Gaya Kepimimpinan Guru Besar di Sekolah semasa Menjalani Program Internship
Oleh
Chang Tun Kuet
(PISMP Sains Ambilan Januari 2011)
Pengenalan
Sesebuah sekolah yang cemerlang dan berkesan memerlukan satu barisan pentadbir yang berkaliber dan dipimpin oleh seorang guru besar yang berwibawa. Dalam konteks ini, gaya pepemimpinan seseorang guru besar sememangnya amat penting bagi memastikan sekolahnya sentiasa berada pada tahap dan prestasi yang membanggakan. Kenyataan ini disokong dengan kajian Abdul Shukur (1995) yang menyatakan bahawa kejayaan sesebuah sekolah adalah berkait rapat dengan gaya kepemimpinan guru besarnya.
Menurut Ibrahim, Azizah, Saidah, Aziah, Salmah, dan Rodziah (2005) dalam Kamus Dewan Edisi Keempat, guru besar merupakan seseorang guru tertinggi yang mengetuai sesebuah sekolah. Oxford Dictionaries (t. t.) pula mendefinisikan guru besar atau principal sebagai seseorang yang mengetuai sekolah, kolej atau institusi pendidikan; orang yang paling penting dalam sesebuah organisasi dan bertindak sebagai wakil atau agen. Mengikut Pusat Perkembangan Kurikulum (2001) menerusi buku “Kepemimpinan dan Pengurusan di Sekolah”, guru besar merupakan ketua organisasi bagi melahirkan staf yang komited dan sebagai seorang pengurus yang dapat membimbing mereka yang patuh kepada peraturan kurikulum. Antara bidang tugas seseorang guru besar termasuklah sebagai pemimpin, pemantau dan penilai kurikulum.
Sementara itu, pemimpin pula bermaksud seseorang yang mengepalai dan menjadi ketua kepada sesuatu pasukan atau organisasi (Ibrahim et al., 2005). Menurut Ibrahim (2001) menerusi Noriati, Boon, dan Wong (2010) pula, pemimpin merupakan gabungan sifat-sifat seorang pengarah, pendorong dan pembantu dalam sesebuah organisasi.
Saya telah menjalankan program internship di salah sebuah sekolah rendah di sekitar bandar raya Kuching. Sepanjang tempoh internship, saya telah memerhatikan guru besar yang berkhidmat di sekolah tersebut dari segi gaya kepemimpinannya dan juga cara pengurusan sekolahnya, mahupun secara am ataupun semasa menghadapi masalah-masalah sekolah yang tertentu. Selain itu, saya dan rakan-rakan internship yang lain turut telah mengadakan satu temu bual yang ringkas tetapi padat dengan guru besar berhubung dengan tugasan ini. Akhir sekali, kami telah mendapatkan beberapa pandangan dan pendapat daripada murid-murid yang menuntut di sekolah berkenaan dan juga guru-guru yang masih berkhidmat di sekolah tersebut berhubung dengan gaya dan kepemimpinan guru besar di sekolah ini. Setelah mendapatkan maklumat yang diperlukan daripada pelbagai sumber, maka kini saya dapat lebih memahami dan berupaya untuk mengulas secara kritis tentang gaya kepemimpinan guru besar tersebut.
Encik Hassan (nama samaran) merupakan seorang guru besar yang berkhidmat di Sekolah Kebangsaan Cemerlang, Kuching (bukan nama sekolah sebenar). Encik Hassan mula berkecimpung dalam dunia perguruan apabila beliau mula ditugaskan menjadi seorang guru sandaran tidak terlatih (GSTT) di SK Sungai Mas, Santubong sekitar tahun 1977. Setelah mendapat Sijil Perguruan dari Maktab Perguruan Batu Lintang pada tahun 1980, beliau telah diarah untuk bertugas di SMK Belaga (tahun 1981) dan SMK Muara Tuang (tahun 1983), sebelum beliau dilantik dalaman menjadi seorang guru besar di SK Pangkalan Sorah, Serian pada tahun 1986. Beliau turut pernah dilantik sebagai seorang Penolong Pegawai Pendidikan Daerah (PPD) Bau pada tahun 2003, Penyelia Unit Pembangunan PPD Kuching pada tahun 2004 dan guru besar di SK Sempadi, Lundu Kuching pada tahun 2006. Pada 16 Jun 2009, beliau telah dipindah ke sekolah ini sebagai seorang guru besar sehinggalah sekarang.
Gaya Kepimpinan Guru Besar
ilmu yang dimiliki setakat ini, tetapi sebaliknya beliau sentiasa mencari peluang untuk mendalami ilmunya. Hal ini terbukti apabila beliau baru sahaja memperoleh sarjana muda dalam bidang pengurusan di Universiti Teknologi MARA (UiTM), Sarawak pada tahun 2002. Beliau juga sentiasa memperbaharui ilmu kepemimpinannya dengan membaca buku-buku yang bermotivasi dan berkaitan dengan kepemimpinan. Semasa mengadakan perbincangan dengan beliau, beliau mengatakan bahawa beliau sedang membaca buku “Serlahkan Aura Guru Super” hasil karya Khuzaimah Sulaiman. Apabila dianlisis secara teliti, sebenarnya tindakan beliau adalah selaras dengan Teori Tingkah Laku yang mengandaikan bahawa kepemimpinan yang berjaya merupakan tingkah laku yang boleh dilatih atau dipelajari secara formal dan tidak formal (Noriati, Boon, & Wong, 2012). Dalam konteks ini, kajian-kajian kepemimpinan yang direka khusus seperti kursus pengurusan UiTM atau buku-buku pengurusan yang bersifat motivasi mampu membantu Encik Hassan untuk membaiki tingkah lakunya dalam bidang pengurusan dan kepemimpinan sekolah agar apa gaya kepemimpinan yang diamalkan olehnya adalah yang terbaik dan paling berkesan diaplikasikan dalam situasi organisasinya. Sesungguhnya, menurut teori ini, leaders are made, not born (Freberg, t. t.). Sesiapa pun boleh menjadi seorang pemimpin yang bekesan menerusi pelbagai latihan atau pemerhatian tingkah laku pemimpin-pemimpin yang lain.
Walaupun secara tampaknya kelihatan Encik Hassan sangat rajin menuntut ilmu demi membaiki ilmu kepemimpinannya, tetapi sebenarnya Encik Hassan juga mempunyai aura kepemimpinan semula jadi yang amat kuat. Ketika berinteraksi dengan guru-guru
kepemimpinannya, tetapi secara intrinsiknya beliau juga merupakan seorang pemimpin sejati yang diakui ramai. Sesungguhnya, menurut teori ini, “The history of the world is but the biography of great men” (Carlyle, 1841).
Apabila berbincang tentang kualiti kepemimpinan yang dimiliki oleh Encik Hassan, didapati bahawa Encik Hassan merupakan seorang yang mempunyai amat banyak kebolehan dan kemahiran kepemimpinan. Berdasarkan pemerhatian saya, beliau
merupakan seorang yang senang menyesuaikan diri, peka kepada perubahan, mampu membuat keputusan, tidak mudah putus asa, kreatif, pandai bersosial, dan berkemahiran konseptual dalam usaha mewujudkan sekolah yang berkesan. Beliau sentiasa bercita-cita tinggi dan memikirkan persoalan bagaimana untuk meningkatkan nama dan kecemerlangan sekolahnya. Selain daripada apa yang dinyatakan di atas, Encik Hassan juga amat suka akan memasak, membantu guru-guru sekolah menyiapkan kerja kursus, bertukang kayu dan membuat kerja-kerja rumah. Dapatan pemerhatian ini menyebabkan saya sedar bahawa mengapa Encik Hassan boleh menjadi seorang pemimpin yang disegani ramai kerana kualiti-kualiti interpersonal, teknikal dan kognitif yang dimiliki oleh beliau mampu menyebabkannya terselah dengan peranannya sebagai pemimpin. Penyataan ini juga adalah selari dengan tret-tret dan kemahiran yang disenaraikan oleh Yukl (1989) dan Stogdill (1974) untuk membezakan antara pemimpin dengan pengikutnya di bawah Teori Tret. Menurut Akhiar, Shamsina, dan Muhamad (2012), pemimpin yang berjaya pasti mempunyai minat, kebolehan dan tret personaliti yang berlainan daripada pemimpin yang kurang berjaya. Walaupun tret-tret ini bukanlah indikator mutlak kejayaan kepemimpinan seseorang pemimpin, tetapi ia tetap dilihat sebagai prasyarat yang telah dianugerahkan kepada mereka yang berpotensi menjadi pemimpin.
Dari segi pentadbiran dan pengurusan sekolah, Encik Hassan membahagikan semua kerjanya secara sistematik dan jelas mengikut peringkat, bahagian, panitia dan
pihak yang khusus dan berkaitan. Sememangnya setiap sekolah mempunyai birokrasi
boleh dikatakan bahawa Encik Hassan sebenarnya telah mengamalkan kepemimpinan birokratik. Menurut Weber (1989) menerusi Noriati, Boon, dan Wong (2010), tujuan kepemimpinan birokratik adalah untuk memaksimumkan kecekapan melalui pengurusan dengan menggunakan pendekatan rasional. Walaupun terdapat kekurangan yang dapat diperhatikan ketika Encik Hassan mengamalkan corak kepemimpinan ini, tetapi sekurang-kurangnya ia dapat memastikan bahawa semua guru di sekolah tersebut akan mematuhi peraturan yang telah ditetapkan dan menjalankan tugas mengikut prosedur organisasi yang telah dipersetujui bersama.
Sungguhpun kelihatan semua prosedur kerja di sekolah telah digariskan dengan jelas dan teliti, tetapi secara peribadinya semua perkara dan masalah masih boleh dibawa berbincang dan diselaraskan mengikut budi bicara guru besar. Hal ini demikian kerana Encik Hassan merupakan seorang yang amat mengambil berat tentang kebajikan dan keselesaan staf guru dan warga sekolah. Sekiranya beliau merasakan bahawa masalah
keputusan yang berbentuk budi bicara sebegini agar segala keputusan yang dibuatnya tidak akan menjejaskan keberkesanan pengurusan organisasinya.
Selain itu, Encik Hassan juga akan sentiasa berbincang dan meminta pandangan serta idea daripada barisan pentadbir sekolah yang lain apabila hendak membuat
sesuatu keputusan. Daripada pemerhatian saya, didapati bahawa Encik Hassan tidak akan
Dari perspektif yang lain, Encik Hassan juga merupakan seorang yang berinisiatif, mampu bertindak cepat dan berupaya untuk mengatasi sebarang masalah mengikut
keadaan apabila masalah melanda terhadap kakitangan atau staf sekolah. Beliau
menjalinkan perhubungan yang baik dengan pegawai bawahannya” (Kepimpinan Tentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar, 2002).
Selain itu, Encik Hassan juga merupakan seorang yang mementingkan pencapaian akademik sekolah. Beliau sentiasa memikirkan bagaimana untuk
membentuk pelan meningkatkan subjek tertentu, dan gaya kepemimpinan berorientasi pencapaian dengan menetapkan jangkaan matlamat piawai yang hendak dicapai dan menggalakkan guru-guru untuk sampai ke matlamat utama pelaksanaan.
Malah, demi melahirkan satu sistem pendidikan sekolah yang efektif dan berkesan, Encik Hassan juga akan selalu memberikan galakkan, motivasi, ganjaran dan keyakinan kepada murid-murid dan pekerja-pekerjanya. Dari segi pertuturan, beliau
Bukan itu sahaja, Encik Hassan juga menerapkan unsur agama dan moral dalam pentadbiran sekolahnya demi melahirkan sebuah pengurusan sekolah yang berkesan.
Cadangan-Cadangan Penambahbaikan
Sesungguhnya manusia bukanlah makhluk yang sempurna. Setiap cara dan gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh Encik Hassan tetap mempunyai kelemahannya yang tersendiri. Oleh yang demikian, walaupun Encik Hassan mengaplikasikan banyak kaedah, gaya, dan teori dalam usaha menjadikan sekolahnya berkesan, tetapi masih terdapat banyak lagi cara penambahbaikan yang boleh disyorkan agar proses pembinaan sekolah yang berkesan dapat terlaksana dengan lebih cepat, mudah dan senang.
Walaupun Encik Hassan sentiasa bertindak berbincang dan meminta pandangan serta idea daripada barisan pentadbir sekolah yang lain apabila hendak membuat sesuatu keputusan, tetapi kadang kala didapati bahawa proses membuat keputusan ini akan mengambil masa yang terlalu lama. Oleh itu, dalam situasi apabila peranan yang didapati tidak jelas atau faktor masa menjadi sangat penting, gaya demokratik yang diamalkan oleh Encik Hassan mungkin akan menyebabkan kegagalan berkomunikasi antara beliau dengan pekerjanya, dan seterusnya menyebabkan projek atau perancangan tidak dapat dilaksanakan mengikut tempoh masa yang ditetapkan (Akhiar, Shamsina, & Muhamad, 2012). Lebih-lebih lagi, apabila sesuatu perkara tidak mendapat kesepakatan atau persetujuan bersama, maka ia akan bertangguh lama, perkara lambat mendapat kelulusan, lantas memperlambat lagi kemajuan sesuatu perkara, dan menurunkan keberkesanan pengurusan sekolah. Oleh itu, sebagai seorang pengurus sekolah yang bijak, Encik Hassan haruslah pandai mengenal pasti perkara apa yang boleh membuat keputusan secara sendiri, dan perkara apa yang perlu dibawa dibincang bersama dalam kalangan barisan pentadbir sekolah demi menjimatkan masa. Sekiranya perkara tersebut dapat diputuskan oleh guru besar sendiri tanpa menjejaskan keberkesanan pengurusan dan pentadbiran sekolah, maka Encik Hassan haruslah bertindak lebih autokratik dan mempunyai kuasa penuh untuk membuat sesetengah keputusan yang tidak menjejaskan keberkesanan pengurusan
sekolah. Menurut Johannsen (2014), gaya kepemimpinan sebegitu adalah amat diperlukan
terutamanya apabila sekolah menghadapi sesuatu krisis dan pengikutnya tidak pasti apa yang harus dilakukan. Travis (t. t.) juga bersetuju dengan pernyataan ini dan mengatakan bahawa dalam keadaan dan situasi yang tertentu, pemimpin akan dapat mengawal situasi dengan lebih senang, mudah dijalankan dan ia adalah amat berkesan untuk pekerja yang kurang berpengalaman atau bermotivasi. Sesungguhnya, dalam keadaan tertentu, ia dapat menyebabkan keputusan dapat dibuat dengan lebih cepat, dan kerja-kerja dapat dlaksanakan dengan lebih berkesan dan cepat.
pengkhususan dan pembahagian kerja yang cukup jelas dan teliti, tetapi apabila terdapat pihak yang pergi berunding dan menyusulkan permohanan yang bercanggah dengan prosedur piawai yang ditetapkan, beliau masih tetap akan meluluskannya atas dasar berperikemausiaan dan budi bicara. Sememangnya ia adalah baik, tetapi pada masa yang sama ini juga menonjolkan bahawa pelaksanaan peraturan dan prosedur sekolah yang kurang ketat. Malah, dikhuatiri bahawa sikap Encik Hassan yang lembut dan bertolak ansur ini akan diambil kesempatan oleh pihak-pihak yang tidak bertanggungjawab. Contohnya, terdapat seorang guru yang tidak hadir ke sekolah atas sebab peribadi dan beliau tidak memohon cuti rehat atau cuti khas atau memaklumkan kepada pihak sekolah. Mereka hanyalah membuat sebegitu selepas mereka balik semula ke sekolah. Walaupun tindakan guru tersebut adalah salah dari segi prosedur memohon cuti, tetapi guru tersebut masih berbuat demikian kerana beliau mengganggap bahawa guru besar tidak akan mengenakan tindakan terhadapnya berdasarkan kes-kes sebelum ini. Menurut Wedaran (2014), adalah menjadi tugas pemimpin untuk memastikan semua peraturan organisasi yang ditetapkan dipatuhi oleh pengikutntya. Oleh itu, Ruslin (2002) mencadangkan bahawa pengetua haruslah menggunakan perwatakan yang lembut dan mesra tetapi pada masa yang lain perlu juga menggunakan perwatakan yang tegas dan garang. Oleh itu, Encik Hassan haruslah meningkatkan dan mengetatkan gaya kepemimpinan birokrasinya, bijak menggunakan kuasa dan pengaruh untuk memujuk pengikutnya supaya membawa mematuhi apa yang tergaris dalam organisasi, sekali gus membawa perubahan dalam organisasi.
sekali sekala mendapatkan nasihat atau pendapat daripada guru-guru yang
berkhidmat di sekolah ini tentang pengurusan sekolah. Hal ini demikian kerana terdapat
guru-guru di sekolah mungkin mempunyai lebih banyak pengalaman dan pendapat mengenai bagaimana menjadikan sesebuah sekolah tersebut lebih baik dan berkesan. Cadangan ini disokong oleh Byrne (1971) menerusi Barbuto dan Gifford (2012) yang menyatakan bahawa apabila pemimpin dan pengikutnya berkongsi sikap, pendapat, kepercayaan yang sama, maka hubungan antara mereka akan menjadi lebih positif. Oleh itu, Encik Hassan haruslah bertindak mendapatkan pendapat daripada guru-guru sekolah, agar kumpulan luaran ini akan merasakan bahawa mereka dihargai dan diberi layanan penilaian yang tinggi. Maka, mereka akan lebih berpuas hati dan memotivasi untuk melakukan sesuatu perkara yang diamanahkan.
Sememangnya adalah amat baik Encik Hassan menjaga dan mengutamakan kebajikan guru-guru dan staf-staf sokongan. Ini menunjukkan beliau merupakan seorang yang amat prihatin dan bersifat pengurus “Kelab Rekreasi” di bawah Teori Grid Pengurusan Black dan Mouton. Akan tetapi, cara sebegini juga akan menjejaskan produktiviti dan menurunkan keberkesanan sekolah tersebut. Sesungguhnya pemimpin yang terlalu mengambil berat kebajikan tetapi kurang mengambil kira kerja atau pencapaian bukanlah seorang pemimpin yang berkesan. Menurut Ruslin (2012), gaya kepemimpinan pengetua yang sesuai untuk mewujudkan sekolah berkesan ialah kepemimpinan berorientasikan tugasan dan berorientasikan manusia pada masa yang sama. Oleh itu, adalah dicadangkan bahawa Encik Hassan bolehlah mengamalkan jenis kepimpinan Berpasukan (Team Leader), di mana beliau harus memberikan penekanan kepada semangat saling
bergantungan yang positif antara ahli dan komitmen terhadap matlamat organisasi (Noriati, Boon dan Wong, 2010). Dengan itu, keprihatinan terhadap manusia dan terhadap penghasilan dapat dijaga serentak, lantas dapat mengekalkan produktiviti dan keberkesanan sekolah tersebut. Oleh itu, Manktelow (2014) mencadangkan bahawa pemimpin haruslah membiarkan pekerjanya memahami tujuan organisasi dan terlibat dalam proses menentukan keperluan pengeluaran. Apabila pekerja berasa komited dan mempunyai keinginan terhadap kejayaan organisasi, mereka akan fokus kepada keperluan pengeluaran. Keadaan ini akan mewujudkan persekitaran pasukan yang kondusif berasaskan kepercayaan dan rasa hormat, yang seterusnya akan membawa kepada kepuasan, motivasi dan hasil pengeluaran yang tinggi.
atau mengurus pentadbiran sekolah di tempat kerjanya. Oleh yang demikian, kepemimpinan transformasional adalah disyorkan kerana ia seakan-akan kepemimpinan
transaksional, tetapi ia adalah lebih berkesan, baik dan moden. Menurut teori ini, pemimpin berupaya menggerakkkan pengikut-pengikutnya untuk bertindak mencapai matlamat tertentu berdasarkan nilai dan motivasi, keperluan dan kehendak, aspirasi dan jangkaan kedua-dua pihak, iaitu pemimpin dan pengikut (Noriati, Boon, & Wong, 2010). Intipati teori transformasi ialah pemimpin akan mentransformasikan pengikut mereka melalui inspirasi semula jadi dan personalitinya yang berkarisma (Leadership Central, 2013b). Oleh itu, untuk menjadi seorang guru besar yang berkepemimpinan transformasi, Encik Hassan haruslah bertindak merangsang guru dan murid-murid bersama-sama menghayati dan menerima nilai ideologi dan visi ke arah menzahirkan wawasan sekolah yang berkesan, menonjolkan imej pemimpin yang dapat menjadi sumber inspirasi kepada pelajar untuk dijadikan ikutan, menggalakkan kerja kolaboratif, memperjelas kepentingan berpasukan sehingga murid dan pelajar dapat menghasilkan sesuatu yang menjangkaui kemampuan diri, dan bersedia mengubah sikap, nilai dan pemikiran ahli ke tahap yang lebih tinggi. Encik Hassan juga haruslah bertindak lebih proaktif, bekerja untuk mengubah budaya sekolah dengan mengimplementasi idea baharu, dan menggalakkan guru-guru dan murid-murid sekolah meletakkan kepentingan mereka kepada sekolah.
Menerusi tingkah laku dan situasi yang dihadapi oleh Encik Hassan, sebenarnya Encik Hassan telah mempamerkan gaya kepemimpinan berasaskan Teori Kontigensi Fiedler. Walau bagaimanapun, beliau hanya mementingkan salah satu faktor yang menyumbang kepada kejayaan keberkesanan organisasi sahaja, iaitu faktor hubungan pemimpin-ahli. Sesungguhnya faktor-faktor lain seperti struktur kerja dan kedudukan kuasa jugalah amat penting dan tidak sepatutnya diabaikan. Menurut Vliet (2013), hubungan pemimpin-ahli akan menunjukkan darjah kepercayaan antara pemimpin dan ahlinya, struktur kerja akan menunjukkan darjah sejauh mana tugasan kumpulan dijelaskan sebagai berstruktur atau tidak berstruktur, dan kedudukan kuasa pula menjelaskan pemimpin boleh menggunakan kuasa autoriti kepada pengikutnya agar mereka mematuhi dan menerima arahan dan kepemimpinan guru. Oleh itu, Encik Hassan juga haruslah mengambil kira elemen struktur kerja dan kedudukan kuasa. Beliau seharusnya menyampaikan visi, misi
Penutup
Yang Berhormat Dato Sri Muhyiddin Yassin yang juga merupakan Menteri Pelajaran pernah berkata bahawa, “menjadi cabaran kepada pengetua sebagai pengurus sekolah bagi memastikan guru dan kakitangan di bawah kawalan mereka sentiasa dapat dipastikan kesiapsiagaan dalam melaksana tugas secara profesional dan komited” (Pengetua Disyor Buat Penilaian Menyeluruh Aktiviti Sekolah, 2010). Mantan Perdana Menteri kita, iaitu Yang Berhormat Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi juga pernah berkata bahawa, “sesungguhnya pemimpin yang berkesan di peringkat sekolah adalah faktor penting yang akan menentukan kejayaan sekolah. Ia bukan sahaja dapat memenuhi sasaran pencapaian sekolah tetapi dapat menerapkan penghayatan terhadap wawasan negara hingga dapat didukung secara bersama oleh setiap warga sekolah dan masyarakat persekitaran. Pemimpin yang berkesan tidak sekadar berperanan untuk menyampaikan arahan dan melakukan penyeliaan tetapi berupaya menggalakkan perkembangan inovasi dan kreativiti melalui pendekatan yang menggalak berlakunya percambahan fikiran di kalangan warga sekolah hingga dapat mencetuskan pemikiran dan pendekatan baru” (Berani atasi Kelemahan, 2001).
Rujukan
Abdul Shukur Abdullah (1995). Membina Sekolah Yang Berkesan: Aplikasi Dasar. Kertas Kerja Seminar Sekolah Efektif. Putra Jaya: Institut Aminuddin Baki.
Akhiar Pardi, Shamsina Shamsuddin, & Muhamad Kushairi Jusoh. (2012). Asas Kepimpinan & Perkembangan Profesional Guru. Kuala Lumpur: Freemind Horizons Sdn. Bhd.
Alanazi, Talal Ratyan, Rasli, & Amran Mohd. (2013, Oktober 14). Overview of path-goal leadership theory. Comprehensive Research Journal of Management and Business Studies (CRJMBS), 1, 1-6. Didapatkan daripada
http://www.crjournals.org/CRJMBS/pdf/2013/October/Ratyan%20and%20Mohd.pdf
Barbuto, J. E. & Gifford, G. T. (2012). Motivation And Leader-Member Exchange: Evidence Counter To Similarity Attraction Theory. International Journal of Leadership Studies, 7(1), 18-28. Didapatkan daripada
http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol7iss1/IJLS_Vol7Iss1_Barb uto_pp18-28.pdf
Berani Atasi Kelemahan. (2001, September 12). Utusan Online. Didapatkan daripada http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?y=2001&dt=0912&pub=utusan_malaysia &sec=Rencana&pg=re_01.htm#ixzz2vnzIMBZy
Business Dictionary.(2014).Transactional Leadership. Didapatkan daripada http://www.businessdictionary.com/definition/transactional-leadership.html
Carlyle, T. (1841). On heros, hero worship and the heroic in history. Boston: Adams.
Eckmann, H. L. (2005, Mac 5). Great Man Theory: A personal account of attraction. Kertas Kerja untuk Konferens IBA. San Diego: National University, San Diego. Didapatkan daripada http://www.jameslconsulting.com/documents/GreatManTheory.pdf
Freberg, L. (t. t.). Understanding the Eight Major Process Theories of Leadership. Didapatkan daripada Physiology Answer, http://psych.answers.com/industrial-organizational/understanding-the-eight-major-process-theories-of-leadership
Hendryadi. (2014, Januari). Model Kepemimpinan Kontijensi Fiedler: Least Preferred Coworkers (LPC). Teori Personal Online Paper, 3, 1- 4. Didapatkan daripada
https://www.academia.edu/5995797/MODEL_KEPEMIMPINAN_KONTIJENSI_FIEDL ER_Least_Preferred_Coworkers_LPC
Ibrahim bin Hj. Ahmad, Azizah bt Surpadi, Saidah bt Kamin, Hajah Aziah bt. Tajudin, Salmah bt. Mohd Khalid, Rodziah bt. Abdullah. (2005). Kamus Dewan Edisi Keempat.
Selangor Darul Ehsan: Dewan Bahasa dan Bahasa.
Jerry, W. (2014). Gaya kepimpinan Demokratik. Didapatkan daripada http://jerryjournal.com/gaya-kepimpinan-demokratik/
Johannsen, M. (2014). The Autocratic Leadership Style. Didapatkan daripada
https://www.legacee.com/types-of-leadership-styles/the-autocratic-leadership-style/
Kepimpinan Tentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar. (2002, Disember 23). Utusan Online. Didapatkan daripada
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?y=2002&dt=1223&pub=utusan_malaysia &sec=Pendidikan&pg=pe_04.htm#ixzz2vEmoQXW1
Leadership Central. (2013b). Transformational Leadership Theories. Didapatkan daripada
http://www.leadership-central.com/transformational-leadership-theories.html#axzz3AI5nrhCI
Lunenburg, F. C. (2010). Leader-Member Exchange Theory: Another Perspective on the Leadership Process. International Journal Of Management, Business, And Administration, 3(1), 1-5. Didapatkan daripada
http://www.nationalforum.com/Electronic%20Journal%20Volumes/Lunenburg,%20Fre
d%20C.%20Leader-Member%20Exchange%20Theory%20IJMBA%20V13%202010.pdf
Manktelow, J. (2014). Fiedler's Contingency Model: Matching Leadership Style to a Situation. Didapatkan daripada Mind Tools, http://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
Noriati A. Rashid, Boon, P. Y., & Wong, K. W. (2010). Asas Kepimpinan dan Perkembangan profesional Guru. Selangor Darul Ehsan: Oxford Fajar Sdn. Bhd.
Oxford Dictionaries. (t. t.). Definition of principal in English: Principal. Didapatkan daripada http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/principal
Pengetua Disyor Buat Penilaian Menyeluruh Aktiviti Sekolah. (2010, November 3). Berita Harian. Didapatkan daripada
https://sukaweb.penang.gov.my/pkn/Akhbar.nsf/ff4f9fa0a2840a8b482575e6002c4ea 0/a7937c9803221825482577d100231aa4/$FILE/File0005.PDF
Pusat Perkembangan Kurikulum (2001). Kepimpinan dan Pengurusan Kurikulum di Sekolah. Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Ruslin Bin Ekon. (2002). Kepimpinan Pengetua, Iklim Sekolah dan Keberkesanan Pengajaran Merupakan Faktor Penting Bagi Mewujudkan Sekolah Berkesan di Malaysia Khususnya di Sabah. Jurnal Keningau, 4, 18-25. Didapatkan daripada http://www.reocities.com/jpmmpks/jurnal/04ruslin_pengurusan.pdf
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: Free Press.
Thrash, A. (2012, Julai). Leadership in Higher Education. International Journal of Humanities and Social Science, 2(13), 1-12. Didapatkan daripada
http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_2_No_13_July_2012/1.pdf
Travis, E. (t. t.). Advantages & Drawbacks of the Autocratic Leadership Style. Didapatkan daripada Houston Chronicle, http://smallbusiness.chron.com/advantages-drawbacks-autocratic-leadership-style-16616.html
Vliet, V. V. (2013, Disember 7). Fiedler Contingency Theory. Didapatkan daripada Toolshero, http://www.toolshero.com/fiedler-contingency-theory/
Wedaran. (2014). Gaya Kepimpinan dalam Organisasi. Didapatkan daripada http://www.wedaran.com/5484/gaya-kepemimpinan-dalam-organisasi/
Wiranto. (2013, Oktober 22). Moralitas dan Kepimpinan. Didapatkan daripada http://www.wiranto.com/index.php/home/artikel/161
Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Jurnal of Management, (15), 251-289.
Zeidan, H. (2009). The Blake Mouton Managerial Grid: Identifying five different leadership styles. The Certified Accountant, 39, 82-85. Didapatkan daripada
