2. KAJIAN TEORI 2.1. Supply Chain Management
Supply chain (rantai pasok) merupakan rangkaian dari sekelompok perusahan yang berpartisipasi dan saling terkait dalam memberi nilai tambah untuk mengubah input menjadi produk atau jasa yang dibutuhkan konsumen.
Adapun beberapa hal yang mengalir dalam rantai pasok adalah material, informasi, keuangan, dan komersial (Helo & Szekely, 2005). Material merupakan hal yang mengalir pada setiap rantai pasok manufaktur, dimana aliran material dimulai dari bahan baku hingga menjadi produk akhir pada konsumen di ujung rantai pasok. Aliran informasi pada rantai pasok dapat berupa aliran permintaan, peramalan, informasi produksi dan jadwal, ataupun desain.
Suppy chain management (SCM) adalah segala usaha pengelolaan yang digunakan untuk secara efisien mengintegrasikan semua pihak dalam rantai pasok.
SCM adalah hubungan dari berbagai bisnis dan hubungan, bukan satu persatu manusia maupun bisnis. SCM bertujuan agar produk dapat diproduksi dan didistribusikan dengan jumlah yang sesuai, lokasi yang tepat, pada waktu yang tepat, dan biaya sistem yang lebih minimal dengan tetap memenuhi standar kepuasan pelanggan (Lambert & Cooper, 2000). SCM memiliki fokus pada relasi antara perusahaan dengan jaringan dari konsumen dan supplier-nya. Hal ini berarti mencakup seluruh kegiatan perusahaan tersebut yang berkenaan dengan konsumen dan supplier. Pengelolaan SCM perlu adanya kolaborasi dan integrasi secara luas dengan berbagai perusahaan terkait. Adanya kolaborasi tersebut dapat mengatasi peningkatan persaingan pasar, dan berdampak positif bukan hanya bagi satu perusahaan tetapi bagi seluruh perusahaan dalam rantai pasok. Sebagai ilustrasi, supply chain yang menggambarkan rangkaian berbagai perusahaan eksternal dan fungsi internal sebuah perusahaan, dinyatakan dalam Gambar 2.1 berikut.
Gambar 2.1 Rantai Pasok Hubungan Eksternal dan Internal Perusahaan (Chen, Paulraj, & Lado, 2004)
Pengelolaan yang beralih ke arah integrasi supply chain, sangat mungkin mendapatkan efisiensi yang terutama pada bahan baku. Saat ini pengadaan bahan baku dapat dilakukan dengan menggunakan teknologi informasi melalui internet yang sering disebut dengan istilah e-procurement.
Menurut Cheung, Myers, & Mentzer (2010), performance supply chain perusahaan dalam bisnis yang semakin kompetitif telah menjadi perhatian serius agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan terhadap kompetitor.
Sedangkan menurut Eng (2006), performance supply chain di dapat dari koordinasi antara perusahaan untuk meningkatkan layanan kepada pelanggan, responsive supply chain merujuk pada kemampuan antara perusahaan untuk berkoordinasi agar lebih efisiensi dan kecepatan dalam merespon yang baik.
Definisi performance supply chain menurut Kim (2007), merupakan kemampuan untuk mengatur aliran material yang stabil, kemampuan untuk meramalkan pertumbuhan pasar dan permintaan order, kemampuan untuk berkolaborasi untuk mengurangi biaya produksi, terjadinya inovasi pada proses manufaktur, kemampuan dalam pengiriman yang tepat waktu, kemampuan untuk memasok produk yang berkualitas tinggi, kemampuan untuk mengatur fleksibilitas volume produksi, kemampuan untuk mengembangkan brand, kemampuan untuk mengatur distribusi dan inventori, kemampuan untuk mengembangkan produk baru, kemampuan untuk advertising dan promosi produk.
Performance supply chain perusahaan merupakan bagian dari kinerja operasional perusahaan, yaitu sebagai hasil dari kinerja operasional rantai pasok eksternal dan internal (antar fungsi), mengacu pada beberapa indikator yang tujuan akhirnya menciptakan kepuasan pelanggan akhir, yaitu (Chen et al., 2004):
1. Delivery Reliability/consistency, artinya waktu pengiriman tepat waktu sesuai dengan yang telah dijanjikan dengan konsumen.
2. Responsiveness, artinya kecepatan tanggap terhadap komplain yang dilayangkan konsumen kepada perusahaan
3. Cost Product, artinya memiliki harga produk yang bersaing dan dapat diterima konsumen.
4. Quantity Product: Jumlah produk yang dikirim sesuai pesanaan konsumen.
5. Scheduling Flexibility, artinya memiliki kemampuan untuk memenuhi berbagai jenis permintaan konsumen, baik secara normal maupun secara mendadak.
6. Quality Product, artinya memiliki spesifikasi kualitas yang sesuai dengan harapan dan kebutuhan konsumen.
7. Komplain yang diterima perusahaan dari konsumen dibawah target yang ditetapkan oleh perusahaan.
2.2. Komitmen Manajemen
Komitmen manajemen puncak adalah manajer-manajer dalam sebuah organisasi yang sangat mendukung kewirausahaan korporat (Babakus, Yavas, Karatepe, & Avci, 2003). Dalam arti lainnya bahwa peranan para manajer sangatlah diperlukan dalam menentukan langkah dari perusahaan untuk dapat menjalankan arah langkah strategis dari perusahaan yang menuju ke arah perbaikan. Komitmen dari pihak manajerial merupakan faktor yang penting bagi perusahaan dalam meningkatkan kinerja dari organisasinya. Barringer, Bluedorn, Strategic, Journal, & May (1999) mengemukakan komponen-komponen kunci manajemen strategis, yaitu misi perusahaan, analisis internal, lingkungan eksternal, analisis strategis dan pilihan, sasaran jangka panjang, strategi generik dan besar, sasaran jangka pendek, rencana tindakan, taktik fungsional, dan kebijakan yang memberdayakan tindakan. Misi perusahaan menjelaskan produk, pasar, teknologi perusahaan yang mencerminkan nilai dan prioritas pengambil keputusan strategis. Dapat simpulkan bahwa dalam setiap langkah – langkah manajemen yang diambil oleh sebuah perusahaan, tidak dapat lepas dari peran serta pihak menajemen.
Komitmen yang diberikan oleh top management kepada sebuah proyek seperti pembentukan tim yang dapat bekerja secara lintas fungsi merupakan dukungan dan perhatian yang diberikan terhadap proses pembuatannya, seperti menyediakan waktu untuk membantu dalam menangani masalah yang terjadi.
Komitmen ini juga dapat diwujudkan dengan alokasi sumber daya yang diperlukan, seperti manusia, dana, otonomi, otoritas, pelatihan, fasilitas, dan aturan. Komitmen top management merupakan hal yang penting dalam sebuah proyek karena dapat berpengaruh terhadap persepsi, dedikasi, dan self- empowerment dari pelaksana proyek tersebut (Henriques & Sadorsky, 1999).
Top management perlu menyediakan sebanyak mungkin kesempatan untuk memeroleh informasi dan pengetahuan tentang isu-isu utama pada tiap tahapan pembuatan proyek. Kurangnya waktu yang disediakan top management untuk meninjau proyek dapat menimbulkan kondisi dimana masalah penting menjadi terabaikan atau tertutupi. Adanya komitmen yang diberikan dalam hal ini dapat membuat top management mengetahui dengan lebih akurat tentang kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk membangun proyek (Ewusi-Mensah, 1997).
Manajemen juga perlu diarahkan untuk menciptakan value perusahaan dan model management yang cocok terhadap sistem perusahaan (Chen et al., 2004).
Untuk mencapai value perusahaan tentu melalui suatu wadah. Wadah yang dilakukan dengan menciptakan budaya perusahaan. Budaya perusahaan yang berakar dalam setiap personel akan menghasilkan sebuah value bagi perusahaan.
Hal ini semua ditujukan untuk mendapatkan peningkatan kinerja perusahaan melalui penyediaan sumber daya dan pemilihan sistem yang cocok bagi perusahaan (Chen et al., 2004).
Menurut Amason & Mooney (1996), dukungan manajemen dalam sebuah proyek layak diberikan untuk membentuk sebuah tim dalam proyek. Setelah tim proyek terbentuk, haruslah diseleksi, sehingga personel yang mengisi tim tersebut merupakan personel yang kompeten di bidangnya. Dengan demikian proyek dapat berhasil, karena tugas dan tanggung jawab yang diberikan Top management bisa mencapai target yang diberikan.
Di sisi lain, Top management support dalam sebuah proyek akan dipengaruhi oleh budaya dalam tim proyek, juga inovasi yang diadopsi oleh tim
proyek (Amason & Mooney, 1996). Budaya yang berkembang dalam sebuah tim proyek bisa dilihat oleh top management. Hal ini mempengaruhi top management untuk support terhadap tim proyek tersebut, jika budaya yang dilihat sesuai dengan persepsi Top management. Sebaliknya jika budaya di tim proyek tidak sesuai dengan persepsi Top management, support akan sulit diberikan kepada tim proyek tersebut. Sama halnya dengan budaya, inovasi juga berlaku hal yang serupa. Inovasi yang diadopsi oleh tim proyek bisa sangat mempengaruhi Top management memberikan support atau tidak.
Perera (2013) dan Basu, Hartono, Lederer, & Sethi (2002) mengukur komitmen top management dengan beberapa indikator. Indikator tersebut antara lain adalah adanya alokasi sumber daya yang cukup, adanya ekspektasi yang diberikan pihak manajemen, adanya pengawasan yang diberikan pihak manajemen, dan kredibilitas/kepercayaan yang diberikan oleh manajemen.
Humphreys, Li, & Chan (2004) mengukur komitmen manajemen dengan beberapa indikator, yaitu:
a) Pembelian merupakan komponen penting dalam strategi perusahaan
b) Manajemen mendukung penuh dalam usaha perkembangan departemen pembelian
c) Sudut pandang bagian pembelian merupakan sudut pandang penting bagi top management
2.3. Supplier Buyer Relationship
Menurut Gelhard & von Delft (2015) analisis value chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Oleh sebab itu sangatlah perlu bagi setiap perusahaan untuk mejaga hubungan baik dengan pemasok maupun konsumen, dikarenakan akan membantu perusahaan secara langsung akan kualitas produk atau jasa yang akan diberikan oleh konsumen yang dilayani. Dalam bidang keilmuan Supply Chain Management proses pekerjan dari pemasok sampai
dengan ke tangan konsumen akan melewati serangkaian proses yang mana telah di atur (manage) dengan terperinci, agar dapat menciptakan sistem kerja yang efisien antar bidang yang dicakupnya. Membangun hubungan baik antara pemasok ataupun konsumen sangatlah perlu menjadi perhatian dikarenakan baik pemasok maupun konsumen merupakan dua bagian penting dari perusahaan yang akan selalu berhubungan dalam menjalankan bisnisnya.
Saccani & Perona (2007) mengklasifikasikan hubungan antara buyer- supplier menjadi dua, yaitu:
i. Level interaksi diantara perusahaan: berhubungan dengan frekuensi pertukaran material dan informasi, serta mengarah pada aktivitas – aktivitas yang terjadi antara buyer-supplier.
ii. Level kooperasi diantara perusahaan: berhubungan dengan aktivitas – aktivitas yang dilakukan bersama-sama dan sikap perusahaan dalam mengatasi konflik.
Berdasarkan dua klasifikasi hubungan antara buyer-supplier diatas, maka dapat diidentifikasi empat jenis hubungan antara buyer-supplier antara lain:
1. Traditional relationship
Pada hubungan tradisional, interaksi dan kooperasi antara buyer-supplier dikatakan rendah. Supplier harus memberikan jaminan terhadap kualitas barang dan jasa. Perusahaan mempunyai daya tawar yang lebih dibanding supplier dan cenderung hanya berupa hubungan jangka pendek.
2. Operational relationship
Pada hubungan operasional, interaksi yang terjadi yaitu dikarenakan kebutuhan untuk menurukan biaya terkait tingginya volume dan frekuensi barang.
Perencanaan operasi dan komunikasi yang efektif sangat kritis pada tahap ini.
3. Project-based partnership
Hubungan jenis ini muncul diantara manufaktur, perusahaan teknik, perusahaan design atau supplier peralatan. Komunikasi dan koooperasi pada hubungan ini sangat intens.
4. Evolved partnership
Hubungan ini dikarakteristikkan oleh kooperasi dan interaksi yang berkesinambungan sepanjang waktu. Hubungan ini terjadi untuk produk atau komponen yang harus dikembangkan bersama.
Jenis hubungan antara buyer-supplier lainnya menurut Campbell (1997) yaitu:
(1) Self centered: dikarakteristikkan dengan fokus yang tertuju pada perusahaan (2) Personal loyalty: pada jenis ini terjadi komitmen dan tanggung jawab yang saling menguntungkan
(3) Mutual investment: terjadi komitmen jangka panjang untuk keuntungan strategis
(4) Political control: terjadi ketergantungan yang saling mengguntungan antar perusahaan dan level integrasi yang tinggi
Keuntungan dari hubungan antara buyer-supplier dibedakan pada tahap operasional dan tahap strategic. Pada tahap operasional, keuntungan yang didapatkan dengan mengembangkan hubungan yaitu meningkatkan kualitas atau layanan pengiriman, menurunkan biaya, atau kombinasinya. Pada tahap strategi, akan mengarah pada peningkatan berkelanjutan terhadap kualitas dan inovasi produk, menambah keunggulan, dan meningkatkan saham. Semua keuntungan diatas baik pada tahap operasional maupun tahap strategic akan mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan (Kannan & Choon Tan, 2006).
Humphreys et al. (2004) mengukur Supplier-Buyer Relationship dengan beberapa indikator, yaitu:
a) Hubungan pembeli-pemasok semakin kuat
b) Pembeli dan pemasok percaya pada kontrak yang berkelanjutan
c) Pembeli dan pemasok berencana tidak hanya untuk kerja sama saat ini, namun untuk keberlanjutan seterusnya
2.4. Just in Time
Just in Time sendiri diperkenalkan pada awal tahun 1950 oleh T. Ohno, Excecutive Vice President of Toyota Motors Co. dan kemudian diadopsi oleh banyak badan usaha di Jepang dan Amerika Serikat, seperti Hewlet Packard, IBM, Dan Harley Davidson. Konsep dasar Just in Time inilah yang membedakan industri Jepang dengan industri barat dimana mereka menghasilkan suatu produksi dalam jumlah yang sedikit dengan tepat waktu (Just in Time). Just in
Time merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya.
Ide dasar Just in Time sangat sederhana yaitu berproduksi hanya apabila ada permintaan (pull system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta, pada saat diminta, dan hanya sebesar kuantitas yang diminta. Proses produksi dipicu oleh permintaan pelanggan, sehingga suatu proses produksi hanya memproduksi apabila dipicu oleh proses selanjutnya. Bahan baku datang tepat pada saat akan diproses sehingga jumlah sediaan tidak materiil atau nol. Banyak restoran cepat saji seperti Mc Donalds menggunakan pull system untuk mengendalikan persediaan akhir mereka. Ketika hamburger menipis, maka kokinya membuat hamburger baru. Prinsip yang sama digunakan dalam lingkungan badan usaha, setiap kegiatan hanya menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan yang menyukseskan operasi. Bahan baku atau barang setengah jadi tiba pada waktunya (Just in Time) untuk diproduksi sehingga permintaan dapat dipenuhi. Gagasan ini mengharuskan semua material menjadi bagian yang aktif dari barang dalam proses dan tidak boleh mengganggu sehingga menghabiskan segala macam biaya penyimpanan.
JIT punya dua tujuan strategis: untuk meningkatkan keuntungan dan untuk memperbaiki posisi persaingan badan usaha. Yang kedua tujuan ini dicapai dengan pengendalian biaya (memungkinkan harga yang lebih bersaing dan meningkatkan keuntungan), memperbaiki prestasi pengiriman dan memperbaiki kualitas. JIT menawarkan peningkatan efisiensi biaya secara bersamaan fleksibilitas untuk merespon permintaan konsumen dengan kualitas yang lebih baik dan lebih bervariasi. Kualitas, fleksibilitas dan efisiensi biaya adalah prinsip dasar bagi persaingan bisnis dunia Just in Time selain sebagai metode pengendalian persediaan juga merupakan sistem produksi yang saling berkaitan dengan semua fungsi dan aktivitas. Manfaat Just in Time menurut Tjiptono &
Diana (2007) antara lain:
a. Mengurangi biaya tenaga kerja langsung dan tidak langsung sebagi akibat adanya penghapusan kegiatan seperti penyimpanan persediaan.
b. Mengurangi ruangan atau gudang penyimpanan barang.
c. Mengurangi waktu setup dan penundaan jadwal produksi.
d. Mengurangi pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi kesalahan pada sumbernya.
e. Mengurangi lead time karena ukuran lot yang kecil sehingga sel produksi lebih dapat memberikan feedback terhadap masalah kualitas.
Just in Time pada umumnya menekankan pada pengendalian mutu dan biaya melalui strategi- strategi perbaikan yang tidak ada putusnya berhubungan dengan:
a. Produk berkesinambungan.
b. Pengurangan set-up time dan ukuran lot.
c. Penentuan mutu pada sumbernya.
d. Manusia sebagai problem system.
Menurut Supriyono (2002), JIT menawarkan alternatif penyelesaian masalah yang tidak memerlukan persediaan, yaitu:
1. Biaya setup dan biaya penyimpanan rendah: pendekatan JIT
JIT berusaha agar biaya setup tersebut nol. Biaya setup sebesar nol dapat dicapai dengan mengurangi waktu yang diperlukan untuk setup (untuk biaya setup) dan mengembangkan kontrak – kontrak jangka panjang dengan para pemasok (untuk biaya pemesanan). Dengan melaksanakan dua tahap tersebut biaya transaksi untuk memiliki persediaan dapat didorong ketingkat yang tidak signifikan. Jika biaya setup dan pemesanan menjadi tidak signifikan, hanya tinggal biaya penyimpanan yang harus diminimumkan. Usaha meminimumkan biaya penyimpanan dapat dicapai dengan mengurangi persediaan menjadi sangat rendah, dan jika mungkin nol. Pendekatan ini menjelaskan mengapa sistem JIT mendorong ke persediaan nol.
2. Kinerja tepat waktu: penyelesaian dengan JIT
Kinerja tepat waktu adalah suatu pengukuran kemampuan suatu perusahaan untuk tanggap terhadap kepentingan pelanggan atau pembeli. JIT menyelesaikan masalah kinerja tepat waktu bukan dengan menyelenggarakan persediaan, namun dengan mengurangi waktu tunggu secara besar- besaran.
Waktu tunggu yang lebih pendek dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi pengiriman tepat waktu dan cepat tanggap terhadap permintaan pasar. Jadi, kemampuan perusahaan dalam bersaing menjadi meningkat. JIT mengurangi waktu tunggu dengan tiga cara yaitu: (a)
mengurangi waktu setup, (b) meningkatkan mutu, dan (c) mengurangi pemanufakturan bersel (cellular).
3. Menghindari kemacetan: pendekatan JIT
Sebagian besar kemacetan (shutdown) dalam berproduksi terjadi kerena salah satu dari tiga alasan sebagai berikut: (a) kegagalan mesin, (b) kerusakan bahan atau subperakitan, dan (c) tidak tersedianya bahan atau subperakitan. Untuk menyelesaikan ketiga masalah tersebut JIT menekankan pada:
Pemeliharaan pencegahan total
Bertujuan untuk mencapai kegagalan mesin sebesar nol. Dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada pemeliharaan, sebagian besar kemacetan mesin dapat dihindari. Tujuan tersebut relatif mudah dicapai dalam lingkungan JIT karena menggunakan filosofi pekerja interdisiplin.
Pengendalian mutu total
Pemanufakturan JIT tidak tergantung pada persediaan untuk menggantikan komponen-komponen atau bahan yang rusak, maka perusahaan harus lebih menekankan pada pengendalian mutu total (TQC). Pengendalian mutu total tidak hanya untuk komponen– komponen atau bahan bahan yang diproduksi secara internal, namun juga untuk bahan–bahan dan komponen–komponen yang dibeli dari pihak ekternal. Perusahaan–perusahaan yang menerapkan TQC dapat mencapai hasil yang impresif: jumlah komponen afkiran cenderung menurun antara 75% sampai dengan 90%.
Sistem kanban
Sistem kanban digunakan untuk memastikan komponen–komponen atau bahan–bahan tersedia saat dibutuhkan. Sistem kanban adalah sistem informasi untuk mengendalikan produk–produk atau komponen– komponen yang diperlukan diproduksi atau dibeli sesuai dengan kuantitas dan waktu diperlukan. Sistem kanban merupakan jantung sistem manajemen persediaan JIT. Sistem kanban menggunakan kartu atau tanda yang dapat berupa plastik, kartu, lempengan metal berukuran 4 kali 8 inci.
Potongan dan kenaikan harga: Pembelian sitem JIT.
JIT mempunyai tujuan untuk mengurangi biaya persediaan, dengan cara negosiasi kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok yang dipilih.
Pertimbangan pemilihan pemasok atara lain didasarkan atas:
o Pemasok mempunyai lokasi terdekat dengan perusahaan.
o Perusahaan dapat menjalin hubungan yang erat dengan pemasok tersebut.
o Pemasok dapat menawarkan harga yang bersaing.
o Pemasok mempunyai kinerja mutu dan kemampuan menyerahkan komponen tepat jumlah dan waktu sesuai yang diperlukan.
o Pemasok mempunyai komitmen pada pembelian JIT yang digunakan oleh perusahaan
Perusahaan harus berusaha untuk membangun hubungan yang saling menguntungkan dengan para pemasoknya. Pemasok perlu diyakinkan bahwa kinerja mereka terkait erat dengan keberhasilan para pembelinya. Untuk mengurangi ketidakpastian dalam permintaan dan untuk mewujudkan rasa saling percaya dalam hubungan tersebut, JIT menerapkan sistem kontrak jangka panjang. Banyak manfaat yang diperoleh dengan sistem kontrak jangka panjang dalam sistem JIT, antara lain:
o Menentukan tingkat harga dan mutu yang dapat diterima.
o Frekuensi pemesanan dapat sangat berkurang sehingga biaya pemesanan juga berkurang dalam jumlah besar.
o Biaya komponen yang dibeli dapat lebih rendah. Dalam praktik, penurunan biaya komponen atau bahan yang dibeli mencapai 5 sampai dengan 20 %.
o Dengan berkurangnya jumlah pemasok dan hubungan yang baik dengan para pemasok, maka mutu bahan dan komponen yang dibeli dapat ditingkatkan secara signifikan.
o Dengan adanya peningkatan mutu bahan dan komponen yang dibeli, maka biaya yang berhubungan dengan mutu dapat dihindari atau dikurangi. Waktu dan biaya untuk pemeriksaan bahan dan komponen yang sifatnya berulang-ulang dapat dihindari atau dikurangi.
Kannan & Tan (2005) mengukur Supplier-Buyer Relationship dengan beberapa indikator, yaitu:
a) Terjadi pengurangan waktu proses produksi b) Terjadi pengurangan loss produksi
c) Ketepatan proses produksi
2.5. Competitive Advantage
Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan kemampuan yang lebih dari kompetitor, seperti memberikan konsumen value yang lebih, bisa juga dengan memberikan harga murah, memberikan tambahan benefit dan juga jasa. Dengan melakukan marketing dan menemukan, memelihara keunggulan bersaing, dapat meningkatkan laba dan memberikan kesuksesan yang berkelanjutan (Ehmke, 2008).
Competitive advantage merupakan kunci untuk perusahaan dapat terus berjalan. (Bharadwaj, Varadarajan, & Fahy, 1993) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan bersaing. Keahlian unik merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para karyawannya sebagai bagain penting dalam mencapai keunggulan bersaing. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter (1985) yang menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendominasi baik dipasar maupun pasar baru. Menurut SENSI TRIBUANA DEWI (2006), keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu badan usaha untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan. Menurut Porter (1985), menyatakan bahwa competitive advantage yang dapat bertahan hingga periode jangka panjang dapat disebut sebagai sustained competitive advantage.
Lee & Hsieh (2010) mendefinisikan sustained competitive advantage sebagai competitive advantage yang berlangsung dalam jangka waktu yang lama.
Beberapa karakter yang harus dimiliki oleh perusahaan agar menciptakan sustained competitive advantage adalah:
1. Sustainability: Sebuah perusahaan harus selalu di depan kompetitornya dan bertahan dalam jangka waktu yang lama meskipun terdapat imitasi dan peniruan dari kompetitor
2. Uniqueness: Sebuah perusahaan harus mempunyai kompetensi yang hanya dimiliki oleh sedikit perusahaan
3. Substantiality: Sebuah perusahaan harus memimpin kompetitornya di jarak yang jauh
Sebuah perusahaan yang mempunyai competitive advantage perlu menawarkan pada pelanggannya nilai lebih dan/atau harga yang lebih rendah, dengan meraih market share yang lebih tinggi dan performa finansial yang lebih baik (Hunt dan Morgan, 1999).
Menurut Li et al. (2006) dimensi competitive advantage menggunakan 5 dimensi diantaranya:
1. Price / cost
Price atau cost merupakan kemampuan dari suatu organisasi agar dapat berkompetisi berdasarkan harga dan juga biaya
2. Quality
Quality adalah kemampuan dari suatu organisasi dengan menawarkan kualitas dan kinerja produk agar dapat memberikan nilai tambah keapda konsumen
3. Delivery dependability
Delivery depandability merupakan kemampuan dari organisasi dalam memberikan ketepatan waktu dengan jenis dan volume produk yang sesuai dengan keinginan konsumen
4. Product innovation
Product innovation adalah kemampuan organisasi untuk memberikan fitur- fitur baru kepada konsumen
5. Time to Market
Time to market merupakan kemampuan organisasi untuk memperkenalkan produk barunya kepada konsumen dengan cepat mendahului pesaingnya.
2.6. Hubungan Antar Variabel
2.6.1. Hubungan antara komitmen manajemen terhadap Supplier Buyer Relationship
Top management merupakan kunci pendorong dalam inisiasi program pengembangan pemasok yang berdasarkan strategi kompetitif perusahaan (Sandberg & Abrahamsson, 2010). Departemen pembelian memerlukan dorongan dan bantuan dari manajemen untuk mengeluarkan sumber daya perusahaan dalam operasi supplier (Humphreys et al., 2004). Manajemen puncak harus berkomitmen dalam perkembangan departemen pembelian dalam hal waktu, biaya, dan sumber daya untuk mendukung pemasok agar terjadi kemitraan pada jangka panjang dan perusahaan juga dapat berlangsung berproses secara stabil (Chen et al., 2004). Komitmen juga sering dihubungkan dengan sebuah kesuksesan dalam menjalin hubungan, dan dengan membangun komitmen baik dari pihak pembeli (buyer) ataupun dari pemasok maka sebuah hubungan yang baik antara buyer dan pemasok dapat tercipta dengan baik (Bullington & Bullington, 2005). Kolaborasi rantai pasok diperlukan agar perusahaan mampu mengintegrasikan informasi dari berbagai mitra rantai pasok (Glenn Richey, Genchev, & Daugherty, 2005). Koordinasi merupakan bagian kolaborasi, baik dengan pihak-pihak di internal perusahaan (antar berbagai fungsi yang menangani logistik) maupun dengan pihak-pihak eksternal (mitra dalam jalur distribusi maupun pelanggan akhir) sangat diperlukan untuk menyamakan persepsi, meneliminasi miskomunikasi dan mis- persepsi, serta menumbuhkan sikap saling percaya (Holweg, Disney, Holmström, & Småros, 2005). Dalam hal ini dapat ditarik kesimpulan dimana dalam menjaga hubungan dengan pihak eksternal maupun internal, merupakan bagian dari manajemen puncak, agar bisa diterapkan bentuk kerjasama dan kolaborasi seperti apa yang akan dilakukan. Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H1: Komitmen manajemen berpengaruh positif terhadap Supplier-Buyer Relationship
2.6.2 Hubungan antara komitmen manajemen terhadap implementasi Just in Time Manufacturing
JIT membutuhkan pendekatan modern dari manajemen yang terkait dengan sistem pengadaan bahan baku dan kedatangan material dengan segenap karyawan untuk mencapai tujuan dari implementasi JIT, pengurangan limbah, dan membuat semua departemen peduli pada kualitas layanan dan produk sehingga tercipta perbaikan yang berkelanjutan (Chong et al., 2001). Terdapat beberapa kesulitan dalam implementasi JIT oleh karena itu diperlukan manajemen yang terus melakukan kontrol dan monitoring guna terwujudnya implementasi JIT yang terlaksana dengan sempurna. Juga diperlukan strategi yang tepat guna dari manajemen dalam pengadaan kebutuhan produksi agar terciptanya proses JIT yang baik (Qureshi et al., 2013). Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H2: Komitmen manajemen berpengaruh positif terhadap implementasi JIT
2.6.3 Hubungan antara Supplier Buyer Relationship terhadap implementasi Just in Time Manufacturing
Narasimhan & Das (2001) dalam penelitiannya mengenai efek dari strategic purchasing terhadap kinerja manufaktur di Jordan mengemukakan bahwa hubungan antara buyer-supplier yang baik mempunyai dampak positif terhadap kinerja manufaktur. Hasil penelitian Narasimhan & Das (2001) tersebut sejalan dengan penelitian DeWitt, Giunipero, & Melton (2006) yang mengemukakan hal serupa yaitu hubungan yang baik antara buyer-supplier akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan manufaktur. Kinerja perusahaan tersebut dicerminkan dengan kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan pelanggan dan menciptakan keunggulan bersaing.
Kaynak (2003) juga mendapatkan hasil yang sama pada penelitian yang dilakukan, bahwa perusahaan yang menjaga hubungan yang baik dengan melakukan komunikasi secara berkelanjutan dan menciptakan kemitraan yang kuat dengan supplier akan menghasilkan pengaruh yang positif bagi kinerja
perusahaan. Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H3: Supplier Buyer Relationship berpengaruh positif terhadap implementasi Just in Time Manufacturing
2.6.4 Hubungan antara komitmen manajemen terhadap competitive advantage perusahaan
Manajemen memiliki pengaruh pada seluruh dimensi di perusahaan. Hubungan dengan supplier membutuhkan dukungan dan kepercayaan dari manajemen untuk melakukan kemitraan yang kuat secara jangka panjang. Menurut Daellenbach et al. (1999), komitmen manajemen dapat meningkatkan kualitas inovasi dan mengetahui momen yang tepat kapan suatu produk dilempar ke pasar. Manajemen dapat memberi contoh etos kerja yang baik yang melayani konsumen dan dapat ditiru oleh segenap karyawannya (Flynn, Schroeder, &
Sakakibara, 1995). Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H4: Komitmen manajemen berpengaruh positif terhadap competitive advantage perusahaan
2.6.5 Hubungan antara Supplier Buyer Relationship terhadap competitive advantage perusahaan
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Harland (1996) menerangkan bahwa hubungan antara pemasok dan pembeli merupakan salah satu kunci dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan Chen et al. (2004) yang mengatakan bahwa peran puncak pimpinan dalam memberikan dampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan sangatlah diperlukan, diperlukan strategi yang baik dalam membangun hubungan yang saling menguntungkan agar dapat memiliki pemahaman yang sama dalam hal mencapai visi dan misi bersama. Kannan & Tan (2005) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa berhasilnya sebuah hubungan antara pemasok dan pembeli merupakan cerminan bahwa rantai pasok dalam perusahaan tersebut telah berjalan dengan baik, dan tentu saja akan berdampak pada baiknya kinerja perusahaan secara umum. Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H5: Supplier-Buyer Relationship berhubungan positif terhadap competitive advantage perusahaan
2.6.6 Hubungan antara Just in Time Manufacturing terhadap competitive advantage perusahaan
Praktik SCM tidak hanya berdampak pada kinerja organisasi, tetapi juga keunggulan kompetitif suatu organisasi. Mereka diharapkan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif sebuah organisasi melalui harga/biaya, kualitas, ketergantungan pengiriman, waktu ke pasar, dan inovasi produk.
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa berbagai komponen praktik SCM (seperti kemitraan pemasok strategis) memiliki dampak pada berbagai aspek keunggulan kompetitif (seperti harga / biaya). Misalnya, kemitraan pemasok strategis dapat meningkatkan kinerja pemasok, mengurangi waktu ke pasar (Ragatz, Handfield, & Scannell, 1997), dan meningkatkan tingkat responsif dan kepuasan pelanggan (Power, Sohal, & Rahman, 2001). Berbagi informasi mengarah pada integrasi rantai pasokan tingkat tinggi (Easton, Jarrell, The, & April, 2014) dengan memungkinkan organisasi membuat pengiriman yang andal dan mengenalkan produk ke pasar dengan cepat.
Informasi sharing dan kualitas informasi disampaikan secara positif terhadap kepuasan dan kualitas kemitraan (Spekman, Jr, & Myhr, 2005). Strategi penundaan tidak hanya meningkatkan fleksibilitas dalam supply chain, namun juga menyeimbangkan efisiensi global dan responsif pelanggan (Hoek, 1999).
Dari hasil penelitian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H6: Just in Time Manufacturing berpengaruh positif terhadap competitive advantage perusahaan
2.7 Penelitian Terdahulu
1. Penelitian dengan judul “The Impact of Supplier Development on Buyer-Supplier Performance”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui bagaimana variabel pengembangan supplier dapat mempengaruhi performa supplier dan buyer-supplier relationship, dimana sampel yang dipergunakan adalah sebanyak 142 perusahaan elektronik di Hong Kong. Hasil analisis data dengan menggunakan
analisa regresi berganda disimpulkan bahwa komitmen manajemen memiliki pengaruh signifikan terhadap buyer-supplier relationship (Humphreys et al., 2004).
2. Penelitian dengan judul “Relationship among organizational support, JIT implementation, and performance". Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui hubungan organizational support, implementasi JIT, dan performa pada manufaktur di Amerika Serikat, dimana sampel yang dipergunakan adalah sebanyak 1.165 manufaktur di Amerika Serikat. Hasil analisis data dengan menggunakan strurcture equation modelling (SEM) bahwa komitmen manajemen memiliki pengaruh signifikan pada performa implementasi JIT (Chong et al., 2001).
3. Penelitian dengan judul “Supply management orientation and supplier/buyer performance”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui hubungan supply management orientation, supplier performance, dan buyer performance, dimana sampel yang dipergunakan adalah sebanyak 176 perusahaan otomotif di Amerika Serikat. Hasil analisis data dengan menggunakan strurcture equation modelling (SEM) disimpulkan bahwa supplier-buyer relationship berpengaruh signifikan pada pengurangan lead time (Shin, Collier, &
Wilson, 2000).
4. Penelitian dengan judul “The impact of supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance”.
Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui hubungan SCM practices, organizational performance, dan competitive advantage, dimana sampel yang dipergunakan adalah sebanyak 196 perusahaan di Amerika Serikat. Hasil analisis data dengan menggunakan strurcture equation modelling (SEM) disimpulkan bahwa strategic supplier partnership berpengaruh signifikan pada competitive advantage (Li et al., 2006).
5. Penelitian dengan judul “The impact of just-in-time manufacturing and its infrastructure on manufacturing performance”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui hubungan implementasi JIT dengan manufacturing performance, dimana sampel yang dipergunakan adalah
sebanyak 822 manajer dari 41 manufaktur di Amerika Serikat. Hasil analisis data dengan menggunakan strurcture equation modelling (SEM) disimpulkan bahwa implementasi JIT berpengaruh signifikan pada competitive advantage (Sakakibara, Flynn, Schroeder, & Morris, 1997)
