9 BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen
Robbins dan Coulter (2012:36) manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Griffin (2011:7) manajemen adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Menurut Hasibuan dalam Suprapto (2009:124), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu ilmu dan seni mengenai proses pengelolaan sumber daya untuk mencapai suatu ekfektivitas yang efisiensi.
Sehingga dapat peneliti simpulkan bahwa pengertian dari manajemen adalah rangkaian aktifitas yang mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan kerja dengan pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efesien untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.1 Proses Manajemen
Proses manajemen melibatkan 4 aktivitas dasar, yaitu perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganiasisan, kepemimpinan, dan pengendalian. Walau terdapat logika mendasar untuk mendeskripsikan keempat aktivitas tersebut secara berurutan seperti yang ditunjukkan oleh garis panah tebal pada gambar 2.1, kebanyakan dari manajer terlibat dalam lebih dari satu aktivitas pada waktu yang bersamaan dan sering kali berganti aktivitas secara tidak terduga seperti yang ditunjukkan oleh garis panah yang terputus-putus pada gambar 2.1.
Gambar 2. 1 Proses Manajemen Sumber : Griffin, 2011 p9
Griffin (2011:11-12) implikasinya bagi manajer adalah manajer harus sepenuhnya memahami setiap fungsi dasar tersebut, manajer yang efektif terlatih dalam melaksanakan setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur di antara berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan harus sering melaksanakan beberapa fungsi dan aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh hanya efektif dalam salah satu fungsi atau hanya melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya penting.
2.1.2 Fungsi Organisasi
Perusahaan besar umumnya memberikan tugas suatu fungsi pada departemen-departemen yang terpisah yang berarti menuntut tanggung jawab masing-masing. Untuk menghasilkan barang dan jasa, seluruh organisasi melakukan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini sangat diperlukan tidak hanya untuk produksi tapi juga untuk kelangsungan hidup organisasi. Ketiga fungsi ini menurut Deitiana, Tita (2011:2) dalam bukunya tentang
1. Fungsi pemasaran : fungsi ini membuat adanya permintaan atau paling tidak mendapatkan pesanan untuk pembuatan barang dan jasa.
2. Fungsi produksi/operasi : fungsi ini untuk menghasilkan produk.
3. Keuangan/akuntansi : fungsi ini memantau apakah perusahaan berjalan dengan baik, membayar seluruh tagihan dan mencari sumber dana.
Institusi apapun, universitas, pemerintahan dan seluruh bisnis melakukan fungsi ini. Departemen operasi umumnya bertanggung jawab atas transformasi input menjadi barang jadi atau jasa. Pada organisasi yang kecil, pemilik bisa jadi akan mengelola sendiri satu atau lebih fungsi, misalnya pemasaran dan operasi.
Dalam melaksanakan tugasnya manajer operasi juga perlu memiliki banyak bidang keahlian antara lain yaitu : analisis kuantitatif untuk menyelesaikan masalah, pengetahuan sistem informasi untuk mengelola data yang sangat banyak, konsep perilaku organisasi untuk membantu mendesain pekerjaan dan mengatur karyawan dan memahami bisnis international untuk memperoleh ide-ide tentang pemilihan lokasi, teknologi dan manajemen persediaan.
2.2 Manajemen Operasi
Produksi adalah proses penciptaan barang dan jasa. Menurut Heizer, dan Render (2009:4), manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, aktivitas produksi ynag menghasilkan barang dapat terlihat secara jelas. Kita dapat melihat pembuatan produk-produk fisik, seperti TV Sony atau motor Harley Davidson.
Menurut Reid dan Sanders (2010:2) manajemen operasi adalah fungsi bisnis yang bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumberdaya yang dibutuhkan untuk memproduksi barang dan jasa. Dan juga merupakan sebuah fungsi manajemen yang mana di dalamnya termasuk mengatur sumberdaya manusia, peralatan, teknologi, informasi, dan sumberdaya lainnya. Manajemen operasi merupakan fungsi pusat untuk setiap perusahaan, baik perusahaan besar atau kecil, perusahaan profit atau non-profit, perusahaan barang
ataupun jasa, karena itu setiap perusahaan memiliki sebuah fungsi manajemen operasi, tanpa operasi maka tidak ada barang atau jasa yang dihasilkan.
Selanjutnya Alam S. (2007:127), mengatakan bahwa manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Sehingga dapat peneliti simpulkan bahwa pengertian dari manajemen operasi adalah serangkaian aktifitas yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumber daya yang dibutuh kan untuk memproduksi barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output.
2.3 Peramalan
2.3.1 Pengertian Peramalan
Menurut Render dan Heizer dalam bukunya manajemen operasi (2009:162) mengatakan bahwa peramalan adalah seni atau ilmu untuk memperkirakan kejadian di masa depan. Hal ini dapat dilakukan dengan melibatkan pengambilan data historis dan memproyeksikannya ke masa mendatang dengan suatu bentuk model sistematis.
Menurut Stevenson dan Chuong (2014:76), ramalan (forecast) adalah pernyataan mengenai nilai yang akan datang dari variabel seperti permintaan. Artinya, ramalan adalah prediksi mengenai masa depan. Prediksi yang lebih baik bisa menjadi keputusan dengan lebih banyak informasi. Beberapa ralaman merupakan jangka panjang, sehingga mencangkup beberapa tahun atau lebih. Ralaman jangka panjang sangat penting untuk keputusan yang akan memiliki konsekuensi jangka panjang untuk organisai.
Sehingga dapat peneliti simpulkan bahwa pengertian dari peramalan adalah seni atau ilmu untuk memperkirakan nilai yang akan datang dari variable seperti permintaan.
2.3.2 Teknik Peramalan
Menurut Stevenson dan Chuong (2014:80) dalam bukunya berjudul “Manajemen Operasi” dijelaskan teknik-teknik peramalan meliputi:
1. Ramalan berdasarkan penilaian (judgmental forecasts) mengandalkan pada analisis input subjektif yang diperoleh dari berbagai sumber seperti survey konsumen,
staf penjualan, manajer dan eksekutif, serta panel ahli. Sumber-sumber ini cukup sering menyediakan wawasan jika tidak tersedia pada ramalan lainnya.
2. Ramalan deret berkala (time-series forecasts) hanya berupaya untuk memproyeksikan pengalaman masa lalu ke masa depan. Teknik ini menggunakan data historis dengan asumsi bahwa masa depan akan seperti masa lalu. Beberapa model hanya berupaya untuk mengidentifikasi pola data dan proyek khusus atau meramalkan kemungkinan pola ini di masa depan tanpa mencoba untuk mengidentifikasi penyebab pola ini.
3. Model Asosiatif (associative models) menggunakan persamaan yang terdiri atas satu atau lebih variabel penjelas yang dapat digunakan untuk memprediksi permintaan. Contohnya permintaan cat dapat dihubungkan dengan variabel-variabel seperti harga per gallon dan jumlah belanja iklan, serta karakteristik spesifik dari cat (misalnya, waktu pengeringan, kemudahan pembersihan).
2.3.2.1 Ramalan Didasarkan Pada Penliaian dan Opini
Dalam beberapa situasi, peramal hanya mengandalkan penilaian dan opini untuk membuat ramalan. Apabila manajemen harus memiliki ramalan secara cepat, kemungkinan tidak ada cukup watu untuk mengumpulkan dan menganalisis data kuantitatif. Di lain waktu, terutama ketika kondisi politik dan ekonomi berubah, data yang tersedia mungkin tidak terpakai dan informasi lebih mutakhir mungkin belum tersedia. Selain itu, pengenalan produk baru dan perancangan ulang produk yang ada atau pengemasan produk yang diperoleh dari kekurangan data historis akan bermanfaat dalam peramalan. Jadi, ramalan didasarkan pada opini eksekutif, survei konsumen, opini staf penjualan, dan opini ahli.
Opini Eksekutif
Sekelompok kecil manajer tingkat atas (misalnya, dalam pemasaran, operasi, dan keuangan) dapat memenuhi serta mengembangkan ramalan secara kolektif. Pendekatan ini sering digunakan sebagai bagian dari perencanaan jangka panjang dan pengembangan produk baru. Pendekatan ini memliki keuntungan yaitu menyatukan banyak pengetahuan dan talenta berbagai manajer. Namun, terdapat risiko bahwa
pandangan seseorang akan merata dan kemungkinan adanya penyebaran tanggung jawab ramalan seluruh kelompok dapat mengakibatkan kurangnya tekanan untuk menghasilkan ramalan yang bagus.
Opini Tenaga Penjualan
Para staf penjualan atau staf layanan pelanggan sering kali merupakan sumber informasi yang bagus karena mereka berhubungan langsung dengan konsumen. Mereka sering mengetahui setiap rencana yang dapat dipertimbangkan oleh pelanggan untuk masa depan. Meski demikian, data beberapa kelemahan untuk menggunakan opini tenaga penjualan. Salah satu kelemahannya adalah para staf mungkin tidak mampu membedakan antara yang ingin dilakukan oleh pelanggan dan yang benar-benar akan dilakukan oleh pelanggan. Kelemahan lainnya adalah orang-orang ini terkadang terlalu banyak dipengaruhi oleh pengalaman terbaru. Dengan demikian, setelah beberapa periode penjualan yang bagus, mereka mungkin cenderung terlalu optimis. Selain itu, apabila ramalan digunakan untuk menentukan kuota penjualan, akan ada konflik kepentingan karena merupakan keuntungan tenaga penjualan untuk menyediakan estimasi penjualan yang rendah.
Survei Konsumen
Karena pada akhirnya konsumen yang menentukan permintaan, tampaknya kita wajar meminta masukan dari mereka. Dalam beberapa kasus, setiap pelanggan atau calon pelanggan dapat dikontak. Namun demikian, biasanya ada terlalu banyak pelanggan atau tidak ada cara untuk mengidentifikasi seluruh calon pelanggan. Oleh karena itu, organisasi mencari masukan dari konsumen yang biasanya dipergunakan untuk survei konsumen, sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil sampel opini konsumen. Keuntungan nyata dari survei konsumen adalah dapat menyediakan informasi yang mungkin tidak tersedia di tempat lain. Di sisi lain, kita memerlukan jumlah pengathuan dan keterampilan yang banyak untuk membuat survey, mengelola survei, serta menginterpretasikan hasilnya secara tepat sebagai informasi sah. Survei dapat mahal dan memakan waktu. Selain itu, bahkan di bawah kondisi terbaik, survei masyarakat umum harus disandingi dengan kemungkinan pola perilaku yang tidak logis.
Contohnya, konsumen yang mengumpulkan informasi penting sebelum membeli mobil baru sering terganggu dengan gemerlapnya pameran mobil atau mobil dengan penjualan tinggi. Di sepanjang batas yang sama, tingkat respons rendah atas survei surat seharusnya tetapi sering kali tidak membuat hasil dapat diduga.
Jika hal ini dan perangkap yang sejenis dapat dihindari, survey dapat menhasilkan informasi yang berguna.
Pendekatan Lainnya
Pendekatan lainnya adalah metode Delphi (Delphi method), yaitu proses berulang yang bertujuan untuk mencapai ramalan yang telah disepakati bersama. Metode ini mencakup mengedarkan seperangkat kuesioner antarindividu yang memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk berkontribusi secara bermakna. Jawaban yang disimpan tanpa nama cenderung mendorong jawaban yang jujur dan mengurangi resiko bahwa opini seseorang dan informasi sebelumnya, sehingga memperbesar cakupan informasi yang dapat digunakana responden untuk mendasarkan penilaian mereka.
Metode Delphi telah diaplikasikan pada berbagai situasi meski tidak semua situasi melibatkan peramalan. Pokok bahasan di sini dibatasi pada penggunaan Delphi sebagai alat peramalan.
Sebagai alat peramalan, metode Delphi bermanfaat untuk peramalan teknologi, yaitu untuk menilai perubahan teknologi dan dampaknya pada organisasi. Sering kali sasaran dari metode Delphi adalah memprediksi kapan peristiwa tertentu akan terjadi. Contohnya, sasaran dari ramlaan Delphi dapat digunakan untuk memprediksi kapan telepon video dapat dipasang setidaknya pada 50 persen dari perumahan atau kapan vaksin penyakit dapat dikembangkan dan disiapkan untuk distribusi massal. Sebagian besar ramalan adalah ramalan jangka panjang yang biasanya memiliki sangat sedikit informasi keras untuk digunakan atau data yang mahal menggunakan penilaian ahli atau orang lain yang memiliki pengetahuan memadai untuk membuat prediksi.
2.3.2.2 Ramalan Didasarkan Pada Data Deret Berkala
Menurut Stevenson dan Chuong (2014:83-99) dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Operasi” dijelaskan beberapa teknik peramalan time series meliputi:
1. Metode Naif
Ramalan naïf (naive forecast) menggunakan satu nilai deret berkala sebelumnya sebagai dasar untuk ramalan. Pendekatan naïf dapat digunakan dengan deret stabil (variasi di sekitar rata-rata), variasi musiman, atau trend. Dengan deret stabil, titik data terakhir menjadi ramalan untuk periode berikutnya. Selanjutnya, perhitungan metode naif dapat dijabarkan sebagai berikut:
Ft = Yt-1
2. Rata-rata bergerak (moving average)
Ramalan rata-rata bergerak (moving average) menggunakan sejumlah nilai data aktual terbaru untuk menghasilkan ramalan. Kelebihan dari rata-rata bergerak adalah ramalan ini mudah dihitung dan mudah dipahami. Kekurangan dari ramalan rata-rata bergerak mungkin adalah semua nilai dalam rata-rata ini memiliki bobot yang sama. Ramalan rata-rata bergerak dapat dihitung menggunakan persamaan sebagai berikut.
Ft =
3. Rata-rata bergerak tertimbang (weighted average)
Rata-rata bergerak tertimbang ini sama dengan rata-rata bergerak, kecuali diberikan bobot lebih besar untuk nilai terbaru pada deret berkala. Kelebihan dari rata-rata tertimbang dibandingkan rata-rata bergerak sederhana adalah bahwa rata-rata tertimbang lebih reflektif terhadap peristiwa terbaru. Namun, pilihan bobot biasanya agak sembarang dan melibatkan penggunaan uji coba untuk menemukan skema pembobotan yang sesuai. Ramalan rata-rata bergerak tertimbang dapat dihitung menggunakan persamaan sebagai berikut.
Ft = wn At-n + wn-1 At-(n-1) + … w1 At-1
4. Pemulusan Eksponensial (exponential smoothing)
Pemulusan eksponensial adalah metode untuk menghitung rata-rata tertimbang yang canggih serta masih realtif mudah digunakan dan dipahami.
Setiap ramalan baru didasarkan pada ramalan sebelumnya ditambah dengan persentase selisih antara ramalan dengan nilai aktual dari deret pada titik tersebut. Ramalan pemulusan eksponensial dapat dihitung menggunakan persamaan sebagai berikut.
Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1)
5. Trend
Analisis trend mencakup mengembangkan persamaan yang akan menguraikan
trend secara pantas (mengasumsikan bahwa trend ada di dalam data).
Komponen trend mungkin linier atau tidak. Ramalan persamaan trend linier dapat dihitung menggunakan persamaan sebagai berikut.
Ft = a +bt
6. Pemulusan Eksponensial dengan Mempertimbangkan Trend
.Variasi pemulusan eksponensial sederhana dapat digunakan saat deret berkala
memperlihatkan trend linier. Metode ini disebut juga pemulusan eksponensial dengan mempertimbangkan trend (trend-adjusted exponential smoothing) atau pemulusan ganda, untuk membedakannya dari pemulusan eksponensial
sederhana yang hanya sesuai ketika data bervariasi disekitar rata-rata atau memiliki perubahan langkah atau perubahan bertahap. Apabila deret memperlihatkan trend dan pemulusan sederhana digunakan pada deret
tersebut, semua ramalannya akan ketinggalan dari trend. Jika data bertambah, setiap ramalan akan menjadi trelalu rendah; jika data berkurang, setiap
ramalan akan menjadi terlalu tinggi.
Ramalan dengna mempertimbangkan trend (trend-adjusted forecast/TAF) ini terdiri atas dua unsur, yaitu kesalahan yang diratakan dan factor trend.
TAF t+1 = St + Tt Keterangan
St = Ramalan sebelumnya ditambah kesalahan yang diratakan Tt = Estimasi trend saat ini
dan
St = TAF t+1 + α(A t – TAF t ) = St + Tt Tt = Tt-1 + β(TAF t-1 - Tt-1)
Yang mana α dan β adalah konstanta pemulusan. Untuk menggunakan metode ini, seseorang harus memilih nilai α dan β (biasanya melalui uji coba) serta mulai membuat ramalan dan estimasi trend.
2.3.3 Meramalkan Horizon Waktu
Menurut Barry dan Heizer dalam buku nya manajemen operasi (2009 : 163), mengatakan bahwa peramalan biasa diklasifikasikan berdasarkan horizon waktu masa depan yang dilingkupinya. Horizon waktu terbagi menjadi beberapa kategori :
1. Peramalan jangka pendek
Peramalan ini meliputi jangka waktu hingga satu tahun, tetapi umumnya kurang dari tiga bulan. Peramalan ini digunakan untuk merencanakan pembelian, penjadwalan kerja, jumlah tenaga kerja, penugasan kerja dan tingkat produksi. 2. Peramalan jangka menengah
Peramalan jangka menengah atau intermediate umumnya mencakup hutingan bulan hingga tiga tahun. Peramalan ini bermanfaat untuk merencanakan penjualan, perencanaan dan anggaran produksi, anggaran kas, serta menganalisis bermacam-macam rencana operasi.
3. Peramalan jangka panjang
Umumnya untuk perencanaan tiga tahun atau lebih. Peramalan jangka panjang digunakan untuk merencanakan produk baru, pembelanjaan modal, lokasi atau pengembangan fasilitas, serta penelitian dan pengambangan.
2.3.4 Tahapan Dalam Proses Peramalan
Menurut Stevenson dan Chuong (2014:79), ada enam tahapan dasar dalam proses peramalan, yaitu :
1. Menetukan tujuan ramalan. Bagaimana ramalan akan digunakan dan kapan akan dibutuhkan ramalan? Tahapan ini akan memberikan indikasi tingkat rincian yang diperlukan dalam ramalan, jumlah sumber daya (karyawan, waktu, komputer, dan biaya) yang dapat dibenarkan, serta tingkat keakuratan yang diperlukan. 2. Menciptakan rentang waktu. Ramalan harus mengindikasikan rentang waktu,
mengingat bahwa keakuratan menurun ketika rentang waktu meningkat. 3. Memiliki teknik peramalan.
4. Memperoleh, membersihkan, dan menganalisis data yang tepat. Memperoleh data dapat melalui usaha yang signifikan. Setelah memperoleh data, data mungkin perlu “dibersihkan” agar dapat menghilangkan objek asing dan data yang jelas tidak benar sebelum analisis.
5. Membuat ramalan.
6. Memantau ramalan. Ramalan harus dipantau untuk menetukan apakah ramalan ini dilakukan dengan cara yang memuaskan. Jika tidak memuaskan, periksa kembali metode peramalan, asumsi, keabsahan data, dan lain-lain. Kemudian, mengubahnya sesuai kebutuhan serta menyiapkan revisi ramalan.
Perusahaan mungkin memerlukan tindak tambahan. Contohnya, apabila permintaan jauh lebih sedikit daripada ramalannya, perusahaan mungkin memerlukan tindakan seperti penurunan harga atau promosi. Sebaliknya, apabila permintaan jauh lebih banyak dari prediksinya, peningkatan output mungkin menguntungkan. Peningkatan output dapat meliputi bekerja lembur, pengalihdayaan, atau mengambil tindakan lainnya.
Menurut Tjiptono dan Chandra, (2007: 249-254), umumnya lima langkah berikut merupakan langkah pokok yang dilakukan :
1. Penentuan tujuan peramalan
Tujuan peramalan tergantung pada kebutuhan informasi para manajer. Dalam langkah ini ditentukan sejumlah hal, diantaranya variabel yang akan diestimasi, pengguna ramalan, alasan dibutuhkannya peramalan, biaya peramalan, jangka waktu peramalan, tingkat akurasi peramalan, dan saat melakukan peramalan. 2. Model peramalan
Langkah selanjutnya adalah menyusun model peramalan, yang merupakan penyajiansecara sederhana sistem atau aspek-espek yang akan diprediksi
permintaan akan jasa. Model ini sering bermanfaat dalam membantu mengkalisifikasikan atau memisahkan pengaruh faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor internal adalah faktor-faktor yang dapat dikendalikan secara langsung oleh pihak manajemen perusahaan misalnya biaya promosi, kualitas, produk/jasa, harga jual, garansi, dan saluran distribusi. Sedangkan faktor eksternal merupakan faktor diluar kendali pihak manajemen, seperti tingkat inflasi, tingkat pendapatan konsumen, tingkat pengangguran, perilaku pesaing,dan perubahan peraturan pemerintahan.
Pemilihan model yang tepat merupakan aspek krusial, karena dapat mempengaruhi validitas (kesahilan) dan realiabilitas (keandalan) peramalan. Model yang sebaiknya dipilih adalah model yang dapat menggambarkan secara realistis perilaku variabel-variabel yang diestimasikan. Misalkan perusahaan ingin memprediksi permintaan yang bersifat linier, maka model yang dipilih bisa berupa trend linier atau regresi linier.
3. Pengujian model Peramalan
Dalam rangka mendapatkan hasil estimasi yang memuaskan, model yang dipilih perlu diuji terlebih dahulu akurasi. Pengujian ini dilakukan dengan cara menggunakan model bersangkutan untuk mengestimasikan nilai saat ini (misalnya, volume penjualan, jumlah pelanggan, dan sebagainya) berdasarkan nilai-nilai historis pada periode sebelumnya. Dengan membandingkan nilai prediksi (hasil estimasi dari model yang diuji) untuk periode saat ini dengan nilai aktualnya, maka akan diketahui tingkat akurasi estimasi model yang diuji tersebut.
4. Penerapan model peramalan
Setelah tahap pengujian, model yang memiliki tingkat akurasi, validitas dan reliabilitas sesuai harapan diterapkan untuk melakukan peramalan masa datang dengan jangka waktu yang diinginkan.
5. Revisi dan evaluasi
Estimasi-estimasi yang telah dibuat harus senantiasa disempurnakan dan ditinjau kembali. Revisi mungkin perlu dilakukan sehubungan dengan adanya perubahan-perubahan, baik pada perusahaan maupun lingkungannya, misalnya harga, biaya
promosi, peraturan pemerintah, dan perkembangan teknologi. Sementara itu, evaluasi merupakan pembandingan estimasi dengan hasil aktual untuk menilai akurasi penggunaan metode peramalan spesifik. Langkah ini dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas estimasi dimasa datang.
2.3.5 Pendekatan Dalam Peramalan
Menurut Stevenson dan Chuong (2014:80), ada dua pendekatan umun dalam peramalan :
1. Peramalan kuantitatif (quantitative forecast) menggunakan model matematis yang beragam dengan data masa lalu dan variabel sebab akibat untuk meramalkan permintaan.
2. Peramalan subjektif atau kualitatif (qualitative forecast) menggabungkan faktor, seperti intuisi, emosi, pengalaman pribadi, dan sistem nilai pengambil keputusan untuk meramal.
2.3.5.1 Peramalan Deret Waktu
Menurut Heizer dan Render (2010:169), menganalisis deret waktu berarti membagi data masa lalu menjadi komponen-komponen, kemudian memproyeksikannya ke masa depan. Deret waktu mempunyai empat komponen, antara lain:
1. Tren, merupakan pergerakan data sedikit demi sedikit meningkat atau menurun. Perubahan pendapatan, populasi, penyebaran umur, atau pandangan budaya dapat mempengaruhi pergerakan tren.
2. Musim, adalah pola data yang berulang pada kurun waktu tertentu, seperti hari, minggu, bulan, atau kuartal.
3. Siklus, adalah pola dalam data yang terjadi setiap beberapa tahun. Siklus ini biasanya terkait pada siklus bisnis dan merupakan satu hal penting dalam analisis dan perencanaan bisnis jangka pendek. Memprediksi siklus bisnis sulit dilakukan karena adanya pengaruh kejadian politik ataupun kerusuhan internasional.
4. Variasi acak, merupakan satu titik khusus dalam data yang disebabkan oleh peluang dan situasi yang tidak lazim. Variasi acak tidak mempunyai pola khusus sehingga tidak dapat diprediksi.
Heizer dan Render, (2009:148) perencanaan agregat dibutuhkan oleh para manajer operasional untuk menentukan jalan terbaik dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari peramalan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk meminimalkan total biaya produksi.
Menurut Rusdiana (2014 :111) terdapat empat komponen utama yang mempengaruhi analisis metode time series, antara lain sebagai berikut.
1. Pola Siklus (Cycle)
Penjualan produk dapat memiliki siklus yang berulang secara periodik. Banyak produk dipenruhi pola pergerakan aktivitas ekonomi yang terkadang memiliki kecenderungan periodic.
Komponen siklus ini sangat berguna dalam peramalan jangka menengah. Pola data ini terjadi apabila data memiliki kecenderungan untuk naik atau turun terus-menerus.
Untuk lebih jelasnya dalam memahami pola data dalam bentuk trend ini, sebagaimana diilustrasikan pada gambar 2.2 berikut.
2. Pola Musim (Seasonal)
Dalam konteks ini, perkataan musim menggambarkan pola penjualan yang berulang setiap periode. Komponen musim dapat dijabarkan dalam faktor cuaca, libur, atau kecenderungan perdagangan. Pola musiman juga berguna dalam meramalkan penjualan dalam jangka pendek.
Pola data semacam ini terjadi apabila nilai data sangat dipengaruhi oleh musim, misalnya permintaan bahan baku jagung untuk makanan ternak ayam di pabrik pakan ternak selama satu tahun. Selama musim panen harga jagung akan menjadi turun karena jumlah jagung yang dibutuhkan tersedia dalam jumlah yang besar. Untuk lebih jelasnya dalam memahami pola data dalam bentuk pola musim ini, sebagaimana diilustrasikan pada gambar 2.3 berikut.
Gambar 2.3 Gambar pola musim
3. Pola Horizontal
Pada dasarnya pola data horizontal akan terjadi apabila nilai data berfluktuasi di sekitar nilai rata-rata. Untuk lebih jelasnya dalam memahami pola data dalam bentuk pola horizontal ini, sebagaimana diilustrasikan pada gambar 2.4 berikut.
Gambar 2.4 Gambar Pola Horizontal
4. Pola Trend
Pada dasarnya pola data ini terjadi apabila data memiliki kecenderungan untuk naik atau turun ters-menerus. Untuk lebih jelasnya dalam memahami pola data dalam bentuk pola trend ini, sebagaimana diilustrasikan pada gambar 2.5 berikut.
Gambar 2.5 Gambar Pola Trend
2.4 Perencanaan Agregat
Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L. Pinedo (2008:3).
Menurut Nasution (2006:66) yang dikutip dalam Rusdiana (2014:144) mendefinisikan perencanaan agregat sebagai perencaan produksi untuk menentukan jumlah unit volume produk yang harus diproduksi setiap periode bulannya dengan menggunakan kapasitas maksimum yang tersedia.
Menurut Schroeder (2007: 243) yang dikutip dalam Rusdiana (2014: 144), perencanaan agregat berkenaan dengan penyesuaian tingkat penawaran dan tingkat permintaan atas output selama jangka waktu menegah, yaitu sampai dengan 12 bulan ke depan.
Menurut Heizer dan Render (2010:148), Perencanaan Agregat (atau penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memnuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat dikendalikan.
Sehingga dapat peneliti simpulkan bahwa pengertian dari perencanaa agregat adalah sebuah proses untuk menentukan perencanaan operasional jangka menengah guna mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk dapat memenuhi permintaan pasar yang tidak menentu pada setiap periode serta kondisi tetapi dengan tetap mempertimbangkan efisiensi pengeluaran biaya perusahaan.
2.4.1 Sifat Perencanaan Agregat
Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari sistem perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal. Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang
dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
Heizer dan Render, 2009:148 perencanaan agregat dibutuhkan oleh para manajer operasional untuk menentukan jalan terbaik dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari peramalan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk meminimalkan total biaya produksi
2.4.2 Strategi Perencanaan Agregat
Menurut Render (2004, p121) yang dikutip dalam Rusidana (2014:151-153), perencanaan agregat dapat dilakukan dengan melakukan pilihan atas 2 strategi, yaitu strategi Chase dan strategi penjadwalan bertingkat ( Level scheduling strategy). Namun menurut Chase terdapat satu strategi lagi yaitu stable workforce-variable work
hours. Selain itu, strategi perencanaan agregat juga dapat dibagi menjadi 2 bagian
berdasarkan jumlah variabel yang dapat dikontrol (controllable variable) yang diikutsertakan pada alternatif strategi.
• Chase Strategy
Menyesuaikan tingkat produksi dengan jumlah pesanan yang ada, dengan cara merekrut atau melepas tenaga kerja sesuai kebutuhan produksi. Strategi ini bergantung pada kemudahan perekrutan dan pelatihan tenaga kerja. Namun strategi ini memiliki dampak pada aspek motivasi dan psikis karyawan akibat ancaman pengurangan tenaga kerja sewaktu-waktu. Kelebihan dan kekurangan Strategi Chase berdasarkan adalah sebagai berikut :
Kelebihan strategi Chase :
• investasi pada persediaan rendah
• tingkat penggunaan tenaga kerja yang tinggi (high labor utilization) Kekurangan strategi Chase :
• terdapat biaya untuk memperbaiki tingkat keluaran dan/atau tingkat angkatan kerja
• Level Scheduling Strategy
Mempertahankan tingkat produksi pada volume yang konstan. Kelebihan jumlah yang diproduksi akan disimpan untuk mengantisipasi kekurangan jumlah produksi di periode lainnya. Dampak utama strategi ini adalah munculnya biaya penyimpanan barang jadi, ataupun munculnya resiko persediaan barang menjadi rusak. Kelebihan dan kekurangan strategi level berdasarkan adalah sebagai berikut:
Kelebihan:
• Tingkat keluaran dan angkatan kerja yang stabil Kekurangan:
• biaya persediaan yang tinggi
• meningkatkan over time dan idle time
• utilisasi sumber daya bervariasi dari waktu ke waktu
• Stable workforce-variable work hours Strategy
Strategi ini mempertahankan jumlah tenaga kerja, namun mengubah-ubah jam kerja untuk disesuaikan dengan tingkat produksi. Penyesuaian tingkat produksi dilakukan dengan penyesuaian jam kerja seperti lembur atau overtime sehingga diperoleh kapasitas tambahan sementara. Dampak utama strategi ini ada pada munculnya biaya lembur untuk produksi.
• Pure Strategy
Perusahaan dikatakan menggunakan strategi ini bila yang yang dimodifikasi adalah satu variabel. Variabel di sini adalah variabel-variabel dalam perencanaan produksi yang bisa dikontrol dan ditentukan sesuai dengan target produksi yang ditetapkan oleh manajemen. Ada beberapa variabel yang dapat diubah, yang disebut dengan Controllable (decision) Variable.
Controllable (decision) variable
- Tingkat persediaan - Production rate - Tenaga kerja
- Kapasitas - Subkontrak
• Mixed Strategy
Strategi ini melibatkan pengubahan lebih dari 1 variabel yang dapat dikontrol (controllable decision variable). Beberapa kombinasi dari pengubahan
controllable decision variable dapat menghasilkan suatu strategi perencanaan
agregat yang terbaik. Strategi ini digunakan apabila pure strategy tidak dapat dilakukan atau tidak feasible.
Menurut Heizer dan Render (2009:157) perencanaan agregat dapat dilakukan dengan melakukan pilihan atas 2 strategi, yaitu strategi Chase dan strategi Penjadwalan Bertingkat (Level Scheduling Strategy). Berikut penjelasan dari masing-masing strategi.
1. Chase Strategy
Chase Strategy merupakan strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama
dengan prediksi permintaan (produksinya disesuaikan dengan permintaan). Strategi ini mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Sebagai contoh, manajer operasi dapat mengubah-ubah tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sektor pendidikan, perhotelan, dan konstruksi. Kelebihan dan kekurangan dari Chase Strategy adalah sebagai berikut:
Kelebihan Chase Strategy:
• Investasi pada persediaan rendah
• Tingkat penggunaan tenaga kerja yang tinggi (high labor utilization) Kekurangan Chase Strategy:
• Terdapat biaya untuk memperbaiki tingkat keluaran dan/atau tingkat angkatan kerja
2. Level Scheduling Strategy
Strategi penjadwalan tingkat (level scheduling strategy) adalah rencana agregat di mana tingkat produksi tetap sama dari periode ke periode (produksinya konstan). Penjadwalan tingkat mempertahankan tingkat output, tingkat produksi, atau tingkat tenaga kerja yang konstan pada horizon perencanaan. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan memungkinkan untuk membiarkan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. Kelebihan dan kekurangan strategi level adalah sebagai berikut: Kelebihan Level Scheduling Strategy:
• Tingkat keluaran dan angkatan kerja yang stabil Kekurangan Level Scheduling Strategy:
• Biaya persediaan yang tinggi
• Meningkatkan overtime dan idle time
• Utilisasi sumber daya bervariasi dari waktu ke waktu
Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan
antara rencana serta beberapa faktor internal dan eksternal. Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
Heizer dan Render, 2009:148 perencanaan agregat dibutuhkan oleh para manajer operasional untuk menentukan jalan terbaik dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari peramalan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk meminimalkan total biaya produksi.
Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010, p152) secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab pilihan ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan terakhir adalah pilihan permintaan dimana perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.
1. Pilihan Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut.
• Mengubah tingkat persediaan.
Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang
dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
• Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau
memberhentikan orang.
Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih rendah.
• Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu
kosong.
Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik. Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan mengenai banyaknya jam lembur yang dapat diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya merupakan proses yang sulit.
• Subkontrak.
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas ementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.
• Penggunaan karyawan paruh waktu.
Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Pilihan Permintaan
Berikut pilihan permintaan yang mendasar.
• Memengaruhi permintaan.
Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
• Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan
pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan) untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
• Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman. Sebuah
teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Pencampuran Pilihan
Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.
• Strategi Perburuan (Chase Strategy).
Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat negubah-ubah tingkat tenaga kerjadengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi.
• Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy).
Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari period eke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan. Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
2.4.3 Fungsi Perencanaan Agregat
Menurut Nasution (2003: 255) yang dikutip dalam Rusdiana (2012: 147), fungsi dari perencanaan agregat adalah menyesuaikan kemampuan produksi dalam menghadapi permintaan pasar yang tidak pasti dengan mengoptimumkan penggunaan tenaga kerja dan peralatan produksi yang tersedia sehingga total biaya produksi dapat ditekan seminim mungkin.
Pendapat Nasution di atas didukung pula oleh Chase (2005: 516) yang menyatakan bahwa fungsi dari perencanaan agregat adalah menentukan kombinasi yang optimal dari tingkat produksi, jumlah tenaga kerja, dan tingkat persediaan.
Berdasarkan jangka waktunya, perencanaan agregat tergolong perencanaan jangka menegah dengan periode 3 sampai 18 bulan. Hal itu memegang peranan penting dalam perencanaan operasi secara keseluruhan.
Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108), yaitu :
1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya terkecil.
2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan.
3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi.
4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian.
5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian.
6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian.
2.4.4 Input Perencanaan Agregat
Menurut Heizer dan Render (2009:149) input dari perencanaan agregat terdiri dari 4 hal utama, yaitu sumber daya, peramalan permintaan, kebijakan perusahaan, dan biaya. Berikut akan dijelaskan masing-masing dari 4 hal tersebut.
• Sumber daya, terdiri dari sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki perusahaan.
• Peramalan permintaan yang diperoleh dari data historis permintaan masa lalu, yang digunakan untuk memprediksi jumlah permintaan di masa depan.
• Kebijakan perusahaan, di dalamnya misalnya adalah subkontrak dengan perusahaan lain. Kebijakan mengenai tingkat persediaan, pemesanan kembali, dan melakukan lembur.
• Biaya, yang termasuk dalam biaya adalah penyimpanan persediaan, biaya pemesanan, biaya yang muncul bila melakukan subkontrak, dan biaya lembur serta biaya bila terdapat perubahan persediaan.
Menurut Render (2004:114) input dari perencanaan agregat terdiri dari 4 hal utama, yaitu sumber daya, peramalan permintaan, kebijakan perusahaan, dan biaya. Berikut akan dijelaskan masing-masing dari 4 hal tersebut.
1. Sumber daya. Terdiri dari sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki perusahaan.
2. Peramalan permintaan yang diperoleh dari data historis permintaan masa lalu, yang digunakan untuk memprediksi jumlah permintaan di masa depan. 3. Kebijakan perusahaan, di dalamnya misalnya adalah subkontrak dengan
perusahaan lain. Kebijakan mengenai tingkat persediaan, pemesanan kembali dan melakukan lembur.
4. Biaya. Yang termasuk dalam biaya adalah penyimpanan persediaan, biaya pemesanan, biaya yang muncul bila melakukan subkontrak, dan biaya lembur serta biaya bila terdapat perubahan persediaan.
2.4.5 Output Perencanaan Agregat
Menurut Render (2004:114) output atau hasil yang diinginkan dari perencanaan agregat adalah :
1. Meminimalkan besarnya biaya total yang harus dikeluarkan atas perencanaan yang dibuat
2. Proyeksi atas tingkat persediaan. Dan termasuk didalamnya adalah : persediaan, output, pekerja, subkontrak, pemesanan kembali.
3. Memaksimalkan tingkat pelayanan konsumen
4. Meminimalisir perubahan pada tingkat angkatan kerja dan tingkat produksi 5. Memaksimalkan penggunaan atas unit-unit produksi dan perlengkapan
produksi
Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan “famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.4.6 Biaya Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008:109) Sebagian besar metode perencanana agregat menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan:
1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja)
Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training.
Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman.
2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas
yang menurun, serta faktor yang ada pada diri tenga kerja itu sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social.
3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur)
Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya.
4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan
persediaan)
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang berupa ongkos tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah –olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana
kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menungu.
5. Sub-contract (ongkos SubKontrak)
Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan menSubKontrak kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah timbulnya ongkos SubKontrak, dimana biasanya ongkos menSubKontrak ini menjadi lebih mahal dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan penyerahan dari kontraktor.
2.5 Kerangka Pemikiran
Perencanaan Agregat Peramalan
Chase Strategy
Pendekatan Biaya Overtime
Hasil Analisa Kesimpulan PT Indo Pest Biochem Level Strategy Mix Strategy
