biaya proyek, prioritas berdasarkan low, medium, high.
3.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang
Pada tahap ini dilakukan pemetaan yang diperlukan berdasarkan fungsi
yang ada kedalam empat kuadran pada portofolio aplikasi McFarlan, yaitu:
strategic, high potential, key operational, dan key support. Porotfolio aplikasi di
dalam perencanaan strategis STI ini menggunakan matriks portofolio aplikasi
McFarlan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, memetakan aplikasi STI berdasarkan kontribusinya terhadap
perusahaan dengan cara membaginya kedalam 4 bentuk kontribusi, yaitu:
strategic, high potential, key operational, dan key support.
2. Tahap kedua, melakukan pemetaan terhadap solusi STI dengan menggunakan
7 pertanyaan yang terdapat pada buku Ward and Peppard.
3. Tahap ketiga, menjawab ketujuh pertanyaan untuk menentukan kuadran
4. Tahap kempat, melakukan pemetaan solusi STI kedalam matriks McFarlan.
5. Tahap kelima, memberi prioritas pada setiap solusi STI.
3.3.7 Arsitektur STI
Tahapan yang dilakukan pada sub bab ini adalah penggambaran arsitektur
STI dalam bentuk model diagram. Model diagaram tersebut antara lain yaitu
arsitektur integrasi STI dan arsitektur infrastruktur teknologi. Pada sub bab ini
memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menggambarkan arsitektur integrasi STI sesuai dengan
hubungan antar solusi STI yang dirancang.
2. Tahap kedua, menggambarkan arsitektur infrastruktur teknologi sesuai
dengan kondisi internal dan external.
3.3.8 Business Strategic
Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap jenis strategi bisnis yang sesuai
arah perusahaan. Businiess strategic memiliki 6 point, yaitu: business strategiy, IS
strategy, technology, IS organization, IS processes, IS metrics. Pada sub bab ini
memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, melakukan identifikasi jenis perspektif yang digunakan
perusahaan.
2. Tahap kedua, melakukan identifikasi business goals perusahaan
3. Tahap ketiga, melakukan identifikasi IT goals yang ingin dicapai oleh
perusahaan.
3.4 Tahap Recommendation
Tahap recommendation berisi tentang dokumen roadmap secara rinci
dan sumber daya yang diperlukan. Tahap recommendation ini terdiri atas forum
group discussion, manajemen biaya dan pendanaan TI, jadwal implementasi,
business case, risk assessment, dan executive summary.
3.4.1 Forum Group Discussion
Pada tahap ini membahas tentang menarik kesimpulan serta keputusan
mengenai persepsi yang diberikan tim proyek terhadap pihak perusahaan. Diskusi
ini didesain untuk memunculkan informasi mengenai solusi yang dirancang
apakah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Jika solusi dikehendaki, maka tim
proyek dapat melanjutkan rancangannya ke tahap selanjutnya. Namun jika solusi
masih belum sesuai dengan keinginan pihak perusahaan, maka tim proyek perlu
mendiskusikan kembali dengan pihak perusahaan agar dapat menemukan solusi
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pada sub bab ini memiliki beberapa
tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, memutuskan topik serta tujuan yang ingin dibahas.
2. Tahap kedua, menetapkan bagian apa saja yang perlu ikut dalam diskusi
tersebut.
3. Tahap ketiga, mempresentasikan hasil rancangan yang dibuat.
4. Tahap keempat, melakukan diskusi dengan pihak perusahaan mengenai hasil
yang dibuat serta melakukan revisi jika terjadi kesalahan.
5. Tahap kelima, memastikan pihak perusahaan sudah menyetujui hasil diskusi
yang ingin dicapai.
3.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan
Tahap ini berhubungan tentang bagaimana melakukan manajemen biaya
ada ataupun yang akan direncanakan pada perusahaan. Estimasi biaya bertujuan
untuk mengetahui rincian biaya sebelum dan selama proyek berlangsung. Sub bab
ini juga memiliki peranan penting dalam hal melakukan pengendalian biaya pada
setiap varian biaya dalam proyek. Jika manajemen biaya telah disepakati antara
tim proyek maupun pihak perusahaan maka pendanaan baru dapat direalisasikan.
Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menentukan 4 jenis biaya dalam manajemen biaya dan
pendanaan, yaitu: biaya resource (biaya SDM), biaya pembuatan proyek STI,
biaya hardware (biaya perangkat keras), biaya license (biaya lisensi), dan
biaya miscellaneous (biaya lainnya).
2. Tahap kedua, menghitung biaya apa saja yang perlu dikeluarkan dari ke 5
aspek tersebut.
3. Tahap ketiga, menotalkan seluruh biaya yang diperlukan mulai dari biaya
resource sampai dengan biaya pembuatan software.
3.4.3 Jadwal Implementasi
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah menentukan rencana
implementasi STI ke depannya yang dibuat berdasarkan tahap-tahap yang
sebelumnya telah dilampaui. Rencana implementasi berisi manajemen biaya dan
pendanaan serta jadwal implementasi STI bagi perusahaan. Pada sub bab ini
terdapat dua faktor, yaitu manajemen biaya dan pendanaan serta jadwal
implementasi yang didalamnya terdapat aktifitas dalam hal penentuan biaya
hardware, biaya software, dan SDM sampai dengan pembuatan jadwal
implementasi, nilai bisnis, tingkat risiko, biaya, dan tingkat waktu STI tersebut
dikerjakan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, merancang jadwal perencanaan berdasarkan projek yang
akan dibuat.
2. Tahap kedua, menentukan jangka waktu yang dibutuhkan hingga projek itu
selesai dibuat.
3. Tahap ketiga, memberi kategori low/medium/high kedalam aspek business
value, risk, cost, dan hours.
3.4.4 Business Case
Pada tahap ini berisi tentang perhitungan tingkat kelayakan. Business case
sangat erat kaitannya dengan Return On Investment (ROI) . Rumus ROI adalah
perkiraan laba bersih dibagi total investasi setiap proyek dikali 100 persen yang
didalamnya terdapat faktor cost dan budget. Pada sub bab ini memiliki beberapa
tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menghitung perkiraan laba bersih dengan acuan nilai bisnis
mengggunakan range penilaian menjadi 3, yaitu: low, medium, high. Range
low: 1%-30%, medium: 31%-70%, dan high: 71%-100%.
2. Tahap kedua, menghitung persentai ROI.
3.4.5 Risk Assessment
Risiko dalam sebuah proyek akan dikelola dan dikendalikan dalam batasan
item risiko dan penjelasan. Semua risiko yang teridentifikasi akan dievaluasi
untuk menentukan bagaimana mereka mempengaruhi suatu proyek yang
menanggapi setiap risiko yang terlihat pada implementation cost, maintenance
cost, probability, impact, risk score, dan risk exponsure.
1. Tahap pertama, mengisi penjelasan yang terdapat pada 17 item risiko, yaitu:
nama risiko, pemilik risiko, kategori risiko, akar permasalahan, respon
potensial, dampak, probabilitas, gejala, nilai risiko, risiko ranking, respon
terhadap risiko, tanggung jawab respon risiko, risiko sekunder, risiko respon
anggaran, risiko respon jadwal, rencana contingency, dan fallback.
2. Tahap kedua, membuat tabel implementation cost, maintenance cost,
probability, probability, impact, risk score, dan risk exponsure.
3.4.6 Executive Summary
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah merangkum semua yang telah
dilaksanakan di dalam perencanaan strategis STI mulai dari tahap visioning,
analysis, direction, serta recommendation secara singkat, padat, dan jelas. Pada
sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, menganalisis serta memahami betul point-point penting pada
setiap fase yang ada dalam metode yang digunakan.
39 BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1 Visioning Phase
Tahap visioning adalah tahap awal yang dilakukan pada proses
perencanaan strategis STI yang berisi tentang proses bisnis perusahaan. Langkah
ini dilakukan untuk mengetahui kondisi perusahaan agar dapat menentukan STI
apa yang tepat diterapkan di dalam perusahaan tersebut. Tools yang dapat
membantu pada tahap ini yaitu activity chain, PEST, dan SWOT. Tahap visioning
terdiri atas analisis kondisi internal perusahaan (analisis activity chain), analisis
kondisi external perusahaan (analisis PEST), analisis business SWOT, strategi
bisnis dalam matrik SWOT, dan visi misi perusahaan saat ini.
4.1.1 Analisis Kondisi Internal (activity chain)
Analisis activity chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja
yang terjadi dalam perusahaan menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas
utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama pada PT Timur Jaya Panel
meliputi pembelian bahan mentah, penjadwalan produksi, menyediakan
kustomisasi warna, menyediakan barang jadi, penjagaan kualitas barang,
pendistribusian barang. Sedangkan aktivitas pendukung pada PT Timur Jaya
Panel meliputi penjualan sisa produksi, administrasi, perekrutan dan pelatihan
SDM, absensi dan penggajian, akutansi dan perpajakan, dan pemeliharaan sarana
dan prasarana. Activity chain pada PT Timur Jaya Panel ditujukan pada gambar
Gambar 4.1 Activity chain pada PT Timur Jaya Panel
Keterangan:
= proses bisnis yang berhubungan dengan bagian produksi, penjualan,
pembelian, dan marketing (yang digunakan).
= proses bisnis yang tidak berhubungan dengan bagian produksi, penjualan,
pembelian, dan marketing (yang tidak digunakan).
= tujuan perusahaan.
Alur activity chain berisi alur kegiatan bisnis diperusahaan terkait dengan
bagian mana saja yang ikut berperan serta aktivitas apa saja yang telibat. Bagian
yang berperan yaitu:
1. Bagian penjualan,
2. Bagian pembelian,
3. Bagian produksi,
4. Bagian logistik,
5. Bagian quality control produksi,
6. Bagian mekanik,
7. Bagian umum,
8. Bagian keuangan,
9. Bagian accounting,
10. Bagian perpajakan,
Keterangan:
= dilakukan oleh bagian
= digunakan oleh bagian
= multi job
Ga
mbar
4.2 Alur
a
cti
vit
y
c
hain
pa
da
P
T Timur J
ay
a P
an
Alur activity chain dapat dilihat pada pada gambar 4.2. Sesuai alur yang
telah di ketahui berdasarkan hasil wawancara dan observasi maka dapat ditarik
sebuah tabel analisis activity chain dengan tujuan untuk mengetahui kebutuhan
bisnis apa saja yang mempengaruhi aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
Analisis activity chain dapat dilihat pada tabel 4.1 (aktivitas utama) dan tabel 4.2
(aktivitas pendukung). Kebutuhan bisnis perusahaan dapat ditinjau berdasarkan
harga, jarak, sumberdaya manusia, wilayah/kawasan, waktu, dan sebagainya. Alur
activity chain yang terdapat pada PT Timur Jaya Panel adalah sebagai berikut:
1. Aktivitas pembelian bahan mentah dilakukan oleh bagian pembelian yang
menghasilkan output berupa laporan jumlah bahan mentah yang dibeli,
kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian logistik.
2. Aktivitas penjadwalan produksi dilakukan oleh bagian logistik yang
menghasilkan output berupa kalender penjadwalan produksi, kemudian
output yang dihasilkan digunakan oleh bagian produksi.
3. Aktivitas menyediakan kustomisasi warna dilakukan oleh bagian produksi
yang menghasilkan output berupa daftar katalog warna, kemudian output
yang dihasilkan digunakan oleh bagian produksi.
4. Aktivitas menyediakan barang jadi dilakukan oleh bagian produksi yang
menghasilkan output berupa daftar stock barang jadi yang tersedia digudang,
kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian quality control
produksi.
5. Aktivitas penjagaan kualitas barang jadi dilakukan oleh bagian quality
