ANALISIS SWOT
Analisis SWOT adalah analisis mengenai kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat).
Analisis lingkungan eksternal perusahaan didekati dari dua pendekatan yaitu dari sisi peluang dan ancaman para manajer harus dapat mengetahui informasi yang berkaitan dengan masalah ini dengan terus bekerja untuk dapat mengubah hal-hal yang bersifat ancaman menjadi peluang.
Analisis lingkungan internal perusahaan didekati dari dua pendekatan yaitu dari sisi kekuatan dan kelemahan para manajer harus dapat mengetahui informasi yang berkaitan dengan hal ini dengan mengubah hal-hal bersifat kelemahan menjadi kekuatan baru. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dilakukan secara periodic. Setiap factor yang dievaluasi diberi penilaian berdasarkan peringkat. Tingkat kepentingannya seperti tinggi, sedang dan rendah untuk unit bisnis secara keseluruhan. Apabila prestasi dengan tingkat kepentingan digabung maka diperoleh empat kemungkinan yang digambarkan dalam sebuah matriks.
Prestasi
Rendah Sedang Tinggi
Tinggi
Kepentingan Sedang
Rendah
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi termasuk suatu bisnis tertentu sedangkan peluang dan ancaman merupakan factor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan.
Bahwa analisis SWOT dapat merupakan instrument yang ampuh dalam melakukan analisis stratejik dengan keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan factor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk minimalisasikan kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
B. Pertahankan prestasi ini A. Konsentrasi
disini
D. Inefisiensi C. Prioritas
Faktor-faktor berupa kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif . sebagai contoh : sumber keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan di pasar, hubungan dengan pemasok, loyalitas pengguna produk dan kepercayaan para berbagai puhak yang berkepentingan.
Faktor-faktor kelemahan yang terdapat dalam suatu bisnis adalah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, ketrampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang. Sebagai contoh keterbatan sarana dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, ketrampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat peroelhan keuntungan yang kurang memadai.
Faktor peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi satuan bisnis antara lain :
a. kecendrungan penting yang terjadi di kalangan pengguna produk. b. identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian c. perubahan dalam kondisipersaingan
d. perubahan dalam peraturan perundangan-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha
e. hubungan dengan para pembeli yang akrab dan f. hubungan dengan pemasok yang harmonis.
Faktor ancaman adalah factor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkansuatu bisnis. Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan. Sebagai contoh :
a. masuknya pesaing baru di pasar yang sudah dilayani oleh satuan bisnis b. pertumbuhan pasar yang lamban
c. meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang dihasilkan
d. menguatnya posisi tawar pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan untuk diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu.
e. perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai
Sel 3:mendukung Sel 1 : mendukung strategi Srtategi dengan yang agresif Orientasi
putar balik
Sel 4: mendukung Sel 2 : mendukung
Strategi Strategi diversifikasi difensif
Diagram analisis SWOT
Bahwa situasi yang didambahkan adalah Sel 1 karena satua bisnis menghadapi berbagai peluang lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan berbagai peluang tersebut
Sel 4 menghadapi kondisi yang paling buruk karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada waktu bersamaan dilanda berbagai kelemahan internal yang kritikal sifatnya. Strategi defensive atau mengurangi/merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar dianalisis menggunakan tehnik SWOT.
Sel 2 bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Jika kondisi demikian strategi yang wajar untuk dipertimbangkan adalah strategi diversifikasi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain/baru.
Sel 3 menunjukkan posisi satuan bisnis yang dihadapi peluang pasar yang besar di satu pihak dihadang oleh keterbatasan kemampuan karena berbagai kelemahan yang melekat dalam tubuh satuan bisnis untuk itu sangat wajar bagi satuan bisnis untuk putar haluan mengambil berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang pasar dapat dimanfaatkan.
Berbagai peluang lingkungan
Ancaman utama dari lingkungan
Kekuatan internal substansil
Matriks Seleksi Strategi Dasar
Ada dua jenis variabel mutlak dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik yaitu :
1. maksud utama penentuan strategi dasar, dan
2. pemilihan penekanan perhatian pada factor eksternak dan internal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan atau kemampuan memperoleh keuntungan
Penggunaan matriks menunjukkan bahwa perhatian ditujukan pada hal-hal sebagai berikut :
1. sebagai hasil analisis yang dlakukan berbagai klemahan satuan bisnis dapat siatasi 2. para penentu strategi dapat mengambil langkah-langkah untuk maksimalisasi
berbagai factor kekuatan yang dimiliki
3. secara internal melakukan pengaturan kembali pemanfaatan dana dan daya yang terdapat dalam satuan usaha
4. secara eksternal melakukan tindakan akusisi atau penggabungan sebagai tehnik untuk meningkatkan kemampuan organisasi memperoleh dana dan daya.
Atasi berbagai kelemahan Putar aluan Integrasi vertikal
Mengundurkan diri Deversifikasi perusahaan mengakhiri
keterlibatan
likuidasi II I
Internal Eksternal (pengaturan dana III IV (akusisi atau Dan daya dalam satuan penggabungan Bisnis) untuk peningkatan kemampuan) konsentrasi perluasan integrasi horisontal
pasar pengembangan diversifikasi produk inovasi konsentrik
Usaha patungan Maksimalisasi kekuatan
Dengan melakukan analisis yang simultan manajemen menemukan empat posisi yang pada gilirannya memberikan arahan kepada perumus strategi perusahaan untuk memilih strategi yang paling tepat adalah:
a. posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan cepat b. posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat c. posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan lambat
dan
d. posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertmbuh dengan lambat. Faktor-faktor perilaku yang mempengaruhi pilihan stratejik adalah :
a. peranan strategi masa lalu (strategi masa lalu perlu dikaji ulang karena perkembangan pengetahuan dan teknologi masuknya perusahaan pada pasar yang baru)
b. pengaruh ketergantungan eksternal perusahaan (para pemilik saham tidak terlibat dalam pengelolaan, berbagai instansi pemerintah menjadi pengguna produk) c. Sikap mengenai pengambilan risiko
d. Kekuatan dalam organisasi e. Peranan manajemen puncak f. Pertimbangan tepat waktu g. Reaksi pesaing
Perbandingan Pilihan Stratejik Akibat Sikap Manajerial Terhadap Risiko
Mengelak Menggemari
Mengurangi pilihan Strategi defensive Stabilitas
Inkremental
Minimalisasi kelemahan perusahaan Keterkaitan kuat pada strategi masa lalu Lingkungan yang stabil
Produk andalan
Kemapanan di pasaran
Memperluas pilihan Strategi ofensif Pertumbuhan Inovatif
Maksimalisasi kekuatan perusahaan Keterkaitan lemah pada strategi masa lalu Lingkungan yang dinamis
Produk baru
Pasaran yang baru tumbuh dan berkembang
1. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untu mengevaluasi factor-faktor eksternal perusahaan. seperti ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Factor eksternal berpengaruh langsung atau tidak langsung terhadap perusahaan
Tahapan Kerja
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success fctors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dicari dan dihitung. Berdasarkan rata-rata industrinya
c. Tentukan taring setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa pewrusahaan merespons dengan cara luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara skor totalsebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui factor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting seperti aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, system informasi dan produksi/operasi. Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan EFE
a. Buatlah daftar critical success factoruntuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)
b. Tentukan bobot (weight) dari critical factor tadi dengan skala lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Berilah rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing factor yang memiliki nilai:
1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menentukan nilai skornya.
Jumlah factor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia
Beberapa perbedaan penting antara IFE matrix dan CP Matrix antara lain :
1. Critical success factors yang ada pada CP matrxs lebih luas, tetapi akibatnya data menjadi kurang spsifik dan kurang actual serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran
2. critical success factor yang ada dalam CP matrix. Tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Perusahaan terkuat adalah perusahaan pesaing 2 skornya sebesar 2,8 Matriks SWOT
Untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi adalah: Strategi SO (Strength-Opputunity)
Strategi WO (Weakness-Oppurtunity)
Strategi ST (Strength-Threat)
Key Internal Factor Key Eksternal Factor Resultant Strategy 1. Modal kerja yang + 40% pertumbuhan = Mengakuisisi
Berlebih (kekuatan tahunan (peluang Internal) eksternal)
2. Kapasitas produksi + dua pesaing utama = Horizontal integrations Tidak cukup telah keluar/mundur melalui pembelian (kelemahan internal) (peluang eksternal) fasilitas pesaing 3. Kemampuan tinggi + Berkurangnya jumlah = Mengembangkan Dibidang R&D orang dewasa-muda produk baru untuk (kekuatan internal) (ancaman eksternal) orang dewasa yang lebih Tua
4. Moral pekerja yang + Aktifitas persatuan = Mengembangkan Rendah (kelemahan pekerja yang kuat paket baru untuk Internal) (ancaman eksternal) kesejahteraan pekerja
Strategi SO (Strength-Opputunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. pada umumnya perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi-strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancama, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Oppurtunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadangkala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memnfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternative untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threat)
Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan tersebut harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger atau likuidasi.
Secara lebih jelas ada delapan tahapan bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT/TOWS
1. buat daftar peluang eksternal perusahaan 2. buat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan cacat hasilnya dalam sel strategi SO
6. cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan cacat hasilnya dalam sel strategi WO
7. cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan cacat hasilnya dalam sel strategi ST
Matriks Internal-Eksternal (IE)
IE mariks bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategy Business Unit) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel.
Skor Total IFE
Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Skor Total
EFE sedang 2,0-2,99 2,0
Rendah 1,0-1,99 1,0
IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :
a. SBU yang terletak pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build (pertumbuhan dan tahapan) strategi yang cocok adalah strategi intensif seperti market penetration, market development dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration dan horizontal integration.
b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product development.
c. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau divestiture.
VII
III
IV
II
V VI
VIII IX
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
BCG matriks mengambarkan secara jelas perbedaan di antara SBU melalui dua variabel yaitu : posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya.
Posisi Pangsa Pasar Industri
High Medium Low 1,0 0,50 0,0
High + 20
Rata-rata
Pertumbuhan Medium Industri (%) 0
Low Low -20
a. Question Marks. SBU-SBU yang berada pada kuadran I mempunyai pangsa pasar yang relative rendah bersaing dalam pasar industri yang pertumbuhannya tinggi. Biasanya kebutuhan uang kas adalah tinggi. Untuk memperkuat diri dengan cara melaksanakan strategi intensif.
b. Star. Bisnis yang berada pada kuadran II dikatakan sebagi star memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. SBU dengan pangsa pasar yang relative tinggi dan pertumbuhan pasar industri yang juga relative tinggi memerlukan investasi untuk memperkuat posisi SBU yang dominant.
c. Cash Cows. SBU-SBU yang terletak pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relative tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU ini sering kali diperas ibarat susu sapi perah.
d. Dogs. SBU yang berada pada kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relative rendah dan bersaing pada pasar industri yang pertumbuhannya lemah atau bahkan tidak ada pertumbuhan. Karena berada pada posisi lemah baik eksternal maupun internal maka bisnis ini sering dilikuidasi.
Cash Cows III
Dogs IV Stars
Konsep Fred R. David A.Permasalahan
Sebuah perusahaan bergerak dalam bidang industri garmen. Perusahaan ini sedang mengkaji untuk menentukan strategi yang dianggap paling tepat, sesuai dengan situasi internal, persaingan serta lingkungan jauh. Menggunakan Konsep Fred R. David
B. Pembahasan
1. Matriks EFE, factor-faktor eksternal bisnis garmen adalah seperti berikut:
dari matriks ditentukan berdasarkan pada isian koesioner maka diperoleh total skor = 3,15 yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada.
2.Matriks IFE
Kondisi factor-faktor internal perusahaan garmen dilihat dari kekuatan dan kelemahannya sebagai berikut :
Matriks CPM
Dengan menggunakan matrks CPM, dihasilkan informasi untuk bisnis garmen seperti berikut :
Critical Success
Matriks TOWS
Matriks SPACE
Dengan matriks space, informasi bisnis garmen adalah sebagai berikut : Posisi strategis internal Posisi strategis eksternal
Financial Strength (FS) Rating Enviromental Strability (ES) Rating Liquidity Ratio 6 Competitive Pressure -4 Activity Ratio 6 Demand Variability -2 Profitability Ratio 5 Price Elasticity of demand -3 Growth Ratio 5 Tecnologycal Change -3 22 -12
Competitives Advantage (CA) Rating Industry Strength (IS) Rating Growth potential 5 Market share -5 Profit Potensial 5 Product quality -2 Ease of Entry into market 3 Costumer loyalty -1 Productivity & Capacity utilization 3 Controlover supplier& distributor -4 16 Competitior capacity utilization -3 -15 Catatan :
- Untuk variabel-variabel FS dan IS, rating 6 berarti terbaik dan rating 1 berarti terburuk
- Untuk variabel-variabel ES dan CA, rating -1 berarti terbaik dan rating -6 berarti terburuk
- Rating matriks spcedibuat berdasarkan hasil kuesioner. Dari table matriks space di atas diperoleh :
Rating rata-rata FS 22 : 4 = 5,5 ES -12 : 4 = -3 + Vektor arah Y = 2,5
FS 6 5
Conservative Aggresive 4
3
2
1
CA 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 IS
1 2
Defensive 3 Competitive 4
5 6 ES
Posisi Pangsa Pasar Industri
High Medium Low 1,0 0,50 0,0
11,66 High + 20
Rata-rata
Pertumbuhan Medium Industri (%) 0
Low Low -20
Pangsa pasar masing-masing perusahaan adalah PT Pan aebesar 11,66% , PT Era 35,44%, PT Con 15,39 % dan PT Sun 37,21 % pangsa pasar rata-rata 100% : 4 = 25%.
Terlihat bahwa PT Pan berada pada posisi question Mark yang menganjurkan kepada perusahaan untuk menempuh strategi intensif antara lain market penetration, market development dan peoduct development.
Cash Cows III PT. Sun
PT Con Dogs
IV
Stars II PT Era
PT Pan
Skor Total IFE
Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Skor Total
EFE sedang 2,0-2,99 2,0
Rendah 1,0-1,99 1,0
Dengan menggunakan hasil evaluasi dari matriks EFE dan IFE, matriks IE IFE sebesar 2,75 dan SFE sebesar 3,15. dari analisis CPM diperoleh total weigth score PT Pan sebesar 3,35 yang menunjukkan bahwa posisi persaingannya sangat baik dalam art memiliki strong competitive position sangat bai pada kudran I ( > 20%)
VII
III
IV
II
V VI
VIII IX PT Pan
The Grand strategy Matrix
Rapid Market Growth
Kuadran I Kudran II
PT Pan
Week competitive Strong position compettive 0 position
Kuadran III Kuadran IV
Slow market growth
Perusahaan yang berada pada kudran I memiliki posisi strategi unggul dan dianjurkan memilih strategi alternative yaitu :
- Intensive growth strategy yang terdiri dari : market development, market penetration dan product development
- Integration growth strategy yang yerdiri dari strategi forward integration, backward integration dan horizontal integration
