TUGAS III
MANAJEMEN PERUSAHAAN TOYOTA
Nama : Aifa Nur Amalia NIM : 1147050015 Kelas : IF-C
DAFTAR ISI
Daftar Isi...1
Introduction...2
Fungsi Manajemen terhadap Perusahaan...4
Model Manajemen yang Digunakan...12
Peranan Manajer di Dalam Perusahaan...13
Keterampilan yang Dimiliki oleh Manajer...16
INTRODUCTION
Toyota Motor Corporation atau yang lebih dikenal dengan Toyota adalah sebuah perusahaan otomotif yang didirikan oleh Kiichiro Toyoda yang berasal dari Jepang, Toyoda juga merupakan nama pertama dari Toyota sebelum berganti nama, Toyota pertama kali didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. Toyota merupakan pabrik mobil terbesar di dunia dengan produksi 8-8,5 juta unit mobil setiap tahunnya dan Toyota berhasil membuat mobil-mobil yang sangat populer di dunia seperti Toyota Camry yang berhasil menjadi mobil terlaris di Amerika dan Land Cruiser mobil tangguh di segala medan.
Toyota pertama kali masuk ke Indonesia pada tahun 1971 melalui PT. Toyota Astra Motor (TAM) atau yang sekarang dikenal dengan PT Astra International Motor Pada awalnya TAM hanya berfungsi sebagai importir namun setahun kemudian TAM sukses menjadi distributor juga untuk mobil toyota di seluruh asia-pasifik, dan pada tahun 1977 muncullah Toyota Kijang yang sekarang menjadi kendaraan minibus paling populer di Indonesia. Toyota Kijang sekarang telah 5 kali berganti tipe dan model sejak awal kemunculannya hingga sekarang menjadi Toyota Kijang Innova dan penjualannya selalu mencapai angka yang besar, jauh di atas pesaing-pesaingnya seperti Mitsubishi Colt, Suzuki Carry, dan Isuzu Panther.
Pada tahun 1999 Toyota mengakuisisi 51,19% saham Daihatsu dan ini menjadi cikal bakal dari kolaborasi Toyota-Daihatsu melalui Astra di Indonesia pada tahun 2004 yang menghasilkan mobil MPV (Multi-Purpose Vehicle) sejuta umat di Indonesia yaitu Avanza-Xenia yang diproduksi oleh Astra yang sejak awal kemunculannya sampai sekarang penjualannya di Indonesia mencapai 1 juta unit, tidak hanya Avanza-Xenia tapi kolaborasi juga menghasilkan mobil populer lainnya seperti Rush-Terios dan yang kemaren baru saja diluncurkan yaitu Agya-Ayla
A. Fungsi Manajemen terhadap Perusahaan
Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.
Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di seluruh dunia.
1. Memiliki Filosofi Jangka Panjang yang Mendorong Sebuah Pendekatan Jangka Panjang untuk Membangun Organisasi Belajar
Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. (Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.
2. Ciptakan Proses yang Mengalir Secara Kontinu untuk Mengangkat Permasalahan ke Permukaan
Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.
Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.
3. Gunakan Sistem “Pull” untuk Menghindari Produksi Berlebih
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.
4. Ratakan Beban Kerja (Bekerjalah seperti Kura-Kura, Bukan seperti Kelinci)
5. Bangun Budaya Menghentikan Proses untuk Menyelesaikan Masalah, Demi Memperoleh Kualitas yang Baik Sejak Awal
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.
Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.
Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.
8. Gunakan Hanya Teknologi Andal yang Sudah Benar-Benar Teruji untuk Membantu Karyawan dan Proses Anda
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.
9. Kembangkan Pemimpin yang Benar-Benar Memahami Pekerjaannya, Menjiwai Filosofi, dan Mengajarkannya kepada Orang Lain
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
10. Kembangkan Orang dan Kelompok yang Memiliki Kemampuan Istimewa, yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-menerus.
Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.
Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
11. Hormati Jaringan Mitra dan Pemasok Anda dengan Memberi Tantangan dan Membantu Mereka Melakukan Peningkatan
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
12. Pergi dan Lihat Sendiri untuk Memahami Situasi Sebenarnya
Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri. Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
13. Buat Keputusan Secara Perlahan-Lahan Melalui Konsensus, Pertimbangkan Semua Pilihan dengan Seksama, Kemudian Implementasikan Keputusan Itu dengan Sangat Cepat.
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.
Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.
14. Menjadi Suatu Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi dan Peningkatan Berkesinambungan
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.
Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua mdkelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru. [Liker, 2006]
B. Model Manajemen yang Digunakan
Kunci suksesnya produk Toyota Jepang ini didukung dengan sistem manajemen produksi yang diterapkannya. Sebelum semua menyadari pentingnya sistem manajemen produksi ini, maka perusahaan Toyota sudah melaksanakannya dengan segera sehingga hasil yang didapatkan memuaskan bagi perkembangan ekonomi negara Jepang.
Sistem manajemen produksi merupakan sebuah tata laksana yang didalamnya terdiri atas pengaturan dan pengelolaan sumber daya produksi untuk didapatkan hasil produksi yang memuaskan bagi perusahaan maupun konsumen produknya.
Pelaksanaan sistem manajemen produksi tidak hanya menjadi tanggung jawab oleh beberapa orang yang ada dalam proses produksi melainkan semua orang dalam perusahaan berperan dalam pelaksanaan sistem manajemen produksi. Inilah fungsi loyalitas bagi pekerja yaitu untuk meningkatkan nilai produksi perusahaan secara bersamaan.
Sistem manajemen produksi yang dijalankan oleh perusahaan Toyota Jepang terbagi atas metode produksi dan kerangka dasarnya. Berikut ini adalah rincian pelaksanaan sistem manajemen produksi Toyota Jepang yaitu :
1. Metode Produksi Toyota
Metode produksi merupakan sebuah cara yang sistematis dan terstruktur untuk menghasilkan sebuah produk jadi dari pengolahan bahan mentah atau bahan setengah jadi yang diterima oleh perusahaan.
pegawai yang berkompeten dengan keterampilan serta kesederhanaan yang sangat fleksibel sehingga bisa memenuhi apapun kebutuhan konsumen di luar.
Produk standar yang dihasilkannya pun bisa mencukupi seluruh permintaan konsumen di pasaran sehingga volume produksi perusahaan Toyota ini terbilang besar dibandingkan dengan perusahaan otomotif lainnya.
Perusahaan Toyota menciptakan sistem produksi baru yang lebih memaksimalkan persediaan untuk konsumen dibandingkan dengan keuntungan yang dihasilkan sehingga ketika permintaan konsumen tersebut besar bagi perusahaan maka produsen Toyota Jepang menganggap bahwa dirinya sedang mengalami kesuksesan.
2. Kerangka Dasar Produksi Toyota
Berbicara mengenai kerangka dasar produksi Toyota tentunya tidak bisa dilepaskan dengan yang namanya ide. Keberadaan kerangka dasar dari sebuah perusahaan Toyota ini didasarkan atas ide awal yang digagaskan oleh perusahaan sehingga mampu menciptakan produk baru yang berkualitas.
Nah, setelah munculnya ide produksi Toyota ini maka perusahaan Toyota mulai melakukan perancangan sistem manajemen produksi yang tepat bagi produknya. Sistem manajemen produksi Toyota Jepang menggunakan teknologi manajemen produksi yang komprehensif dengan membuka wawasan tekonologi modern sehingga mampu beradaptasi dengan berbagai perkembangan zaman. Tujuan dasar penerapan sistem manajemen produksi Toyota Jepang ini antara lain yaitu :
a. Kuantitas Kontrol. Perusahaan Toyota Jepang menjalankan sistem untuk beradaptasi secara fluktuatif serta variasi.
b. Kualitas Jaminan. Perusahaan Toyota Jepang dengan sistem manajemen produksinya melakukan penjamina terhadap seluruh aktivitas pemasokkan unit produk yang baik untuk selanjutnya.
Menurut Mintzberg para manajer itu memiliki sepuluh peran berbeda-beda, dari kesepuluh peran tersebut dapat dibagi menjadi 3 kategori, yaitu : informational (managing by information), interpersonal (managing through people), and decisional (managing through action).
1. Informational (Managing By Information) (Manajemen dengan informasi)
a. Monitor (Pegawasan). Maksudnya adalah tugas meliputi operasi internal menilai, keberhasilan departemen dan masalah dan peluang yang mungkin timbul. Semua informasi yang diperoleh dalam kapasitas ini harus disimpan dan dipelihara. Misalnya : Mencari dan memperoleh pekerjaan yang berhubungan dengan informasi, membaca berita perdagangan, majalah, laporan, menghadiri seminar dan pelatihan, serta menjaga kontak relasi. b. Disseminator (Penyebar Informasi). Menyoroti faktual atau nilai pandangan
eksternal berbasis ke dalam organisasi dan bawahan. Hal ini membutuhkan baik penyaringan dan keterampilan delegasi. Misalnya : Berkomunikasi/menyebarkan informasi kepada orang lain dalam organisasi, mengirim memo dan laporan; menginformasikan staf dan bawahan dari keputusan.
c. Spokesperson (Juru Bicara). Berfungsi dalam kapasitas PR dengan menginformasikan dan melobi orang lain untuk menjaga stakeholder kunci diperbarui mengenai operasi organisasi. Misalnya : Berkomunikasi/mengirimkan informasi ke luar, menyampaikan memo, laporan dan bahan informasi; berpartisipasi dalam konferensi/pertemuan dan laporan kemajuan.
2. Interpersonal (Managing Through People) (Manajemen Melalui Orang Lain)
perusahaan. Misalnya: melaksanakan tugas-tugas sosial dan hukum, bertindak sebagai pemimpin simbolis dengan menyapa pengunjung, menandatangani dokumen hukum, menghadiri upacara pemotongan pita, tuan rumah resepsi, dan lain-lain.
b. Leader (Pemimpin). Tugas adalah jantung dari hubungan mencakup penataan dan memotivasi bawahan, mengawasi kemajuan mereka, mempromosikan dan mendorong perkembangan mereka, dan menyeimbangkan efektivitas.
c. Liaison (Penghubung atau Duta Perwakilan). Membangun dan memelihara kontak dalam dan di luar organisasi Bisnis korespondensi, partisipasi dalam pertemuan dengan perwakilan dari divisi lain atau organisasi.
3. Decisional (Managing Through Action) (Manajamen dengan Tindakan Nyata)
a. Entrepreneur (Berjiwa Pengusaha). Mengidentifikasi ide-ide baru dan memulai proyek perbaikan dengan menerapkan inovasi dalam rencana untuk masa depan. Misalnya : mendorong para rekan manajer untuk membuat proyek-proyek perbaikan dan bekerja untuk mendelegasikan, memberdayakan dan mengawasi tim dalam proses pembangunan.
b. Disturbance Handler (Pemecahan Masalah). Berkaitan dengan mengatasi situasi krisis, seperti sengketa atau masalah dan mengambil tindakan korektif, menyelesaikan konflik antara bawahan, dengan mencari jalan keluar alternatif yang strategis.
c. Resource Allocation (Alokasi sumber daya). Memiliki kewenangan dalam mengendalikan penggunaan sumber daya organisasi. Misalnya : Menjelaskan tanggung jawab mengalokasikan dan mengawasi keuangan, material dan sumber daya personel.
berpartisipasi dalam dan mengarahkan negosiasi dalam tim, departemen, dan organisasi.
D. Keterampilan yang Dimiliki oleh Manajer
1. Keterampilan konseptual (conceptional skill), yaitu keterampilan seorang manajer dalam konsep pemikiran, ide, gagasan yang sangat berguna bagi penyusunan rencana dan pemecahan masalah nanti.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill), yaitu kemampuan seorang manajer untuk berinteraksi dengan orang lain. Karena dengan komunikasi dan interaksi yang baik dengan orang lain maka akan membawa dampak baik juga bagi manajer tersebut.
3. Keterampilan teknis (technical skill), Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
4. Keterampilan manajemen waktu, merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana.
DAFTAR REFERENSI
Manua, Onky Leonardo. (2012). Keterampilan Manajer, [Online]. Tersedia: http://studimanajemen.blogspot.co.id/2012/11/keterampilan-manajer.html [24
Februari 2016].
Masduki. (2011). Ringkasan Eksekutif dari 14 Prinsip Toyota Way, [Online]. Tersedia: http://kangmasduki.com/2011/05/25/ringkasan-eksekutif-dari-14-prinsip-toyota-way/ [24 Februari 2016].
Prabowo, Anggi. (2013). Manajemen Bisnis Analisa Strategi Bisnis Toyota dan
Lingkungan Internal Toyota, [Online]. Tersedia:
https://anggieprabowo08.wordpress.com/2013/11/18/manajemen-bisnis-analisa-strategi-bisnis-toyota-dan-lingkungan-internal-toyota/ [24 Februari 2016].
Suhardiman, Chandra. (2012). Mintzberg Para Manajer Memiliki Sepuluh Peran,
[Online]. Tersedia:
http://chandrasuhardiman.blog.binusian.org/2012/11/22/mintzberg-para-manajer-memiliki-sepuluh-peran/ [24 Februari 2016].
