INF-703
ANALISA SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN PROMOSI JABATAN
MENGGUNAKAN MODEL PROFILE MATCHING PADA
PT. MEGASETIA AGUNG KIMIA
Besus Maula Sulthon
STMIK Nusa Mandiri besus.sulthom@gmail.com
ABSTRAK — DSS promosi jabatan banyak di
gunakan perusahaan besar di dunia, system ini di anggap efektif dalam membatu kinerja pegawai khususnya di bagian HR Departement dalam mengambil keptusan secara objektif terhadap banyaknya karyawan yang ada di dalam perusahaan untuk menempati posisi kosong pada sebuah jabatan, sebelum merekrut karyawan. PT. Megasetia adalah salah satu perusahaan menegah yang bergerak di bidang trading bahan baku kimia, yang memiliki 1 cabang perusahaan dan 1 anak perusahaan dan memiliki kurang lebih 110 pegawai aktif yang ada di seluruh bagian perusahaan baik pusat cabang dan juga anak perusahan tersebut, untuk itu Sistem Penunjang Keputusan untuk kenaikan jabatan sangat di perlukan untuk menganalisa pegawai agar management bisa mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kriteria yang di butuhkan dalam menempati sebuah jabatan di perusahaan baik di pusat, cabang ataupun anak perusahaan. Pada penelitian ini akan dicari sebuah solusi yang tepat untuk membantu pengambilan keputusan kenaikan jabatan pada PT. Megasetia Agung Kimia, menggunakan kombinasi metode GAP yang di dapat dari Profil matching antara profil karyawan dan profil jabatan yang akan dicari. Hasil penelitian berupa sebuah system pendukung keputusan yang mampu memberikan output berupa kandidat dari sebuah jabatan yang tersedia di dalam PT. Megasetia Agung Kimia yang memenuhi kriteria jabatan yang di tentukan oleh management, penelitian ini telah berhasil di lakukan di karnankan dari sumber data yang di ambil dari tempat riset, penulis mendapatkan output berupa kandidat yang di anggap memenuhi criteria dari setiap aspek yang ada menggunakan software expert choice sebagai sarana perbandingan dengan system yang sudah di pakai saat ini.
Kata kunci : Sistem Pendukung Keputusan, profile matching, Promosi Jabatan, GAP, Expert Choice .
PENDAHULUAN
Menurut Sri Setiyowati (2013:22) sumber daya manusia/Pegawai merupakan salah satu faktor penting dari jalannya suatu organisasi/perusahaan. Pengelolaan yang baik dari pegawai ini akan sangat mempengaruhi aspek keberhasilan kerja. Jika pegawai dapat diorganisir dengan baik, diharapkan organisasi / perusahaan dapat menjalankan semua proses usaha dengan baik pula.
Kemajuan teknologi di Indonesia sudah sangat berkembang. Hal ini banyak ditandai dengan banyaknya lulusan informatika dan aplikasi program yang dibuat oleh masyarakat indonesia. Pada penelitian ini penulis akan mengambil sebuah tema tentang implementasi sebuah metode dalam proses pengambilan keputusan kenaikan jabatan pada PT. Megasetia Agung Kimia.
Pada proses penyeleksian pegawai dalam promosi jabatan masalah subyektifitas dalam penilaian kinerja pegawai merupakan hal yang hampir tidak bisa dihindari. Penilaian secara kuantitatif sering dianggap mengecewakan karena sulitnya mengukur parameter-parameter yang ada. Di lain pihak manajemen dan pegawai membutuhkan proses penilaian kinerja yang rutin dan cepat sehingga dapat memberikan umpan balik dan perbaikan yang cepat di lingkungan kerja.
Untuk itu disini peneliti menggunakan methode Profile matching untuk menyelesaikan permasalahan yang timbul di lapangan, dengan cara menganalisa data-data pegawai sesuai dengan kriteria tertentu menggunakan model hybrid GAP untuk mengevaluasi kinerja pegawai dalam rangka penentuan promosi jabatan .
Dengan menggabungkan teknologi dengan methodology proses kenaikan jabatan yang ada di PT. Megasetia, maka peneliti berharap bahwa nantinya penelitian ini sangat bermanfaat bagi perusahaan sehingga akan tercipta sebuah system yang sangat berguna untuk nantinya untuk proses kenaikan jabatan dalam jangka panjangan yang objektif dan transparan.
INF-704
BAHAN DAN METODE
A. Promosi Jabatan
Menurut Handojo dan Djoni (2003:98) mengemukakan bahwa “Salah satu elemen dalam perusahan yang sangat penting adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Pengelolaan SDM dari suatu perusahaan sangat mempengaruhi banyak aspek penentu keberhasilan kerja dari perusahaan tersebut”.
Pengembangan SDM merupakan cara organisasi agar dapat mempertahankan eksistensi kerja semua komponen organisasi. Sebuah organisasi harus mampu mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya agar pencapaian sasaran dapat terlaksana, namun hal tersebut tidaklah sederhana perlu pemahaman yang baik tentang organisasi, perlu ada strategi pengembangan yang matang agar SDM yang dimiliki sebuah organisasi terpakai.
Pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, salah-satunya adalah dengan melalui
promosi jabatan. Dengan adanya target promosi, pegawai akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh atasan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi. Promosi jabatan dilaksanakan untuk mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, selain itu promosi
jabatan bertujuan untuk meregenerasi sumber daya
manusia dalam organisasi demi kelangsungan organisasi tersebut.
Dalam perusahaan atau instansi yang memiliki pegawai dalam jumlah besar proses evaluasi atau penilaian kinerja karyawan relatif sering dilakukan sehingga perusahaan memerlukan prosedur yang baku dalam menetapkan persyaratan bagi seorang karyawan untuk mendapatkan promosi atau menempati jabatan tertentu dalam perusahaan tersebut.
Beberapa masalah yang terjadi dalam proses evaluasi atau penilaian kinerja karyawan diantaranya adalah subyektifitas pengambilan keputusan akan terasa, terutama jika beberapa karyawan yang ada memiliki kemampuan dan beberapa pertimbangan lain yang tidak jauh berbeda.
Masalah yang muncul saat ini adalah jika proses evaluasi atau penilaian rumit yaitu yang terjadi sekarang umumnya adalah adanya karyawan yang langsung mendapatkan promosi untuk kenaikan jabatan yang hanya melihat pada kriteria pertama saja, tetapi karyawan tersebut belum tentu unggul pada beberapa kriteria-kriteria yang lain,
akan tetapi tetap mendapat promosi untuk kenaikan jabatan.
Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan suatu metode proses pengambilan keputusan yang dibantu oleh sebuah sistem pendukung keputusan yang terkomputerisasi diharapkan subyektifitas dalam pengambilan keputusan dapat dikurangi dan dapat diganti dengan pelaksanaan seluruh kriteria-kriteria untuk seluruh karyawan sehingga diharapkan karyawan dengan kemampuan terbaik yang terpilih.
B. Sistem Pendukung Keputusan
Menurut Eduardo (2014:4) Decision Support System (DSS) di defisikan sebagai sistem computer yang mampu memberikan kemampuan, baik kemampuan pemecahan masalah maupun kemampuan pengkomunikasian untuk masalah semi terstruktur.
Sistem Pendukung Keputusan (SPK) adalah sistem berbasis komputer interaktif, yang membantu para pengambil keputusan untuk menggunakan data dan berbagai model untuk memecahkan masalah tidak tertstruktur (Scott Morton, 1971 dalam turbal et all, 2005). Menurut (Keen et al, 1978 dalam Turban et al, 2005) sistem pendukung keputusan memadukan
sumber daya intelektual dari individu dengan kapabilitas komputer untuk meningkatkan kualitas keputusan. SPK adalah sistem pendukung berbasis komputer bagi para pengambil keputusan manajemen yang menangani masalah-masalah tidak
terstruktur.
Menurut Azhar (1995), dari pengertian SPK maka dapat ditentukan karakteristiknya antara lain: 1. Mendukung proses pengambilan keputusan,
menitikberatkan pada management by perception.
2. Adanya interface manusia atau mesin dimana manusia (user) tetap memegang kontrol proses pengambilan keputusan.
3. Mendukung pengambilan keputusan untuk membahas masalah terstruktur, semi terstruktur dan tak struktur.
4. Memiliki kapasitas dialog untuk memperoleh informasi sesuai dengan kebutuhan
5. Memiliki subsistem-subsistem yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga dapat berfungsi sebagai kesatuan item.
6. Membutuhkan struktur data komprehensif yang dapat melayani kebutuhan informasi seluruh tingkatan manajemen.
Sistem Pendukung Keputusan (SPK) mulai dikembangkan pada tahun 1960- an, tetapi istilah sistem pendukung keputusan itu sendiri baru muncul pada tahun 1971, yang diciptakan oleh G. Anthony Gorry dan Micheal S.Scott Morton,
INF-705
keduanya adalah profesor di MIT. Hal itu mereka lakukan dengan tujuan untuk menciptakan kerangka kerja kerangka kerja guna mengarahkan aplikasi komputer kepada pengambilan keputusan manajemen.
Sementara itu, perintis sistem pendukung keputusan yang lain dari MIT, yaitu Peter G.W. Keen yang bekerja sama dengan Scott Morton telah mendefenisikan tiga tujuan yang harus dicapai oleh sistem pendukung keputusan, yaitu:
1. Sistem harus dapat membantu manajer dalam membuat keputusan guna memecahkan masalah semi terstruktur.
2. Sistem harus dapat mendukung manajer,bukan mencoba menggantikannya.
3. Sistem harus dapat meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan manajer.
Tujuan-tujuan tersebut mengacu pada tiga prinsip dasar sistem pendukung keputusan (Kadarsah, 1998 dalam Oetomo, 2002), yaitu:
1. Struktur masalah : untuk masalah yang terstruktur, penyelesaian dapat dilakukan dengan menggunakan rumus-rumus yang sesuai, sedangkan untuk masalah terstruktur tidak dapat dikomputerisasi. Sementara itu, sistem pendukung keputusan dikembangkan khususnya untuk menyelesaikan masalah yang semi-terstruktur.
2. Dukungan keputusan: sistem pendukung keputusan tidak dimaksudkan untuk menggantikan manajer, karena komputer berada di bagian terstruktur, sementara manajer berada dibagian tak terstruktur untuk memberikan penilaian dan melakukan analisis. Manajer dan komputer bekerja sama sebagai sebuah tim pemecah masalah semi terstruktur.
3. Efektivitas keputusan : tujuan utama dari sistem pendukung keputusan bukanlah mempersingkat waktu pengambilan keputusan, tetapi agar keputusan yang dihasilkan dapat lebih baik. Sistem pendukung keputusan dirancang secara khusus untuk mendukung seseorang yang harus mengambil keputusan-keputusan tertentu. Menurut Oetomo (2002), ada beberapa karakteristik sistem pendukung keputusan, yaitu: 1. Interaktif
SPK memiliki user interface yang komunikatif sehingga pemakai dapat melakukan akses secara cepat ke data dan memperoleh informasi yang dibutuhkan.
2. Fleksibel
SPK memiliki sebanyak mungkin variabel masukkan, kemampuan untuk mengolah dan memberikan keluaran yang menyajikan alternatif-alternatif keputusan kepada pemakai. 3. Data kualitas
SPK memiliki kemampuan menerima data kualitas yang dikuantitaskan yang sifatnya subyektif dari pemakainya, sebagai data masukkan untuk pengolahan data. Misalnya: penilaian terhadap kecantikan yang bersifat kualitas, dapat dikuantitaskan dengan pemberian bobot nilai seperti 75 atau 90. 4. Prosedur Pakar
SPK mengandung suatu prosedur yang dirancang berdasarkan rumusan formal atau juga beberapa prosedur kepakaran seseorang atau kelompok dalam menyelesaikan suatu bidang masalah dengan fenomena tertentu.
Menurut Surbakti (2002), komponen-komponen dari SPK adalah sebagai berikut:
1. Data Management
Termasuk database, yang mengandung data yang relevan untuk berbagai situasi dan diatur oleh
software yang disebut Database Management System (DBMS).
2. Model Management
Melibatkan model finansial, statistikal, management science, atau berbagai model kualitatif lainnya, sehingga dapat memberikan ke sistem suatu kemampuan analitis, dan manajemen software yang dibutuhkan.
3. Communication
User dapat berkomunikasi dan memberikan perintah pada DSS melalui subsistem ini. Ini berarti menyediakan antarmuka.
4. Knowledge Management
Subsistem optional ini dapat mendukung subsistem lain atau bertindak atau bertindak sebagai komponen yang berdiri sendiri.
Aplikasi DSS dapat terdiri dari beberapa subsistem, yaitu subsistem management data, subsistem management model dan susbsistem antarmuka pengguna. Selain itu DSS juga bisa memiliki subsistem management basis pengetahuan yang mendukung subsistem-subsistem lainnya.
C. Profile Macthing
Menurut Handojo dan Djoni (2003:99) mengemukakan bahwa profile matching secara garis besar merupakan proses membandingkan antara kompetensi individu kedalam kompetensi jabatan sehingga dapat diketahui perbedaan kompetensinya (disebut juga gap), semakin kecil gap yang dihasilkan maka bobot nilainya semakin besar yang berarti memiliki peluang lebih besar untuk karyawan menempati posisi tersebut.
Menurut Handojo dan Djoni (2003:99) Hal itu berdasarkan pada potensi aspek-aspek psikologis yang meliputi tiga aspek,
INF-706
1. Aspek Kecerdasan (menggunakan tes IST (Intelligenz Strukturen Teztie))
Tes IST digunakan untuk mengungkap kecerdasan sebagai kepandaian atau kemampuan untuk memecahkan persoalan yang dihadapi. Inteligensi terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan secara bermakna. Struktur inteligensi tertentu menggambarkan pola bekerja yang tertentu yang akan cocok dengan tuntutan pekerjaan atau profesi tertentu. Adapun tes yang digunakan akan meliputi sembilan faktor inteligensi yang terdapat dalam IST, yaitu:
a. Common Sense.
Common Sense merupakan kemampuan berpikir konkret praktis sehingga memperoleh pandangan yang bersifat umum dan realistis. b. Verbalisasi Ide.
Verbalisasi ide merupakan kecakapan dalam mengolah dan mengintegrasikan suatu gagasan pemikiran yang bersifat verbal.
c. Sistematika Berpikir.
Sistematika berpikir merupakan kelincahan berpikir dalam menangkap suatu hubungan asosiasi antara gejala satu dengan gejala lain dengan logika yang sistematis.
d. Penalaran dan Solusi Real.
Penalaran dan solusi real merupakan kecakapan dalam memahami suatu inti persoalan secara mendalam dari dua gejala, sehingga mampu melakukan penalaran secara logis dan merumuskan suatu hasil yang realistis.
e. Konsentrasi.
Konsentrasi merupakan kemantapan dalam memusatkan perhatian dalam mencamkan suatu persoalan.
f. Logika Praktis
Logika praktis merupakan kecakapan dalam memecahkan masalah secara logis dan runtut dengan cara praktis dan sederhana.
g. Fleksibilitas Berpikir.
Fleksibilitas berpikir merupakan cara pendekatan berpikir yang bervariasi, tidak terpaku pada satu metode saja, dan cakap menganalisa informasi secara factual.
h. Imajinasi Kreatif.
Imajinasi kreatif merupakan kecakapan mencari alternatif pemecahan masalah secara kreatif melalui upaya membayangkan hubungan gejala secara menyeluruh.
i. Antisipasi.
Antisipasi merupakan kecakapan dalam memprediksi suatu kejadian (akibat) dan mampu mengenali akan adanya gejala-gejala perubahan.
2. Aspek Sikap Kerja (menggunakan Tes Pauli) Tes Pauli bertujuan untuk melihat daya tahan, ketekunan dan ketelitian. Hasil kerja merupakan
fungsi dari motivasi dan kemampuan. Motivasi merupakan hasil dari niat dan kemauan. Kemampuan merupakan kekuatan tindakan yang responsif berupa gerakan motorik, kegiatan intelektual, pengendalian diri secara umum, dan kemampuan untuk membedakan hal yang penting. Adapun enam aspek dari
Tes Pauli untuk mengungkap potensi kerja yang digunakan, yaitu:
a. Energi Psikis.
Energi psikis mengungkap besarnya potensi energi kerja, terutama ketika dibawah tekanan. b. Ketelitian dan Tanggung Jawab.
Ketelitian dan tanggung jawab menunjukkan adanya kesediaan bertanggung jawab, teliti, kepedulian, akan tetapi dapat berarti pula mudah dipengaruhi, labil, dan kurang waspada. c. Kehati-hatian.
Kehati-hatian menunjukkan adanya kecermatan, hatihati, konsentrasi, kesiagaan dan kemantapan kerja terhadap pengaruh tekanan.
d. Pengendalian Perasaan.
Pengendalian perasaan menunjukkan adanya ketenangan, penyesuaian diri, keseimbangan dan sebaliknya dapat berarti menggambarkan penuh temperamen, mudah terangsang, dan cenderung egosentris.
e. Dorongan Berprestasi.
Dorongan berprestasi menggambarkan kesediaan dan kemampuan berprestasi, serta kemampuan untuk mengembangkan diri.
f. Vitalitas dan Perencanaan.
Vitalitas dan perencanaan menunjukkan ambisi untuk mengarahkan diri, dan mengatur kemampuan dalam mengatur tempo dan irama kerja.
3. Aspek Perilaku (Menggunakan Tes Pauli)
Hal-hal yang diukur dalam aspek perilaku adalah perilaku manusia yang muncul sebagai reaksi terhadap suatu lingkungan yang bersifat antagonistik hingga menyenangkan dalam mengantisipasi kedua lingkungan tersebut, aspek-aspek yang dinilai antara lain :
a. Kekuasaan (Dominance).
Kemampuan untuk menahan diri dalam bersikap egois dan menghilangkan sikap senioritas. b. Pengaruh (Influences).
Kemampuan karyawan untuk membimbing aktivitas karyawan lainnya, memotivasi karyawan lainnya dan mendayagunakan sumber daya manusia dan sumber daya teknik yang tersedia dalam menyelesaikan tugas dan mencapai solusi atas masalah yang dihadapi, dengan berpedoman pada kebijakan organisasional.
INF-707
Kemampuan untuk menahan tekanan dan tetap tenang dalam situasi kritis.
d. Pemenuhan (Compliance).
Kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang disyaratkan dengan supervisi minimum serta mampu memnuhi kondisi yang menantang dan memecahkan masalah dari situasi yang baru. Menurut Setiyowati (2013:E-22) Secara teknis urut-urutan langkah dalam menganalisa data dengan analysis gap ini adalah penentuan model yang digunakan, Menentukan aspek-aspek Penilaian, Melakukan pemetaan Gap kompetensi yang diperoleh dengan persamaan sebagai berikut : Gap = Profile Pegawai – Profil Jabatan (1)
Selanjutnya adalah dengan melakukan perhitungan serta pengelompokkan Core Factor (CF) dan Secondary Factor (SF), menggunakan persamaan : Dimana,
NCF : Nilai rata-rata core factor
NC (i,s,p) :Jumlah total nilai core factor (Intelektual, Sikap Kerja, Perilaku).
IC : Jumlah item core factor
Sedangkan untuk perhitungan secondary factor ditunjukkan dengan rumus berikut:
Dimana,
NSF : Nilai rata-rata secondary factor NS(i,s,p) : Jumlah total nilai secondary factor (Intelektual, Sikap kerja, perilaku).
IS : Jumlah item secondary factor
Setelah perhitungan CF dan SF, maka selanjutnya dilakukan Penghitungan Nilai Total, menggunakan persamaan sebagai berikut :
(x)%NCF(i,s,p)+(x)%NSF(i,s,p)=N(i,s,p) (4) Dimana,
(i,s,p) : (Intelektual, Sikap kerja, perilaku) NCF(i,s,p) : Nilai Rata-rata Core Factor NSF(i,s,p) : Nilai Rata-rata Secondary Factor N(i,s,p) : Nilai total dari aspek
(x)% : Nilai Persen yang diinputkan
Terakhir, yaitu melakukan perhitungan Perhitungan Penentuan Ranking menggunakan persamaan : (x)%Ni + (x)%Ns + (x)%Np (5)
Keterangan :
Ni : Nilai kapasitas intelektual Ns : Nilai sikap kerja
Np : Nilai perilaku
(x)% : Nilai persen yang di-input-kan
Menurut Endang Lestari (2009:143) Analytic Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu metode analisis untuk struktur suatu masalah dan dipergunakan untuk mengambil keputusan atas
suatu alternatif. AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan kriteria-kriteria dari satu bagian masalah dengan kriteria-kriteria dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan.
Prosesnya adalah mengidentifikasi, memahami, dan menilai interaksi-interaksi dari suatu sistem sebagai satu keseluruhan .
D. Expert Choice
Expert Choice adalah salah satu software yang digunakan untuk membantu melakukan perhitungan dalam pengambilan keputusan. Cara menggunakannya adalah dengan memasaukkan kriteria, sub kriteria dan alternatifnya, terus dihitung dengan membandingkan satu kriteria terhadap kriteria yang lain, lalu Expert Choice yang yang akan memberi jawaban atau keputusan yang dianjurkan untuk di pilih.
Metode Penelitian
sistem informasi terkait adalah : 1. Perencanaan ( Planning )
Dalam hal ini kita harus menentukan langkah apa yang akan kita lakukan untuk membuat solusi dankemudahan dalam menyesaikan persoalan yang ada didalam PT. Megasetia Agung Kimia terutama dalam pemilihan karyawan untuk promosi suatu jabatan dengan menggunakan suatu program yang sudah terkomputerisasi.
2. Analisis ( Analysis )
Setelah kita membuat planning atau rencana yang telah kita susun, langkah selanjutnya adalah kita menganalisa permasalahan yang ada di PT. Megasetia Agung Kimia, dalam hal ini tentunya pemilihan karyawan untuk suatu promosi jabatan, tentunya kita harus menganalisa mengenai profil jabatan dan profil karyawan berdasarkan aspek-aspek yang ada di PT. Megasetia Agung Kimia. 3. Pengamatan ( Observasi )
Dilakukan dengan cara mengamati sistem dan proses kerja yang sedang dilakukan objek penelitian dalam hal ini PT. Megasetia Agung Kimia dalam pengolahan data karyawannya.
4. Kepustakaan ( Library Research )
Menggunakan buku-buku, penelitian sebelumnya dan jurnal yang berhubungan dengan topik dan masalah dalam penelitian ini
5. Desain
Tahap selanjutnya adalah melakukan desain atau merancang suatu sistem yang akan menyelesaikan permasalahan tersebut. Tahap ini menggabungkan antara perangkat lunak dan perangkat keras di mana desain ini akan memberikan gambaran yang jelas dan rancang bangun yang lengkap buat pemakai sistem ini.
INF-708
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Rancangan Menu
Dalam penyusunan sistem penunjang keputusan ini, menggabungkan antara nilai profil jabatan yang telah ditentukan oleh perusahaan berdasarkan kuisioner yang telah diisi oleh pihak HRD PT. Megasetia Agung Kimia dengan nilai profil karyawan. Dari kedua hal tersebut, maka akan dihasilkan suatu nilai yang objektif untuk karyawan yang cocok untuk menempati posisi jabatan yang kosong pada PT. Megasetia Agung Kimia.
Langkah awal yang harus dilakukan tentunya membuat suatu database dan tabel-tabel yang guna kelangsungan dalam proses pembuatan sistem penunjang keputusan ini. Berikut adalah gambar dari rancangan algoritma/pakar aplikasi program sistem penunjang keputusan pemilihan karyawan yang berhak menempati posisi jabatan yang kosong pada PT. Megasetia Agung Kimia yang tentunya kriteria dari karyawan tersebut harus sesuai dengan kriteria yang di tentukan oleh pihak HRD PT. Megasetia Agung Kimia.
Gambar IV.1 Rancangan Menu B. Basis Pengetahuan dan Pembahasan.
Basis pengetahuan dan pembahasan ini berisi tentang bagaimana jabatan yang kosong dapat terisi dengan karyawan yang cocok dan sesuai dengan nilai aspek-aspek yang ada di PT. Megasetia Agug Kimia, mulai dari pencarian nilai gap atau selisih antara nilai karyawan dengan nilai jabatan sampai dengan nilai akhir atau rangking yang nantinya akan diketahui karyawan mana yang sesuai untuk menempati posisi tersebut berdasarkan nilai rangking tertinggi menggunakan motode profile
matching. 1. Bobot Nilai
Menurut Handojo dan Djoni (2003:98) Bobot nilai ini digunakan untuk mencari nilai gap untuk nilai kompetisi selisih antara nilai profile karyawan dengan nilai profile jabatan.
Tabel IV.1 Bobot Nilai Gap No. Selisih Bobot Keterangan
Nilai
1 0 5 Tidak ada selisih ( Kompetensi sesuai dengan yang dibutuhkan. 2 1 4,5 Kompetensi individu
kelebihan 1 tingkat / level 3 -1 4 Kompetensi individu
kekurangan 1 tingkat / level
4 2 3,5 Kompetensi individu kelebihan 2 tingkat / level
5 -2 3 Kompetensi individu kekurangan 2 tingkat / level
6 3 2,5 Kompetensi individu kelebihan 3 tingkat / level 7 -3 2 Kompetensi individu
kekurangan 3 tingkat / level
8 4 1,5 Kompetensi individu kelebihan 4 tingkat / level 9 -4 1 Kompetensi individu
kekurangan 4 tingkat / level
2. Implementasi Analisis Menggunakan
Metode Profile Matching
Dalam hal ini, kita akan menjelaskan tentang proses pencarian karyawan berdasarkan metode profile matching
a. Perhitungan Pemetaan Gap Kompetensi Langkah awal yang harus dilakukan adalah pemilihan kandidat karyawan yang akan kita proses dan nantinya akan menentukan kandidat mana yang cocok untuk menduduki jabatan yang diajukan oleh perusahaan.
INF-709
Dalam kasus ini, kita menggunakan perhitungan pemetaan gap kompetensi, gap disini adalah beda selisih antara profil karyawan dengan profil jabatan atau dapat ditunjukkan dengan rumus di bawah ini serta nilai aspek sub kriterianya berikutnya ini Gap = Profile Pegawai – Profil Jabatan
Untuk pengumpulan gap-gap yang terjadi pada tiap aspeknya mempunyai perhitungan yang berbeda-beda, yang meliputi:
1) Kapasitas Intelektual
Pada aspek ini dilakukan proses perhitungan gap antara profil karyawan dan profil jabatan untuk masing-masing aspeknya, dimana dalam aspek Kapasitas Intelektual ini berjumlah 9 sub aspek seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya. Berikut contoh pencarian nilai gap pada aspek Kapasitas Intelektual.
Tabel IV.2. Kapasitas Intelektual
Keterangan:
Common Sense (A1) Verbalisasi Ide (A2) Sistematika Berpikir (A3) Penalaran dan Solusi Real (A4) Konsentrasi (A5)
Logika Praktis (A6) Fleksibilitas Berpikir (A7) Imajinasi Kreatif (A8) Antisipasi (A9)
Potensi Kecerdasan (IQ)
Contoh Perhitungan Profile matching aspek Intelektual
a) Dapat dilihat dari tabel IV.2. bahwa profil jabatan untuk tiap sub aspek yang tertera dalam tabel tersebut adalah sebagai berikut. (A1) = 3, (A2) = 3, (A3) = 4, (A4) = 4, (A5) = 3, (A6) = 4, (A7) = 4, (A8) = 5, (A9) = 3 dan (IQ) = 4.
b) Kemudian sebagai contoh kita ambil karyawan dengan nik_karyawan 1004 di mana profile-nya adalah sebagai berikut. (A1) = 2, (A2) = 4, (A3)
= 3, (A4) = 3, (A5) = 2, (A6) = 2, (A7) = 4, (A8) = 3, (A9) = 2 dan (IQ) = 3.
c) Sehingga hasil gap yang diperoleh oleh karyawan tersebut untuk tiap sub aspeknya adalah sebagai berikut. (A1) = -1, (A2) = 1, (A3)
= -1, (A4) = -1, (A5) = -1, (A6) = -2, (A7) = 0, (A8) = -2, (A9) = -1 dan (IQ) = -1.
2) Sikap Kerja
Pada aspek ini dilakukan proses perhitungan gap antara profil karyawan dan profil jabatan untuk masing-masing aspeknya, dimana dalam aspek Kapasitas Intelektual ini berjumlah 6 sub aspek seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya Berikut contoh pencarian nilai gap pada aspek Sikap Kerja
Tabel IV.3. Kapasitas Sikap Kerja
Keterangan:
EP_2 = Energi Psikis
KT_2 = Ketelitian dan Tanggung Jawab KH_2 = Kehati-hatian
PP_2 = Pengendalian Perasaan DB_2 = Dorongan Berprestasi VP_2 = Vitalitas dan Perencanaan
Contoh Perhitungan Profile matching Sikap Kerja a) Dapat dilihat dari tabel IV.3. bahwa profil jabatan untuk tiap sub aspek yang tertera dalam tabel tersebut adalah sebagai berikut. (EP_2) = 3, (KT_3) = 4, (KH_2) = 2, (PP_2) = 3, (DB_2) = 3, (VP_2) = 5.
b) Kemudian sebagai contoh kita ambil karyawan dengan nik_karyawan 1004 di mana profile-nya adalah sebagai berikut. (EP_2) = 3, (KT_3) = 4, (KH_2) = 3, (PP_2) = 1, (DB_2) = 3, (VP_2) = 1.
c) Sehingga hasil gap yang diperoleh oleh karyawan tersebut untuk tiap sub aspeknya
INF-710
adalah sebagai berikut. (EP_2) = 0, (KT_3) = 0, (KH_2) = 1, (PP_2) = 2, (DB_2) = 0, (VP_2) = -4.
3) Perilaku
Cara penghitungan untuk field gap-nya sama dengan perhitungan pada aspek Kapasitas Intelektual dan aspek Sikap Kerja, namun menggunakan variable yang berbeda dari keduanya.
D_3 : Dominance (Kekuasaan) I_3 : Influences (Pengaruh) S_3 : Steadiness (Keteguhan Hati) C_3 : Compliance (Pemenuhan)
Contoh Perhitungan Profile matching Prilaku
d) Dapat dilihat dari tabel IV.4. bahwa profil jabatan untuk tiap sub aspek yang tertera dalam tabel tersebut adalah sebagai berikut. (D_3) = 3, (I_3) = 3, (S_3) = 4, (C_3) = 5. e) Kemudian sebagai contoh kita ambil
karyawan dengan nik_karyawan 1004 di mana profile-nya adalah sebagai berikut. (D_3) = 4, (I_3) = 4, (S_3) = 4, (C_3) = 4. f) Sehingga hasil gap yang diperoleh oleh
karyawan tersebut untuk tiap sub aspeknya adalah sebagai berikut. (D_3) = 1, (I_3) = 1, (S_3) = 0, (C_3) = -1.
3. Perhitungan Nilai Bobot GAP
Dari Nilai GAP yang kita dapatkan dari hasil profil matching kita bisa mendapatkan Bobot dari nilai GAP itu sendiri dengan mengacu pada tabel Bobot Nilai GAP yang ada di BAB II maka akan mendapatkan hasil sebagai berikut :
a. Aspek Intelektual
Berikut adalah hasil dari pembobotan nilai GAP untuk semua karyawan pada aspek Intelektual
Tabel IV.5. Kapasitas Prilaku
b. Aspek Sikap Kerja
Berikut adalah hasil dari pembobotan nilai GAP untuk semua karyawan pada aspek Sikap Kerja
Tabel IV.6. Kapasitas Prilaku
c. Aspek Prilaku
Berikut adalah hasil dari pembobotan nilai GAP untuk semua karyawan pada aspek Prilaku
Tabel IV.7. Kapasitas Prilaku
4. Perhitungan dan Pengelompokan Core Factor dan
Secondary Factor
Setelah menentukan bobot nilai gap untuk ketiga aspek yaitu aspek kapasitas intelektual, sikap kerja dan perilaku dengan cara yang sama, kemudian tiap aspek dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu kelompok core factor dan secondary factor dan di hitung nilai rata-ratanya
Di dalam penentuan core factor dan
secondary faktor pada sebuah institusi memiliki
versinya masing-masing, tergantung pada management HR yang bersangkutan, berikut adalah penentuan core faktor dan secondary
factor berdasarkan managemen PT. Megasetia
INF-711
a) Core Faktor aspek kapasitas intelektual sub aspek 1, 2, 5, 8, 9
aspek sikap kerja sub aspek 1,2 dan 5
aspek kapasitas prilaku sub aspek 1 dan 2
b) Secondary fator
aspek kapasitas intelektual sub aspek 3, 4, 6, 7, 10
aspek sikap kerja sub aspek 3,4 dan 6
aspek kapasitas prilaku sub aspek 3 dan 4 Maka didapatkan hasil sebagai berikut :
Tabel IV.8.
Nilai Rata- Rata Aspek Kapasitas Intelektual
Tabel IV.9.
Nilai Rata- Rata Aspek Sikap Kerja
Tabel IV.10.
Nilai Rata- Rata Aspek Prilaku
5. Perhitungan Nilai Total Core Factor dan
Secondary Faktor
Dari hasil perhitungan tiap aspek di atas, kemudian dihitung nilai total berdasarkan presentase dari core dan secondary factor yang diperkirakan berpengaruh terhadap kinerja tiap-tiap profil, menggunakan rumus :
(x)%Ni + (x)%Ns + (x)%Np
Presentase yang di gunakan 60% untuk core
faktor dan 40% untuk secondary faktor sehigga di
dapatkan perhitungan sebagai berikut :
Tabel IV.11.
Nilai Total Aspek Kapasitas Intelektual
Tabel IV.12.
Nilai Total Aspek Sikap Kerja
Tabel IV.13. Nilai Total Aspek Prilaku
6. Perhitungan Penentuan Ranking
Hasil akhir dari proses profile matching adalah ranking dari kandidat yang diajukan untuk mengisi suatu jabatan tertentu. Penentuan ranking mengacu pada hasil perhitungan tertentu. Seperti rumus di atas, untuk mencari nilai ranking berdasarkan nilai total dari tiap-tiap aspek adalah sebagai berikut.
Ranking = (x)% Ni + (x)% Ns + (x)% Np
Prosentase yang di gunakan juga variatif di setiap institusi atau pun perusahaan, pada PT. Megasetia Agung Kimia ini menggunakan prosentase sebagai berikut :
20 % Untuk Nilai Intelektual
30 % Untuk Nilai Sikap
INF-712
Sebagai contoh dari rumus untuk perhitungan ranking, maka NIK karyawan yang 1004 dengan nilai persen=20%, 30% dan 50% dimana hasil akhir dari total persen adalah 100%.
Ranking = (20% x 3,94) + (30% x 4,12) + (50% x 4,5) Ranking = 0,78 + 1,24 + 2,25 Ranking = 4,274 atau 4,3
Tabel IV.14.
Hasil Akhir Proses Profile Matching
Setelah tiap kandidat mendapatkan hasil akhir seperti contoh di atas, maka dapat ditentukan peringkat atau ranking dari tiap kandidat berdasarkan pada semakin besar nilai akhir, maka semakin besar pula kesempatan untuk menduduki jabatan yang ada, dan begitu pula sebaliknya. Sehingga dengan demikian, posisi jabatan yang kosong akan terisi oleh karyawan berdasarkan ranking atau nilai akhir dengan tahapan-tahapan seperti contoh di atas.
Maka dapat di simpulkan bahwa dari 5 NIK yang ada NIK 1004 mendapatkan Nilai Rangking paling besar, oleh karena itu kesimpulan sementara saat ini NIK 1004 lah yang paling mendekati profil jabatanyang sedang di ajukan.
7. Rule-rule Pada Pakar
Untuk mempresentasikan pengetahuan digunakan metode kaidah yang biasanya ditulis dalam bentuk jika-maka (IF-Then). Fakta-fakta atau aturan yang digunakan dalam sistem penunjang keputusan ini, untuk itu didapatkan lah 14 rule dari 14 jabatan yang ada di PT. Megasetia Agung Kimia terdapat aspek penilaian di dalamnya.
Tabel IV.15 Tabel Aspek Penilaian
Tabel IV.16 Tabel Jabatan
Nilai Aspek
1.Tidak memenuhi syarat 2. Kurang
3. Cukup 4. Baik 5. Sangat baik
Berikut 14 rule dari jabatan yang tersedia di PT. Megasetia Agung Kimia.
INF-713
Rule 1IF A5 AND B5 AND C5 AND D5 AND E4 AND F5 AND G5 AND H5 AND I5 AND J5 AND K5 AND L5 AND M5 AND N5 AND O4 AND P5 AND Q5 AND R5 AND S5 AND T5 (PRESIDENT DIRECTOR)
Rule 2
IF A5 AND B5 AND C5 AND D5 AND E4 AND F5 AND G5 AND H5 AND I5 AND J5 AND K5 AND L5 AND M5 AND N5 AND O4 AND P5 AND Q5 AND R5 AND S5 AND T5 (DIRECTOR)
Rule 3
IF A5 AND B4 AND C4 AND D5 AND E4 AND F5 AND G4 AND H4 AND I4 AND J5 AND K5 AND L4 AND M4 AND N5 AND O4 AND P4 AND Q4 AND R5 AND S5 AND T4 (MANAGER MARKETING)
Rule 4
IF A4 AND B4 AND C3 AND D4 AND E3 AND F4 AND G3 AND H3 AND I3 AND J4 AND K4 AND L4 AND M3 AND N4 AND O3 AND P3 AND Q3 AND R4 AND S4 AND T3 (STAFF MARKETING)
Rule 5
IF A5 AND B4 AND C4 AND D5 AND E4 AND F5 AND G4 AND H4 AND I4 AND J4 AND K4 AND L4 AND M4 AND N5 AND O4 AND P4 AND Q4 AND R4 AND S5 AND T4 (MANAGER GA & HRD)
Rule 6
IF A4 AND B3 AND C3 AND D3 AND E3 AND F4 AND G3 AND H3 AND I3 AND J3 AND K3 AND L3 AND M3 AND N3 AND O2 AND P3 AND Q3 AND R3 AND S3 AND T3 (STAFF GA & HRD)
Rule 7
IF A5 AND B4 AND C4 AND D5 AND E4 AND F5 AND G4 AND H4 AND I4 AND J4 AND K4 AND L4 AND M4 AND N4 AND O4 AND P4 AND Q4 AND R4 AND S4 AND T4 (MANAGER PURCHASE &
LOGISTIC)
Rule 8
IF A4 AND B3 AND C3 AND D3 AND E3 AND F4 AND G3 AND H3 AND I3 AND J3 AND K3 AND L3 AND M3 AND N3 AND O2 AND P3 AND Q2 AND R3 AND S3 AND T3 (STAFF PURCHASE & LOGISTIC)
Rule 9
IF A5 AND B4 AND C4 AND D5 AND E5 AND F5 AND G3 AND H4 AND I4 AND J4 AND K4 AND L5 AND M4 AND N4 AND O4 AND P4 AND Q4 AND R4 AND S4 AND T4 (MANAGER FINANCE &
ACCOUNTING)
Rule 10
IF A4 AND B3 AND C3 AND D3 AND E4 AND F4 AND G3 AND H3 AND I3 AND J4 AND K4 AND L4 AND M3 AND N3 AND O3 AND P3 AND Q2 AND R3 AND S3 AND T3 (STAFF FINANCE & ACCOUNTING)
Rule 11
IF A5 AND B4 AND C4 AND D5 AND E4 AND F5 AND G4 AND H4 AND I4 AND J4 AND K4 AND L4 AND M4 AND N4 AND O4 AND P4 AND Q4 AND R4
AND S4 AND T4 (MANAGER IMPORT)
Rule 12
IF A4 AND B3 AND C3 AND D3 AND E3 AND F4 AND G3 AND H3 AND I3 AND J4 AND K4 AND L3 AND M3 AND N3 AND O2 AND P3 AND Q2 AND R3 AND S3 AND T3 (STAFF IMPORT)
Rule 13
IF A3 AND B3 AND C2 AND D2 AND E2 AND F3 AND G3 AND H2 AND I3 AND J3 AND K3 AND L3 AND M2 AND N2 AND O2 AND P2 AND Q2 AND R3 AND S2 AND T3 (WHAREHOUSE)
Rule 14
IF A3 AND B3 AND C2 AND D2 AND E2 AND F3 AND G3 AND H2 AND I3 AND J3 AND K3 AND L2 AND M2 AND N2 AND O2 AND P2 AND Q2 AND R3 AND S2 AND T3 (UMUM / LAPANGAN)
8. Evaluasi
Berikut adalah tabel dari penggunaan rekrutment pegawai menggunakan perhingan analisys HRD dan Menggunakan profile matching dengan DSS Promosi Jabatan.
Tabel IV.15. Evaluasi
Dari tabel di atas penulis bisa menyimpulkan bahwa dari 10 jabatan terakhir yang di rekrut oleh HR Departemen semunya memiliki status sama/cocok, berarti anatara perhitungan manual HRD dengan implementasi yang dilakukan oleh system menghasilkan output yang sama dengan perolehan nilai yang berbeda sesuai dengan metode yang dilakukan, namun system DSS ini lebih cepat dalam memproses data dan menyimpan data dengan aman sehingga peruhaan tidak perlu khawatir lagi untuk kehilangan data.
Untuk itu penulis bisa menyimpulkan bahwa penulis berhasil untuk menerapkan methode profile matching dengan system aplikasi DSS Promosi jabtan di PT. Megasetia Agung Kimia.
INF-714
9. Proses Profile Matching Dengan ExpertChoice
Berikut adalah tampilan dalam pembentukan Goal, Aspek dan Subaspek serta alternative dari software DSS Expert Choice
Gambar IV.2.
Pembuatan Goal, Aspek, Sub Aspek dan Alternative
Setelah menentukan Goal, aspek, sub aspek dan alternativenya maka masukan value yang berupa nilai numerik ataupun pernyataan seperti berikut :
Gambar IV.3.
Pemberian Nilai Aspek, Sub Aspek dan Alternative
Berikut adalah tampilan hasil dari Software Expert Choice untuk promosi jabatan setelah semua nilai di input desitiap aspek dan alternativenya
Gambar IV.4. Hasil Akhir Expert Choice
Jika kita lihat dari gambar hasil akhir pada expert choice ini dapat di simpulkan bahwa NIK 1004 memiliki nilai profil yang cukup dekat dengan profil jabatan yang ada, sama halnya dengan menggunakan methode GAP analisi pada profile matching.
10. Proses Profile Matching DSS Promosi Jabatan
1. Form Login
Berfungsi untuk proses proteksi terhadap system, karena hanya user yang sudah terdaftar dan di validasi oleh system yang bisa mengakses system ini.
2. Form Menu Utama
Pada menu ini kita bisa melihat menu-menu apa saja yang tersedia di system yang bisa kita pergunakan.
3. Form Data Karyawan
Form ini di peruntukan untuk menyimpan data diri dari semua karyawan yang aktif dan non aktif.
INF-715
4. Form Data Unit kerja
Form ini digunakan untuk menginput data unit kerja sebagai header dari jabatan yang akan di promosikan.
5. Form Data User
Form ini digunakan untuk menginput data user yang dapat mengakses system.
6. Form Olah Jabatan ( profile matching )
Form ini digunakan untuk menginput nilai dari semua jabatan yang ada di perusahaan.
7. Form Olah Karyawan
Form ini digunakan untuk menginput nilai dari semua karyawan yang ada di perusahaan.
8. Form Rekruitmen Karyawan
Form ini di pergunakan untuk memilih karyawan yang akan di promisikan untuk jabatan tertentu
9. Form Proses Penilaian
Form ini di pergunakan untuk memproses nilai gap dari karyawan dan nilai gap dari jabatan yang akan di promosikan.
INF-716
10. Form Hasil Akhir
Form ini digunakan untuk menampilkan data karyawan yang tepilih untuk promosi jabatan setelah melalui proses profile matching.
11. Form Ubah Password
Form ini di gunakan User untuk merubah password yang sudah ada.
KESIMPULAN
Setelah penulis menganalisa dan menguraikan seluruh pembahasan dari penulisan mengenai analisa sistem pengambilan keputusan promosi jabatan di PT.Megasetia Agung Kimia, maka penulis dapat menarik kesimpulan yaitu:
1. Penelitian ini tealh berhasil menganalisa data-data pegawai PT.Megasetia yang ada di setiap lingkup Divisi pada table jabatan menggunakan profile matching untuk mendapatkan nilai GAP untuk di analysis menggunakan methode AHP sehingga mendapatkan nilai dari core faktor dan
secondary factor yang akan di hitung
menggunakan analysis AHP sehingga nantinya akan mendapatkan rangking yanhg juga akan di hitung menggunakan AHP sehingga bisa mendapatkan niali yang objektif dan konsisten didalam prosesnya.
2. Program sistem pengambilan keputusan kenaikan jabatan pada PT. Megasetia Agung Kimia ini dipilih untuk mendukung transparasi dan berbagi informasi secara aktual dan
interaktif serta dapat mempercepat proses pengambilan keputusan secara obyektif.
REFERENSI
Azhar Susanto (2004), Sistem Informasi Manajemen, Bandung : Sinar Baru Alegesindo.
Kadarsah Suryadi (2002), Ir. Dr. & Ali Ramdhani, Ir. M.T. Sistem Pendukung Keputusan.
Rosdakarya, Bandung. Turban, Efraim, et all (2005), Decision Support ang Intelligent
Systems (Sistem Pendukung Keputusan dan
Sistem Cerdas) edisi ketujuh jilid 1, Yogjakarta : Andi Offset.
Handojo, Andreas dan Djono H. Setiabudi. (2003). Pembuatan Aplikasi Sistem Pendukung Keputusan Untuk Proses Kenaikan Jabatan dan Perencanaan Karir pada PT. X. ISSN: Surabaya: Jurnal Informatika Vol.4, No. 2 November 2003:98-106.
Hermaduanti, Ninki dan Sri Kusumadewi. (2008). Sistem Pendukung Keputusan Berbasis SMS Untuk Menetukan Status Gizi Dengan Metode K-Nearest Neighbor. ISSN: 1907-5022. Yogyakarta: Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI) 21 Juni 2008. Kusrini dan Aprison Wolla Gole. (2007). Sistem
Pendukung Keputusan Penentuan Pegawai Nakertrans Sumba Barat di Waikabubak. ISSN: 1907-5022. Yogyakarta: Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI) 16 Juni 2007.
Marlinda, Linda., et al, “A Multi Study Program Recommender System Using Content-Based Filtering and Analytical Hierarchy process (AHP) Methods”, IJCSI International journal Of Computer Science Issue 3. No 2, May 2012. ISSN (Online): 1694-0814.
Martina, Inge. (2004). 36 Jam Belajar Komputer Pemrogaraman Visual BorlandDelphi7.
Muqtadir, Asfan dan Irwan Purdianto.(2013). Sistem Pendukung Keputusan Kenaikan Jabatan Menggunakan Metode Profile Matching (Study Kasus di PT. Industri Kemasan Semen Gersik ).
Merlina, Nita dan Rahmat Hidayat. (2012). Perancangan Sistem Pakar. Studi Kasus:
INF-717
Sistem Pakar Kenaikan Jabatan. Bogor: Ghalia Indonesia.
Pasaribu, Eva dan Iskandar. (2014).Sistem Pendukung Keputusan Promosi Jabatan Karyawan Dengan Methode AHP Study Kasus PT. Selular Net Medan.
Farouq, Kemal dan Mifathusholihin. (2014). Penerapan Fuzzy Tsukamoto Dalam Pengangkatan Jabatan Pegawai di BKD Lamongan.
Lestari, Endang. (2009).Analisa Sistem Pendukung Keputusan, Untuk Proses Kenaikan Jabatan pada PT.X
S. Cristian, VM. Eduardo. (2014). System Pendukung Keputusan Kenaikan Jabatan Pada PT. Bank Central Asia Tbk. ( BCA ) Menggunakan Methode AHP.
Setiyowati, Sri. (2013). Analisa Evaluasi Kinerja Pegawai untuk Promosi jabatan Menggunakan Model Hybrid GAP Analysis-AHP
Yusuf, Muhammad Diah. (2010). Sistem Pendukung Keputusan Untuk Kenaikan Pangkat Pada Kantor DPRD Luwu Timur. ISSN: 2087-1716. Sulawesi Selatan:Jurnal ILKOM Vol. 2, No. 3 Desember 2010
