IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Organisasi
4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara IV PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan salah satu dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Sumatera Utara, yang lahir dari sejarah panjang mulai dari masalah kolonial. Sejarah PTPN IV merupakan bagian dari sejarah perkebunan di Indonesia. Pada masa kolonial, tidak semua unit-unit usaha PTPN IV merupakan perkebunan kelapa sawit. Unit usaha Adolina dan Pabatu awalnya adalah perkebunan tembakau. Dolok ilir, Laras dan Bah Jambi perkebunan sisal (serat). Sedangkn unit usaha Puluraja, Berangir, Air Batu, pada awalnya merupakan perkebunan karet.
Melalui Konferensi Meja Bundar, pemerintah Republik Indonesia mengambil alih (nasionalisasi) perusahaan perkebunan pemerintah Belanda. Dan untuk mengelola perkebunan hasil nasionalisasi, Pemerintah membentuk suatu lembaga yang bernama Pusat Perkebunan Negara. Untuk mengelola perkebunan eks pemerintah dan swasta Belanda, pada tahun 1959 pemerintah merubah Pusat Perkebunan Negara (PPN) menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPUPN) melalui peraturan pemerintah No. 19 tahun 1959.
Setelah nasionalisasi rampung, pemerintah melakukan regrouping PPN berdasarkan komoditi dan wilayah pada tahun 1967-1968. Hasil regrouping waktu itu berdirilah PPN Aneka Tanaman, PPN Karet, dan PPN Serat. Perubahan bentuk hukum perkebunan negara dari PPN ke Perseroan Terbatas (PTP) dilakukan pada tahun 1971. Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 28 tahun 1971 PNP IV berubah menjadi PTP IV. Kemudian disusul perubahan PNP VII menjadi PTP VII melalui PP No. 29 tahun 1971 dan PNP VIII menjadi PTP VIII melalui PP No. 5 tahun 1972.
Setelah hampir 25 tahun PTP berjalan, tahun 1996 pemerintah kembali mereorganisasi (rightsizing) sehingga mengurangi jumlah PTP di Indonesia. Berdasarkan PP No. 9 tahun 1996. Tanggal 14 Februari 1996, PTP VI, VII, dan VIII demerger menjadi satu PTP yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV), dengan wilayah kerja di Sumatera Utara yang sebelumnya di bawah PTP VI, PTP VII, dan PTP VIII
4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV
Kebun Berangir adalah salah satu Unit Usaha Perkebunan yang dikelola oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Pada Awalnya areal Kebun Berangir merupakan Kebun Karet yang dikelola oleh PT. Wongso Rubber Coy dan PT. Indah Putra. Pada tahun 1974 kebun tersebut diambil alih dengan ganti rugi oleh PTP VI sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 13 November 1974 Nomor : SK/ 32/ HGU/ DA/ 1974 yang tercatat dalam Kantor Sub Agraria Tingkat – II Labuhan Batu No. II dan terdaftar tanggal 26 Juni 1975 dengan Nomor : 505/ 1975. Unit usaha Kebun Berangir memiliki atau menghasilkan produksi minyak sawit dan Inti Sawit. 4.1.3 Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV
Visi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV juga merupakan Visi dari PT. Perkebunan Nusantara IV itu sendiri, yaitu “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Kemudian untuk merealisasikan Visi tersebut PTPN IV mempunyai misi sebagai berikut :
1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif .
2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan.
4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik.
5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan .
6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat/daerah.
4.1.4 Struktur Organisasi
Unit Kebun Berangir PTPN IV memiliki beberapa divisi/unit, yaitu unit tanaman, unit tata usaha, dan unit pengolahan dan teknik serta asisten SDM umum. Tiap unit tersebut mempunyai beberapa asisten yang berperan mendukung tugas tiap kepala unitnya masing-masing. Untuk struktur organisasi sebelum restrukturisasi dapat dilihat pada Gambar 3. Kemudian tiap kebun dipimpin oleh seorang manajer kebun, tapi di beberapa unit kebun masih ada yang dipimpin oleh dua orang manajer, yaitu manajer tanaman dan manajer pabrik yang dapat dilihat pada Gambar 4.
Unit kebun Berangir PTPN IV mempunyai seorang manajer kebun dan di bantu oleh asisten SDM umum, kepala dinas tanaman, kepala dinas tata usaha, dan kepala dinas pengolahan dan teknik. Kemudian tiap dinas di bantu oleh asistennya, yaitu asisten tanaman, asisten tata usaha, asisten pabrik (teknik PKS dan teknik sipil), asisten pengolahan.
Manajer kebun mempunyai tugas untuk merumuskan memimpin dan mengarahkan seluruh kegiatan perusahaan untuk mencapai performance yang tinggi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.
Asisten SDM umum mempunyai tugas untuk menyusun dan membahas RKAP bidang yang berkaitan dengan administrasi dan kesejahteraan karyawan serta tugas-tugas umum lainnya yang meliputi rencana tenaga kerja, dana pensiun, asuransi tenaga kerja,
Gambar 3. Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Sebelum Restrukturisasi Organisasi Manajer Kepala Dinas Tanaman Kepala Dinas Tata Usaha
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. SDM Umum
Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil Ass. Pengolahan 1 Ass. Pengolahan 2 Ass. Pengolahan 3
Gambar 4. Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Setelah Restrukturisasi Organisasi Manajer Kepala Dinas Tanaman Kepala Dinas Tata Usaha
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. SDM Umum
Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil Ass. Pengolahan 1 Ass. Pengolahan 2 Ass. Pengolahan 3
administrasi personalia serta menyelesaikan masalah-masalah yang terkait dengan ketenagakerjaan, hukum, pertanahan, dan pengurusan izin-izin lainnya. Kemudian asisten SDM umum juga mempunyai peran untuk membina hubungan baik dengan instansi pemerintah dan masyarakat di sekitar kebun.
Kepala dinas tanaman mempunyai tugas mengawasi pelaksanaan pemeliharaan tanaman supaya efektif dan efisien sesuai dengan standar yang ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal secara terus-menerus, mengawasi pelaksanaan panen, dan membina ketrampilan para asisten sektor desa melalui rapat dan diskusi serta bimbingan langsung dilapangan agar kemampuan mereka meningkat. Asisten tanaman bertugas untuk mengendalikan secara langsung seluruh kegiatan operasional sektor desa setiap hari yang meliputi pembibitan, tanaman ulang, pemeliharaan tanaman, pemupukan dan panen. Selain itu asisten tanaman juga bertugas untuk menggali segala potensi tanaman yang ada untuk mencapai produktivitas optimal, dan berkonsultasi dengan kepala dinas tanaman dan manajer unit untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul di sektor desa.
Kepala dinas tata usaha mempunyai tugas melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian Kepala dinas tata usaha juga mempunyai fungsi untuk membantu mengawasi pengadaan dan persediaan material sektor desa dan teknik. Asisten tata usaha bertugas untuk membantu KDTU dalam melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian asisten tata usaha juga mempunyai tugas khusus untuk mengkoordinir pengawasan persediaan barang gudang sentral maupun administrasi pergudangan.
Kepala dinas teknik dan pengolahan bertugas untuk mengkoordinir asisten teknik dan pengolahan yang berpedoman pada taksasi penerimaan TBS setiap hari serta mengawasi dan mengontrol pengoperasian semua mesin dan peralatan, dan penyimpangan proses pengolahan. Asisten teknik dan pengolahan mempunyai tugas dalam perencanaan , pelaksanaan perawatan mesin-mesin dan pengolahan menyiapkan rencana kegiatan rutin di bidang perawatan dan pemeliharaan prasarana dan peralatan pabrik, menyiapkan rencana dan melaksanakan seluruh kegiatan operasional rutin di bidang pengolahan.
4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV adalah 182 orang. Uji Validitas yang dilakukan pada 30 orang yang termasuk karyawan tetap,asisten dan manajer kebun Berangir PTPN IV dengan menghitung korelasi antara skor masing-masing setiap variabel indicator dengan skor totalnya melalui penggunaan software SPSS 17.
Setelah pengujian terhadap 30 karyawan dengan menyebarkan kuesioner yang didalamnya terdapat 40 butir pernyataan terbukti valid dimana semua data telah mencukupi syarat untuk dikatakan valid karena korelasi lebih besar dari 0.361. Untuk pengujian reliabilitas dengan 40 butir pernyataan dapat dikatakan telah reliabel melalui bantuan software SPSS 17 . Pengujian dikatakan reliabel bila nilai Cronbach Alpha > 0,7, dan nilai Cronbach Alpha yang di dapat adalah sebesar 0,883. Nilai Cronbach Alpha 0,883 > 0,7 maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir pernyataan kuesioner penelitian tersebut sudah reliabel.
4.3. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk
mengidentifikasi karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan.
Responden pada penelitian ini berjumlah 100 orang yang dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, golongan pekerjaan, pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 3. Selain itu khusus untuk tingkat manajer, kepala dinas, dan asisten memiliki pendapatnya terkait fleksibilitas manajemen. Dari Tabel 4 dapat dilihat, dalam segi fleksibilitas manajemen yang hanya diisi oleh manajer, kepala dinas, dan asisten diketahui bahwa fleksibilitas manajemen dapat diterapkan dengan baik terkait kebijakan yang dikeluarkan, yaitu restrukturisasi organisasi sehingga bisa diterima dan dilaksanakan oleh pihak staf pimpinan.
Tabel 3. Karakteristik Responden
Karakteristik Jumlah Orang %
Jenis Kelamin Laki-laki 95 95
Perempuan 5 5 Usia 20-30 2 2 31-40 40 40 40-55 58 58 Golongan Pekerjaan I 80 80 II 14 14 III 5 5 IV 1 1 Tingkat Pendidikan SD 19 19 SMP 25 25 SMA 50 50 S1 5 5 S2 0 0 S3 0 0 Diploma 1 1
Tabel 4. Input Kuesioner Variabel Fleksibilitas Manajemen
Fleksibilitas Manajemen Nilai Skor Rataan Keterangan
Dilakukannya penggabungan unit
membuat proses pengambilan keputusan lebih cepat
4,7 Sangat
Kuat
Dengan adanya penggabungan unit
membuat job description karyawan
mengalami perubahan
4,5 Sangat
Kuat
Dengan adanya penggabungan unit
membuat pengelolaan SDM lebih rumit 2,7 Netral
4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin
Manajer, kepala dinas, asisten dan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV yang menjadi responden pada penelitian ini di dominasi oleh responden yang berjenis kelamin pria berjumlah 95 orang atau sebesar 95% dan responden berjenis kelamin wanita 5 orang atau sebesar 5 %. Karyawan berjenis kelamin wanita tidak banyak dalam unit pengolahan dan teknik, dan semuanya berkerja di dalam ruangan kantor unit yang bertugas dalam menyelesaikan segala administrasi, dan kesekertariatan unit pengolahan dan teknik. Menurut Kepala Dinas unit pengolahan dan teknik kebun Berangir, kebutuhan karyawan wanita pada unit tersebut tidak terlalu banyak karena unit tersebut beroperasi di lapangan dan cukup besar resiko bila wanita di tempatkan di lapangan. Sedangkan karyawan berjenis kelamin pria lebih banyak karena tenaga mereka lebih dibutuhkan dalam pengoperasian mesin pabrik, dan pengolahan buah sawit. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan jenis kelamin
4.3.2 Karakteristik Usia
Mayoritas karyawan PTPN IV unit usaha kebun Berangir pada unit pengolahan dan teknik berusia 40-55 tahun yang berjumlah 58 orang atau sebesar 58%. Karyawan berusia antara 31-40 tahun berjumlah 40 orang atau sebesar 40% dan karyawan yang berusia 21-30 berjumlah 2 orang atau sebesar 2%. Pada unit pengolahan dan teknik karyawan yang berusia antara 21-30 tahun berjumlah 2 orang biasanya memiliki jabatan sebagai asisten unit dan berpendidikan minimal S1. Sedangkan karyawan yang berumur 31-40 dan 31-40-55 tahun biasanya memiliki tugas sebagai karyawan pelaksana dan beberapa asisten senior serta seorang kepala dinas (unit). Menurut Manajer kebun Berangir, penempatan karyawan berusia muda dan memiliki jenjang pendidikan yang tinggi sebagai asisten dapat membantu unit pengolahan dan teknik untuk berkembang dengan pemikiran-pemikiran yang inovatif. Sedangkan untuk pekerja di lapangan lebih diutamakan karyawan yang matang dan berpengalaman sehingga dapat meminimalisir resiko dan mencapai produksi yang optimal. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 6.
95% 5%
Gambar 6. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan usia
4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan
Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 4 golongan, yaitu golongan I, II, III, IV. Mayoritas terdapat pada golongan I yaitu berjumlah 80 orang atau sebesar 80%, kemudian golongan II berjumlah 14 orang atau sebesar 14%, golongan III berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan golongan IV berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Jumlah karyawan yang memiliki golongan IV hanya seorang dan memiliki jabatan sebagai manajer, kemudian yang memiliki golongan III merupakan karyawan pimpinan yang menjabat sebagai kepala dinas dan asisten, sedangkan golongan I dan II merupakan karyawan pelaksana. Golongan I jumlah yang paling banyak dalam penelitian ini. Menurut pihak unit teknik dan pengolahan kebun Berangir hal ini biasa karena jenjang karir untuk naik golongan di PTPN IV memang tergolong lama, dan hampir semuanya golongan I hanya tamatan SD, SMP atau SMA, serta indikator kenaikan golongan masih kurang spesifik. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan golongan pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 7.
2%
40% 58%
Gambar 7. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan golongan pekerjaan
4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan
Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 7 tingkat, yaitu tingkat SD, SMP, SMA, S1, S2, S3, dan diploma. Pada tingkat SD responden berjumlah 19 orang atau sebsesar 19%, SMP berjumlah 25 orang atau sebesar 25%, SMA berjumlah 50 orang atau sebesar 50%, S1 berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan diploma berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Sedangkan untuk S2 dan S3 tidak ada. Karyawan yang sudah menempuh jenjang pendidikan sarjana dan diploma memiliki golongan yang tinggi serta menepati jabatan yang strategis seperti asisten, kepala dinas, maupun manajer. Sedangkan untuk tingkat pendidikan SD-SMA memiliki presentase yang cukup besar karena kebanyakan dari mereka sudah mempunyai keinginan untuk mencari uang sendiri daripada melanjutkan ke jenjang pendidikan berikutnya dan membantu keluarganya untuk mencari uang. Rata-rata karyawan yang tingkat pendidikannya SD-SMA merupakan warga sekitar kebun. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 8.
80% 14% 5% 1%
Gambar 8. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan tingkat pendidikan
4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel Penelitian
Analisis interpretasi jawaban kuesioner Responden tentang variabel penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana tingkat restrukturisasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV yang diperoleh dengan cara mencari Nilai Skor Rataan atau rata-rata tertimbang dari kedua variabel tersebut. Untuk mengetahui nilai rataan skala yang digunakan untuk menetapkan indikator variabel dapat digunakan rumus sebagai berikut :
m m RS ( 1)
Keterangan : RS = Rataan skala
m = Jumlah alternative jawaban tiap item
Karena dalam penelitian ini menggunakana skala likert 1 – 5 maka rentang skala dihitung dengan cara:
RS = (5 – 1) = 0,8 5
Nilai Rentang Skala yang diperoleh akan digunakan untuk membuat selang tingkatan dari restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dengan selang 0,8 pada setiap selang tingkatannya. Kemudian selanjutnya bisa ditentukan posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat
19%
25% 50%
5% 1%
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit teknik dan pengolahan kebun Berangir PTPN IV yang disajikan pada Tabel 5.
Selanjutnya dalam menentukan penilaian karyawan mengenai pernyataan-pernyataan yang berhubungan dengan restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Skor Rataan dari Tabel 5 sebagai tolak ukur. Nilai skor rataan yang telah didapatkan dari kedua variabel akan dibandingkan dengan nilai skor rataan dengan selang 0,8 tersebut.
Tabel 5. Posisi Keputusan Penilaian Karyawan Terhadap Tingkat Restrukturisasi Organisasi dan Kinerja Karyawan
Skor Rataan Keterangan untuk Restrukturisasi
Organisasi Keterangan untuk Kinerja Karyawan 1,00 – 1,80 1,81 – 2,60 2,61 – 3,40 3,41 – 4,20 4,21 – 5,00 Sangat Lemah Lemah Netral Kuat Sangat Kuat Sangat Rendah Rendah Netral Tinggi Sangat Tinggi
4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Restrukturisasi Organisasi
Pimpinan perusahaan dapat melakukan perbaikan organisasi, salah satunya dengan melakukan restrukturisasi organisasi. Dalam penelitian ini terdapat beberapa faktor yang menyebabkan pimpinan perusahaan mengambil keputusan merestrukturisasi organisasi, yaitu perubahan kondisi korporasi, fleksibilitas manajemen, control formal, kompleksitas tugas, dan sistem komunikasi. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 6.
Dari Tabel 6 diketahui bahwa indikator-indikator dari penyusunan restrukturisasi organisasi, yaitu, kontrol formal, kompleksitas tugas, fleksibilitas manajemen, dan sistem komunikasi mendapatkan hasil „Kuat‟ dari para responden dengan
nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,2; 4; 3,9; 4,2. Sedangkan perubahan kondisi korporasi mendapatkan hasil „Sangat Kuat‟ dengan nilai skor rataan, yaitu 4,3. Dengan adanya hasil ini menunjukkan bahwa adanya restrukturisasi organisasi dapat diterima oleh karyawan dan memberi dampak positif. Hal ini dapat dilihat dari efek yang dirasakan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir dari penambahan wawasan dan pengalaman dalam bidang teknik dan pengolahan, terjalinnya hubungan kuat dalam berkelompok sesuai jobdesk masing-masing, dan meningkatnya produktivitas pabrik dalam menghasilkan CPO (Crude Palm Oil ) serta berkurangnya Human Error dalam melaksanakan tugas.
Tabel 6. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV terhadap Restrukturisasi Organisasi
Indikator Restrukturisasi
Organisasi
Nilai Skor Rataan Keterangan
a. Perubahan
Kondisi Korporasi
4,3 Sangat Kuat
b. Kontrol Formal 4,2 Kuat
c. Kompleksitas Tugas 4 Kuat d. Fleksibilitas Manajemen 3,9 Kuat e. Sistem Komunikasi 4,2 Kuat
4.4.2 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan,
kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 7.
Tabel 7. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Terhadap Kinerja Karyawan
Indikator Kinerja Karyawan
Nilai Skor Rataan Keterangan
a. Kualitas Pekerjaan
4,3 Sangat Tinggi
b. Sikap 4,46 Sangat Tinggi
c. Inisiatif 4,34 Sangat Tinggi
d. Tanggung Jawab 4,39 Sangat Tinggi e. Penguasaan Pekerjaan 4,31 Sangat Tinggi f. Kuantitas Pekerjaan 4,09 Tinggi g. Hubungan Kerja 4,33 Sangat Tinggi
Dari Tabel 7 diketahui bahwa indikator kinerja karyawan, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, dan hubungan kerja mendapatkan hasil penelitian yang „Sangat Tinggi‟ dari para responden dengan nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,3; 4,46; 4,34; 4,39; 4,31; 4,33. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan mendapatkan hasil „Tinggi‟ dengan nilai skor rataan 4,09. Dari hasil yang didapat ini menunjukkan bahwa responden menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini dapat menunjukkan bahwa responden melakukan pekerjaan yang dikerjakan sesuai deadline,hubungan antar sesama rekan kerja semakin erat, dan lebih terbuka dalam menyampaikan ide maupun bersikap inisiatif, dan mereka siap menerima beban pekerjaan yang bertambah. Dengan kuatnya hubungan kerja antar sesama
responden dapat membuat beban kerja berkurang dengan saling tolong-menolong, kondisi seperti ini yang membuat kinerja karyawan semakin meningkat.
4.5. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan analisis deskriptif terhadap responden PTPN IV unit kebun Berangir, diperoleh karakteristik responden yang menunjukan bahwa karyawan pria mendominasi yaitu sebesar 95 persen atau 95 orang, mayoritas karyawan berusia 40-55 tahun sebesar 58 persen atau 58 orang, mayoritas karyawan golongan I sebesar 80 persen atau 70 orang, mayoritas karyawan berpendidikan SMA sebesar 50 persen atau 50 orang. Tabel 8 ditampilkan untuk melihat penelitian ini dapat dilakukan analisis lebih lanjut atau tidak.
Tabel 8. Goodness of Fit (GOF) Model Penelitian
Goodness-of-Fit Cutt-off-Value Hasil Keterangan
Chi-square Kecil 51.96 Good Fit
Significance
Probability(P-value) 0,05
0.03243
Poor Fit
Chi-square/df ≤ 3 1.68 Good Fit
RMR(Root Mean
Square Residual) 0,05 atau 0,1
0.065 Good Fit RMSEA(Root Mean square Error of Approximation) 0,08 0.070 Good Fit
GFI(Goodness of Fit) 0,90 0.97 Good Fit
AGFI(Adjusted
Goodness of Fit Index) 0,90 0.95 Good Fit
CFI (Comparative Fit
Index) 0,90 1 Good Fit
Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa sebagian besar nilai dari Goodness of Fit Index telah memenuhi cutt off value, hanya saja nilai P-value tidak memenuhi karena kurang dari nilai yang ditetapkan, yaitu kurang dari 0,05. Karena sebagian besar bernilai good fit maka dapat disimpulkan bahwa kecocokan seluruh model adalah baik sehingga dapat
dilakukan analisis lebih. Pada Tabel 9 dapat dilihat pengaruh yang signifikan dari indikator-indikator yang membentuk latent variabel.
Tabel 9. Nilai Loading Faktor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Indikator
Indikator Latent Variabel Loading
Factor T-Hitung Keterangan
Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Restrukturisasi Organisasi 0.58 7.01 Significant Kontrol Formal (X2) 0.44 6.01 Significant Kompleksitas Tugas (X3) 0.17 2.72 Significant Sistem Komunikasi (X4) 0.54 6.69 Significant Kualitas Pekerjaan (Y1) Kinerja Karyawan 0.52 7.48 Significant
Sikap (Y2) 0.57 2.33 Significant
Inisiatif (Y3) 0.73 2.50 Significant
Tanggung
Jawab (Y4) 0.61 2.52 Significant
Penguasaan Pekerjaan (Y5) 0.74 3.01 Significant Kuantitas Pekerjaan (Y6) 0.33 2.13 Significant Hubungan
Gambar 9. Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan
Gambar 10. Nilai signifikan test (Uji-t) model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan
Dengan melihat Gambar 9 dan 10, dapat ditentukan apakah restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh yang positif/signifikan terhadap meningkatnya kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV bila memenuhi ketentuan yang ada. Restrukturisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
X1 0.66 X2 0.80 X3 0.97 X4 0.70 Restrukt Kinerja Y1 0.72 Y2 0.67 Y3 0.46 Y4 0.62 Y5 0.45 Y6 0.89 Y7 0.89 Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
0.52 0.57 0.73 0.61 0.74 0.33 0.34 0.58 0.44 0.17 0.54 0.91 X1 3.85 X2 5.13 X3 6.77 X4 4.24 Restrukt Kinerja Y1 4.27 Y2 4.03 Y3 2.17 Y4 3.72 Y5 2.32 Y6 5.81 Y7 5.98 Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
7.48 2.33 2.50 2.52 3.01 2.13 2.23 7.01 6.01 2.72 6.69 9.51
karyawan apa bila nilai t-value ≥ 1,96, dan akan memiliki pengaruh yang positif bila nilai loading factors ≥ 0,5. Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV. Dengan melihat nilai kontribusi setiap indikator laten kita dapat mengetahui seberapa besar pengaruh tiap variabel indikator terhadap variabel latennya dengan rumus :
Nilai kontribusi = loading factor x nilai koefisien konstruk (γ) Sehingga dapat disusun pada Tabel 10.
Tabel 10. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV
Indikator Latent Variabel Loading
Factor Koefisien Konstruk (γ) Kontribusi Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Restrukturisasi Organisasi 0.58 0,91 0,53 Kontrol Formal (X2) 0.44 0,91 0,4 Kompleksitas Tugas (X3) 0.17 0,91 0,15 Sistem Komunikasi (X4) 0.54 0,91 0,49
Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolong-menolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai dengan deadline yang diberikan atasan.
4.5.1 Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,53 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator perubahan kondisi korporasi memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 11.
Gambar 11. Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan 4.5.2 Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja
Karyawan
Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,4 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,4 maka dapat dikatakan bahwa variabel kontrol formal memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kontrol formal terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 12.
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 0,66 Restrukturisasi Organisasi Kinerja Karyawan X1 0,58 0,91
Gambar 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja karyawan
4.5.3 Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,15 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator kompleksitas tugas memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 13.
Gambar 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan
4.5.4 Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,49 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,49 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator system komunikasi memiliki pengaruh
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 Restrukturisasi Organisasi Kinerja Karyawan X2 0,80 0,44 0,91
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 Restrukturisasi Organisasi Kinerja Karyawan X3 0,97 0 0,17 0,91
positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator system komunikasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 14.
Gambar 14. Koefisien lintas model pengaruh sistem komunikasi terhadap kinerja karyawan
4.5.5. Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV
Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Variabel non laten kinerja karyawan bersifat reflektif, karena variabel teramati (indikator) dipandang sebagai indikator-indikator yang dipengaruhi oleh konsep yang sama dan yang mendasarinya. Indikator kualitas pekerjaan mengacu terhadap mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan dalam rangka pemenuhan standar kerja demi tercapainya tujuan perusahaan. Indikator sikap mengacu terhadap kesiapan karyawan menghadapi perubahan yang dilakukan.
Indikator inisiatif merupakan melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah terlebih dulu dengan tujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Indikator tanggung jawab mengacu terhadap bagaimana karyawan dapat mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan dan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Indikator penguasaan pekerjaan mengacu pada seberapa besar karyawan menguasai pekerjaan yang diberikan padanya dan seberapa besar ia ahli dalam bidangnya.
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 Restrukturisasi Organisasi Kinerja Karyawan X4 0,70 0,54 0,91
Indikator kuantitas pekerjaan merefleksikan bagaimana kesiapan karyawan dalam menerima dan menyelesaikan tugas yang menumpuk sesuai deadline yang di tetapkan. Indikator hubungan kerja mengacu pada hubungan personal yang dijalin karyawan dengan yang lainnya demi menciptakan kondisi kerja yang kondusif dan nyaman serta saling bekerja sama.
Tabel 11. Nilai Loading Faktor (λ) dan T– Value Indikator Kinerja Karyawan
Indikator Loading
Factor t-Value
Kualitas Pekerjaan (Y1) 0.52 7.48
Sikap (Y2) 0.57 2.33
Inisiatif (Y3) 0.73 2.50
Tanggung Jawab (Y4) 0.61 2.52
Penguasaan Pekerjaan (Y5) 0.74 3.01
Kuantitas Pekerjaan (Y6) 0.33 2.13
Hubungan Kerja (Y7) 0.34 2.23
Dari hasil pengolahan didapatkan bahwa indikator teramati yang terikat dengan variabel laten kinerja karyawan memiliki nilai T-value ≥ 1,96 seperti yang ditunjukkan pada tabel 11. Dari tabel kita dapat melihat bahwa indikator penguasaan pekerjaan memiliki nilai loading factor yang paling besar, yaitu 0,74 yang artinya bahwa indikator penguasaan kerja merupakan indikator terbaik dalam mendukung variabel laten kinerja karyawan di unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV.
Dengan kuatnya pengaruh indikator penguasaan pekerjaan menandakan bahwa semakin ahli dan semakin karyawan menguasai bidang pekerjaannya, tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan hasil yang maksimal dan selesai tepat waktu sehingga berdampak terhadap peningkatan produktivitas pabrik. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan memiliki nilai loading factor paling kecil, yaitu 0,33 ini menandakan bahwa indikator kuantitas pekerjaan cukup memberi kontribusi dalam menjelaskan variabel laten kinerja karyawan.
4.6. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun Berangir PTPN IV
Restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PTPN IV dalam bentuk penggabungan unit pengolahan dan teknik memberi pengaruh yang cukup baik terhadap kebun Berangir. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan kinerja karyawan, peningkatan jumlah produksi minyak sawit, serta pengurangan tenaga kerja yang membuat biaya perusahaan lebih efisien. Peningkatan kinerja karyawan dapat dilihat dari pengolahan data berdasarkan indikator-indikator yang telah ditentukan, tentunya ini memberi hasil positif terhadap restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan oleh PTPN IV.
Jumlah produksi minyak sawit kebun Berangir cukup meningkat setelah tahun 2009 diterapkan di kebun berangir seperti yang ditampilkan pada Tabel 1. Berdasarkan pihak pimpinan kebun Berangir untuk meringankan biaya kompensasi perusahaan menawarkan pensiun dini dengan memberikan tunjangan yang signifikan, serta menawarkan pindah ke unit usaha baru yang menampung karyawan berlebihan pada mitra perusahaan atau anak perusahaan PTPN IV, PLASMA, dll. Dengan pengurangan jumlah karyawan, membuat sistem kerja menjadi lebih efektif dan suasana menjadi kondusif. Dari Tabel 12 dapat dilihat terjadi penurunan anggaran gaji dari tahun 2009-2010 sebesar Rp 71.210.000 atau 3,6%. Hal ini cukup membantu keuangan perusahaan. Untuk mengetahui besarnya pendapatan rata-rata tiap golongan di unit kebun Berangir dapat melihat Tabel 13. Kemudian tenaga kerja yang berkurang karena PHK maupun pensiun dini cukup memberi dampak positif pada pada keuangan kebun yang sebelumnya total karyawan 220 menjadi 182 untuk lebih jelasnya dapat melihat Tabel 14.
Tabel 12. Biaya Pengeluaran Gaji, Tunjangan Dan Biaya Sosial Karyawan Pengolahan Dan Teknik Periode 2007-2012
Pengeluaran Gaji, Tunjangan dan Biaya Sosial (Rp.000,-) Sebelum Restukturisasi Tahun Karyawan Teknik Karyawan Pengolahan Total 2007 603.953 966.325 1.570.278 2008 681.927 1.072.592 1.754.519 Setelah Restrukturisasi 2009 1.954.564 1.954.564 2010 1.883.354 1.883.354 2011 1.761.848 1.761.848 2012 *1.701.094 1.701.094
*data per Mei 2012 (Unit kebun Berangir)
Tabel 13. Gaji Rata-Rata Berdasarkan Golongan Pekerjaan di Kebun Berangir
Golongan Gaji Rata-Rata (dalam Rupiah)
I 2.500.000,-
II 3.500.000,-
III 16.000.000,-
IV 22.000.000,-
Tabel 14. Perbandingan Jumlah Karyawan Tetap unit Pengolahan dan Teknik Sebelum & Sesudah Restrukturisasi
Jabatan Sebelum Restrukturisasi
(orang) Sesudah Restrukturisasi (orang) Karyawan 214 177 Asisten 4 4 Kepala Dinas 2 1 Total 220 182
4.7. Implikasi Manajerial
Perusahaan PTPN IV merupakan perusahaan besar yang memiliki banyak sumber daya yang harus dikelola dengan baik. Permasalahan yang terjadi di perusahaan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar, dapat mendesak perusahaan ke dalam keputusan untuk membuat sebuah kebijakan untuk mengatasi permasalahan tersebut termasuk kebijakan untuk mengubah perusahaan tersebut. Namun perubahan organisasi yang dilakukan tidak hanya disebabkan karena adanya suatu permasalahan. Sebuah perusahaan mengubah perusahaannya untuk meningkatkan keunggulannya dan profesionalisme. Kemudian PTPN IV mengeluarkan kebijakan untuk mencapai visi perusahaan salah satunya melakukan restrukturisasi organisasi. Perubahan ini terjadi tidak hanya karena adanya permasalahan yang mengharuskan PTPN IV mengubah strukturnya, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dalam mendorong kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Dengan adanya pengaruh positif yang memberi efek saling mendukung antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Maka dari itu, untuk mempertahankan dan meningkatkan dampak positif dari restrukturisasi organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan, pihak manajemen puncak kebun Berangir PTPN IV perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut :
1. Dalam hal pembagian shift pekerja pengolahan sawit seharusnya pihak pimpinan dapat membagi dalam 3 shift agar beban kerja dapat berkurang dan hasil pengolahan dapat menjadi lebih baik dan tidak melanggar aturan sistem kerja pegawai karena tidak melebihi standar kerja 8 jam. Sehingga shift dimulai dari 06.00-14.00, 14.00-22.00, dan 22.00-06.00
2. Dalam hal kenaikan golongan perlu ditinjau ulang dalam penetapan kenaikan golongan yang jelas, sehingga karyawan dapat dengan jelas
mengetahui indikator kenaikan golongan dan mempunyai motivasi untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya peningkatan kinerja maka target perusahaan dapat tercapai dengan baik terutama dalam produksi dan pengolahan sawit.
3. Restrukturisasi organisasi cukup baik dalam meningkatkan kinerja karyawan, namun perlu diperhatikan dalam hal pemberian insentif dan pemberian bonus apabila karyawan mencapai target produksi yang ditentukan. Sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. 4. Dari penggabungan unit pengolahan dan teknik perlu dilakukan
pengenalan lebih lanjut dan pertukaran posisi agar suasana kerja tidak monoton serta menambah wawasan dan ketrampilan yang lebih dalam bidang pengolahan dan teknik. Selain itu, hal ini dilakukan untuk mengantisipasi bila kekurangan tenaga kerja saat dibutuhkan sehingga tidak perlu merekrut outsourcing dan dapat menekan pengeluaran.
