PENENTUAN
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG PENENTUAN DAN PENILAIAN KRITERIA PEMASOK
PADA PT SYM GREEN
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai Derajad Sarjana Ekonomi
Oleh :
Awaludin Yoga Permadi
201110160311157
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2015
KRITERIA PEMASOK
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Dengan memanjatkan puji syukurkehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan hidayah-Mu peneliti dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul: “Penentuan Kriteria Pemilihan Pemasok Pada PT SYM Green”
Di dalam tulisan ini disajikan pokok-pokok bahasan yang meliputi penentuan kriteria pemilihan pemasok PT SYM Green dengan memilih 22 kriteria pemilihan pemasok dengan teknik analisis kualitatif dengan melakukan pembobotan pada kriteria pemilihan pemasok.
Peneliti menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Dr. Nazaruddin Malik, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Malang.
2. Dr. Marsudi, MM selaku ketua program studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Malang.
3. Dr. Fien Zulfikarijah, M.M selaku Dosen Pembimbing Satu yang telah memberikan bimbingan hingga terselesainya penulisan skripsi.
4. Dra. Hj. Triningsih S, M.P selaku Dosen Pembimbing Dua yang telah memberikan bimbingan hingga terselesainya penulisan skripsi.
6. Teman-teman tercinta yang selalu ada. Terima kasih atas do’a, dukungan dan semangatnya.
7. Shinta Wuri Handayani yang tiada henti memberikan do’a, semangat dan dukungan, serta mengajari arti berjuang bersama.
Disadari bahwa dengan kekurangan dan keterbatasan yang dimiliki peneiliti, oleh karena itu peneliti mengharapkan saran yang membangun agar tulisan ini bermanfaat bagi yang membutuhkan.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb..
Malang, 15 Maret 2014 Peneliti
DAFTAR ISI
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1
B. Rumusan Masalah ... 5
C. Tujuan Penelitian ... 5
D. Kegunaan Penelitian... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA A. Penetian Terdahulu... 7
B. Landasan Teori ... 9
1. Manajemen Rantai Pasokan ... 9
2. Arean Cakupan Manajemen Rantai Pasokan ... 13
3. Strategi Rantai Pasokan... 15
4. Kriteria Pemilihan Pemasok ... 18
5. Portofolio Hubungan dengan Supplier ... 20
6. Pemilihan Vendor ... 25
C. Kerangka Pikir ... 27
III. METODE PENELITIAN A. Objek Penelitian ... 29
C. Variabel dan Definisi Operasional Variabel ... 30
D. Populasi dan Sampel ... 32
E. Jenis dan Sumber Data ... 33
F. Teknik Pengumpulan Data ... 33
G. Skala Pengukuran ... 34
H. Teknik Analisis Data ... 35
IV. Hasil Penelitian A. Tinjauan Umum Perusahaan ... 39
1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 39
2. Visi dan Misi PT SYM Green ... 39
3. Struktur Organisasi ... 40
4. Personalia ... 43
5. Produksi dan Proses Produksi ... 47
6. Pemasaran ... 53
B. Analisis Data ... 54
1. Menentukan Kriteria Pemilihan Pemasok dan Bobot Pada Masing-Masing Kriteria Pemilihan Pemasok yang Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan ... 54
a. Menentukan Kriteria Pemilihan Pemasok ... 54
b. Menentukan bobot pada masing-masing Kriteria Pemilihan Pemasok yang Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan... 58
2. Indikator dari Masing-masing Kriteria Pemilihan Pemasok yang Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan ... 61
3. Menentukan Nilai Untuk Masing-masing Kriteria Pemilihan Pemasok terhadap Pemasok ... 63
C. Pembahasan ... 68 1. Menentukan Kriteria Pemilihan Pemasok dan Bobot Pada
Masing-Masing Kriteria Pemilihan Pemasok yang Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan ... 68 a. Menentukan Kriteria Pemilihan Pemasok ... 68 b. Menentukan bobot pada masing-masing Kriteria Pemilihan
Pemasok yang Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan... 69 2. Indikator dari Masing-masing Kriteria Pemilihan Pemasok yang
Sudah Disesuaikan dengan Kebutuhan Perusahaan ... 70 3. Menentukan Nilai Untuk Masing-masing Kriteria Pemilihan
Pemasok terhadap Pemasok ... 71 4. Penilaian Terhadap Pemasok PT SYM Green ... 72
V. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan ... 73 B. Saran ... 75 DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR LAMPIRAN
DAFTAR PUSTAKA
Haming, Murdifin dan Nurnajamuddin, Mahfud, 2012, Manajemen Produksi Modern, Buku 2 Edisi 2, PT Bumi Aksara, Jakarta.
Heizer, Jay dan Render, Barry, 2005, Manajemen Operasi, Edisi Ketujuh, Buku Dua, Salemba Empat, Jakarta.
Heizer, Jay dan Render, Barry, 2011, Manajemen Operasi, Edisi Kesembilan, Buku Dua, Salemba Empat, Jakarta.
http://nadhirin.blogspot.com/2010/01/membuat-skala-pengukuran-instrumen.html Novenber 24, 2014.
http://teorionline.wordpress.com/service/metode-pengumpulan-data/ November, 19, 2014.
http://id.wikipedia.org/wiki/Skala_Likert November, 24, 2014
Indriantoro, Nur, Bambang Supomo, 2009, Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta.
Moleong, J. Lexy, 2014, Metodologi Penelitihan Kualitatif, Edisi Revisi, PT Remaja Rosdakarya, Bandung.
Prassetya, 2011, Metodologi Penelitian Bisnis, Edisi Pertama, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarja.
Sanusi, Anwar, 2011 , Metodologi Penelitihan Bisnis, Salemba Empat, Jakarta.
1 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Industri pengolahan kayu merupakan barometer peningkatan perekonomian nasional dan faktor kunci dalam upaya meningkatkan penerimaan Negara dari sektor kehutanan. Praktek-praktek eksploitatif terhadap sumber daya hutan telah dilakukan sejak terbitnya UU No. 5 Tahun 1967 tentang ketentuan-ketentuan pokok kehutanan.
Berbagai fasilitas dan kemudahan diprioritaskan untuk mendorong tercapainya tujuan menjadikan industri pengolahan kayu sebagai primadona kontributor riil sektor non migas terhadap pembangunan ekonomi nasional. Kran ekspor kayu bulat ditutup guna menjamin ketersediaan suplai kayu dalam negeri, dengan harapan Indonesia dapat mengekspor produk olahan yang bernilai tambah, yang dapat bersaing dengan produk olahan luar negeri, dan pada akhirnya dapat memberikan kontribusi signifikan terhadap penerimaan Negara.
2
Fakta tersebut membuat perusahaan harus selalu dapat mengatur bahan baku perusahaan agar selalu dapat berproduksi dengan lancar. Untuk mengatur bahan baku tersebut banyak perusahaan yang memilih Supply Chain Management (SCM) untuk selalu dapat berproduksi dengan lancar. SCM
menjadi salah satu solusi terbaik bagi perusahaan untuk memperlancar produksi perusahaan. Mengelola SCM berarti merencanakan, mengarahkan, dan mengontrol alur barang dari pemasok hingga sampai ke konsumen. Kepuasan konsumen merupakan salah satu faktor bahwa penerapan SCM yang dilakukan oleh suatu perusahaan berhasil sehingga produk yang dijual oleh perusahaan harus selalu dalam keadaan baik kualitasnya maupun kuantitasnya.
Pengukuran kinerja Supply Chain Management (SCM) pada perusahaan sangalah diperlukan, karena dengan mengukur kinerjanya perusahaan dapat mengetahui apakah kinerja yang selama ini dilakukan sudah sesuai dengan target. Selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan hanya terfokus pada perspektif finansial atau aspek keuangan, sehingga pengukuran kinerja perusahaan hanya dapat dilihat dari satu sisi sedangkan sisi lain dari perusahaan kurang terkontrol dengan baik.
3
Pemasok atau Supplier adalah satlah satu bagian dari Supply Chain Management (SCM), pemasok menjadi salah satu hal terpenting dalam sebuah
perkembangan perusahaan. Pemasok adalah seseorang atau organisasi yang menjalankan usaha dengan menyalurkan atau memasarkan suatu produk dalam jangka waktu tertentu ke perusahaan. Pemasok adalah hal yang sangat penting bagi perusahaan karena tanpa pemasok perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik bahkan kegiatan operasi didalam perusahaan dapat berhenti sementara waktu. Untuk itu perusahaan harus benar-benar memilih pemasok yang tepat. Dalam SCM terdapat terdapat lima strategi dalam pemilihan pemasok yaitu banyak pemasok, sedikit pemasok, integrasi vertikal, jaringan keiretsu, dan perusahaan maya (Heizer dan Barry, 2011:11). Strategi tersebut dapat berperan penting dalam aliran pemilihan pemasok bagi perusahaan.
Menurut Nyoman Pujawan (2010:165), secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman dalam memilih pemasok perusahaan. Namun sering kali perusahaan menetapkan kriteria-kriteria yang lain yang dianggap penting bagi perusahaan untuk memilih suppliernya. Penentuan kriteria-kriteria ini sangat penting karena berfungsi sebagai penunjang dalam pemilihan supplier perusahaan.
4
karena kelancaran kegiatan operasi perusahaan akan bergantung pada pemasok. Dengan itu dalam perusahaan manufaktur pemilihan pemasok yang tepat adalah prioritas yang harus dilakukan oleh perusahaan.
Salah satu perusahaan manufaktur yang bergerak dalam pembuatan stick es-cream PT SYM Green harus selalu dapat memenuhi kebutuhan para konsumennya dengan barang atau produk yang berkualitas dan kuantitas yang diharapkan oleh konsumennya. Hal tersebut membuat perusahaan harus mencari pemasok yang benar-benar dapat selalu memenuhi kebutuhan bahan bakunya sehingga proses operasi perusahaan tidak terhambat dan perusahaan selalu dapat memenuhi kebutuhan para konsumennya.
Keberadaan pemasok dalam perusahaan merupakan hal penting karena akan berdampak langsung terhadap proses operasi perusahaan. Oleh sebab itu diperlukan langkah-langkah yang tepat untuk memilih pemasok secara cermat dan tepat, karena dengan adanya pemasok yang tepat akan memperlancar proses operasi perusahaan dan perusahaan akan selalu dapat memenuhi permintaan para konsumennya.
Terkadang terjadi pemasok terlambat dalam pengiriman bahan baku ke perusahaan sehingga proses operasi dalam perusahaan terhambat dan berhenti untuk sementara waktu. Hal ini yang menjadi alasan kuat untuk perusahaan menambah pemasok. Dengan adanya pemasok yang tepat dapat membantu perusahaan untuk memperlancar proses produksinya.
5
calon pemasoknya. Kriteria yang tepat tersebut akan membuat perusahaan mendapatkan pemasok yang tepat untuk memasok bahan baku yang akan dipakai dalam proses produksi perusahaan. Dalam fenomena dan permasalahan tersebut, maka penelitian ini berjudul Penentuan Kriteria Pemasok Pada PT SYM Green.
B. Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang diatas maka dapat diambil suatu rumusan masalah, adapun rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Kriteria-kriteria apa saja yang digunakan dalam memilih pemasok yang tepat dan berapa bobot masing-masing kriteria pemilihan pemasok pada PT SYM Green?
2. Apa saja indikator kriteria pemilihan pemasok pada PT SYM Green? 3. Berapa nilai dari masing-masing kriteria pemilihan pemasok pada PT SYM
Green?
4. Berapakah hasil penilaian yang didapat oleh Pemasok PT SYM Green?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mendapatkan kriteria-kriteria yang tepat sebagai cara dalam memilih pemasok yang tepat dan Untuk mengetahui bobot dari masing-masing kriteria pemilahan pemasok.
2. Untuk mengetahui indikator dari kriteria pemilihan pemasok.
6
4. Untuk mengetahui berapa penilaian yang didapat oleh pemasok PT SYM Green.
D. Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini adalah :
1. Bagi perusahaan, memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk memilih pemasok dan mendapatkan kriteria-kriteria yang tepat dalam memilih pemasok sehingga menjadi lebih efektif pada proses pengambilan keputusan.
7 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan Rahmawati (2011), melakukan penelitian
di PT. Armindo Catur Pratama (ACP) yang merupakan perusahaan yang
bergerak dalam bidang konstruksi baja, seperti tower yang bahan baku
utamanya ialah besi siku. PT. ACP memiliki 3 supplier bahan baku utama, yaitu PT. IBB, PT. KWT, dan PT. GG. PT. ACP belum memilki sistem
pemilihan supplier dan alokasi pembelian bahan baku sehingga selama ini
pembelian bahan baku dilakukan secara acak dan subjektif. Dalam
penelitian ini, diberikan usulan perbaikan evaluasi supplier dengan menggunakan metode AHP-Goal Programming. Ada 7 kriteria yang dinilai,
yaitu harga, kualitas, delivery, kapasitas, aspek K3, service dan sistem pembayaran. Hasil evaluasi ini akan digunakan untuk memilih supplier kemudian diintegrasikan dengan metode goal programming untuk mengalokasikan pembelian bahan baku. Dari hasil AHP diketahui score
untuk PT. IBB sebesar 26,66%, PT. KWT sebesar 55,71% dan score PT. GG
sebesar 17,63%. Dengan metode GP dapat diketahui kuota pembelian di
masing-masing supplier yang sesuai dengan score supplier, harga yang minimum dan kualitas yang baik.
Penelitian yang lain yang dilakukan oleh Qolbi Isnanto tentang
Manajemen rantai pasok merupakan sistem yang mengelola masalah
8
awal sampai ke konsumen paling akhir dengan menggunakan pendekatan
sistem yang terintegrasi. PT PJB Unit Pembangkitan Muara Karang juga
menggunakan sistem rantai pasok dalam menjaga ketersediaan bahan baku.
Pada proses aliran rantai pasok ini PT PJB Unit Pembangkitan Muara
Karang melibatkan distributor, transportir dan surveyor untuk memvalidasi
volume transaksinya. Pada tahun 2009 volume pasokan yang diterima PT
PJB Unit Pembangkitan Muara Karang berada dalam kondisi normal karena
berada diantara -0,5% hingga +0,5% yaitu bernilai -0,447195% dan
0,325591% selama tahun 2009.
Penelitian lainnya yang dilakukan Marcelinus Mada' Barung dengan
tujuan yang ingin dicapai adalah Mengukur bullwhip effect pada supply
chain di distributor Y dan ritel Z, Mengidentifikasi penyebab terjadinya
bullwhip effect pada supply chain di distributor Y dan ritel Z, Menentukan
alternatif solusi yang tepat untuk mengurangi bullwhip effect pada supply
chain di distributor Y dan ritel Z. Evaluasi ini terdiri dari beberapa langkah.
Langkah pertama, melakukan pengukuran bullwhip effect, langkah
selanjutnya adalah mengidentifikasi penyebab terjadinya bullwhip effect
pada supply chain pada distributor Y dan Ritel Z. Dari hasil evaluasi
diketahui bahwa penyebab terjadinya bullwhip effect antara lain:ramalan
permintaan yang kurang tepat dan permintaan yang lebih besar dari
persediaan. Cara yang mungkin efektif untuk mengurangi bullwhip effect
yang terjadi antara lain dengan berbagi informasi data, memilih metode
9
B. Landasan Teori
1. Manajemen Rantai Pasokan
Manajemen Rantai Pasokan (SCM) adalah proses perencanaan,
penerapan, dan pengendaliaan operasi dari rantai pasokan dengan tujuan
untuk mencukupi kebutuhan pelanggan seefisiensi mungkin. Manajemen
rantai pasokan mancakup semua pergerakan dan gudang penyimpanan
dari bahan baku, persediaan barang dalam pengolahan, dan barang sejak
jadi titik produksi ke titik konsumsi.
Menurut Dewan Profesional Manajemen Rantai Pasokan (CSCMP)
–suatu asosiasi profesional yang mengembangkan definisi pada tahun
2004 – bahwa Manajemen Rantai Pasokan meliputi perencanaan dan
manajemen diri semua aktivitas yang dilibatkan dalam sumber dan
pengadaan, konversi, dan semua aktivitas manajemen logistik. Hal
penting ialah SCM juga meliputi kolaborasi dan koordinasi dengan mitra
saluran, dapat berupa penyalur, para perantara, pihak ketiga selaku
penyedia jasa , dan pelanggan. Intinya, Manajemen Rantai Pasokan
mengintegrasi permintaan dan penawaran manajemen di dalam dan antar
perusahaan.
Manajemen Event Rantai Pasokan (SCEM) merupakan suatu pertimbangan dari semua factor dan peristiwa yang mungkin terjadi dan
dapat menyebabkan suatu gangguan di dalam rantai pasokan. Dengan
SCEM, skenario mungkin dapat diciptakan dan solusi dapat
direncanakan. Beberapa tenaga ahli memandang, rantai pasokan sebagai
10
menyatakan istilah SECM dan manajemen logistik tersebut dapat
dipertukarkan penggunaannya untuk menyatakan hal yang sama. Dari
segi pandang perusahaan, lingkup manajemen rantai pasokan umumnya
dibatasi pada sisi pemasok sediaan oleh para pemasok dan pada sisi
pelanggan oleh para pelanggan dari pelanggan anda.
Area kompetitif dan strategis berikut dapat dipakai sebagai
penyumbang manfaat yang sempurna untuk penerapan system
manajemen rantai pasokan dengan baik. Faktor kompetitif dan strategis
dimaksut adalah sebagai berikut:
a. Fulfillment (Pemenuhan Kabutuhan)
Aktivitas yang berhubungan dengan kapasitas kecakupan
kuantitas dari komponen yang diperlukan dalam menjalankan
produksi atau produk yang akan dijual dan tiba pada waktu yang tepat
sesuai jadwal. Hal itu dimungkinkan melalui adanya komunikasi
efisien, yang memastikan bahwa pesanan ditetapkan pada sejumlah
jadwal yang sesuai dan siap untuk dipenuhi. Sistem manajemen rantai
pasokan juga kemungkinan suatu perusahaan untuk secara tetap
melihat apa yang ada di gudang persediaan dan meyakinkan bahwa
jumlah yang dipesan sesuai dengan kebutuhan yang dimaksud dalam
order dan jadwal untuk menggantikan sediaan yang sudah dipakai.
b. Logistics (Logistik)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengadaan sediaan bahan
11
biaya angkutan material serendah mungkin, konsisten dengan waktu
penyerahan yang dijanjikan, dan dilakukan secara tepat waktu dan
aman. Di sini, sistem manajemen rantai pasokan memungkinkan suatu
perusahaan untuk mempunyai kontak tetap dengan tim distribusinya,
dapat terdiri atas truk, kereta api, atau jenis transportasi lain. Sistem
dapat mengizinkan perusahaan untuk menjajaki material yang
diperlukan secara terus-menerus. Mungkin juga dapat menghemat
biaya untuk berbagai beban biaya transportasi dengan perusahaan
mitra jika pengiriman tidak cukup besar untuk mngisi secara penuh
sebuah truk, dan sekali lagi SECM mengizinkan perusahaan untuk
membuat keputusan sedemikian rupa.
c. Production (Produksi)
Aktivitas tersebut berhubungan dengan kegiatan mengolah
bahan menjadi keluaran yang direncanakan. Aktivitas itu harus
mampu menjamin bahwa lini produksi atau lini perakitan berfungsi
dengan baik. Fasilitas dapat berfungsi memuaskan jika didukung oleh
ketersediaan komponen yang bermutu tinggi dan tersedia ketika
diperlukan. Produksi dapat berlangsung secara teratur jika ditunjang
oleh manajemen logistik dan pemenuhan atas order bahan atau
komponen yang memuaskan, yaitu suatu volume kebutuhan dan
penyerahaannya tepat sesuai jadwal. Jika jumlah yang disediakan
tidak sesuai dengan yang dipesan serta dikirimkan pada waktu yang
12
tidak terganggu. Akan tetapi, dengan manajemen rantai pasokan yang
andal maka keberlangsungan kegiatan produksi dapat berjalan dengan
mulus dan sasaran keluaran akan dapat diwujudkan.
d. Revenue and Profit (Pendapatan dan Laba)
Aktivitas tersebut berhubungan dengan aktivitas pemasaran dan
penjualan, yaitu memberikan layanan penyampaian produk atau jasa
kepada pelanggan yang membutuhkan secara tepat jumlah, tepat
waktu, dan tepat mutu. Kegiatan itu harus mampu memberikan
jaminan bahwa tidak ada penjualan yang akan hilang karena
persediaan tidak ada atau kosong. Mengelola rantai pasokan dengan
baik akan meningkatkan fleksibilitas perusahaan dalam bereaksi
terhadap perubahan tidak terduga yang terjadi atas permintaan dan
penawaran.
e. Costs (Biaya-Biaya)
Kemampuan berproduksi secara efektif dan efisien, pada
gilirannya akan memampukan perusahaan memiliki keunggulan atas
aspek biaya. Faktor biaya produksi atau penyiapan produk merupakan
salah satu dari empat faktor keunggulan kompetitif perusahaan.
Kegiatan tersebut harus mampu memelihara biaya atau harga layak
diterima. Manajemen rantai pasokan mampu mengurangi biaya
melalui peningkatan rasioperputaran sediaan (inventory turn over) di
lantai pengerjaan dan di dalam gudang, mengendalikan mutu proses
13
sama dengan penyalur agar dapat menghasilkan keluaran melalui
pemanfaatan alat-alat pabrikasi secara eifisien.
f. Cooperastion (Keja Sama)
Antar mitra rantai pasokan memastikan bahwa semua pihak akan
memperoleh manfaat timbal balik. Perencanaan kolaboratif, pengisian
kembali, dan peramalan merupakan suatu komitmen jangka panjang,
kerja sama atas mutu, dan mendukungnya dengan pembeli dari
manajerial penyalur, teknologi, dan pengembangan kapasitas.
Hubungan tersebut memungkinkan perusahaan mempunyai akses
terhadap informasi sekarang yang dapat dipercaya, menghasilkan
tingkat persediaan yang lebih rendah, memotong lead-team, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan kecermatan ramalan,
dan akhirnya meningkatkan layanan kepada pelanggan dan perolehan
laba yang memuaskan. Para penyalur juga menerima manfaat dari
hubungan kerja sama melalui peningkatan pembeli masukan,
peningkatan mutu, dan penurunan biaya.
2. Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan
Majanemen rantai pasokan pada hakekatnya mencakup lingkup
pekerjaan dan tanggungjawab yang luas. Kalau kita kembali pada definisi
supply chain management diatas maka kita bisa katakan secara umum bahwa semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi, dan
14
kegiatan-kegiatan utama yang masuk dalam klasifikasi supply chain mangement adalah sebagai berikut :
a. Kegiatan merancang produk baru (product development)
b. Kegiatan mendapatkan bahan baku (Procurement, Purchasing, or supply)
c. Kegiatan merencanakan produk dan persdiaan (Planning and Control)
d. Kegiatan melakukan produksi (Production)
e. Kegiatan melakukan pengiriman / distribusi (Distribution)
f. Kegiatan pengelolaan pengembalian produk / barang (Return)
Keenam klasifikasi tersebut biasanya tercemin dalam bentuk
pembagian departemen atau divisi pada perusahaan manufaktur.
Pembagian tersebut sering dinamakan function division karena mereka
dikelompokkan sesuai dengan fungsinya. Umumnya sebuah perusahaan
manufaktur akan memiliki bagian pengembangan produk, bagian
pembelian atau bagian pengadaan (dalam bahasa inggris biasanya disebut
15
Tabel 2.1 Lima bagian utama dalam sebuah perusahaan manufaktur yang terkait dengan fungsi-fungsi utama supply chain
Bagian Cakupan Kegiatan Antara Lain
Pengembangan Produk Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru
Pengadaan Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, menitoring supply risk, membina dan memlihara hubungan dengan supplier.
Perencanaan dan Pengendalian Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan.
Operasi / Produk Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Pengiriman / Disribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, monitor service level ditiap pusat distribusi
Sumber: Nyoman Pujawan (2010:10)
3. Strategi Rantai Pasokan
Setiap perusahaan yang ingin menang atau bertahan dalam
persaingan harus memiliki strategi yang tepat. Strategi akanmengarahkan
jalannya organisasi ke yujuan jangka panjang yang ingin dicapai. Strategi
diperlukan oleh satu unit operasi dalam sebuah perusahaan , oleh sebuah
perusahaan secara keseluruhan, maupun oleh sebuah rantai pasokan.
Strategi pada hakekatnya bukanlah sebuah keputusan atau aksi tunggal
melainkan adalah kumpulan berbagai keputusan dan aksi yang dilakukan
oelh suatu organisasi atau oleh beberapa organisasi secara bersama-sama.
Dalam menyusun strategi operasi, kebutuhan pasar maupun
16
Dengan kata lain, suatu strategi harus mampu menerjemahkan kebutuhan
pasar kedalam keputusan-keputusan operasi dan mampu mengeksploitasi
kemampuan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.
Slack dan Lewis mengatakan bahwa strategi operasi pada hakekatnya
adalah rekonsiliasi antara kebutuhan pasar dengan kemampuan sumber
daya suatu perusahaan.
Strategi tidak bisa dilepaskan dari tujuan jangka panjang. Tujuan
inilah yang diharapkan akan tercapai, Keputusan-keputusan jangka
pendek dan di lingkungan, lokal mestinya harus mendukung organisasi
atau supply chain ke arh tujuan-tujuan strategis tersebut. Tujuan-tujuan strategis tersebut perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau
setidaknya bertahan dalam persaingan pasar. Untuk bisa memenangkan
persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu, dan bervariasi.
Ke-empat tujuan strategi tersebut sangat penting dimata
pelanggan. Namun perlu disadari tingkat kepentingan untuk
masing-masing tujuan diatas berbeda-beda untuk tiap jenis produk dan segmen
pelanggan. Ada produk yang dibeli oleh pelanggan dengan pertimbangan
utama harga yang murah, sedangkan ada pelanggan yang membeli
dengan kualitas sebagai pertimbangan utama. Untuk mencapai tujuan
17
efisien, menciptakan kualitas, cepat, fleksibel, dan inovatif.
Strategi supply chain harus mencerminkan pada kebijakan atau keputusan taktis supply chain. Kebijakan ataukeputusan mengenai dimana fasilitas lokasi akan didirikan, bagaimana cara mengatur dan
mengendalikan sistem produksi, bagaimana kebijakan-kebijakan tentang
persediaan dan transportasi, pemasok bagaimana yang akan dipilih, dan
kebijakan mengenai pengembangan produk harus besinergi dengan
strategi supply chain. Apabila supply chain memilih efisiensi fisik sebagai strategi maka semua keputusan sub bidang tersebut harus
[image:27.612.154.512.414.497.2]mendukung.
Gambar 2.1 Komponen keputusan taktis untuk mendukung strategi supply chain
Sumber : Nyoman Pujawan (2010:36)
Kebijakan tentang lokasi fasilitas berpengaruh besar terhadap
ongkos-ongkos fisik maupun kecepatan respon suatu supply chain. Oleh karena itu kebijakan lokasi tentu berbeda pada supply chain yang memilih strategi efisiensi fisik dengan supply chain yang fokusnya pada responsiviness. Supply chain yang mementingkan efisiensi fisik akan memilih mendirikan pabrik di tempat-tempat yang tenaga kerjanya
murah atau dekat dengan bahan baku.
Konfigurasi dan pengelolaan sistem produksi juga menentukan Strategi supply chain
Lokasi
18
efisiensi maupun kecepatan respon suatu supply chain. Sistem produksi yang memiliki konfigurasi relatif tetap, diatur dengan tipe product layout,
memiliki fasilitas-fasilitas yang spesialis akan mudah mendukung strategi
untuk efisiensi fisik, tetapi tidak akan mendukung strategi reponsiviness.
Kecepatan respon akan dicapai kalau sistem produksinya harus tinggi.
Selanjutnya, strategi persediaan juga besar pengaruhnya terhadap
sfisiensi fisik dan kecepatan merespon pasar. Efisiensi pada supply chain
bisa dicapai apabila ada upaya untuk meminimumkan persediaan secara
terus menerus. Salah satu ukuran kinerja yang penting diukur adalah
tingkat perputaran persediaan (inventory turnover rate). Sebaliknya, perubahan permintaan yang terjadi secara tiba-tiba padaproduk-produk
inovatif membutuhkan supply chain untuk menyimpan cadangan
persediaan ekstra ditempat-tempat tertentu.
Dalam memilih supplier, strategi efisiensi harus didukung dengan
melihat ongkos sebagai kriteria utama dalam memilih maupun
mengevaluasi kinerja pemasok. Sebaliknya, kalau supply chainingin responsif terhadap pasar, memilih pemasok yang paling murah tidak akan
menciptakan sinergi. Kriteria fleksibel dan kecepatan harus diberikan
prioritas yang lebih tinggi dibandingkan dengan kriteria lainnya. Oleh
karena itu, untuk menciptakan sinergi, fokus pengembangan produk pada
supply chain yang ingin responsif harus didukung dengan kemampuan.
4. Kriteria Pemilihan Supplier
19
digunakan dalam jangka panjang sebagai supplier penting. Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalam pemilihan supplier. Kriteria yang digunakan tentunya harus mencerminkan strategi supply chain maupun karakteristik dari item yang akan dipasok.
Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan
kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan
ketepatan waktu pengiriman. Namun sering kali pemilihan pemasok
membutuhkan berbagai kriteria lain yang dianggap penting oleh
perusahaan.Pennelitihan yang dilakukan oleh Dickson hampir 40 tahun
yang lalu menunjukan bahwa kriteria pemilihan supplier bisa sangat beragam. Tabel 2.2 menunjukkan 22 kriteria yang diidentifikasikan oleh
Dickson. Angka pada kolom kedua menunjukan tingkat kepentingan dari
masing-masing kriteria berdasarkan kumpulan jawaban dari survey yang
direspon oleh 170 manajer pembelian di Amerika Serikat. Responden
diminta memilih angka 0 - 4 pada skala likert dimana 4 berarti sangat
penting. Jadi tabel tersebut menunjukan bahwa rata-rata responden
20
Tabel 2.2 Kriteria pemilihan / evaluasi supplier (Dickson 1966)
No Kriteria Skor
1 Kualitas 3.5
2 Waktu Pengiriman 3.4
3 Sejarah Kinerja 3.0
4 Garansi dan Layanan Pengaduan 2.8
5 Harga 2.8
6 Kemampuan Teknis 2.8
7 Posisi Keuangan 2.5
8 Kepatuan Prosedural 2.5
9 Sistem Komunikasi 2.5
10 Reputasi dan Posisi Perusahaan 2.4
11 Keinginan untuk Bisnis 2.4
12 Manajemen dan Organisasi 2.3 13 Kontrol dan Pengoperasian 2.2
14 Perbaikan Pelayanan 2.2
15 Perilaku 2.1
16 Kesan 2.1
17 Kemampuan Pengemasan 2.0
18 Catatan Hubungan Kerja 2.0
19 Lokasi Geografis 1.9
20 Jumlah Bisnis Sebelumnya 1.6
21 Alat Bantu Pelatihan 1.5
22 Adanya Hubungan Timbal Balik 0.6 Sumber: I Nyoman Pujawan
Namun tentu saja perusahaan harus menentukan sendiri
kriteria-kriteria yang akan digunakan dalam memilih supplier.
5. Protofolio Hubungan dengan Supplier
Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah
menciptakan hubungan yang proposional dengan supplier. Hubungan
yang proposional yang dimaksud adalah hubungan yang secara tepat
21
beberapa item dengan dengan nilai ratusan ribu rupiah per tahun, ada
juga supplier yang memasok ratusan item dengan nilai transaksi miliaran
rupiah dalam setahun. Oleh karena itu, tidaklah tepat menyamakan model
hubungan antara satu supplier dengan supplier lainnya. Untuk menciptakan hubungan model yang sesuai, perusahaan perlu membuat
klasifikasi supplier berdasarkan berbagai kriteria yang relevan.
Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan
dengan supplier. Yang pertama adalah tingkat kepentingan strategis item yang dibeli bagi perusahaan / supply chain. Logikanya, semakin strategis
pasisi suatu sebuah item dalam perusahaan, makin perlu untuk
menciptakan hubungan yang dekat dan berorientasi jangka panjang
dengan supplier dari item tersebut. Strategi tidaknya suatu item
dipengaruhi oleh beberapa hal seperti :
a. Konstribusi item tersebut terhadap kegiatan / kompetensi inti
perusahaan
b. Nilai pembelian dalam setahun
c. Image / brand nama dari supplier
d. Risiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan
Faktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian
item tersebut. Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak
diperlukan intervensi dari manajemen. Secara umum tingkat kesulitan
pembelian suatu item ditentukan oleh beberapa hal seperti :
22
b. Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan
c. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman)
Dengan menggunakan dua faktor tersebut, kita bisa dapat empat
klasifikasi supplier seperti ditunjukan pada gambar 2.2. Suppier yang tingkat kepentingannya rendah dan relatif mudah untuk ditangani
diklasifikasikan sebagai non critical supplier. Supplier dari barang-barang yang relatif standar, ketersediannya cukup, mudah dicari
substitusinya, dan nilainya reatif rendah masuk dalam klasifikasi ini.
Sebaliknya, critical stratigic supplier adalah mereka yang memasok
barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang atau jasa tersebut
kritis bagi perusahaan. Ketidaktersediaannya bisa mengakibatkan
masalah serius bagi kelangsungan perusahaan.
Bottleneck supplier adalah pemasok item-item yang sebenarnya tidak terlalu penting bagi perusahaan dan nilai transaksinya juga relatif
rendah, namun barang atau jasa tersebut tidak mudah diperoleh. Ii
mumngkin disebabkan karena supplier barang atau jasa tersebut relatif sedikit sedangkan yang membutuhkannya banyak. Klasifikasi terakhir
yang berkebalikan dengan bottleneck supplier adalah leverage supplier. Yang masuk dalam kelompok ini adalah supplier-supplier yang memasok
item yang tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan namun
item-item tersebut relatif mudah diperoleh karena mungkin spesifikasinya
standar dan banyak supplier yang bisa memasoknya.
23
investasi bersama dari pihak perusahaan maupun supplier hanya rasional
dilakukan untuk critical strategic supplier. Investasi perusahaan untuk mengembangkan kemampuan supplier yang masuk golongan critical trategic supplier perlu dilakukan sehingga mereka bisa memasok barang atau jasa dengan kualitas yang lebih baik dengan pengiriman yang lebih
tepat waktu. Untuk supplier dalam kelompok ini, kriteria pemilihan dan penilaiannya lebih ditekankan pada patensi kerjasama dan perbaikan
janka panjang, dan bukan semata-mata pada kualitas, harga, dan
[image:33.612.210.478.345.540.2]ketepatan pengiriman yang dijanjikan.
Gambar 2.2 Empat Klasifikasi Supplier Bottle Supplier
- Sulit mencari substitusi - Pasar monopoli
- Supplier baru sulit masuk
Critikal strategic supplier - Penting / strategis - Substitusi sulit
Non-critical supplier - Ketersediaan cukup - Item-item cukup standar - Substitusi dimungkinkan - Nilainya relatif rendah
Leverage supplier - Ketersediaan cukup - Substitusi dimungkinkan - Spesifikasi standar - Nilainya relatif tinggi Sumber: I Nyoman Pujawan
Untuk supplier yang termasuk dalam kategori non-critical, fokus manajemen hendaknya pada penyederhanaan proses pembelian dengan
memberikan otoritas bagi tingkat manajemen yang lebih rendah untuk
mengambil keputusan pembelian dan mengurangi proses-proses yang
24
relatif standar dan tidak berniali strategis, kriteria utama keputusan
pembelian adalah harga per-unit.
Perusahaan perlu menaruh perhatian yang signifikan terhadap
bottle supplier, karena kalau tidak, ketidaktersediaan item-item yang mereka dipasok sering menjadi penghambat. Biasanya ketersediaan yang
rendah diakibatkan tidak banyak supplier yang mau memasok item item tersebut. Alasannya bisa karena secara alamiah barang atau jasa tersebut
tidak mudah diperoleh atau karena tidak banyak nilai ekonomisnya bagi
supplier sehingga tidak banyak yang berminat untuk memproduksi atau
memasok. Terhadap supplier-supplier yang sepeeti ini perusahaan bisa meningkatkan standarisasi atau penyederhanaan spesifikasi barang atau
jasa sehinggah lebih mudah diperoleh.
Supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relatif mudah untuk dikelola karena banyak pemasok yang berkompeten, item-item
yang dipasok bisa disubstitusi, dan ketersediaannya cukup, Oleh karena
itu biasanya perusahaan memiliki posisi tawar yang bagus. Oleh karena
itu, fokus manajemen adalah mempertahankan posisi tawar tersebut.
Pada kasusu-kasus tertentu perusahaan bisa mengubah model hubungan
ke kemitraan jangka panjang, namun hal itu hanya perlu dilakukan kalau
25
Gambar 2.3 Fokus Manajemen untuk setiap Kelompok Bottleneck supplier
- Penyederhanaan / standarisasi item
Crirical strategi supplier - Strategi partnership, fokus ke keunggulan strategis
Non-critical supplier - Simplifikasi proses, fokus keharga per-unit
Leverage supplier
- Pelihara bergaining power terhadap supplier
Sumber: I Nyoman Pujawan
6. Pemilihan Vendor
Vendor untuk barang dan jasa yang dibeli oleh perusahaan tentu
harus diseleksi. Pemilihan vendor (vendor selection) mempertimbangkan banyak faktor, seperti kesesuaian strategis, kemampuan penjual,
pengiriman, dan kinerja berkualitas. Proses pemilihan dapat menjadi
sangat menantang karena suatu perusahaan memiliki sejumlah
kemampuan dalam semua bidang dan kemampuan yang begitu baik
hanya pada suatu bidang. Kebijakan pengadaan juga perluh dibuat. Hal
ini dapat mengatasi permasalahan seperti presentase bisnis yang
dilakukan dengan salah satu pemasok atau bisnis minoritas.
Proses menentukan vendor yang potensial dan menentukan
kemungkinan bahwa mereka akan menjadi pemasok yang baik. Proses ini
memerlukan pengembangan kriteria. Kriteria dan bobot dipilih
berdasarkan strategi rantai pasokan yang ingin dicapai. Pendekatan
berbobot adalah metode yang sangat cocok dipakai untuk pemiihan
vendor yang tepat bagi perusahaan.
26
terhadap sebuah pemasok potensial dengan menggunakan pendekatan
berbobort.
Solusi: Proses selanjutnya, meninjau atribut diferensiasi pemasok
dan membuat daftar kriteria pemilihan yang ditunjukan pada tabel
dibawah ini. Kemudian memberikan bobot untuk membantu
melaksanakan tinjauan pemasok potensial yang objektif. Kemudian
[image:36.612.179.549.314.531.2]memberikan angka dan menghitung total nilai yang diberi bobot.
Tabel 2.3 Pendekatan Berbobot Evaluasi Vendor
No Kriteria Bobot Nilai (1-5)
(Tertinggi 5) Bobot X Nilai 1 2 3 4 5 6 7 8
Keahlian rekayasa / penelitian / pembaharuan
Kemampuan proses produksi (fleksibilitas/bantuan teknis)
Kemampuan distribusi/pengiriman Sistem mutu dan kinerja
Fasilitas dan lokasi
Kekuatan keuangan dan pengelolaan (stabilitas dan struktur biaya)
Kemampuan sistem informasi (e-commerce internet)
Integritas (taat pada peraturan lingkungan hidup/etika) Jumlah 0,20 0,15 0,05 0,10 0,05 0,15 0,10 0,20 1,00 5 4 4 2 2 4 2 5 1,0 0,6 0,2 0,2 0,1 0,6 0,2 1,0 3,9 Sumber: Heizer dan Render
Pemahaman: Dasar untuk melakukan perbandingan dengan
vendor potensial lainnya dan memilih penjual yang memiliki nilai total
paling tinggi.
Pemilihan pemasok yang baik sangatlah penting. Jika pemasok
yang baik tidak terpilih, maka upaya rantai pasokan lainnya akan
27
jangka waktu lebih panjang, isu keuangan,mutu, manajemen, penelitian,
kemampuan teknis, dan kemungkinan untuk membina hubungan jangka
panjang yang erat, dan memainkan peranan yang semakin penting.
C. Kerangka Pikir
Kriteria pemilihan pemasok yang akan diseleksi oleh perusahaan 1. Kualitas
2. Waktu Pengiriman 3. Sejarah Kinerja
4. Garansi dan Layanan Pengaduan 5. Harga
6. Kemampuan Teknis 7. Posisi Keuangan 8. Kepatuan Prosedural 9. Sistem Komunikasi
10. Reputasi dan Posisi Perusahan 11. Keinginan Untuk Bisnis 12. Manajemen dan Oganisasi 13. Kontrol dalam Pengoperasian 14. Perbaikan Pelayanan
15. Perilaku 16. Kesan
17. Kemampuan Pengemasan 18. Catatan Hubungan kerja 19. Lokasi geografis
20. Jumlah Bisnis Sebelumnya 21. Alat Bantu Pelatihan
22. Adanya Hubungan Timbal Balik Sumber : diolah dari Nyoman Pujawan (2010)
28
Kerangka pikir merupakan inti sari dari Teori yang telah
dikembangkan dalam kerangka memberi jawaban terhadap pendekatan
pemecahan masalah yang menyatakan hubungan antar variabel berdasarkan
pembahasan teoritis. Kerangka pikir merupakan suatu cara yang diperlukan
untuk mempermudah alur pemikiran yang akan dilakukan dalam penelitian.
Kerangka dalam penelitian ini adalah ingin menentukan kriteria pemilihan
pemasok yang sesuai dengan keadaan perusahaan yang akan dipakai oleh
