Perubahan Strategik Dan Organisasi

14 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

MANAJEMEN STRAT

MANAJEMEN STRATEJIK

EJIK DAN KEPEMIMPINAN

DAN KEPEMIMPINAN

PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI

PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI

A. Perubahan Organisasi

A. Perubahan Organisasi Perub

Perubahan Organisasahan Organisasi i adalah suatu adalah suatu proses dimana proses dimana orgorganisasi tersebut berpindah darianisasi tersebut berpindah dari keadaa

keadaannynnya a yanyang g sekaransekarang g menumenuju ju ke ke masa masa depan yang depan yang diingdiinginkan untuk meningkatinkan untuk meningkatkankan efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan

menggunakan resources resources dan dan capabilities dencapabilities dengan gan tujuan tujuan untuk untuk meningkatkan meningkatkan kemampuankemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan.

organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. B. Fak!r Pen"ebab Perubahan Pa#a Organisasi

B. Fak!r Pen"ebab Perubahan Pa#a Organisasi a)

a) FakFaktor Etor Ekstksternernalal Fak

Faktor ekstertor eksternal nal ialialah ah penpenyebyebab ab perperubaubahan yang han yang berberasal dari asal dari lualuar r atau serinatau sering g disdisebuebutt lingkungan, antara lain :

lingkungan, antara lain : • • Politik Politik  • • HukumHukum • • ebudayaanebudayaan • • !eknologi!eknologi •

• "umber #aya $lam"umber #aya $lam •

• #emografi#emografi •

• "osiologi"osiologi •

• $rus globalisasi, dan lain%lain$rus globalisasi, dan lain%lain  b)

 b) Faktor &nternalFaktor &nternal Fakto

Faktor internal adalah penr internal adalah penyebab dilyebab dilakukaakukannynnya a perubperubahan yanahan yang berasal dari dalam g berasal dari dalam yangyang  bersangkutan, antara lain:

 bersangkutan, antara lain: •

• Perubahan kebijakan pimpinanPerubahan kebijakan pimpinan •

• Perubahan tujuanPerubahan tujuan •

• Perluasan 'ilayah operasi tujuanPerluasan 'ilayah operasi tujuan •

• (olume kegiatan bertambah banyak (olume kegiatan bertambah banyak  •

• "ikap  perilaku dari anggota organisasi, dan lain%lain"ikap  perilaku dari anggota organisasi, dan lain%lain $. M!#e%

$. M!#e% Perubahan OrganisasiPerubahan Organisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu : Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu : •

• PePerurubabahahan n adadapaptitiff (ada(adaptive ptive changchange)e) mermerupaupakan kan perperubaubahan han yayang ng palpaling ing renrendahdah ti

tingngkakat t kokompmpleleksksitaitasnsnyaya, , bibiayaya, a, dadan n keketitidadakpkpasastiatiannnnyya. a. PePerurubabahahan n adadapaptitif f  menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. #isini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang #isini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak merasakan kekha'atiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif. cenderung tidak merasakan kekha'atiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif. •

• PerubPerubahan ino*atifahan ino*atif (innovative change)(innovative change)  diperkenalkan praktek baru pada organisasi.  diperkenalkan praktek baru pada organisasi. Perubahan ino*atif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan Perubahan ino*atif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. "uatu percobaan menerapkan fle+ible 'orknschedule atau jadual ketidakpastiannya. "uatu percobaan menerapkan fle+ible 'orknschedule atau jadual kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan ino*atif  kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan ino*atif 

(2)

 jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. etidakbiasaan dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan ino*atif.

• Perubahan ino*atif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis  perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karya'an. Perubahan ino*atif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

D. M!#e% Perubahan &e'in

urt e'in mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai  pencairan -unfreee), perubahan -change) dan pembekuan kembali -freee or refreee). /eski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model urt e'in masih sangat rele*an dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan%pandangannya pada model urt e'in.

!ahap 0: Pencairan -unfreeing)

!ahap unfreeing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting dalam memahami model perubahan hingga saat ini. !ahap ini membahas tentang persiapan untuk   berubah. $tau suatu kesadaran dan pemahaman bah'a perubahan mulai diperlukan, serta  bersiap%siap untuk mulai menjauh dari ona kenyamanan yang ada saat ini. !ahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara indi*idual maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu  perubahan. "emakin kita merasa bah'a suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita akan semakin termoti*asi untuk secepatnya membuat perubahan. ambat atau cepatnya  proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang 1pro2 dan 1kontra2 dengan ide perubahan. Oleh karena itu urt e'in mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan -force field analysis). #alam hal ini bah'a banyak faktor kekuatan yang berbeda%beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang perlu dianalisis. 3ika faktor dukungan untuk melakukan  perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai membuat suatu perubahan. "ebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. #engan demikian Force Field $nalysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan dapat dilakukan dengan baik. !ahap 4: Perubahan -change) 5 atau fase transisi

(3)

urt e'in menyadari bah'a perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. 6anyak orang yang mengatakan bah'a fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak  yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. "eumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesa'at mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya.  7amun ketika sejenak dalam detik%detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk 

melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan keba'ah, maka rasa ketakutan dan 'as%'as bisa menyerang kita kembali. !etapi ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. !entu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh 'aktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu  perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan,  pembinaan, umpan%balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses. /enggunakan model simulasi atau role%playing akan menggugah orang untuk  mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan. 6egitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.

!ahap 8: Pembekuan - freeing or refreeing)

"ebagaimana tersirat dalam pengertian freeing atau refreeing maka tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. #emikian pula halnya  bah'a perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. #emikian pula selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam 'aktu. 7amun dalam dunia saat ini,  perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya

fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup 'aktu untuk  memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. "ehingga adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan kadang%kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang  besar sangat dituntut. #engan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep pembekuan. "ebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan 9milkshake atau es krim yang lembut dengan rasa fa*orit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. #engan

(4)

 pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah 1unfreeing2 berikutnya. 7amun demikian jauh hari urt e'in telah menulis, bah'a sebuah  perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. urt e'in juga mengingatkan bah'a  perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bah'a perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. urt e'in pun berpendapat agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan bah'a perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. /odel $#$; adalah model yang lebih modern tentang perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. #isamping itu suatu  pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. "elama ini kita selalu berfikir, bah'a  bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki a'al, tengah, dan akhir. 7amun ada baiknya sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bah'a perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan<  7amun perlu disadari bah'a saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan yang tiada akhir. arenanya perlu berhati%hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari urt e'in seolah%olah menyarankan hal demikian. 7amun, model urt e'in tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. !entu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan. /emahami konsep unfreeing sekaligus menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah 'a'asan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita  berurusan dengan suatu perubahan.

E. De%a(an &angkah K!%er Unuk Me)i)(in Perubahan Organisasi

6erikut adalah = angkah Perubahan > !ransformasi Organisasi yang disampaikan oleh otter yang dikenal dengan otter2s = "teps ?hanges /odel.

*. In+ease Urgen+", /enumbuhkan ‘sense of urgency’   dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika ditemukannya alasan > faktor yang benar%benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. @ntuk itu perlu ditunjukkan fakta> data yang dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orang% orang mau dan merasa perlu untuk berubah. 3ika orang tidak melihat adanya data > fakta  bah'a mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang%orang tidak akan mau berubah. /ereka akan tetap berada di ona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa 1keterdesakan2 yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.

(5)

,. Bui%# The Gui#ing ea), membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses  perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. @ntuk berubah diperlukan orang%orang yang yakin bah'a perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. arena itu perlu dibentuk  kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bah'a dengan  perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. /ereka inilah agen%agen perubahan yang akan mendorong orang%orang disekitarnya untuk mendukung  jalannya perubahan. arena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.

-. Ge The Righ isi!n (isi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan. !anpa *isi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. (isi ini harus dapat dipilah%pilah dalam time frame yang jelas, apakah tahunan, semesteran, atau tri'ulan serta dengan melihat pula kemungkinan%kemungkinan yang terjadi di masa depan. #engan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan%tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari%hari.

/. $!))uni+aing 0!r Bu" In (isi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. (isi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. #an yang penting adalah  bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata -role model) akan *isi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran%saluran komunikasi yang digunakan sehingga  pesan%pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. #an dapat pula digunakan teknologi untuk 

membantu mempercepat proses komunikasi -situs resmi, internal email blast, dll). omunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content -metaphor, analogy, simplicity, stories, etc)  conte+t -repetition, multiple forums, role model, e*ents, etc)

1. E)(!'er A+i!n, mengatasi secara efektif rintangan%rintangan yang timbul yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan diri. "elain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat%alat -resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai *isi. !ermasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat 1keluar2 mengambil langkah%langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

2. $reae Sh!r Ter) 3in /eraih kemenangan%kemenangan kecil >jangka pendek. arena  perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah milestone%milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang dijalankan. arena itu dibutuhkanlah perayaan%perayaan kecil -short term 'ins) dalam  bentuk pemberian penghargaan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. $dalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para  pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik  mental dalam 'aktu yang panjang. "elain itu, short term 'ins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum 1bergabung2 untuk dapat bergabung karena inilah 1jalan2 yang 1benar2. $kan jauh lebih baik jika 1perayaan2 meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam e+posure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima  penghargaan ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.

(6)

4. D!n5 &e U( 3angan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum *isi ter'ujud. akukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. "elalu tunjukkanlah bah'a proses perubahan ini masih akan  berlanjut sapai tercapainya *isi yang dicanangkan. !etapi, haruslah dicatat bah'a proses ini  jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan  pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah  proses perubahan itu sendiri. Aunakanlah momentum%momentum, seperti misalnya pada  perayaan hari jadi perusahaan > peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk 

mengkomunikasikan bah'a perubahan belum selesai. akukanlah %jika perlu% perubahan sistem, struktur, kebijakan%kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.

6. Make +hange si+k Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan benar%benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling ba'ah. 3ohn P. otter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dile'ati, maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai 9illusion of speed -kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

F. Pr!ses Penge)bangan Organisasi

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan organiation de*elopment -O#) .Pengertian pokok O# adalah perubahan yang terencana -planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. Organisasi  beserta 'arganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur hidup  produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai%nilai dan

harapan tiap orang.

@ntuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan 'arganya agar dapat  beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari berbagai  pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan 'arga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai proses organization development  -O#).

!eori dan praktik O# didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :

• /anusia sebagai indi*idu, #ua asumsi penting yang mendasari O# adalah bah'a manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan  berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. O# bertujuan untuk 

menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.

• /anusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan O# harus berasumsi bah'a setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok  kerjanya. #alam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. #alam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian  performansi kelompok akan lebih efektif.

(7)

• /anusia sebagai 'adah organisasi. Hubungan antar kelompok 5 kelompok dalam

organisasi menentukan efekti*itas masing masing kelompok tersebut. /isalnya bila komunikasi antar%kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

!ahap tahap Penerapan O#

&. !ahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. #alam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. #ata utama yang diperlukan adalah :

0. Fungsi utama tiap unit organisasi

4. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi

8. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit B. ekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar 5 kelompok dan antar 

indi*idu dalam organisasi

&&. !ahap diagnosis dan umpan balik. #alam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan die*aluasi . $da beberapa kriteria yang umum digunakan dalam menge*aluasi kualitas elemen elemen tersebut, diantaranya :

0. emampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi

4. !anggung ja'ab : kesesuaian antara tujuan indi*idu dan tujuan organisasi 8. &dentitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit

B. omunikasi C kelancaran arus data dan informasi antar%unit dalam organisasi

D. &ntegrasi C hubungan baik dan efektif antar%pribadi dan antar%kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis.

. PertumbuhanC iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan  pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama &&&. !ahap pembaruan dalam organisasi. #alam tahap ini dirancang pengembangan organisasi

dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. "trategi ini  bertujuan meningkatkan efekti*itas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. /engingat bah'a setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi 'e'enang dan struktur  organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.

&(. !ahap implementasi pembaruan. !ahap akhir dalam penerapan O# adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. #alam tahap ini konsultan  bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. egiatan implementasi  perubahan meliputi :

0. perubahan struktur 

4. perubahan proses dan prosedur 

8. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi

(8)

G. Pen!%akan erha#a( Perubahan

"ebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami penolakan yang sering kali mengikuti perubahan. $da beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

0. etidakpastian

4. epentingan pribadi yang terancam 8. Perbedaan persepsi

B. ;asa kehilangan

$dapun cara%cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah :  E#ukasi7 K!)unikasi #an S!sia%isasi

&nformasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu mendapatkan bumbu%bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan berdampak  negatif. &nformasi yang beredar menjadi simpang siur. @ntuk itu mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari karya'an. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. 3ika karya'an menerima informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karya'an diharapkan akan menurun. edua, komunikasi yang baik dapat 9menjual alasan untuk perubahan dengan 9mengemas komunikasi tersebut dengan baik.

 Parisi(asi

#engan memberikan kesempatan kepada karya'an untuk turut berpartisipasi dalam  proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau penolakan dari karya'an. arena tidak mungkin kita menolak keputusan perubahan yang dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. @paya partisipasi ini seperti pedang  bermata dua. #isatu sisi, jika karya'an yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan untuk  sebuah perubahan. 7amun pada sisi lain, proses partisipasi ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan 'aktu yang lama.

 Me)berikan Dukungan #an K!)i)en

#ukungan dan komitmen perusahaan kepada karya'an sangatlah penting dalam proses  perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari karya'an.

/emberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian%keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan komitmen perusahaan untuk  mendampingi karya'an dalam proses perubahan ini. epada karya'an%karya'an yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun memberikan golden shake hand.

 Me)bangun Hubungan 8ang P!sii0 

arya'an akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karya'an memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses perubahan. 3ika manajemen

(9)

mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang positif, karya'an dapat lebih menerima  proses perubahan, bahkan oleh para karya'an yang tidak setuju akan adanya perubahan.  Menera(kan Perubahan Se+ara A#i%

ang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya penolakan dari karya'an adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada seluruh karya'an  bahkan termasuk kepada jajaran !op /anagement. &ni menjadi penting karena ekspektasi

karya'an terhadap perlakuan yang adil adalah sangat penting.  Mani(u%asi #an K!!(asi

Galaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi proses perubahan untuk  mengurangi resistensi karya'an. /anipulasi dapat dilakukan dengan cara 9memelintir  pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karya'an. "ementara kooptasi adalah metode 9buying off yang mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. ooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada 9pemimpin dari karya'an yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan.

 Merekru Orang 8ang Meneri)a Perubahan

6eberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan. Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih besar lebih dapat menerima perubahan. "elain merekrut orang yang terbuka kepada perubahan, menjadi  penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi, dengan tidak hanya

mempertimbangkan moti*asi indidual karya'an, tetapi juga moti*asi kelompok.  K!ersi

?ara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karya'an adalah dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para karya'an yang menolak adanya perubahan. 7amun cara ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn o*er ratio

H. Men#e0inisikan Isi%ah9Tekanan9Sress Dan Men:e%askan M!#e% Tekanan9Sress Da%a) Peker:aan

"tress adalah reaksi tubuh terhadap situasi yang tampak sulit dan membuat ketidakseimbangan dalam hidup. #alam perilaku organisasi, dibutuhkan suatu manajemen stress untuk menghadapi tuntutan yang berlebihan. !ujuan manajemen stress untuk  meningkatkan kualitas hidup menjadi lebih baik lagi dari pada sebelumnya. /anajemen stress akan menganalisa pengaruh stress pada kinerja dan kemampuan berpikir seseorang.

"tres adalah suatu ketidakseimbangan diri> ji'a dan realitas kehidupan setiap hari yang tidak dapat dihindari perubahan yang memerlukan penyesuaian. "ering dianggap sebagai kejadian atau perubahan negatif yang dapat menimbulkan stress, seperti cedera, sakit atau kematian orang yang dicintai, putus cinta. Perubahan positif juga dapat menimbulkan stress, seperti naik pangkat, perka'inan, jatuh cinta.

/anajemen stres adalah kemampuan untuk mengendalikan diri ketika situasi, orang% orang, dan kejadian%kejadian yang ada memeberi tuntutan yang berlebihan.

(10)

$pabila ditinjau dari penyebab stres, menurut "ri usmiati dan #esminiarti -0I), dapat digolongkan sebagai berikut :

• "tres fisik, disebabkan oleh suhu atau temperatur yang terlalu tinggi atau rendah, suara

amat bising, sinar yang terlalu terang, atau tersengat arus listrik.

• "tres kimia'i, disebabkan oleh asam%basa kuat, obat%obatan, at beracun, hormone, atau

gas.

• "tres mikrobiologik, disebabkan oleh *irus, bakteri, atau parasit yang menimbulkan

 penyakit.

• "tres fisiologik, disebabkan oleh gangguan struktur, fungsi jaringan, organ, atau sistemik 

sehingga menimbulkan fungsi tubuh tidak normal.

• "tres proses pertumbuhan dan perkembangan, disebabkan oleh gangguan pertumbuhan dan

 perkembangan pada masa bayi hingga tua.

• "tres psikis> emosional, disebabkan oleh gangguan hubungan interpersonal, sosial, budaya,

atau keagamaan.

6erikut adalah beberapa faktor yang memoderasi tekanan>stress : ;a< Ke(riba#ian

&stlah kepribadian merujuk pada serangkaian karekteristik, temperamen, dan kecenderungan yang relati* stabil, yang membentuk kemiripan dan perbedaan dalam prilaku orang. epribadian dibuat dari lima dimensi yaitu: e+stro*ersion, emotional stability, agreeableness, consientiousness, dan openness to e+perience. Emotional stability merupakan hubungan yang paling jelas dalam stress, dan cenderung tidak ke'alahan dengan stress dan lebih cepat pulih. E+stro*ersion juga lebih cenderung mengalami keadaan emosional positif  karena mereka banyak mendapat dukungan saat tertekan. $greeableness lebih cenderung untuk bersifat antagonis, tidak simaptik dan bahkan kasar terhadap orang lain dan kemungkinan stress berasala dariorang lain. ?onsientiousness merupakan dimensi 6ig Fife yang secara konsisten berhubungan dengan kinerja dan keberhasilan pekerjaan dan lebih cenderung tidak mengalami stress berkenaan dengan aspek ini dalam pekerjaan mereka. Openness to e+perience akan lebih siap untuk berhadapan dengan stressor yang dihubungkan dengan perubahan karena mereka lebih mungkin untuk memndang perubahan sebagai suatu tantangan dan bukan ancaman.

;b< Peri%aku i(e A

#efinisi perilaku tipe $ menurut /eyer Friedman dan ;ay ;osenman adalah suatu kompleks tindakan emosi yang dapat diamati dalam setiap orang yang terlibat secara agresif  dalam suatu perjuangan yang terus menerus dan tak henti%henti untuk mencapai hal yang lebih lagi dalam 'aktu yang lebih singkat dan lebih singkat lagi dan jika perlu mela'an usaha yang berkebalikan dari orang atau hal lain.

$dapun karakteristik tipe $ antara lain :

-a) "ecara kronik berusaha untuk menyelesaikan sebanyak mungkin hal dalam  priode 'aktu yang sangat singkat

-b) $gresif, ambisius, kompetititf, dan penuh energi

-c) 6erbicara dengan meledak%ledak, mendorong orang lain untuk menyelesaikan apa yang mereka katakan.

-d) !idak sabar, tidak suka menunggu dan menganggap menunggu sebagai membuang 'aktu yang berharga.

(11)

-e) "ibuk dengan tenggat 'aktu dan berorientesi pada pekerjaan -f) "elalu berjuang dengan orang, hal, dan peristi'a.

Penelitian tipe $ dan impilkasi manajemen, para karya'an tipe $ cenderung lebih  produktif daripada rekan kerja mereka yang bertipe 6. "uatu analisis yang terdiri dari   penelitian mengungkapkan bah'a indi*idu tipe $ memiliki detak jantung yang lebih cepat, tekanan darah diastolik yang lebih tinggi dan tekanan darah sistolik yang lebih tinggi daripada orang tipe 6.

Orang tipe $ juga menunjukkan akti*itas kardio*askuler yang lebih besar pada saat menghadapisituasi berikut ini.

0. /enerima umpan balik positif atau negati*e 4. /enerima pelecehan atau kritik *erbal

8. !ugas yang memerlukan mental kebalikan dengan pekerjaan f isik.   ;+< Dukungan s!sia%

#ukungan sosial dapat didefinisikan sebagai rasa nyaman, bantuan, atau informasi yang diterima seseorang melalui kontak formal atau informal dengan indi*idu atau kelompok. #ukungan sosial bisa berbentuk dukungan emosi -mengekspresikan kekha'atiran, mengindikasikan kepercayaan, meningkatkan harga diri, mendengarkan), dukungan penilaian -menyediakan umpan balik dan afirmasi), atau dukungan informasi -memberikan nasihat, memberikan saran, menyediakan pengarahan).

Irang yang dapat berperan sebagai sumber dari dukungan sosial di tempat kerja dapat mencakup super*isor, rekan kerja, ba'ahan, dan konsumen atau orang%orang di luar tempat kerja yang dikenal oleh karya'an. "umber dukungan di luar ruang lingkup pekerjaan dapat mencakup anggota keluarga, teman, dan lain%lain. $da empat jenis dukungan sosial :

0) #ukungan penghargaan, memberikan informasi bah'a seseorang di terima dan di hargai terlepas dari berbagai persoalan atau ketidakcukupan apapun.

4) #ukungan informasional, memberikan bantuan dalam mendefinisikan, memahami, dan menanggulangi persoalan.

8) Persahabatan sosial, menghabiskan 'aktu dengan orang lain dalam kesenangan dan akti*itas rekreasi.

B) #ukungan instrumental, memberikan bantuan keuangan, sumber daya materiil, atau  pelayanan yang di butuhkan.

I. Employee Assistance Program  ;EAP< #an Pen#ekaan Ter(a#u Unuk Mengurangi Tekanan9Sress

/enurut Hall  Fletcher, E$P adalah sebuah program yang mempunyai tujuan yang  jelas untuk meningkatkan kualitas hidup seluruh karya'an dan keluarganya dengan

memberikan bantuan dan dukungan dalam mengatasi masalah pribadi maupun masalah di tempat kerja.

E$P merupakan program perusahaan yang ditujukan kepada karya'an yang memiliki masalah pribadi maupun masalah yang berasal dari organisasi. ini, pelayanannya meliputi masalah perka'inan dan keluarga, stres karena pekerjaan, bantuan hukum dan finansial, serta masalah konflik psikologis dan di dunia kerja.

/anfaat E$P antara lain mengembalikan dan meningkatkan kinerja karya'an, memperbaiki kehidupan pribadi>rumah tangga karya'an, mengurangi turnover   -bagi organisasi). 6eragam masalah yang ditangani konselor E$P adalah:

(12)

J Penggunaan narkoba, alkohol J Perka'inan dan keluarga

J /enghadapi dan mengatasi kecemasan, depresi, stres J Penyesuaian terhadap perubahan dalam kehidupan

J esehatan fisik yang berdampak terhadap kesehatan mental J /enciptakan lingkungan kerja yang aman

J /asalah keuangan atau hukum

J Perhatian dalam menghadapi proses penuaan orang tua karya'an

Pelayanan E$P ini diberikan gratis bagi karya'an dan anggota keluarganya bagi kesejahteraan mereka. Perusahaan telah membayar kepada penyelenggara E$P untuk   pelayanan ini. E$P kini dianggap penting, sama seperti program jaminan kesehatan yang

diberikan oleh setiap perusahaan bagi karya'annya. "ama seperti pelayanan kesehatan yang  bersifat rahasia, setiap informasi yang diberikan pada konselor E$P tentu dijaga

kerahasiaannya.

Pendekatan !erpadu @ntuk /engurangi !ekanan>"tress 0. Pendekatam indi*idu

a. Penerapan menejemen 'aktu Pengaturan 'aktu yang sangat tepat akan menjamin seseorang tidak akan menjadi stres. #ikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian 'aktu untuk istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan jad'al kerja. Pola pembagian 'aktu yang baik  antar 'aktu bekerja, beridah, dan 'aktu istirahat.

 b. Penambahan 'aktu olah raga #alam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot%otot sehingga membuat badan kita menjadi bugar. etahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun  bisa dilakukan seminggu 8 kali atau 0 minggu sekali. 6isa dengan joging di pagi atau

di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.

c. Pelatihan relaksasi "etelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan tubuh yang tegang menjadi relaks. /erefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja setiap hari. ?ara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau menonton film sambil bersantai. 7amun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga. d. Perluasan jaringan social 6erhubungan dengan banyak orang memang sanagt

diperlukan. "elain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak   jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam

memecahkan masalah yang di alami. !erkadang setiap orang hal seperti ini sangat diperlukan sekali. arena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh membutuhkan.

4. Pendekatan organisasional

a. /enciptakan iklim organisasi yang mendukung. 6anyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan infleksibel. &ni dapat memba'a stres kerja yang sungguh% sungguh. "trategi

(13)

 pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan  proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi  pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan

mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.

 b. Penetapan tujuan yang realistis. "etiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang  pasti. 6aik bersifat profit maupun non profit. 7amun tujuan organisasi itu harus juga  bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. emampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang anggotanya. #engan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. 7amun sebaliknya jika organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya tanpa adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.

c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik. Pada dasarnya kemampuan ilmun atau skil yang dimiliki oleh setiap orang mungkin akan berbede satu dengan yang lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat menunjang sekali terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan  penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap

tujuan dapat tercapai dengan baik 

d. Perbaikan komunikasi organisasi omunikasi itu sangatlah penting sekali dalam  berorganisasi. omunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team 'ork. "esama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan membicarakan program yang akan dilakukan. omunikasinya pun harus baik dan  benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun ba'ahan. "ering

sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.

e. /embuat bimbingan konseling 6imbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam mengatasi stres. onseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten dalam masalah keji'aan seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres itu menimpa. ;asa yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan% tekanan yang dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang dihadapinya. onseling dengan  psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress.

(14)

DAFTAR REFERENSI

https:>>suud=8.'ordpress.com>kegiatan>pengembangan%organisasi%organisastion% de*elopment>, diakses pada tanggal 04>0>4I0.

http:>>ahdasaifulai.blogspot.co.id>4I00>I>perubahan%organisasi.html., diakses pada tanggal 04>0>4I0.

http:>>syamsuddincoy.blogspot.co.id>4I04>I4>manajemen%stres.html, diakses pada tanggal 04>0>4I0.

http:>>luthfihutomi.blogspot.co.id>4I00>0I>employee%assistance%program.html, diakses pada tanggal 04>0>4I0.

http:>>Kuickstart%indonesia.com>=%langkah%perubahan%transformasi%organisasi>, diakses pada tanggal 04>0>4I0.

http:>>gusasta.blogspot.co.id>4I0B>I>perubahan%dan%perkembangan%dalam.html, diakses  pada tanggal 04>0>4I0.

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :