PENGAJAR FREELANCE PADA LEMBAGA BIMBINGAN BELAJAR BINTANG PELAJAR
CABANG BOGOR
MAKALAH SEMINAR
Oleh:
DEWI ERAWATI H 24066003
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
HUBUNGAN PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI DENGAN KINERJA PENGAJAR FREELANCE PADA LEMBAGA
BIMBINGAN BELAJAR BINTANG PELAJAR CABANG BOGOR
MAKALAH SEMINAR
Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh: DEWI ERAWATI H 24066003 Menyetujui Bogor, Desember 2008 Pembimbing I Pembimbing II
ABSTRAK
DEWI ERAWATI, H 24066003, Hubungan Proses Rekrutmen dan Seleksi dengan Kinerja Pengajar Freelance Pada Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar Cabang Bogor. Di bawah bimbingan: Sjafri Mangkuprawira dan Ratih Maria Dhewi
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini yaitu diduga adanya penurunan kinerja pengajar freelance Bintang Pelajar, yang disebabkan karena adanya ketidak sesuaian latar belakang pengajar baik pendidikan, pengetahuan, kemampuan, pengalaman dengan job description dan kualifikasi yang telah distandarkan, dan adanya perputaran kerja pengajar freelance yang relatif cepat. Tujuan penelitian ini adalah 1) Mengetahui proses rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan Bintang Pelajar, 2) Menganalisis persepsi pengajar freelance terhadap pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi pengajar freelance Bintang Pelajar, 3) Menganalisis persepsi pengajar freelance dan siswa tentang kinerja pengajar freelance Bintang Pelajar, 4) Menganalisis hubungan proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pengajar freelance yang ada di Lembaga Bintang Pelajar 5) Implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja pengajar feelance setelah melalui tahap proses rekrutmen dan seleksi yang bermutu.
Tahap rekrutmen Bintang Pelajar meliputi, identifikasi kebutuhan tenaga kerja, identifikasi persyaratan kerja, memutuskan sumber-sumber rekrutmen yang potensial, seleksi surat lamaran, seleksi surat lamaran yang memenuhi syarat kualifikasi dan pemberitahuan untuk proses seleksi selanjutnya. Tahapan seleksi meliputi, penerimaan aplikasi, seleksi administrasi, tes materi, tes baca Alqur’an, microteaching, wawancara dan kontrak kerja.
Menurut pengajar freelance, pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi Bintang Pelajar sudah berjalan dengan baik dan kinerja pengajar freelance sudah dapat dikategorikan baik. Hasil uji korelasi proses rekrutmen dan seleksi memiliki hubungan yang nyata positif dan kuat dengan kinerja pengajar. Hubungan paling erat dengan kinerja adalah uraian pekerjaan dan yang lemah adalah pendidikan formal.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Indramayu pada tanggal 2 Mei 1984. Penulis merupakan anak pertama dari empat bersaudara dari puteri Bapak Warganda (Alm) dan Ibu Uripah. Penulis bertempat tinggal di desa Jayawinangun RT 006 RW. 02 nomor 360 Kecamatan Kedokan Bunder, Kabupaten Indramayu.
Pada tahun 1991 penulis memasuki pendidikan sekolah dasar negeri SDN Jayawinangun I Indramayu, kemudian pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Tsanawiyah di Husnul Khotimah Kuningan Jawa Barat dan lulus pada tahun 2000, kemudian penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Aliyah di sekolah yang sama dan lulus pada tahun 2003.
Berkat izin, dorongan dan doa orang tua penulis melanjutkan pendidikan dan penulis diterima menjadi mahasiswi di Institut Pertanian Bogor, melalui jalur USMI pada tahun 2003. Pada Program Diploma-3 Agribisnis Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, kemudian setelah lulus Program Diploma-3, penulis berkeinginan untuk menambah ilmu, pengalaman, wawasan yaitu dengan melanjutkan ke jenjang S-1 Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa melimpahkan rahmat, hidayah dan kasih sayang-Nya, shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpah kepada suri tauladan, kekasih Allah Nabi Muhammad SAW, kepada keluarganya, sahabatnya dan kepada kita semua selaku ummatnya.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, baik dalam penyajian materi maupun ide-ide pokok yang ingin penulis sampaikan. Penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun sebagai bahan perbaikan dalam penulisan skripsi, selain itu skripsi ini tidak lepas dari dukungan semua pihak, maka pada kesempatan ini, dengan segala hormat dan kerendahan hati, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ir Tb Sjafri Mangkuprawira beserta Ibu Ratih Maria Dhewi SP. MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan pengarahan, nasihat dan membimbing penulis dengan sangat baik.
2. Ibu Dra. Siti Rahmawati. M.Pd selaku dosen penguji, terima kasih atas masukan, kritikan yang membangun dan kesediannya untuk menguji penulis dalam sidang skripsi.
3. Semua dosen beserta staf Ekstensi Manajemen, terima kasih atas semua ilmu yang telah diberikan kepada penulis.
4. Pihak Bintang Pelajar yang telah membantu penulis dalam menyediakan informasi yang diperlukan penulis.
5. Keluarga besar penulis yang selalu memberikan doa, motivasi, cinta dan kasih sayangnya kepada penulis.
6. Teman-teman penulis angkatan I, II dan III di Ekstensi Manajemen yang telah memberikan dukungan kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
Bogor, Mei 2009
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
RIWAYAT HIDUP... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 6 1.3. Tujuan Penelitian ... 7 1.4. Manfaat Penelitian ... 7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian... 8
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 9
2.1. Pengertian MSDM ... 9
2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia... 10
2.3. Deskripsi Pekerjaan ... 11
2.4. Spesifikasi Pekerjaan ... 12
2.5. Pengertian Rekrutmen... 13
2.5.1 Tujuan Rekrutmen ... 14
2.5.2 Alasan-alasan Dasar Rekrutmen ... 15
2.5.3 Prinsip-prinsip Rekrutmen ... 15
2.5.4 Langkah-langkah Proses Rekrutmen ... 16
2.5.5 Metode dan Sumber-sumber Rekrutmen ... 18
2.6. Pengertian Seleksi ... 24
2.6.1 Proses dan Tahapan Seleksi ... 25
2.6.2 Kriteria Teknik Seleksi ... 30
2.6.3 Sistem Seleksi yang Efektif ... 35
2.6.4 Faktor-faktor Penting yang Diperhatikan dalam Seleksi ... 36
2.6.5 Jenis-jenis Seleksi ... 36
2.6.6 Masalah-masalah yang Ditemukan dalam Seleksi ... 37
2.6.7 Peranan Rekrutmen dan Seleksi... 39
2.7. Kinerja... 39
2.7.1 Manajemen Kinerja ... 40
2.7.2 Kata Kunci Manajemen Kinerja ... 40
2.7.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 41
2.7.5 Manajemen Kinerja Berbasis Pelaku ... 42
2.8. Penelitian Terdahulu ... 44
III. METODE PENELITIAN ... 47
3.1. Kerangka Pemikiran ... 47
3.2. Definisi Operasional ... 50
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 52
3.4. Jenis dan Sumber Data ... 52
3.5. Teknik Pengambilan Sampel ... 52
3.6. Metode Pengumpulan Data ... 53
3.7. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 54
3.7.1 Uji Validitas ... 55
3.7.2 Uji Reliabilitas ... 56
3.7.3 Uji Skor Rataan... 56
3.7.4 Uji Korelasi Rank Spearman ... 58
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 61
4.1. Latar Belakang Perusahaan ... 61
4.1.1 Visi dan Misi Bintang Pelajar ... 62
4.1.2 Program Pendidikan Bintang Pelajar ... 62
4.1.3 Sistem Belajar Bintang Pelajar ... 62
4.1.4 Program Akademik ... 63
4.1.5 Sistem Kompensasi ... 64
4.1.6 Jenis Pelayanan dan Fasilitas Bintang Pelajar ... 65
4.1.7 Prestasi dan Penghargaan bagi Staf, Pengajar dan Siswa ... 66
4.1.8 Struktur Organisasi ... 66
4.2. Karakteristik Responden ... 70
4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 73
4.3.1 Hasil Uji Validitas ... 73
4.3.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 74
4.4. Proses Rekrutmen dan Seleksi Bintang Pelajar ... 74
4.4.1 Proses Rekrutmen Bintang Pelajar ... 75
4.4.2 Sistem Seleksi di Bintang Pelajar ... 78
4.4.3 Teknik dalam Melakukan Proses Rekrutmen dan Seleksi ... 83
4.4.4 Prinsip-prinsip Rekrutmen dan Seleksi Bintang Pelajar ... 84
4.4.6 Perencanaan dan Pengadaan Kebutuhan Tenaga Kerja ... 84
4.4.7 Spesifikasi Pekerjaan ... 85
4.4.8 Metode dan Sarana Publikasi Proses Rekrutmen Bintang Pelajar ... 86
4.5. Analisis Persepsi Pengajar Freelance Terhadap Pelaksanaan Proses Rekrutmen dan Seleksi dengan Kinerja Pengajar ... 88
4.5.1 Persepsi Pengajar Freelance Terhadap Pelaksanaan Proses Rekrutmen dan Seleksi ... 88
4.5.2 Persepsi Pengajar Freelance dan Siswa Terhadap Faktor-faktor Kinerja Pengajar ... 93
4.6.1 Hubungan Uraian Pekerjaan dengan Kinerja Pengajar ... 103
4.6.2 Hubungan Pengalaman Mengajar dengan Kinerja Pengajar ... 103
4.6.3 Hubungan Kemampuan Penyampaian Materi dengan Kinerja Pengajar ... 104
4.6.4 Hubungan Penampilan Fisik dengan Kinerja Pengajar ... 104
4.6.5 Hubungan Kecakapan Pengajar dengan Kinerja Pengajar ... 105
4.6.6 Hubungan Pendidikan Formal dengan Kinerja Pengajar ... 106
4.7. Implikasi Manajerial ... 107
KESIMPULAN DAN SARAN ... 111
1. Kesimpulan ... 111
2. Saran ... 112
DAFTAR PUSTAKA ... 113
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Jumlah Pengajar Freelance yang Keluar dari Bintang Pelajar ... 5
2. Jumlah Siswa Bintang Pelajar yang Lulus Masuk Perguruan Tinggi Negeri... 6
3. Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal ... 18
4. Skala Likert dan Bobot Nilai Jawaban Responden ... 54
5. Posisi Keputusan Penilaian ... 57
6. Karakteristik Pengajar Freelance ... 71
7. Karakteristik Siswa ... 72
8. Persepsi Responden Terhadap Pengalaman Mengajar ... 88
9. Persepsi Responden Terhadap Kemampuan Penyampaian Materi... 89
10. Persepsi Responden Terhadap Pendidikan Formal... 90
11. Persepsi Responden Terhadap Kecakapan Pengajar... 91
12. Persepsi Responden Terhadap Uraian Pekerjaan... 91
13. Persepsi Responden Terhadap Penampilan Fisik ... 92
14. Persepsi Responden Terhadap Faktor-faktor Proses Rekrutmen dan Seleksi ... 93
15. Persepsi Responden Terhadap Kompetensi ... 94
16. Persepsi Responden Terhadap Kerja Sama... 95
17. Persepsi Responden Terhadap Loyalitas ... 96
18. Persepsi Responden Terhadap Inisiatif... 97
19. Persepsi Responden Terhadap Tanggung Jawab ... 98
20. Persepsi Responden Terhadap Disiplin ... 99
21. Persepsi Responden Terhadap Peningkatan Kemampuan Materi ... 100
22. Persepsi Responden Terhadap Faktor-faktor Kinerja ... 101
23. Hasil Uji Korelasi Proses Rekrutmen dan Seleksi dengan Kinerja ... 102
24. Rekapitulasi... 107
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Proses Rekrutmen ... 16
2. Hubungan antara Rekrutmen dan Fungsi-fungsi MSDM ... 17
3. Sumber dan Metode Rekrutmen ... 19
4. Elemen Pokok dalam Proses Penyeleksian... 26
5. Langkah-langkah Proses Penyeleksian ... 27
6. Hubungan antara Penyeleksian Karyawan dan Fungsi-fungsi MSDM ... 29
7. Tahapan-tahapan Seleksi ... 32
8. Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok terhadap Kinerja Organisasi ... 43
9. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 48
10. Kerangka Pemikiran Operasional ... 49
11. Konsep Belajar 52 Bintang Pelajar... 63
12. Bagan Struktur Organisasi pada Setiap Cabang Bintang Pelajar... 67
13. Prosedur Pelaksanaan Permintaan Staf dan Pengajar Baru ... 76
14. Alur Proses Seleksi Pengajar Bintang Pelajar ... 79
15. Bagan Alur Seleksi Pegawai Posisi Lower dan Middle Bintang Pelajar ... 81
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur Organisasi Pusat Bintang Pelajar... 116
2. Kuesioner Penelitian ... 117
3. Hasil Uji Validitas Responden ... 128
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya dan masyarakat. Pendidikan meliputi pengajaran keahlian khusus, dan juga sesuatu yang tidak dapat dilihat tetapi lebih mendalam yaitu pemberian pengetahuan, pertimbangan dan kebijaksanaan.
Pendidikan juga merupakan yang utama dan terutama di dalam kehidupan era masa sekarang ini. Kita jangan salah memahami bahwa pendidikan diperoleh dengan cara menempuh jalur formal saja, dengan cara datang, duduk, mendengar dan selanjutnya hingga akan memperoleh penghargaan dari test yang sudah dilewati. Pendidikan merupakan faktor penting bagi bangsa, bahkan kemajuan sebuah bangsa juga banyak dipengaruhi oleh tingkat pendidikannya, jika generasi penerus tidak berpendidikan yang layak maka masa depan bangsa tersebut akan memprihatinkan.
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan modal dasar pembangunan nasional, oleh karena itu maka kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Berbicara mengenai SDM sebenarnya dapat dilihat dari 2 aspek yaitu aspek kualitas dan aspek kuantitas. Aspek kuantitas mencakup jumlah SDM yang tersedia, sedangkan aspek kualitas mencakup kemampuan SDM baik fisik maupun non fisik atau kecerdasan dan mental dalam melaksanakan pembangunan. Upaya dalam mewujudkan misi dan visi perusahaan maka organisasi dapat memanfaatkan SDM yang dimilikinya seoptimal mungkin, supaya dapat memberikan ‘added value’ bagi organisasi tersebut. Oleh karena itu untuk mewujudkannya, diperlukan SDM yang terampil dan handal dibidangnya.
Faktor yang menjadi perhatian dalam manajemen SDM adalah manusianya itu sendiri. Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling penting, karena dengan SDM menyebabkan sumber daya
yang lain dalam perusahaan dapat berfungsi atau dijalankan, disamping itu SDM dapat menciptakan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas perusahaan. Melalui SDM yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan dapat menemukan cara terbaik dalam pendayagunaan orang-orang yang ada dalam lingkungan perusahaannya agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat tercapai.
Usaha untuk mencerdaskan bangsa, baik melalui pendidikan formal yang sudah tersedia, sekarang ini mulai banyak bermunculan lembaga-lembaga pendidikan non formal diantaranya adalah lembaga-lembaga bimbingan belajar. Bimbel merupakan pendidikan non formal yang dilaksanakan diluar jam belajar di sekolah. Saat ini, bermunculan lembaga bimbel yang bervariasi. Hal tersebut terjadi karena semakin pedulinya masyarakat terhadap pentingnya pendidikan, selain itu, masyarakat semakin jeli dalam memilih lembaga bimbel mana yang terbaik. Meningkatnya kesadaran bahwa bimbel sangat menjanjikan sebagai lahan usaha, telah melahirkan persaingan yang semakin ketat antar institusi bimbel, untuk itu, setiap lembaga bimbel yang ada memerlukan ide-ide dan cara-cara baru untuk dapat menemukan peluang atau dapat memenangkan persaingan.
Suatu Negara yang mulai memperbaiki sendi-sendi pendidikan seperti di Indonesia ini telah banyak berdiri lembaga-lembaga yang mengatas namakan lembaga pendidikan, sebut saja lembaga pendidikan yang cukup familiar ditelinga kita seperti Primagama (Gama), Bintang Pelajar (BP) dan Ganesa Operation (GO) dan beberapa lembaga yang bergerak dibidang pelatihan-pelatihan atau jasa lainnya yang terkait dibidang pendidikan. Semakin banyaknya berdiri lembaga-lembaga tersebut banyak pula sisi-sisi manfaat dan sisi persaingan disetiap lembaga-lembaga tersebut, dimana keberhasilan suatu lembaga pendidikan tersebut akan ditentukan oleh berbagai macam faktor pendukung diantaranya sistem manajemen yang baik dan misi serta visi yang jelas dan terorganisir.
Bintang Pelajar merupakan suatu lembaga pendidikan yang terus berkembang terpercaya dan ternama, yang bermula dari kota Bogor dan merupakan salah satu perintis bimbingan belajar, Bintang Pelajar terus memantapkan peranannya di dunia pendidikan termasuk dalam menjalankan visi dan misi menjadi bimbingan belajar terbaik yang Islami dalam rangka mewujudkan generasi beriman dan berilmu pengetahuan.
Lembaga ini berdiri tanggal 5 September 1995 dan sekarang sudah memiliki 10 cabang yang tersebar di Jabotabek. Di Bogor terdapat 4 cabang dan 1 kantor pusat di jalan polisi bogor tengah, 2 cabang di Jakarta, 2 cabang di Tangerang, dan 2 cabang di Bekasi. Pada tahun ajaran 2006 / 2007, terdaftar 3817 siswa yang tergabung mengikuti les di Bintang Pelajar, terdiri dari siswa TK, SD, SMP, dan SMA. Siswa–siswi tersebut berasal dari beragam sekolah baik negeri maupun swasta, tercatat siswa Bintang Pelajar berasal dari 414 sekolah.
Saat ini, manajemen Bintang Pelajar memiliki 5 divisi khusus yang terus menajamkan fungsinya dalam memberikan pelayanan terbaik kepada siswa dan orangtua siswa. SDM Bintang Pelajar dibagi menjadi dua yaitu Staf dan pengajar yang direkrut dengan mekanisme khusus yang memungkinkan dapat menjalankan visi dan misi yang telah ditetapkan. SDM Bintang Pelajar terdiri dari 99 pegawai dan 429 pengajar yang berasal dari berbagai perguruan tinggi ternama di Indonesia.
Pengajar tetap dan Pengajar freelance dalam suatu lembaga pendidikan keduanya merupakan aset lembaga dan keduanya memiliki kemampuan untuk mengajar, sedangkan yang membedakan diantara keduanya jika pengajar tetap merupakan tenaga pengajar yang permanen dan memiliki waktu standar jam kerja sebanyak delapan jam, sedangkan pengajar freelance merupakan tenaga pengajar yang memiliki waktu mengajar kurang dari standar jam kerja dan waktu kerjanya fleksibel tidak harus selalu ada di lembaga tersebut.
Manajemen Bintang Pelajar memandang bahwa SDM sebagai bagian terpenting dari suatu perusahaan, karena SDM yang menggerakkan maju mundurnya suatu perusahaan. Semangat dan kegairahan kerja SDM dapat membawa kemajuan dan kemunduran suatu perusahaan. Hal tersebut diperkuat kondisi bahwa akibat perubahan dan globalisasi, kebutuhan akan tenaga terampil semakin meningkat, begitu pula kebutuhan akan angkatan kerja yang lebih berpendidikan, terlatih dan memiliki keahlian beragam. Ditambah lagi, perubahan IPTEK atau ilmu dan Teknologi yang cepat, serta ketatnya persaingan, menghasilkan anggapan baru bahwa untuk mengatasi semua tantangan tersebut dibutuhkan individu yang tidak hanya memiliki keahlian sejenis yang memang diharuskan bagi pekerjaannya, tapi juga keahlian-keahlian pendukung pekerjaan
tersebut yang merupakan ragam keahlian diluar yang diwajibkan, sehingga dengan memiliki multi skilling, pengajar freelance diharapkan akan benar-benar kompeten dalam pekerjaannya.
Pengisian tugas dan wewenang dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai dengan persyaratan yang ditentukan termasuk salah satu kunci keberhasilan usaha, dengan SDM yang dapat menjalankan berbagai fungsinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang memberikan manfaat bagi perusahaan, masyarakat dan para pengajar itu sendiri. Salah satu cara untuk mengembangkan SDM dalam perusahaan yaitu dengan jalan meningkatkan kompetensi individu pengajar freelance pada lembaga tersebut.
Berdasarkan pra study yang dilakukan pada lembaga Bintang Pelajar bahwa ada kecenderungan penurunan kinerja dari para pengajar, khususnya pengajar freelance setelah mereka melalui tahap rekrutmen dan seleksi. Hal tersebut akan menghawatirkan, jika dalam jangka panjang terus dibiarkan tanpa adanya evaluasi mengenai kenapa penyebab penurunan kinerja tersebut.
Penurunan kinerja dari para pengajar dapat dipengaruhi faktor-faktor lainnya, seperti : pengajar masih mahasiswa, adanya pekerjaan lain yang lebih dapat memberikan hasil yang tinggi, pernikahan (bagi yang wanita) yang memungkinkan berkurangnya waktu dan aktivitas mengajar, pekerjaan sampingan dan berbagai macam penyebab lainnya. Hal-hal tersebut memungkinkan semakin relatif cukup tinggi terjadinya pengajar freelance yang keluar dari Bintang Pelajar, dapat dilihat pada Tabel 1. Data tahun 2006 menunjukkan sebesar 31,54 persen yaitu 41 pengajar freelance yang keluar dari total pengajar pada tahun yang sama sebanyak 130 pengajar.
Pada tahun 2007 menunjukkan peningkatan pengajar freelance yang keluar dengan berbagai macam kondisi sebesar 33,81 persen yaitu 47 pengajar dari total pengajar sebanyak 139 pengajar. Hal ini menunjukkan peningkatan terjadinya turn over (perputaran tenaga kerja) pada lembaga pendidikan ini, sedangkan pada tahun 2008 menunjukkan penurunan jumlah pengajar freelance yang Keluar sebesar 12,50 persen yaitu 20 pengajar dari total pengajar pada tahun yang sama sebanyak 160 pengajar. Dari data tersebut lembaga pendidikan Bintang Pelajar masih tergolong dengan tingkat perputaran tenaga kerja yang cukup tinggi,
hal ini mempengaruhi peningkatan kinerja suatu proses belajar mengajar. Apalagi kebutuhan Bintang Pelajar terhadap tenaga pengajar semakin tinggi seiring dengan semakin banyak jumlah cabang yang telah dan akan dibuka, selain itu juga dengan jumlah siswa yang terus bertambah.
Tabel 1. Jumlah Pengajar Freelance yang Keluar dari Bintang Pelajar Tahun Pengajar Freelance yang
Keluar Total Pengajar Freelance %
2006 41 130 31,54
2007 47 139 33,81
2008 20 160 12,50
Sumber : 2009 (Data diolah).
Penurunan kinerja pada freelance dapat dilihat juga pada jumlah siswa yang lulus perguruan tinggi negeri. Pengajar freelance memiliki kontribusi yang besar dalam sistem kegiatan mengajar di kelas, karena dalam segi kuantitas sumber daya pengajar pada bagian ini tergolong paling besar dari bagian-bagian lainnya, sehingga peranan pengajar freelance sangatlah penting dalam menjalankan roda perputaran jadwal mengajar yang tinggi di Bintang Pelajar.
Pada Tabel 2, jumlah siswa yang terdaftar (khusus bagi sekolah menengah umum atau SMA) cukup bervariatif. Pada tahun 2002, 2003, 2004 dan 2005 jumlah siswa SMA yang duduk di kelas 3 SMA berjumlah masing-masing 51, 63, 101 dan 120 siswa. Hal ini menunjukkan peningkatan yang cukup signifikan. Sebaliknya pada tahun 2006, 2007 dan 2008 menunjukkan penurunan dari masing-masing 92, 97 dan 51 siswa yang terdaftar.
Tingkatan kelulusan siswa tersebut di atas bevariatif dari terbesar pada tahun 2002 dengan persentase kelulusan sebesar 66,67 persen dari total siswa pada tahun yang sama, sedangkan terkecil pada tahun 2004 dengan persentase kelulusan 29,70 persen dari total siswa pada tahun yang sama, kemudian pada 4 tahun terakhir yaitu tahun 2008, 2007, 2006 dan 2005 masih tergolong cukup rendah dengan masing-masing sebesar 49,02, 32,99, 33,70 dan 30,00 persen walaupun terlihat masih ada peningkatan yang tidak terlalu besar.
Tabel 2. Jumlah Siswa Bintang Pelajar yang Lulus Masuk Perguruan Tinggi Negeri.
Bintang Pelajar Cabang Bogor Tahun PJ JB Pol Total Siswa Lulus % 2002 51 51 34 66,67 2003 63 63 40 63,49 2004 81 20 101 30 29,70 2005 80 20 20 120 36 30,00 2006 60 18 14 92 31 33,70 2007 61 22 14 97 32 32,99 2008 30 5 16 51 25 49,02
Sumber : 2009 (Data diolah).
Keterangan : PJ: Cabang Padjajaran JB: Cabang Jalan Baru Pol: Cabang Polisi
Proses rekrutmen dan seleksi pada dasarnya merupakan usaha yang sistematis yang dilakukan pihak manajemen guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah yang dianggap paling tepat, baik dengan kriteria yang telah ditetapkan ataupun jumlah yang dibutuhkan, sehingga dengan diperolehnya staf dan pengajar yang tepat akan dapat meningkatkan kinerja yang optimal dan dapat menunjang tercapainya visi, misi Bintang Pelajar.
1.2. Perumusan Masalah
Kinerja merupakan keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan, dimana dalam suatu lembaga pendidikan, kinerja pengajar yang baik akan memberikan kepuasan tersendiri, khususnya bagi pihak manajemen Bintang Pelajar dalam mencapai visi dan misinya. Berdasarkan pra study, permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, yaitu di duga adanya penurunan kinerja pengajar yang disebabkan karena adanya ketidak sesuaian latar belakang pengajar freelance baik pendidikan, pengetahuan, kemampuan, pengalaman dengan job description dan kualifikasi yang telah distandarkan, dan adanya perputaran kerja pengajar yang cepat khususnya pengajar freelance, sehingga untuk meningkatkan kinerja pengajar yang akan berpengaruh pada kualitas proses mengajarnya, pihak manajemen SDM yang bertanggung jawab dalam hal ini, berupaya untuk mengetahui bagaimana kinerja atau tingkat keberhasilan dari pengajar khususnya pengajar freelance setelah mereka melalui tahap rekrutmen dan seleksi.
1. Bagaimana proses rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar?
2. Bagaimana persepsi pengajar freelance terhadap pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi pengajar freelance Bintang Pelajar?
3. Bagaimana persepsi pengajar freelance dan siswa terhadap kinerja pengajar freelance Bintang Pelajar?
4. Bagaimana hubungan proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pengajar freelance yang ada di Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar?
5. Bagaimana implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja pengajar feelance setelah melalui tahap proses rekrutmen dan seleksi yang bermutu?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang akan dicapai adalah:
1. Mengetahui proses rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar.
2. Menganalisis persepsi pengajar freelance terhadap pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi pengajar freelance Bintang Pelajar.
3. Menganalisis persepsi pengajar freelance dan siswa terhadap kinerja pengajar freelance Bintang Pelajar.
4. Menganalisis hubungan proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pengajar freelance yang ada di Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar.
5. Implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja pengajar feelance setelah melalui tahap proses rekrutmen dan seleksi yang bermutu.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:
1. Bagi Lembaga Bintang Pelajar dapat dijadikan sebagai acuan dalam proses pengambilan keputusan yang lebih baik mengenai penerimaan pengajar freelance dari segi kemampuan, pengalaman dan keterampilan yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga dengan melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang tepat, dapat menghasilkan pengajar freelance yang memiliki kinerja tinggi dan dapat mendukung tercapainya visi, misi Bintang Pelajar.
2. Bagi pembaca, baik dari kalangan masyarakat maupun dari kalangan akademik serta pihak-pihak yang membutuhkan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi sebagai bahan masukan ataupun literatur yang diperlukan dalam kegiatan perusahaan maupun dalam bentuk penulisan lainnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Lingkup penelitian mengenai hubungan proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pengajar freelance, dimana faktor-faktor rekrutmen dan seleksi meliputi: penampilan fisik, pendidikan formal, kecakapan pengajar, pengalaman mengajar, kemampuan penyampaian materi dan uraian pekerjaan. Faktor-faktor kinerja meliputi: kompetensi, inisiatif, kerja sama, tanggung jawab, loyalitas, disiplin dan peningkatan kemampuan materi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian MSDM
Menurut Hasibuan (1997), Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, staf, pengajar, dan masyarakat. Fungsi-fungsi MSDM terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian. Tujuannya ialah agar perusahaan mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari % tingkat bunga bank. Staf dan pengajar bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya.
Menurut Umar (2005), MSDM merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur SDM. Tugas MSDM yaitu untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya, dengan demikian kita dapat mengelompokkan tugas MSDM atas tiga fungsi, yaitu fungsi manajerial: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian; fungsi operasional: pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja; fungsi ketiga adalah kedudukan MSDM dalam pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.
Menurut Mangkuprawira (2003), MSDM merupakan penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu 1) tujuan untuk perusahaan dan 2) untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang baru dan diperkenalkan sekitar dekade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan.
Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat untuk perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu sebagai berikut:
1. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitasnya yang semakin besar.
2. Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasan karyawan.
3. Lingkungan kerja harus diciptakan dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.
4. Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan.
Menurut Rivai (2006), pentingnya MSDM, manajemen sebagai ilmu dan seni untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain. Artinya tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih, sementara itu manajemen SDM sebagai suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam suatu perusahaan. Unsur dalam manajemen adalah tenaga kerja pada suatu perusahaan, sehingga dalam MSDM faktor yang diperhatikan adalah manusianya itu sendiri. Saat ini banyak perusahaan menyadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling penting, karena melalui SDMlah yang menyebabkan sumber daya yang lain dalam perusahaan dapat berfungsi atau dijalankan, disamping itu SDM dapat menciptakan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Melalui SDM yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan untuk menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam lingkungan organisasinya agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat dicapai.
2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Menurut Arep dan Tanjung (2003), perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan serangkaian kegiatan yang memprediksi kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang. Melalui perencanaan SDM ini, perusahaan dapat mengatur utilitas sumber daya manusia itu seoptimal mungkin, dengan
optimalnya utilitas SDM tersebut, maka perusahaan diharapkan akan mencapai tujuan-tujuannya dengan biaya (cost) se-efisien mungkin. Disamping itu, melalui perencanaan SDM, perusahaan dapat melakukan pengadaan karyawan baru secara efektif dan efisien. Fungsi perencanaan SDM adalah memperkirakan tenaga kerja baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu perusahaan, agar perusahaan dapat bersaing dimasa yang akan datang.
Menurut Handoko (2001), perencanaan SDM memungkinkan perusahaan untuk:
1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia.
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan perusahaan diwaktu yang akan datang secara efisien.
3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis.
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit perusahaan lainnnya.
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses.
6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda-beda seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi.
2.3. Deskripsi Pekerjaan
Menurut Rivai (2006), deskripsi pekerjaan merupakan suatu uraian tertulis dari apa yang diperlukan oleh suatu pekerjaan. Deskripsi pekerjaan dapat diasumsikan sebagai keseluruhan kajian ringkas informasi pekerjaan dan syarat-syarat pelaksanaannya sebagai hasil dari analisis, yang biasanya berisi tugas pokok dari uraian tersebut. Deskripsi pekerjaan tidak membahas masalah orang atau pekerja, tetapi masalah ruang lingkup kegiatan, fungsi dasar atau tugas pokok, nama pekerjaan, wewenang dan kewajiban, tanggung jawab, kriteria penilaian dan hasilnya.
Manfaat deskripsi pekerjaan untuk menentukan: 1. Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas.
2. Situasi dan kondisi kerja. 3. Persetujuan.
Tidak ada bentuk standar untuk suatu deskripsi pekerjaan, kebanyakan uraian mengemukakan tentang pentingnya informasi:
1. Nama pekerjaan
Nama pekerjaan dan informasi identifikasi lain seperti upah dan klasifikasi keuntungan.
2. Ringkasan
Ringkasan satu atau dua pernyataan kalimat yang mengambarkan penggunaan pekerjaan dan output yang diharapkan dari karyawan yang melaksanakan. 3. Peralatan
Pernyataan singkat mengenai perkakas, peralatan, dan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu secara efektif.
4. Lingkungan
Deskripsi kondisi lingkungan kerja, lokasi kerja, dan karakteristik lingkungan lain yang seperti tingkat bahaya dan kebisingan.
5. Aktivitas
Termasuk uraian tugas pekerjaan, tanggung jawab dan tampilan perilaku dalam pekerjaan, juga menguraikan interaksi sosial yang berhubungan dengan pekerjaan.
2.4. Spesifikasi Pekerjaan
Menurut Rivai (2006), spesifikasi pekerjaan adalah karakteristik atau syarat-syarat kerja yang harus dipenuhi sehingga dapat melaksanakan suatu pekerjaan atau jabatan. Secara lengkap spesifikasi pekerjaan diartikan sebagai persyaratan pengetahuan, keterampilan atau keahlian, kemampuan mental dan fisik serta sifat-sifat kepribadian tertentu yang disyaratkan kepada karyawan produktif.
Menurut Wursanto (2003), bahwa spesifikasi jabatan merupakan suatu keterangan tentang syarat minimum yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan suatu jabatan dengan baik. Persyaratan jabatan merupakan hasil analisis jabatan dan uraian jabatan, dalam persyaratan jabatan diuraikan syarat-syarat kerja baik yang bersifat umum maupun syarat-syarat yang bersifat khusus.
Persyaratan umum yang dicatat dalam spesifikasi jabatan meliputi: 1. Jenis kelamin
2. Umur
4. Pendidikan formal 5. Kecakapan 6. Pengalaman 7. Kemampuan 8. Kewajiban 9. Tanggung jawab 2.5. Pengertian Rekrutmen
Menurut Siagian (2006), rekrutmen merupakan kenyataan bahwa dalam suatu organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Misalnya, karena perluasan kegiatan organisasi tercipta pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan baru yang sebelumnya tidak dilakukan oleh para pekerja dalam organisasi. Lowongan pekerjaan juga bisa timbul karena ada pekerja yang berhenti dan pindah ke organisasi yang lain. Mungkin pula lowongan terjadi karena ada pekerja yang diberhentikan, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat karena dikenakan sangsi disiplin. Alasan lain adalah karena ada pekerja yang berhenti karena telah mencapai usia pensiun atau bisa pula terjadi karena ada pekerja yang meninggal dunia.
Menurut Mangkuprawira (2003), rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tantangan tersendiri bagi para manajer dan direksi. Misalnya, Anda mendengar dan bahkan mengalami sendiri, seorang calon karyawan diterima begitu saja tanpa prosedur yang semestinya. Padahal hal itu membawa implikasi dalam pencapaian tujuan perusahaan jika penerimaan karyawan baru dengan cara yang tidak prosedural dan obyektif, misalnya surat sakti dari seseorang pejabat penting, dalam manajemen modern, ditambah dengan semakin kompetitifnya pasar kerja, hal itu sangatlah tidak wajar.
Faktor-faktor ekonomi dan demografi dari angkatan kerja saat ini akan menjadi hal nyata yang akan meningkatkan tantangan yang dihadapi manajer. Diperkirakan bahwa selama dekade akan datang, pertumbuhan angkatan kerja di Indonesia akan semakin meningkat, namun dipihak lain perusahaan-perusahaan belum tentu sudah pulih sepenuhnya, dengan demikian manajer dihadapkan pada upaya rekrutmen dan seleksi yang ketat untuk mendapatkan karyawan baru yang terbaik dengan prosedur yang absah.
Banyak masalah yang dihadapi Indonesia yang terkait dengan lapangan atau kesempatan kerja, misalnya suplai angkatan kerja yang melebihi permintaan pasar kerja, masalah pengangguran, masalah kualifikasi karyawan, dan sebagainya. Isu lain yang sifatnya lebih mikro antara lain ialah bagaimana menggunakan prosedur rekrutmen dan seleksi yang objektif, tidak diskriminatif, terpercaya dan absah. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus menentukan ragam pilihan strategis dalam rekrutmen dan seleksi karyawan baru, seperti berikut: 1. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis yang berfokus pada
pendekatan jender dan lingkungan sosial.
2. Perusahaan dapat memilih atau membeli karyawan baru (menyewa tenaga kerja kurang terlatih atau yang terlatih dan profesional).
3. Perusahaan membuat keputusan dengan memperhatikan anggaran yang tersedia untuk rekrutmen dan seleksi karyawan.
4. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis untuk mencari sumber tenaga kerja yang belum dimanfaatkan.
5. Perusahaan membuat keputusan strategis dengan memperhatikan kecanggihan teknologi dari cara baru rekrutmen dan seleksi.
6. Perusahaan dapat memilih cara yang terbaik, yaitu apakah merekrut dan menyeleksi karyawan dari dalam dan atau dari luar perusahaan.
2.5.1 Tujuan Rekrutmen
Menurut Rivai (2006), rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon staf dan pengajar yang diinginkan atau kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada, dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon staf dan pengajar dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.
Menurut arifin (2007), salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah rekrutmen atau penarikan karyawan. Masalah ini begitu penting buat perusahaan karena karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif setiap kegiatan perusahaan. Karyawan memiliki
pikiran, perasaan, keinginan, status dan latar belakang pendidikan, usia serta jenis kelamin yang notabene berbeda antara satu dengan lainnya.
2.5.2 Alasan-alasan Dasar Rekrutmen
Menurut Gomes (2003), rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, antara lain:
1. Berdirinya organisasi baru.
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi.
3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru. 4. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain.
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitif.
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun. 7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.
2.5.3 Prinsip-prinsip Rekrutmen
Menurut Rivai (2006), prinsip-prinsip rekrutmen terdiri dari:
1. Mutu staf dan pengajar yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai, untuk itu sebelumnya perlu dibuat suatu analisis jabatan, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Jumlah staf dan pengajar yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia, untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja.
3. Biaya yang diperlukan diminimalkan.
4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan. 5. Feksibility.
2.5.4 Langkah-langkah Proses Rekrutmen
Menurut Arifin dan Fauzi (2007), langkah-langkah rekrutmen karyawan agar dapat diperoleh karyawan potensial dan efektif sesuai kebutuhan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1.
Perencanaan Sumberdaya Manusia Analisis Informasi Jabatan Pendapat Manajer Persyaratan-persyaratan Jabatan Metode Rekrutmen Pelamar yang Memuaskan Lowongan pekerjaan yang tersedia Permintaan khusus dari para manajer
Gambar 1. Proses Rekrutmen (Arifin dan Fauzi, 2007)
Menurut Mangkuprawira (2003), dalam melakukan proses rekrutmen yang tak kalah pentingnya yang perlu dilakukan perusahaan adalah memberi penjelasan tentang perencanaan dan pengembangan karir yang didasarkan pada ketentuan-ketentuan objektif, misalnya prestasi, kepemimpinan, dan tidak diskriminatif. Semua itu dimaksudkan agar para calon dan karyawan baru akan tetap lama bergabung di perusahaan bersangkatan. Oleh karena itu, sangat relevan untuk mampu menganalisis bagaimana kaitan proses rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM lainnya.
Hubungan proses rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM disajikan dalam Gambar 2. Pada gambar tersebut tampak terjadi interaksi timbal balik antara fungsi rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM lainnya. Implikasi dari hubungan tersebut adalah untuk merumuskan strategi terbaik yang perlu diputuskan pada semua fungsi MSDM, baik oleh manajemen top maupun pimpinan unit masing-masing, dengan demikian, apa yang disebut dengan perumusan strategi perusahaan yang terintegrasi dapat diwujudkan.
MANAJEMEN KOMPENSASI
HUBUNGAN PEKERJAAN
Serikat Boleh Jadi Menyediakan Sumber Pelamar dan Membatasi Dari Luar Dalam Upaya Rekrutmen, Pengusaha Berupaya
Mencegah Adanya Peran
Tingkat Upah Dapat Membantu atau Mengganggu Rekrutmen Suplai Pelamar Mempengaruhi Tingkat Upah
Penilaian Kinerja Menyediakan Basis Penilaian Efektivitas Rekrutmen Mutu Pelamar yang Terekrut Mempengaruhi
Standar Kinerja
Adanya Pelatihan Dapat Membantu Upaya Rekrutmen
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Kualifikasi Pelamar yang Terekrut
Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan
Kriteria Seleksi Mempengaruhi Sumber dan Upaya Rekrutmen
Ketersediaan Pelamar Mempengaruhi Derajat Penyeleksian
R
E
K
R
U
T
M
E
N
SELEKSI PENILAIAN KINERJAGambar 2. Hubungan antara Rekrutmen dan Fungsi-fungsi MSDM (Mangkuprawira, 2003)
2.5.5 Metode dan Sumber-sumber Rekrutmen
Menurut Mangkuprawira (2003), kebanyakan lowongan pekerjaan diisi dengan orang dari dalam perusahaan dan posisi lainnya sangat mungkin diisi dari sumber luar. Metode rekrutmen dari dalam meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, rekomendasi karyawan. Metode rekrutmen dari luar mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja.
Keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal
Keunggulan
1. Karyawan telah familiar dengan perusahaan
2. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah
3. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan
4. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat.
Kelemahan
1. Konflik politik promosi posisi 2. Tidak berkembang
3. Masalah moral tidak dipromosikan
Keunggulan
1. Memiliki gagasan dan pendekatan baru.
2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatkan spesifikasi pengalaman.
3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
Kelemahan
1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan
2. Moral dan komitmen karyawan rendah
3. Periode penyesuaian yang lama.
Menurut Rivai (2006), proses rekrutmen perlu diselaraskan dengan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan, para perekrut akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi, maka rektuter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi atau uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas, dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan, sehingga dalam pelaksanaanya perlu ditempuh melalui berbagai sumber-sumber
penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti terlihat pada Gambar 3. Sumber- sumber Rekrutmen Rekrutmen Eksternal Dalam Negeri Luar Negeri
Iklan dan lain-lain Organisasi Profesional
Agen Tenaga Kerja Rekomendasi Staf Lembaga Pendidikan
Pelamar Promosi dan Pemindahan
Keluarga Pekerja Perbantuan Pekerja Job Posting Rencana Suksesi Rekrutmen Internal Metode Rekrutmen
Gambar 3. Sumber dan Metode Rekrutmen (Rivai, 2006) Penjelasan secara garis besarnya dapat diuraikan berikut ini:
1. Sumber internal perusahaan, yaitu SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan atau lembaga itu sendiri, dengan cara ini perusahaan mencari staf dan pengajar yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu.
Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan: a. Tidak terlalu mahal
b. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar antara para staf dan pengajar perusahaan
Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan: a. Pembatasan terhadap bakat-bakat
b. Mengurangi peluang
c. Dapat meningkatkan perasaan puas diri
Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:
a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan. Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua staf dan pengajar yang berminat. Semua staf dan pengajar yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi internal.
b. Perbantuan pekerja. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada), kemudian selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.
2. Sumber eksternal perusahaan, perekrutan melalui:
a. Walk-ins, dan Write-ins (pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri), Walk-ins yaitu seseorang datang ke departemen SDM untuk mengetahui lowongan pekerjaan apa yang sedang dicari, sedangkan Write-ins, yaitu pelamar menulis blanko pertanyaan yang disediakan perusahaan. b. Rekomendasi dari staf dan pengajar (teman, anggota keluarga staf dan
pengajar perusahaan sendiri, atau staf dan pengajar-staf dan pengajar perusahaan lain). Para staf dan pengajar perusahaan dari perusahaan lain bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen SDM. c. Pengiklanan (surat kabar, majalah, televsi, radio dan media lainnya).
Pengiklanan sebagai suatu metode efektif yang cukup untuk penarikan. Ada dua jenis penarikan, yaitu pertama, menguraikan pekerjaan dan keuntungan, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara melamar, yang kedua yaitu pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran mereka ke P.O. Box dengan nomor
tertentu pada kantor pos atau pada e-mail atau pada perusahaan surat kabar.
d. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara. Melalui cara ini perekrutan untuk posisi tertentu cukup efektif, terutama untuk jenis pekerjaan yang memerlukan keahlian tertentu dan langka, terutama yang berkaitan dengan pekerjaan yang berisiko tinggi dan pelamar memerlukan keahlian tertentu yang sangat spesifik.
e. Agen-agen penempatan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat juga dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja.
f. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. g. Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari
pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan.
h. Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan. Cara ini dilakukan biasanya hanya untuk menarik para pelamar yang profesional untuk jabatan-jabatan eksekutif atau pekerjaan khusus yang memerlukan kemampuan tinggi.
i. Organisasi-organisasi profesi atau keahlian. Organisasi ini terdiri dari kumpulan tenaga-tenaga profesional, seperti insinyur, akuntan, pelatih, konsultan dan profesional lainnya.
j. Asosiasi-asosiasi pekerja. Biasanya serikat buruh memiliki data tentang daftar orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan tertentu yang dapat diandalkan.
k. Operasi-operasi militer. Banyak tenaga-tenaga terlatih yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa tugasnya dan menjadi veteran. Mereka biasanya memiliki keterampilan yang dapat diandalkan dalam bidang-bidang tertentu.
l. Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu.
m. Pekerja-pekerja sewaan, untuk menyesuaikan dengan kebutuhan SDM jangka pendek, perusahaan bisa menarik staf dan pengajar honorer yang dibayar secara harian atau per-jam.
n. Open house. Suatu penarikan yang relatif baru adalah penyelenggaraan open house, dimana orang di sekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas perusahaan, memperoleh penjelasan-penjelasan, dan mungkin menonton pemutaran film mengenai perusahaan.
Upaya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, diantaranya:
1. Faktor-faktor organisasional yang meliputi kebijakan promosi dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh staf dan pengajar yang ada di dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji atau upah dan tunjangan-tunjangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM.
2. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir. 3. Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan) yang meliputi:
a. Tingkat pengangguran.
b. Kedudukan perusahaan pencari tenaga kerja baru vis a vis organisasi lain yang bergerak dibidang kegiatan yang sama.
c. Langka-tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. d. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya.
e. Peraturan perundang-undangan dibidang ketenagakerjaan. f. Praktek rekrutmen oleh organisasi lain.
g. Kendala terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru tersebut.
Beberapa tantangan penyelenggara yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu:
2. Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai seperti yang terjadi pada tahun 1900-an.
3. Departemen SDM harus terus menemukan kebutuhan pelanggannya, manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi.
4. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum kualified, sehingga perlu latihan-latihan pengembangan yang lebih intensif.
Berdasarkan beberapa kelemahan atau batasan dan tantangan di atas maka yang sering timbul adalah:
1. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani. Rencana SDM yang meliputi pekerjaan harus diisi dengan merekrut dari luar dan diisi secara internal. Penempatan internal lebih murah meskipun hasil yang diperoleh terbatas. 2. Kesempatan kerja yang sama, yang menolak adanya diskriminasi dalam
semua pekerjaan meliputi rekrutmen. Seperti yang terjadi di perusahaan yang dimiliki oleh etnis tertentu hanya merekrut dari lembaga atau sekolah tertentu, sehingga menimbulkan protes masyarakat karena merasa ada diskriminasi, jika ketidakseimbangan itu terjadi diantara para pemerotes seperti konsentrasi hanya pada satu tipe pekerja, maka sebagian besar pekerja merespon dengan rencana bagi yang afirmatif dengan menggunakan rekrutmen.
3. Kebiasaan perekrut yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi waktu.
4. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi: a. Membuat surat lamaran untuk para pelamar. b. Mengembangkan lamaran alternatif.
c. Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan hubungan dengan koordinator siswa yang tidak biasa pada sekolah, college, dan universitas umum dan khusus atau swasta.
d. Mengumumkan komitmen pegawai.
e. Mengakomodasi staf dan pengajar yang tidak mampu, sehingga staf dan pengajar menjadi produktif.
f. Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada kesulitan.
5. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan efisien.
6. Insentif akan menjadi hambatan jika para staf dan pengajar menggunakannya atau merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh perekrut. 7. Kebijakan perusahan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi dan
ekonomi. Tujuan lain kebijakan perusahaan terdiri atas:
a. Kebijakan kompensasi perusahaan, biasanya menuntut tingkat kompensasi untuk pekerjaan yang berbeda sesuai dengan spesifikasi pekerjaan.
b. Kebijakan status staf dan pengajar baik yang bersifat part time atau temporary.
c. Kebijakan pengakuan internasional, yaitu kebijakan menuntut bahwa pekerja asing bila dilakukan sama dengan pekerja lokal.
d. Kebijakan pindah, sehingga membatasi perekrut dalam hal mencari staf dan pengajar dari dalam sebelum mendapat dari luar.
2.6. Pengertian Seleksi
Menurut Umar (2005), seleksi merupakan usaha yang sistematis yang dilakukan guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah mereka yang dianggap paling tepat dengan kriteria yang telah ditetapkan serta jumlah yang dibutuhkan. Usaha-usaha yang sistematis tadi seperti dengan melakukan tahapan berikut: seleksi dokumen, psikotes, tes intelegensi, tes kepribadian, tes bakat, tes kemampuan, tes kesehatan dan wawancara.
Menurut Siagian (2006), bahwa proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan proses diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.
2.6.1 Proses dan Tahapan Seleksi
Menurut Siagian (2006), bahwa setiap perekrut tenaga kerja yang mempunyai rasa tanggung jawab secara profesional dapat dipastikan ingin dan berusaha agar melalui proses seleksi yang dilakukannya diperoleh tenaga kerja yang paling memenuhi syarat untuk mengisi lowongan yang tersedia. Agar sasaran seperti itu tercapai, proses seleksi menggabungkan dua hal, yaitu yang berkaitan langsung dengan pekerjaan yang akan dilakukan apabila lamaran seseorang diterima dan faktor-faktor lain yang meskipun tidak langsung berkaitan dengan pekerjaannya kelak, akan tetapi memberikan gambaran yang lebih akurat tentang diri pelamar yang bersangkutan.
Menurut Mangkuprawira (2003), proses penyeleksian bekerjasama dengan elemen-elemen, yaitu tujuan atau sasaran perusahaan, rancangan pekerjaan, dan penilaian kinerja, seperti halnya juga pada rekrutmen dan seleksi. Elemen-elemen tersebut yaitu: Elemen pertama dalam proses penyeleksian harus termasuk kebijakan umum perusahaan dalam menyewa karyawan. Manajer dapat mempekerjakan orang terbaik untuk pekerjaan-pekerjaan khusus dengan gaji dan manfaat yang tinggi atau relatif dengan pembayaran gaji dan upah yang rendah, tanpa mempedulikan derajat perputaran karyawan atau ketidakpuasan tentang upah, manfaat, dan kondisi kerja. Pengambil keputusan harus menentukan bagaimana para karyawan merasa cocok dalam kerangka menyeluruh dari perusahaan dan harus pula mengembangkan hubungan antar karyawan dalam perusahaan.
Elemen kedua, rancangan pekerjaan, menentukan apa tugas dan kewajiban tiap pekerjaan. Bagaimana upaya memotivasi atau pengulangan tiap pekerjaan menjadi pengaruh yang besar terhadap kinerja karyawan bersangkutan. Kinerja tersebut akan dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi mereka. Rancangan berpengaruh besar pada dua faktor tersebut.
Elemen ketiga merupakan cara mengukur keberhasilan suatu pekerjaan. Penerimaan karyawan yang berhasil akan menentukan jenis calon karyawan seperti apa yang sebaiknya direkrut dan diseleksi. Elemen ke empat merupakan spesifikasi pekerjaan yang menspesifikasi ciri sifat, keahlian dan latar belakang individu yang harus dimiliki untuk mengkualifikasi pekerjaan. Elemen terakhir,
pembuat keputusan harus menentukan kombinasi dari wawancara, tes atau seleksi lainnya untuk digunakan calon. Tidak ada kombinasi dari instrumen penyeleksian yang standar universal, untuk dapat menggambarkan penjelasan di atas dapat dilihat pada Gambar 4.
Instrumen Seleksi Spesifikasi Pekerjaan Kriteria Keberhasilan Pekerjaan Rancangan Pekerjaan Tujuan Perusahaan
Gambar 4. Elemen Pokok dalam Proses Penyeleksian (Mangkuprawira, 2003)
Menurut Mangkuprawira (2003), langkah-langkah teknis dalam proses penyeleksian secara sistematis dilakukan agar hasil dari keseluruhan proses dapat diandalkan. Pelamar yang tampak berkualifikasi untuk posisi yang ada kemudian dilanjutkan dengan pemerikasaan dini untuk mencari persyaratan minimal yang tersedia di pasar kerja, seperti yang ditentukan oleh spesifikasi pekerjaan. Langkah ketiga pemeriksaan formulir lamaran lengkap yang standar, kemudian dilanjutkan dengan tes yang relevan dengan pekerjaan dan disalurkan oleh perusahan dan kemudian diberikan kepada pelamar. Langkah-langkah teknis proses penyeleksian disajikan dalam Gambar 5.
Review Surat-surat Lamaran
Pengisian Formulir Lamaran Ditolak Ditolak
Disimpan untuk Perkemba- ngan Masa Mendatang
Pemeriksaan Aspek-aspek Awal Diterima
Tes Pelamar Ditolak
Wawancara Ditolak Ditolak Ditolak Tes Kesehatan Pelamar Lulus dan Menerima Pelamar Lulus, Tetapi Menolak Penempatan Ditawarkan ke Pelamar Lainnya Rekrutmen Berikutnya Pelamar Gagal Penawaran Pekerjaan
Wawancara oleh Pimpinan Perusahaan
Langkah berikutnya biasanya berupa wawancara terhadap pelamar yang dilakukan departemen SDM. Latar belakang pelamar yang diinginkan baru diperiksa lebih lanjut, khususnya tentang referensi dan pengalaman kerja. Terakhir, beberapa pelamar yang ada (karena pada langkah-langkah sebelumnya ada yang ditolak) kemudian diwawancarai oleh penyelia dan atau kepala departemen SDM. Selama wawancara mendalam, syarat-syarat pekerjaan dibahas sehingga pelamar mampu mempertimbangkan masing-masing minat dalam pekerjaan, dalam hal ini, pekerjaan dapat ditawarkan pada pelamar terbaik, jika pelamar menolak tawaran, manajer dapat memulai proses rekrutmen lagi apabila tidak ada lagi pelamar yang berkualifikasi. Manakala pelamar menerima tawaran, maka langkah berikutnya adalah proses penempatan karyawan baru.
Lima aspek penting dalam pengisian formulir lamaran yang baik adalah sebagai berikut:
1. Pelamar menerangkan dengan sebenarnya bahwa daftar informasi dan tanggal yang disajikan adalah benar. Pemalsuan keterangan merupakan dasar legal untuk penghentian proses pelamaran.
2. Pelamar setuju sepenuhnya pada hasil pengujian kesehatan sesuai dengan syarat-syarat pekerjaan.
3. Pelamar memberi wewenang kepada pengusaha, majikan sebelumnya, dan rujukan untuk menyediakan informasi latar belakang pelamar yang sebenarya. 4. Pelamar memahami dan menerima bahwa pekerjaannya adalah sebagai
kehendaknya dan dengan demikian dapat dihentikan setiap saat dengan atau tanpa sebab.
5. Hanya persetujuan pekerjaan tertulis yang ditandatangani badan formal-legal yang absah menawarkan pekerjaan.
Menurut Mangkuprawira (2003), proses penyeleksian SDM dilakukan dalam suatu perusahaan karena di dalam perusahaan tersebut tersedia sejumlah lowongan kerja. Setiap proses memiliki teknik tersendiri unit memikat calon pelamar untuk mengikuti proses rekrutmen. Setelah rekrutmen dilalui oleh pelamar dengan hasil yang sesuai dengan kriteria tertentu, barulah mereka masuk ke tahap proses penyeleksian. Sementara dilihat dari strategi perusahaan, sangatlah penting setiap keputusan seleksi mempertimbangkan bagaimana
hubungan antara proses seleksi dengan fungsi-fungsi MSDM yang dapat dilihat pada Gambar 6. REKRUTMEN PENILAIAN KINERJA HUBUNGAN PEKERJA
Serikat Pekerja dapat Mempengaruhi Siapa yang Diseleksi
Pelaksanaan Seleksi Mempengaruhi Upaya-upaya Serikat Pekerja
Tingkat Kompensasi Mempengaruhi Derajat Seleksi
Standar Seleksi Mempengaruhi Tingkat Kompensasi Pembayaran yang Memenuhi
Syarat
Penilaian Kinerja Menjadi Dasar untuk Keabsahan Seleksi
Seleksi Seharusnya Menghasilkan Personil Terbaik yang Sesuai Spesifikasi
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Seleksi yang Efektif akan Mengurangi Kebutuhan Pelatihan
Ketersediaan Pelamar Mempengaruhi Derajat Seleksi
Adanya Pelatihan Memungkinkan Diperoleh Pelamar yang Kualifaid
Standar Seleksi Mempengaruhi Sumber dan Upaya Rekrutmen
S
E
L
E
K
S
I
MANAJEMEN KOMPENSASIGambar 6. Hubungan antara Penyeleksian Karyawan dan Fungsi-fungsi MSDM (Mangkuprawira, 2003)
2.6.2 Kriteria Teknik Seleksi
Menurut Mangkuprawira (2003), dalam proses pemilihan suatu teknik seleksi haruslah mempertimbangkan validitas (keabsahan), reliabilitas (kehandalan), biaya, dan kemudahan pelaksanaan.
1. Keabsahan (Validitas)
Keabsahan dalam tes untuk seseorang merupakan tingkat dimana peubah perkiraan berkorelasi nyata dengan suatu kriteria tertentu. Peubah perkiraan terdiri atas semua jenis informasi yang dikumpulkan untuk keperluan proses seleksi, seperti data lamaran kerja, data wawancara, nilai tes dan data pemeriksaan fisik. Peubah kriteria meliputi ukuran kinerja pekerjaan, seperti tingkat porduktivitas, ketidakhadiran, perputaran karyawan, hasil evaluasi penyelia.
Validitas memiliki arti penting karena dua alasan. Pertama, validitas diperlukan untuk memperbaiki keputusan-keputusan agar manajer SDM mampu memilih teknik-teknik penyelia yang lebih efektif dan menghasilkan keputusan-keputusan penyeleksian yang lebih tepat dan tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Kedua, validitas mengandung derajat keadilan, utamanya untuk memperkecil upaya-upaya intervensi pihak luar yang sering tidak proposional.
2. Kehandalan (Reliabilitas)
Kehandalan diartikan sebagai tingkat dimana suatu teknik pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan taat asas (konsistensi). Semakin tinggi kehandalan pengukuran suatu teknik seleksi, semakin baik hasil yang mendekati sama dan taat asas dengan semakin baiknya atau handalnya data yang digunakan, yaitu data yang sistematik, dapat diterjemahkan dan informatif.
Manajer SDM hendaknya memiliki beberapa teknik seleksi yang memiliki jenis kehandalan sebagai berikut:
a. Kehandalan tes berulang kali. Hasil seleksi selalu mendekati sama terhadap individu yang sama jika seleksi dilaksanakan berulang kali.
b. Kehandalan tes yang dilakukan oleh beberapa penguji yang berbeda kepada individu yang sama dengan hasil yang mendekati sama.
c. Kehandalan tes dimana hasil tesnya mendekati sama secara berulang-ulang dengan waktu yang berbeda-beda.
3. Biaya
Biaya memegang peran penting dalam mencapai keberhasilan penyeleksian, dengan biaya total yang sama untuk menyeleksi pelamar dengan jumlah yang sama, maka peluang mereka yang lolos akan berbeda jumlahnya, yang terbanyaklah yang dianggap efisien dengan catatan teknik rekrutmen dan penyeleksiannya sama.
4. Kemudahan Pelaksanaan
Kemudahan pelaksanaan tes seleksi juga sangat diperlukan antar lain mulai dari kondisi instrumennya sampai dengan kualitas pelaksanaan dan para ahli. Semakin tinggi derajat keahlian pelaksana tes penyeleksian semakin mudah penyeleksian dilakukan. Oleh karena itu, spesialis SDM, termasuk pewawancara, psikolog dan staf departemen SDM, benar-benar harus profesional dengan didukung oleh formulir lamaran dan tes yang mudah dipahami oleh pelamar.
Menurut Rivai (2006), proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai staf dan pengajar baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara dan ujian fisik, dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Proses seleksi terdapat beberapa tahapan-tahapan, 14 tahapan dalam proses seleksi dapat dilihat pada Gambar 7.
Keputusan Penerimaan Drug test Assessment center Peninjauan pekerjaan yang realistis Evaluasi medis kesehatan Wawancara dengan superior Wawancara Wawancara seleksi Tes psikologi Tes kepribadian Tes kemampuan atau Tes Potensi Akademik Tes Kemampuan Format lamaran Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9 Tahap 10 Tahap 11 Tahap 12 Tahap 13 Tahap 14 Surat Rekomendasi Gambar 7. Tahapan-tahapan Seleksi (Rivai, 2006)
Secara singkat penjelasan tahapan-tahapan seleksi adalah sebagai berikut: 1. Surat Rekomendasi
Pada umumnya surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif, yang perlu diperhaitkan bagaimana isi rekomendasi yang terutama tentang sifat-sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi.
2. Format Lamaran
Perlunya format lamaran adalah untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi atau data yang lengkap dari calon staf dan pengajar, dimana format ini sebagai alat screening untuk menentukan pelamar dalam memenuhi spesifikasi pekerjaan yang minimal dan secara khusus meminta
informasi tentang pekerjaan yang pernah dialami pelamar dan status pekerjaan yang sekarang.
3. Tes Kemampuan
Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan. Tes ini ditujukan untuk mendapat tenaga kerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. Tes ini untuk mengukur tingkat kecerdasan, kepribadian, minat, bakat, prestasi dan berfungsi untuk meramal berhasil tidaknya pelamar dalam melaksanakan pekerjaan, reaksi, kepandaian dan potensi.
4. Tes Potensi Akademik
Tes ini untuk mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal, keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan presepsi. 5. Tes Kepribadian
Tes ini untuk menaksir sifat-sifat, karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama. Tes ini meliputi:
a. Extroversion: tingkat seseorang dapat berbicara, bersosialisasi, aktif dan bergairah.
b. Agreableness: tingkatan seseorang dapat dipercaya, ramah, hangat, murah hati, toleransi, jujur, dapat bekerja sama dan fleksibel.
c. Conscientiousness: tingkatan seseorang dapat dihandalkan, diorganisasikan, mudah menyesuaikan diri dan tekun pada tugas.
d. Emotional stability: tingkatan seseorang kokoh, tenang, mandiri dan otonomi.
e. Openess to experience: tingkatan seseorang itu dapat menjadi intelektual filosofis, penuh pengertian, kreatif, artistik dan ingin tahu.
6. Tes Psikologi
Tes ini dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan. Oleh karena itu, melalui tes psikologi merupakan alat untuk mengukur kepribadian atau temperamen, kemampuan
