M
M O D E
O D EL E
L EK O
K O N
N O M
O M II
Human
Human Re
Reso
sour
urce SCO
ce SCORE
RECARD
CARD : : Suatu
Suatu Model
Model
Pengukuran Kinerja SDM
Pengukuran Kinerja SDM
Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio
Para profesi dibidang SDM selalu dihadapi tantangan baik yang datang Para profesi dibidang SDM selalu dihadapi tantangan baik yang datang dari faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan dari faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan perspektif yang strategik sesuai perannya dalam organisasi . Sebagai perspektif yang strategik sesuai perannya dalam organisasi . Sebagai profesi SDM perlu menjawab tantangan yang dihadapinya melalui salah profesi SDM perlu menjawab tantangan yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja SDM dan mengetahui bagaimana satu pendekatan pengukuran kinerja SDM dan mengetahui bagaimana kontribusi SDM terhadap kinerja organisasi. Pendekatan tersebut merupakan kontribusi SDM terhadap kinerja organisasi. Pendekatan tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard.
tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard. Key word : SDM, HR Scorecard, Kinerja
Key word : SDM, HR Scorecard, Kinerja
Dr. Surya Dharma
Dr. Surya Dharma ,, MPAMPA.. Dosen Pro- Dosen Pro- gram Pasca Sarjana, Program Studi gram Pasca Sarjana, Program Studi Administrasi dan Pengembangan Administrasi dan Pengembangan sumber Daya Manusia FISIP Univ. Indo- sumber Daya Manusia FISIP Univ. Indo- nesia
nesia
Dra. Yuanita Sunatrio,
Dra. Yuanita Sunatrio,,, Mahasiswa S2 Mahasiswa S2 Program Studi Pengembangan Sumber- Program Studi Pengembangan Sumber- daya Manusia Manusia Program Pasca daya Manusia Manusia Program Pasca Sarjana, FISIP, Universitas Indonesia Sarjana, FISIP, Universitas Indonesia
P E N D A H U L U A N P E N D A H U L U A N
Didalam salah satu buku yang ditulis Didalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep 1992 telah diperkenalkan konsep tentang "Balance Scorecard" untuk tentang "Balance Scorecard" untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah Kaplan dan Norton telah mengem-bangkan konsep "Balance Scorecard" bangkan konsep "Balance Scorecard" disekitar 200 perusahaan di Amerika. disekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah "apa mendesain konsep tersebut adalah "apa strategi organisasi anda?. Melalui strategi organisasi anda?. Melalui pertanyaan yang demikian telah pertanyaan yang demikian telah mem-berikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan berikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami bagaimana Norton untuk memahami bagaimana para pimpinan organisasi berpikir tentang para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.
organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada memusatkan perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang pada strategi pelanggan (siapa yang
Bila fokus strategi perusahaan adalah Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan "competitive advantage" menciptakan "competitive advantage" yang berkelanjutan, maka fokus Strategi yang berkelanjutan, maka fokus Strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM memaksimalkan kontribusi SDM terhadap tujuan organisasi, dan terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai ( selanjutnya menciptakan nilai (value value )) bagi organisasi. Dasar dari peran SDM bagi organisasi. Dasar dari peran SDM yang stratejik terdiri dari 3 dimensi rantai yang stratejik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (
nilai (value chain value chain ) yang dikembangkan) yang dikembangkan oleh Arsitekur SDM perusahaan, yaitu: oleh Arsitekur SDM perusahaan, yaitu: fungsi, sistem dan perilaku karyawan. fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Istilah "Arsitektur" secara luas Istilah "Arsitektur" secara luas men- jelaskan profesi SDM didalam fungsi jelaskan profesi SDM didalam fungsi SDM, sistem SDM yang berkaitan dengan SDM, sistem SDM yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi, motivasi dan perilaku SDM. kompetensi, motivasi dan perilaku SDM. Gambar 1 berikut ini menggambarkan Gambar 1 berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi SDM (Becker, proses arsitektur strategi SDM (Becker, Huselid and Ulrich, 2001):
Huselid and Ulrich, 2001):
1.
1. FunFungsi Sgsi Sumbumber Daer Daya Maya Manusnusia (ia (ThTh e e Human Resource Function
Human Resource Function ))
Dasar penciptaan nilai strategi SDM Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan dapat dalam fungsi SDM diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Huselid, mengarahkan usaha ini. Huselid, Jakcson & Randal (dalam Becker, Huselid Jakcson & Randal (dalam Becker, Huselid & Ulrich, 2001) mengungkapkan bahwa & Ulrich, 2001) mengungkapkan bahwa Menajemen SDM yang efektif terdiri dari Menajemen SDM yang efektif terdiri dari 2 dimensi penting, yaitu:
2 dimensi penting, yaitu: m
m Manajemen SDM teknis, mencakup:Manajemen SDM teknis, mencakup: rekrutmen, kompensasi dan benefit. rekrutmen, kompensasi dan benefit. m
m Manajemen SDM yang stratejik, men-Manajemen SDM yang stratejik, men-cakup: penyampaian (
cakup: penyampaian (delivery delivery ) pelaya-) pelaya-nan Manajemen SDM teknis dalam nan Manajemen SDM teknis dalam cara yang mendukung langsung cara yang mendukung langsung implementasi strategi perusahaan. implementasi strategi perusahaan.
T h e H R F u n c t i o n T h e H R F u n c t i o n H R P r o f e s i o n a l w i t h H R P r o f e s i o n a l w i t h s t r a t e g i c s t r a t e g i c c o m p e t e n c i e s c o m p e t e n c i e s T h e H R S y s t e m T h e H R S y s t e m H i g h P e r f o r m a n c e , H i g h P e r f o r m a n c e , S t r a t e g i c a l l y a l l i g n e d S t r a t e g i c a l l y a l l i g n e d P o l i c i e s a n d p r a c t i c e s P o l i c i e s a n d p r a c t i c e s E m p l o y e e B e h a v i o r E m p l o y e e B e h a v i o r S t r a t e g i c a l l y f o c u s e d S t r a t e g i c a l l y f o c u s e d c o m p e t e n c i e s , c o m p e t e n c i e s , m o t i v a t i o n a n d m o t i v a t i o n a n d a s s o c i a t e d b e h a v i o r s a s s o c i a t e d b e h a v i o r s G a m b a r 1 . H R S t r a t e g i c A r c h i t e c t u r e G a m b a r 1 . H R S t r a t e g i c A r c h i t e c t u r e
menjadi target; bagaimana nilai-nilai menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam suatu organisasi?). yang berlaku dalam suatu organisasi?). Mereka nampaknya belum menyadari Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan SDM (
untuk pengembangan SDM ( Human Human Capital
Capital ))..
Didalam perkembangan organisasi Didalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya didalam penciptaan nilai-nilai khususnya didalam penciptaan nilai-nilai ((value creation value creation ), suatu organisasi sangat), suatu organisasi sangat didominasi oleh
didominasi oleh "human capital" "human capital" dan modal dan modal "in-tangible" lainnya. tangible" lainnya. Oleh sebab itu Oleh sebab itu perlu adanya perlu adanya p e n g u k u r a n p e n g u k u r a n
terhadap strategi SDM. Salah satu terhadap strategi SDM. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah "HR konsep yang diperkenalkan adalah "HR Scorecard" yang menawarkan Scorecard" yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi langkah penting guna mengelola strategi SDM. SDM. ARSITEKTUR SDM SEBAGAI ARSITEKTUR SDM SEBAGAI MODAL STRATEJIK MODAL STRATEJIK
Menurut Becker, Huselid and Ulrich Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM yang (2001), sistem pengukuran SDM yang efektip mempunyai 2 (dua) tujuan penting efektip mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu: (1) memberikan petunjuk bagi yaitu: (1) memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi, pembuatan keputusan dalam organisasi, dan (2) berfungsi sebagai dasar untuk dan (2) berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM. Konsep yang mengevaluasi kinerja SDM. Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari para profesi SDM dimasa penting dari para profesi SDM dimasa datang.
Huselid et.al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih me-musatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery ) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi Manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah Kompetensi Manajemen SDM stratejik dan bisnis.
2 . S ist em SD M (The Human Resource System )
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM stratejik. Model sistem ini disebut 'High Perfor-mance Work System' (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem SDM dirancang untuk
memaksimal-kan seluruh kualitas human capi-tal melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut:
m menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk me-mvalidasi model kompetensi m mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
m Melaksanakan kebijak-sanaan kompensasi dan menajemen kinerja yang menarik, mempertahankan
dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal di atas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organsasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar supaya SDM mampu menciptakan value , organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing kebijaksanaan dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada
hakekatnya diperlukan adanya pemikir-an sistem ypemikir-ang menekpemikir-ankpemikir-an pada "inter-relationship" antara komponen sistem SDM dan hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan 'customer-value' atau nilai (value ) lain-nya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan ( alignment ) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusaha-an dperusaha-an bagaimperusaha-ana mperusaha-anfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakter-sitik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek SDM tersebut. Dalam HPWS kebijaksanaan dan praktek SDM
perusahaan menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
3 . P e ri l ak u k a ry a wa n y a ng s t r at e ji k (Employee Behavior Strategically ).
Peran SDM atau "human capital" yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku Stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi or-ganisasi. Strategi ini terdiri dari 2 (dua) kategori umum seperti:
m Perilaku inti (core behavior ) adalah alur yang langsung berasal dari Kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
m Perilaku spesifik yang situasional (situation,-specific behavior ) yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa keterampil-an cross-selling yketerampil-ang dibutuhkketerampil-an oleh Bank Cabang.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanya-annya yang mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama , Pentingnya perilaku akan didefenisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi organisasi. Kedua , cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku stratejik secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas
BEBERAPA LANGKAH UNTUK MELAKSANAKAN HR S C O R E C A R D
Proses pelaksanaan HR Scorecard disajikan dalam gambar 2 dibawah ini yang menjelaskan 7 (tujuh) langkah proses transformasi arsitektur SDM kedalam model stratejik.
Pertanyaan yang dikemukakan dalam membicarakan langkah-langkah tersebut adalah bagaimana SDM dapat di formalisasikan kedalam peran yang stratejik. Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001) perlu di ilustrasikan bagaimana SDM dapat menghubung-kan fungsi-fungsi yang dilaksanamenghubung-kannya kedalam proses implementasi stratejik organisasi. Berdasarkan gambar tersebut langkah-langkah yang dila-kukan dalam proses pelaksanaan SDM stratejik digambarkan pada uraian berikut ini.
Clearly Define Business Strategy
Build a Business Case for HR as Strategic Asset
Create a Strategy Map
• Leading and Lagging Indicators
• Tangibles and Intangibles
Identify HC Deliverables Within the Strategy Map
Align the HR Architecture with H R Deliverables HR Function HR System Strategic Employee Behaviors
Implement Management by M easurement Design the Strategic Measurement System
• Develop HR Scorecard (leading, lagging, cost control, & value creation m easures) • Measure HR Intangibles Firm Performance Relationship Regularly test measures against strategy map Gambar 2.
Transforming the HR Architectur into a Strategic Asset (Becker, Huselid, Ulrich, 2001)
m Mendefinisikan strategi bisnis s e c a r a j e l a s ( Clearly Define Business Strategy ).
Memfokuskan pada implementasi strategi dari pada hanya memfokus-kan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior SDM dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagai--mana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran stratejik tersebut sebaiknya tidak samar-samar, misalnya: meningkat-kan efisiensi biaya operasional, meningkatkan kehadiran di pasar internasional, atau meningkatkan produktivitas. Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
m Membangun Kasus Bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal S t r a t e j i k (Build a Business case for HR as A Strategic Asset ).
Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, profesional SDM perlu mem-bangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung strategi organisasi.
Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut: Hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana meng-implementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.
Suatu penelitian yang dilakukan melalui survey kepada 2,800 perusaha-an ditemukperusaha-an bahwa sistem kerja yperusaha-ang berkinerja tinggi mempunyai pengaruh yang positip dan kuat terhadap kinerja keuangan perusahaan. Gambar 3 berikut ini memberikan gambaran tentang hasil penelitian tersebut.
Garis sumbu X pada gambar tersebut menunjukkan sistem SDM yang berorientasi dengan High-Performan Work System (HPSW) mulai dari 0 untuk perusahaan yang berskor rendah sampai 100 untuk perusahaan yang berskor tinggi. Sedangkan sumbu Y menunjuk-kan nilai pasar ( market value ) per karyawan yang berkaitan dengan point berdasarkan indeks 1996.
Gambar 3 diatas menunjukkan bahwa manfaat dari investasi dalam strategi SDM berkinerja tinggi tidak berbentuk linear. Perusahaan yang diambil sebagai sampel menunjukkan 3 (tiga) pengala-man yang berbeda apabila sistem SDM memusatkan kepada kinerja. Pertama, kelompok perusahaan yang masuk kategori rangking terendah yang mengalami sedikit peningkatan kinerja organisasi. Kedua, kelompok menengah (antara 20-60) yang mempengaruhi kinerja organisasi pada tingkat yang marginal. Ketiga, kelompok perusahaan diatas 60 adalah perusahaan yang tidak hanya telah mengadopsi praktek SDM secara tepat dan melaksanakannya secara efektip tetapi telah mulai mengintegrasikan sistem SDM kedalam strategi organisasi.
m M e c i p t a k a n P e t a S t r a t e g i (Create S t r a t e g y m a p )
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value ) tercakup didalam produk dan jasayang dihasilkan organisasi sebagai
suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter "Value chain". Semua organisasi me-miliki "Value chain" walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhati-kan setiap hubungan didalam rantai itu.
Untuk mendefinisikan proses "value-creation" dalam organisasi, disarankan agar top dan manager menengah yang akan meng-implementasikan strategi perusahaan membangun Peta Strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.
Untuk memulai proses pemeta-an dalam perusahapemeta-an, perlu meng-analisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut: w Mana tujuan stratejik/sasaran/
outcome yang dianggap penting? w Apa Performance Driver untuk setiap
tujuan?
w Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapai-nya tujuan?
w Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?
w Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut? w Apakah fungsi SDM menyediakan
karyawan yang kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut?
w Bila tidak, apakah perlu perubahan? Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi SDM telah memberikan kontribusi pada keber-hasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan informasi lain, misalnya dengan membuat kuesioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survai apa saja yang menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data-data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang meng-gunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan.
Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan antara Performance Driver ketika melaku-kan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk mengimplentasikan rencana strategi.
m Mengidentifikasi HR Deliverables
d a l a m P e t a S t r a t e g i (Identify HR Deliverables within the strategy Map ).
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa SDM menciptakan nilai-nilainya (Values ) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila Manajer SDM tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan menghargai bagian SDM tersebut. Oleh karena itu Manajer SDM harus bertanggung jawab untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverables , yaitu: HR Performan-ce Driver dan HR Enabler pada Peta Strategi.
Dalam hal ini menetapkan HR Delive- rable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta Strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku stratejik yang memper-luas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi. Misalnya: Perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables ) dapat meningkatkan peputaran waktu ( life cycle ) bagian R&D (high performance driver ). Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman.
m Kemitraan antara HR Architechture dan HR Deliverables (Align the HR Architecture with HR D e l i v e r a b l e s ).
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya: re- ward , kompetensi, tugas-tugas or-ganisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable .
Contoh kasus di perusahaan GTE: Menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik antara system SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu: rendahnya turn over pegawai diantara karyawan senior R & D) sehingga dapat menghasilkan Ke y Performance Driver (yaitu: cycle time ). Adanya ketidak sejajaran antara sistem SDM dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
m Merancang sistem pengukuran
(Strategik SDM Design the Strategic HR Measurment System ).
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak profesional SDM.
Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 dimensi:
a. Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan.
b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya: HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara peng-ukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya: pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?
c. Mengukur variable-variabel tersebut secara akurat.
m Melaksanakan Manajemen
Peng-ukuran (Implement Management by Measurement ).
Setelah HR Scorecard dikembang-kan berdasardikembang-kan prinsip yang digambar-kan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang 'powerful'. Sebenar-nya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari 'menjaga skor' pengaruh SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard di -sejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset stratejik. Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6 membutuhkan perubahan dan fleksibilitas. Lebih jauh lagi, proses ini
bukan hanya dilakukan 1 kali saja. Para profesional SDM harus secara teratur mengkaji HR Deliverable yang di-definsisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.
Dengan demikian untuk mengem-bangkan system pengukuran kinerja kelas dunia tergantung pada pemaham-an ypemaham-ang jelas apa strategi bersaing dpemaham-an sasaran operasional perusahaan, serta pernyataan definitif tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan eksternal sys-tem SDM dan kemudian untuk meng-generalisasi keuntungan bersaing yang sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau bagi fungsi SDM dapat menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan system pengukuran organisasi lain.
Elemen penting dari HR Scorecard adalah: identifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS, HR System Align- ment dan HR Eficiency . Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance ) antara kontrol biaya dan penciptaan value (value creation ). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Eficiency. Sedangkan penciptaan value ( value cre- ation ) berasal dari pengukuran HR De- liverable, kesejajaran sistem SDM eksternal, dan High Performance Work System . Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.
Karena fokus peran SDM yang stratejik adalah menciptakan value , maka berpikir tentang HR Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM. Sama seperti Scorecard perusahaan (Balanced Scorecard ) yang berisikan indikator penyebab (leading indicator) dan indikator akibat (lagging indicator ), maka HR Scorecard juga memiliki hal yang sama, dimana HPWS
dan HR System Alignment adalah indikator penyebab (leading indicator ) dan HR Eficiency dan HR Deliverables adalah indikator akibat (lagging indikator ) .
DIMENSI PENGUKURAN KINERJA SDM MENGGUNAKAN HR SCORE C A R D
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi HR Competency
(Kompetensi Manajer SDM).
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadi-an ykepribadi-ang mempengaruhi secara lkepribadi-angsung terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetansi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut: a. Memiliki kemampuan komputer
(Eksekutif Lini)
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (Akademik) c. Memiliki kemampuan untuk mengentisipasi pengaruh perubahan (Consultant )
d. Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer lini (Eksekutif SDM). Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998 menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah:
a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis
b. Ahli dalam melaksanakan praktek S D M
c. Memiliki kemampuan mengelola Perubahan
d. Memiliki kemampuan mengelola Budaya
e. Memiliki Kredibilitas Personal. 2. Pengukuran High PerformanceWork
System (HPWS) menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada 'fokus pada kinerja' dari setiap elemen system SDM.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh:
- B er a pa b an ya k ka n di da t ya n g berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru? - B er a pa b an ya k wa k tu y an g
dihabiskan untuk training bagi karyawan baru tiap tahunnya? - Bagaiman proporsi merit pay
ditentukan oleh PA formal? - Apa perbedaan dalam
pemberi-an merit pay di pemberi-antara keryawpemberi-an yang berkinerja tinggi dan berkinerja rendah?
dan sebagainya.
3. Mengukur HR System Alignment berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment ). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment ) adalah bagaiman setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak meng-alami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment ) yang tepat akan mem-bantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk men-ciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen system SDM ( leading indicator ) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HR Deliverable . Pengukuran kesejajar-an tertentu akkesejajar-an dihubungkkesejajar-an secara langsung dengan delivera- ble tertentu dalam Scorecard . Menghubungkan kedua hal tersebut
menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk men-seleksi pengukuran kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman profesional SDM dengan pengetahuan tentang proses penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses 'top down' (berdasarkan Peta Strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem SDM yang membutuhkan kesejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS, peng-ukuran eksternal HR system alignment dirancang untuk peng-gunaan dalam Departemen SDM. 4. HR Eficiency merefleksikan pada
bagaimana fungsi SDM dapat mem-bantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa mem-perhatikan hasil atau outcome , tetapi lebih pada me-refleksikan keseimbangan (balance ) . Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori:
a. pengukuran efisiensi inti (core efficiency ) yang merepresentasi-kan pengeluaran SDM yang signifikan yang tidak memiliki kontribusi langsung dengan implementasi strategi perusaha-an, terdiri dari:
- b ia ya ma nf aa t (benefit cost ) sebagai suatu persentase dari penggajian
- b ia ya ke se ja ht e ra a n (worker compensation ) per karyawan - persentase pemasukan yang
tepat pada sistem informasi SDM b. Pengukuran efisiensi stratejik (strategic efficiency ) mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM yang dirancang untuk
menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari:
- b ia ya p er or an g y an g dipekerjakan
- biaya per jam pelatihan - p en ge lu ar an S DM b ag i
karyawan 5. HR Deliverable .
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mendidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan "Stra-tegic HR delverable" yang merupakan outcome dari Arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
a. HR Performance Driver : kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core people-related ) , misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja b. Enables Performance Driver :
mem-perkuat Performance Driver , misal-nya berupa perubahan dalam struktur reward memungkinkan ada-nya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan meng-identifikasi produktivitas karyawan sebagai inti Performance Driver , maka dengan melatih keterampilan ulang ( re-skilling ) dapat menjadi Enabler Performance Driver . Jadi sebaiknya perusahaan mem-fokuskan pada dua hal di atas secara seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal yang enabler bagi SDM dalam organisasi, tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer ) dan segmen finansial di perusahaan (non-SDM).
HR Deliverable adalah kontibusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi per-usahaan. Dalam hal ini secara stratejik memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over . Pengukuran HR Deliverable mem-bantu untuk mengidentifikasikan
hubungan kausal yang unik dimana sys-tem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantng pada peran dimana SDM akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliver- able dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi indi-vidual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan orang (people-related capabilities ) seperti lead- ership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi secara umum.
Sebaliknya dengan menggunakan Model 7 Langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak memerlukan lompatan (leap ) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Disamping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (Misal: Cycle time R & D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya memfokuskan pada HR Per- formance Driver dan HR Enablers daripada potensi kapabilitas per-usahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human-capital dari performance driver yang berlainan dalam Peta Strategi perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh stratejik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR deliverable dengan perfomance driver individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat meng-hubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver da n selanjutnya pada kinerja perusahaan. Contoh pengukuran Performance Driver : - Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan
- Efektivitas berbagi informasi di antara departemen
- E fe kt iv it a s pr o se s P A un tu k menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.
D. PENUTUP
HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manager SDM untuk menghadapi tantangan dimasa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah.
Setelah mempelajari HR Scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan mengukur Lead- ing Indicator dan Lagging Indicator , dimana model SDM yang stratejik memberi kontribusi yang menghubung-kan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR Deliverable dan selanjutnya mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan yang terpenting adalah para professional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang stratejik, yaitu kefokus pada
pengambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi implementasi strategi organisasi.
Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengon-trol biaya penciptaan nilai ( value ) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi serta mendukung adanya perubahan (change ) dan fleksibilitas organisasi. U
DAFTAR PUSTAKA
Becker, Huselid & Ulrich. (2001)."The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance". Boston: Harvard Business School Press.
Giley & Maycunich. (2000). "The Beyond Learning Organization". NY: Perseus Books.
Kaplan & Norton. (2001). "The Strategy Focused Organization". Boston: Harvard Business School Press,
Ulrich. (1997). "Human Resource Champions". Boston: Harvard Business School Press. Rothwell. J.W; Hohre, K.C. and King.B.S. (2000).
Human Performance Improvement: Building Practitioner Competence. Gulf Publishing, Co, Houston, Texas, USA.
