PENGOLAHAN BANDENG DURI LUNAK DENGAN PENDEKATAN CONTINGENT STRATEGIC SUCCESS FORMULA (CSSF)
DI KELURAHAN KROBOKAN SEMARANG
Tugas Akhir ini Disusun Guna Memenuhi Sebagian Persyaratan untuk Mencapai Derajat Sarjana S-1
Oleh :
DEVY ARDYA NOVITASARI E12.2010.00451
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG
ii
Yang dipersiapkan dan disusun oleh : DEVY ARDYA NOVITASARI
E12.2010.00451
Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji Pada tanggal : 10 November 2014 Dan dinyatakan telah memenhui syarat
Susunan Tim Penguji
Pembimbing I Ketua Penguji
Jazuli, M.Eng Dr. Ir. Rudi Tjahyono, MM NPP : 0686.11.2010.348 NPP : 0686.11.2012.467 Pembimbing II Penguji I
Dewi Agustini Santoso, M.Kom Tita Talitha, M.T NPP : 0680.11.1998.160 NPP : 0686.11.2007.347 Ketua Program Studi Penguji II
Teknik Industri
Dwi Nurul Izzhati, M.MT Dwi Nurul Izzhati, M.MT NPP : 0686.11.2004.322 NPP : 0686.11.2004.322
Dekan Fakultas Teknik Universitas Dian Nuswantoro
Dr. Eng. Yuliman Purwanto, M.Eng NPP : 0686.11.2001.266
iii
bahwa Laporan Tugas Akhir ini merupakan hasil karya saya sendiri dan tidak terdapat karya yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar kesarjanaan disuatu perguruan tinggi.
Sepanjang pengetahuan saya, saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain kecuali kutipan-kutipan dan ringkasan-ringkasan yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan sumbernya dalam daftar pustaka.
Jika waktu selanjutnya terdapat pihak lain yang mengklaim bahwa Tugas Akhir ini sebagai karyanya yang didukung dengan bukti-bukti cukup, maka saya bersedia untuk dibatalkan gelar kesarjanaan saya beserta segala hak dan kewajiban yang melekat pada gelar Sarjana tersebut.
Semarang, 10 November 2014 Yang Membuat Pernyataan,
Devy Ardya Novitasari E12.2010.00451
iv
Puji syukur Alhamdulillah Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, dengan rahmat dan hidayah-Nya telah memberikan kekuatan pikiran dan kesehatan kepada Penulis sehingga Penulis dapat menyelesaikan penyusunan Laporan Tugas Akhir yang berjudul “ANALISIS DAN STRATEGI PENGEMBANGAN UKM
CLUSTER PENGOLAHAN BANDENG DURI LUNAK DENGAN
PENDEKATAN CONTINGENT STRATEGIC SUCCESS FORMULA (CSSF) DI KELURAHAN KROBOKAN SEMARANG” ini tepat pada waktunya.
Dalam penyusunan laporan ini, Penulis banyak mendapat pengarahan, bimbingan dan saran yang bermanfaat dari berbagai pihak. Maka dari itu, dalam kesempatan ini Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada :
1. Allah SWT, atas segala petunjuk-Nya sehingga penulis dapat melaksanakan Tugas Akhir dengan baik dan lancar.
2. Rasulullah SAW, yang menjadi teladan bagi penulis dalam menjalani kehidupan ini.
3. Orang Tua, yang tak pernah lelah memberikan dukungan moril dan materiil serta pengawasan kepada Penulis dalam setiap proses yang dijalani oleh Penulis.
4. Bapak Dr. Eng Yuliman Purwanto, M. Eng selaku Dekan Fakultas Teknik Universitas Dian Nuswantoro.
v
pembimbing yang bersedia meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, arahan, motivasi dalam proses pelaksanaan Tugas Akhir dan penyusunan laporan ini.
7. Mas A.W. Suprobo, yang selalu menemani dan memberikan semangat disetiap langkah proses pembuatan skripsi.
8. UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian di cluster mereka.
9. Teman-teman Teknik Industri, saudara, kerabat dan sahabat yang selalu memberikan suasana menjadi menyenangkan dalam penyusunan laporan serta memberikan banyak informasi, semangat dan doa untuk Penulis. Penulis menyadari bahwa laporan Tugas Akhir ini sempurna. Karena itu penulis mengharapkan kritik maupun saran dari pembaca sekalian. Semoga Laporan Tugas Akhir ini dapat bermanfaat untuk menambah pengetahuan tentang analisa dan manajemen pemasaran pada umumnya. Dan menjadi referensi bagi adik-adik kelas. Terima kasih.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb
Semarang, 24 Oktober 2014 Penulis
vi
Laporan Tugas Akhir ini dengan besar hati saya persembahkan kepada :
Fakultas Teknik Program Studi Teknik Industri Universitas Dian Nuswantoro Semarang
Ibu dan Bapak tercinta yang telah mendidik, menyayangi dan membimbing dengan seluruh Daya, Upaya dan Doa.
Mas A.W. Suprobo yang telah dan selalu memberikan inspirasi, motivasi dan semangat dalam setiap proses pembuatan laporan Tugas Akhir ini.
Sahabatku rempong (Riska, Hanna, Daniar, Penni), terselubung (Mba Nining, Uni lilis), oldfriends (Bibeh, Brot, Buldog, Juke, Gobel, Berno, Dugong, Tiara,
PS, Aina, Tika, Anin, Toek, Adish, Nitnot, Tepos)
Sahabat seperjuangan IE’10 dan seluruh teman-teman teristimewa yang ada di Fakultas Teknik yang selalu memberi senyuman, dukungan serta berbagi suka
vii
PERNYATAAN KEASLIAN TUGAS AKHIR ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR TABEL ... xii
INTISARI ... xiv BAB I PENDAHULUAN ... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 4 1.3 Tujuan Penelitian ... 4 1.4 Manfaat Penelitian ... 4 1.5 Pembatasan Masalah ... 6 1.6 Keaslian Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11
2.1 Perusahaan dan Bisnis ... 11
2.2 Pengertian Strategi ... 11
2.3 Manajemen Strategis ... 13
2.3.1 Visi dan Misi Bisnis ... 14
viii 2.3.6 Implementasi Strategi ... 20 2.3.7 Pengendalian Strategi ... 21 2.4 Uji Statistik ... 23 2.4.1 Uji Validitas ... 23 2.4.2 Uji Reliabilitas ... 24
2.5 Contingent Strategic Success Formula ... 26
2.5.1 Turbulensi Lingkungan ... 26
2.5.2 Agresivitas Perusahaan ... 34
2.5.3 Responsivitas Perusahaan ... 37
2.5.4 Perbandingan Metode CSSF dengan Metode Lain ... 42
2.5.5 Penelitian CSSF Terdahulu ... 44
2.6 Matriks Boston Consulting Group ... 48
BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 52
3.1 Subjek Penelitian ... 52
3.2 Alur Penelitian ... 52
3.2.1 Obeservasi Lapangan ... 54
3.2.2 Identifikasi Masalah ... 54
3.2.3 Studi Literatur ... 54
3.2.4 Identifikasi Variabel Penelitian ... 55
ix
3.2.7.2 Uji Reliabilitas ... 58
3.2.7.3 Pengukuran CSSF ... 58
3.2.8 Perumusan Strategi ... 58
3.2.9 Kesimpulan dan Saran ... 59
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 60
4.1 Identifikasi Variabel Penelitian ... 60
A. Lingkungan Eksternal ... 61
1) Lingkungan Jauh ... 61
a. Ditinjau dari Segi Politik ... 61
b. Ditinjau dari Segi Ekonomi ... 62
c. Ditinjau dari Segi sosial Budaya ... 63
d. Ditinjau dari Segi Teknologi ... 64
2) Lingkungan Industri ... 66
B. Lingkungan Internal ... 68
a. Ditinjau dari Segi Pasar dan Pemasaran ... 68
b. Ditinjau dari Segi Keuangan ... 70
c. Ditinjau dari Segi Kegiatan Produksi-Operasi ... 70
d. Ditinjau dari Segi Sumber Daya Manusia ... 73
4.2 Penyusunan Perangkat Pengumpulan Data ... 78
x
4.4.3 Contingent Strategic Success Formula ... 85
4.5 Perumusan Strategi ... 90
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 99
5.1 Kesimpulan ... 99
5.2 Saran ... 100
DAFTAR PUSTAKA ... 101
LAMPIRAN ... 103
Lampiran 1. Surat Rekomendasi Survey / Riset KESBANGPOL ... 104
Lampiran 2. Profil UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak Kelurahan Krobokan Semarang ... 106
Lampiran 3. Daftar Responden ... 108
Lampiran 4. Proses Produksi Bandeng Duri Lunak ... 109
Lampiran 5. Kuesioner Penelitian ... 111
Lampiran 6. Output Uji Validitas dan Reliabilitas ... 117
Lampiran 7. Tabel R Statistik ... 120
Lampiran 8. Aktivitas Produksi ... 121
Lampiran 9. Kuesioner Minat Konsumen ... 125
Lampiran 10. Profil Responden Konsumen ... 126
xi
Gambar 2.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 15
Gambar 2.3 Skor Profil Turbulensi ... 31
Gambar 2.4 Matriks BCG ... 50
Gambar 3.1 Alur Penelitian ... 53
Gambar 4.1 Kondisi Rata-rata Panci Presto UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak ... 65
Gambar 4.2 Pasar Kobong Semarang ... 67
Gambar 4.3 Flow Chart Proses Produksi Bandeng Duri Lunak ... 72
Gambar 4.4 Produksi Bandeng Bulan Maret 2014 ... 73
Gambar 4.5 Produksi Bandeng Bulan April 2014 ... 74
Gambar 4.6 Matriks BCG Posisi Bandeng Duri Lunak “New Isticomah” ... 94
xii
Tabel 1.1 Keaslian Penelitian ... 7
Tabel 2.1 Contoh Reliability Statistic ... 25
Tabel 2.2 Variabel dan Deskriptor Turbulensi Lingkungan ... 27
Tabel 2.3 Skala Faktor Turbulensi Lingkungan ... 29
Tabel 2.4 Skala Faktor Agresivitas Perusahaan ... 35
Tabel 2.5 Skala Faktor Responsivitas Perusahaan ... 39
Tabel 2.6 Komponen Profil Kerja ... 41
Tabel 2.7 Bobot Aspek dari Faktor Turbulensi Lingkungan ... 45
Tabel 2.8 Bobok Aspek dari Faktor Agresifitas Perusahaan ... 45
Tabel 2.9 Rekapitulasi Nilai Tiap Faktor ... 46
Tabel 4.1 Data Anggota UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak ... 64
Tabel 4.2 Daftar Pemasok Bandeng ... 67
Tabel 4.3 Daftar Lokasi Pemasaran ... 69
Tabel 4.4 Jenis Produk yang Dihasilkan ... 71
Tabel 4.5 Kapasitas Produksi ... 74
Tabel 4.6 Data Produksi dan Sisa Penjualan Salah Satu Anggota UKM ... 75
Tabel 4.7 Rekapitulasi Pertanyaan Kuesioner ... 77
Tabel 4.8 Rekapitulasi Kuesioner ... 79
Tabel 4.9 Case Processing Summary ... 82
xiii
Tabel 4.14 Faktor Respon Perusahaan ... 87 Tabel 4.15 Postur Strategik Perusahaan ... 88 Tabel 4.16 Volume Penjualan Bandeng Duri Lunak New Isticomah
Bulan Maret 2014 ... 91 Tabel 4.17 Volume Penjualan Bandeng Duri Lunak New Isticomah
Bulan April 2014 ... 91 Tabel 4.18 Perumusan Strategi Differensiasi pada UKM Cluster
xiv
Perusahaan yang termasuk kelompok industri kecil banyak yang mengalami kesulitan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya maupun mengembangkan usahanya. Penelitian ini dilakukan pada UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang. Pendekatan Contingent Strategic Success Formula (CSSF) ditujukan untuk menganalisis formula strategi dengan mengombinasikan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Maka masalah yang dirumuskan adalah bagaimana analisis kinerja dan strategi pengembangan yang dilakukan pada UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang melalui pendekatan CSSF. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pengidentifikasian variabel, penyusunan perangkat pengumpulan data, pengumpulan data dengan penyebaran kuesioner dan pengamatan langsung, pengolahan data dengan uji validitas, uji reliabilitas dan pengukuran CSSF, serta perumusan strategi. Hasil dari penelitian setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas, data dinyatakan valid dan reliabel. Setelah itu dilakukan pengukuran CSSF melalui 3 faktor, yaitu turbulensi lingkungan, agresifitas perusahaan dan responsifitas perusahaan. Bobot yang diperoleh pada turbulensi lingkungan sebesar 2,98 (masih jauh dari range bobot ideal yaitu 5), agresivitas strategi sebesar 0,45 (berada pada range <1), dan responsivitas perusahaan sebesar 0.85 (berada pada range <1). Secara keseluruhan postur strategik perusahaan dinilai sudah baik pula karena mempunyai bobot 0,65 dan berada pada range bobot ideal yaitu <1. Sehingga dari ketiga faktor tersebut masih perlu adanya perbaikan pada faktor turbulensi lingkungan. Untuk memajukan UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak menjadi posisi terdepan dalam persaingan, maka perumusan strategi pengembangan yang dilakukan adalah strategi differensiasi. Hal tersebut dapat dibedakan dari produk, saluran tidak langsung, dan strategi bersaing.
Kata kunci: CSSF, UKM, cluster, turbulensi lingkungan, agresivitas, responsivitas, strategi pengembangan.
1 1.1Latar Belakang Masalah
Di era globalisasi seperti saat ini, kawasan perkotaan di Indonesia, seperti Semarang, banyak dijumpai berkembangnya industri kecil sebagai akibat tidak mampunya pemerintah mengatasi masalah pengangguran dan kemiskinan.
Beberapa kegiatan industri kecil bahkan masuk dalam sektor informal. Namun keberadaan mereka belum mendapat perhatian serius dari pemerintah. Pada umumnya pemerintah daerah sebagai pengelola kota masih banyak memikirkan sektor formal yang lebih mudah dikontrol. Padahal sektor industri kecil menengah memiliki kontribusi yang nyata bagi pengatasan masalah pengangguran dan masalah perekonomian kawasan perkotaan.
Menurut Tambunan (2005) dalam Rahmana (2012), pengembangan UKM menjadi suatu hal yang krusial mengingat UKM mempunyai peranan yang demikian penting untuk pertumbuhan ekonomi sebuah negara termasuk di negara Indonesia. Sebagai ilustrasi, UKM di Indonesia telah memberikan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan memberikan kontribusi terhadap PDB sebesar Rp 1.013,5 triliun atau 56,73%. Besarnya kontribusi ini, menunjukkan bahwa UKM mempunyai kemampuan untuk memperkuat struktur perekonomian nasional.
Penelitian ini mencoba mengangkat salah satu UKM yang terkenal dan berpotensi di Kota Semarang, yaitu UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak atau lebih sering dikenal dengan sebutan bandeng presto. UKM tersebut berada di Kelurahan Krobokan, Kecamatan Semarang Barat, Kota Semarang. UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak tersebut sudah memiliki kerjasama dengan berbagai macam pihak, diantaranya adalah Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Semarang dan Provinsi Jawa Tengah, Dinas Koperasi dan UMKM Kota Semarang dan Provinsi Jawa Tengah serta Dinas Kelautan Kota Semarang.
Menurut penelitian yang telah dilakukan diawal melalui wawancara terhadap 10 anggota UKM selama 3 hari, meskipun UKM Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang telah mendapatkan support dari berbagai dinas tingkat kota maupun provinsi, namun masih terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi UKM. Menurut mereka, faktor-faktor permasalahan tersebut diantaranya adalah: (a) kurang permodalan, (b) pemasaran yang terbatas, (c) struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, (d) mayoritas tidak mempunyai laporan keuangan, (e) rendahnya kualitas teknologi. Permasalahan ini mengakibatkan lemahnya jaringan usaha dan margin keuntungan yang kecil. Berdasarkan segala permasalahan intern dan ekstern yang melekat pada industri bandeng duri lunak, maka diperlukan suatu penelitian lebih lanjut tentang perumusan strategi perusahaan yang dikaitkan dengan lingkungan guna meningkatkan dan mengembangkan potensi UKM Cluster Pengolahan Bandeng Presto.
Secara makro, strategi yang dirumuskan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan analisis masalah yang ada, kemudian dirumuskan strategi pengembangannya berdasarkan pada pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Strategi pengembangan UKM didasarkan pada integrasi pendekatan CSSF (Contingent Strategic Success Formula).
Pendekatan CSSF ditujukan untuk menganalisa formula strategi dengan menengombinasikan kondisi internal dan eksternal perusahaan, yaitu dengan mengukur, mengestimasi dan memprediksi kondisi lingkungan perusahaan di saat ini dan masa yang akan datang. Mencoba untuk merespon kondisi intern dan ekstern perusahaan dengan menggunakan tolak ukur tertentu sehingga dapat diketahui tingkat turbulensinya, tingkat kesiapan perusahaan dalam mengantisipasi perubahan lingkungan, serta bagaimana seharusnya perusahaan melakukan rekayasa ulang. Sehingga dapat ditentukan strategi pembinaan dan pengembangan yang akan dilakukan sesuai dengan permasalahan yang dihadapi dengan memperhatikan perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi serta diharapkan UKM ini dapat menjadi lebih baik lagi sehingga tidak hanya memiliki keunggulan komparatif melainkan keunggulan kompetitif.
Berdasarkan analisis dan uraian diatas, maka dalam penulisan Tugas Akhir ini penulis mengambil judul “ANALISIS DAN STRATEGI PENGEMBANGAN UKM CLUSTER PENGOLAHAN BANDENG DURI LUNAK DENGAN PENDEKATAN CONTINGENT STRATEGIC SUCCESS FORMULA (CSSF) DI KELURAHAN KROBOKAN SEMARANG”.
1.2Perumusan Masalah
Dari uraian latar belakang yang telah penulis jelaskan di atas maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana analisis kinerja UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang menggunakan pendekatan CSSF?
2. Bagaimana menentukan strategi pengembangan yang dilakukan melalui pendekatan CSSF pada UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang?
1.3Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, maka dapat dideskripsikan tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Menganalisis kinerja UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang melalui pendekatan CSSF.
2. Mengetahui strategi pengembangan untuk UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang melalui pendekatan CSSF.
1.4Manfaat Penelitian
Hasil dari penulisan Tugas Akhir ini diharapkan nantinya dapat bermanfaat, diantaranya :
1. Bagi Peneliti
a. Dapat menerapkan ilmu Teknik Industri yang telah dipelajari dari Universitas Dian Nuswantoro.
b. Mendapatkan gambaran profil UKM Cluster Pengolahan Bandeng Presto, baik bila dikaitkan dengan skala turbulensi lingkungan, agresivitas perusahaan dan responsivitas perusahaan.
c. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan analisis pemecahan kasus nyata secara sistematis.
2. Bagi Akademik
Sebagai penambahan pustaka baru serta sebagai perbandingan untuk penelitian lebih lanjut.
3. Bagi UKM Pengolahan Bandeng Duri Lunak a. Meningkatkan profitabiliatas UKM.
b. Membantu peningkatan efektifitas proses produksi yang akan berpengaruh pula terhadap penjualan produk.
c. Sebagai bahan pertimbangan dalam kebijakan UKM yang telah dilakukan, dimana hasil penelitian dapat digunakan sebagai evaluasi UKM.
4. Bagi Dinas Terkait
Sebagai bahan evaluasi dalam kebijakan atas binaan yang telah dilakukan agar dapat lebih mengembangkan sentra UKM yang ada.
5. Bagi Masyarakat
Sebagai referensi dan solusi bagi masyarakat yang belum memiliki strategi pengembangan terhadap usaha yang dijalani.
1.5Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah bertujuan untuk mengurangi lingkup permasalahan supaya pembahasan tidak menyimpang dari tujuan penelitian dan menghindari pebahasan hal-hal diluar permasalahan. Karena keterbatasan waktu, pikiran dan tenaga serta agar penelitian tidak menyimpang dari tujuan semula dan tetap relevan dengan apa yang diungkapkan maka peneliti membatasi permasalahan pada :
1. Produk dari UKM yang akan diteliti adalah pada produk bandeng duri lunak Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak Kelurahan Krobokan Semarang.
2. Pengambilan data dilakukan selama dua bulan pada tahun 2014.
3. Metode yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu pendekatan Contingent Success Strategic Formula (CSSF).
4. Penentuan estimasi dan prediksi level turbulensi lingkungan ditentukan berdasarkan estimasi dan prediksi pemilik UKM Cluster Pengolahan Bandeng Duri Lunak di Kelurahan Krobokan Semarang dengan memperhatikan pendapat ahli dari pihak yang terkait.
1.6Keaslian Penelitian
Tabel 1.1 Keaslian Penelitian
Peneliti Metode Hasil
Yustina Ngatilah (2005) Contingent Strategic Success Formula
Terdapat 3 buah kluster yang masing-masing dilakukan penelitian menggunakan Contingent Strategic Success Formula. Pada kluster 1 pengembangan strateginya adalah pada strategi pemasaran, pada kluster 2 adalah strategi persaingan dan produksi, pada kluster 3 adalah strategi persaingan, pemasaran dan sumber daya manusia.
Erwin Endra Junianto (2008) Contingent Strategic Success Formula dan Analytical Hierarchy Process
Cluster I, perusahaan kecil yang belum berhasil, cluster II dan III merupakan perusahaan kecil yang cukup dan sudah berhasil. Agar dapat lebih sukses dimasa mendatang perusahaan perlu memenuhi kondisi internal yang
optimal sesuai dengan tingkat turbulensi, agresivitas dan responsivitasnya. Perusahaan diharapkan dapat menerapkan 3 poin sukses pemasaran berikut ini, yaitu: membangun positioning produk pada SBA yang spesifik, membangun diferensiasi yang kokoh dan membangun ekuitas merk. Bachtiar Hanafi (2004) Contingent Strategic Success Formula
Dalam pengembangan terhadap industri kecil khususnya yang ada di sentra industri kecil sepatu Kotamadya Mojokerto, dilakukan analisa terhadap variabel-variabel yang berpengaruh terhadap keberhasilan usaha, membentuk profil industri kecil dan menentukan alternatif strategi guna pengembangan industri kecil sepatu di sentra tersebut. Hasil dari penelitian diketahui
variabel-variabel yang mempengaruhi keberhasilan usaha sentra dapat di breakdown lebih lanjut menurut faktor turbulensi lingkungan, agresivitas perusahaan, dan responsifitas perusahaan. Siti Lestari (2003) MCDM, Contingent Strategic Success Formula
Penetapan prioritas-prioritas yang diperlukan dan merangking alternatif teknologi tepat guna pada IKM logam, serta merumuskan strategi pengembangan dari keberadaan IKM dengan aplikasi Multimedia Criteria Decision Making (MCDM). Dari hasil penelitian diperoleh tiga alternatif teknologi tepat guna terpilih yaitu mesin hidrolis, mesin power pounch dan mesin gerinda duduk. Dari peta CSSF menunjukkan kondisi agresivitas dan responsivitas pada IKM masih sedikit tertinggal dibandingkan turbulensi
lingkungan. Untuk memajukan keberadaan IKM menjadi posisi terdepan dalam persaingan, maka perumusan strategi pengembangan IKM adalah memanfaatkan keunggulan komparatif, pengembangan sumber daya informasi, perubahan desain dan inovasi produk, memperluas jaringan pasar, menetapkan standarisasi bahan baku dan produk, dan menciptakan sistem organisasi perusahaan yang terbuka.
11 2.1Perusahaan dan Bisnis
Hanafi (2004), perusahaan diartikan sebagai sebuah organisasi yang memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi menjadi barang dan jasa untuk memuaskan atau memenuhi kebutuhan pada pembeli, dengan harapan memberikan laba bagi para pemiliknya. Jadi perusahaan lebih fokus pada organisasinya. Sedangkan bisnis itu sendiri diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri dimana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka.
2.2Pengertian Strategi
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-masing. Dalam beberapa karakteristik, para ahli mempunyai definisi dan konsep strategi yang berbeda-beda. Secara umum konsep strategi perusahaan merupakan petunjuk arah dalam penetapan kebijaksanaan perusahaan, sehingga diharapkan dapat menyelaraskan organisasi perusahaan secara keseluruhan dengan lingkungannya.
Beberapa definisi strategi menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:
1) Menurut Ansoff dalam Hanafi (2004) strategi dipandang sebagai suatu alur tertenu yang terbentuk dari aktivitas yang dilakukan oleh organisasi, produk yang dihasilkan, serta pasar yang dituju perusahaan. Dari alur ini nantinya dapat didefinisikan sifat dan karakteristik bisnis dimana perusahaan berada dan merencanakan masa depannya.
2) Menurut David dalam Hanafi (2004), strategi merupakan suatu pola sasaran dan tujuan perusahaan serta penentuan kebijaksanaan utama dan rencana yang dibuat untuk mencapai sasaran tersebut. Sehingga akan ditemukan sifat bisnis dimana perusahaan berada dan karakteristik perusahaan.
3) Menurut Whoolen dalam Hanafi (2004), strategi merupakan penentuan sasaran dan tujuan jangka panjang, cara-cara yang ditempuh dua alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
4) Menurut Porter dalam Hanafi (2004), strategi merupakan rencana yang terpadu yang menghubungkan kekuatan perusahaan dengan lingkungan yang dihadapinya. Untuk menjamin agar tujuan perusahaan tercapai.
2.3Manajemen Strategis
Suyanto, M, 2007, menyatakan dalam bukunya bahwa tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis. Perusahaan kecilpun sebaiknya juga dikelola dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai suatu sasaran perusahaan.
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis Sumber : Suyanto (2007)
Visi, Misi Bisnis dan Tanggung Jawab Sosial
Analisa Lingkungan Internal Analisa Lingkungan Eksternal Merumuskan Tujuan/Sasaran Merumuskan Strategi Implementasi Strategi Pengendalian Strategi
Proses manajemen strategis terdiri dari delapan langkah, yaitu mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggung jawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program dan mengupulkan umpan balik serta menguji pengendalian seperti terlihat pada Gambar 2.1 diatas.
2.3.1 Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya juga mempunyai visi dan misi. Visi adalah tujuan unik perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan opersainya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan.
Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Secara ringkas, visi menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan perusahaan dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dari prioritas pengambil keputusan strategik perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalisasi dari visi.
2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Gambar 2.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan Sumber : Suyanto (2007)
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan Operasional : 1. Pesaing 2. Pemasok 3. Pelanggan 4. Pemberi kredit 5. Pegawai Lingkungan Industri : 1. Persaingan antarperusahaan 2. Kekuatan pemasok 3. Kekuatan pembeli 4. Barang substitusi 5. Hambatan masuk Perusahaan Lingkungan jauh : 1. Ekonomi 2. Sosial 3. Politik 4. Teknologi 5. Ekologi 6. Global
Lingkungan industri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok.
Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan. Misalnya, dalam Suyanto (2007) Coca-Cola yang pada tahun 1993 melakukan analisis lingkungan jauh mendapatkan hasil sebagai berikut :
1) Semakin meningkatnya pendapatan disposabel, penjualan Coca-Cola akan meningkat.
2) Inflasi mempengaruhi keberhasilan Coca-Cola.
3) Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang di mana semakin tua semakin berkurang minum minuman ringan. Sebaliknya, kelompok muda adalah yang paling banyak minum minuman ringan.
4) Teknologi membuat dunia semakin sempit sehingga muncul pasar “kaum muda” baru yang lebih mudah dijangkau.
Dari lingkungan industri Coca-Cola menghasilkan : 1) Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi.
2) Bahan baku utama Coca-Cola adalah sirup jagung yang memiliki kadar fruktosa tinggi, sejenis gula, yang untuk di
Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domestik. Untuk di luar Amerika Serikat dapat diganti engan sukrosa. Bahan lain yang dapat digunakan adalah aspartam, bahan pemanis yang digunakan dalam produk minuman ringan renda kalori diperoleh dari The Nutra Sweet Company.
3) Pembeli minuman ringan adalah perorangan dan para pembotol yang memperoleh hak waralaba.
4) Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang populer, yaitu minuman sitrus, sari buah.
2.3.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal juga dengan Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan pemasaran, sumber daya manusia, sumber daya fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan pasar dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumber daya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumber daya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,
produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan dan pengalaman karyawan.
Kekuatan keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk perncanaan biaya anggaran dan keuntungan dan sumber pendapatan perusahaan.
Keunggulan operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi alam organisasi, sistem pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan keputusan, sistem perencanaan strategik, sinergi dalam organisasi, sistem informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
2.3.4 Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis eksternal internal perusahaan, selanjutnya yang dilakukan adalah merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan, teknologi, pengembangan sumber daya manusia, hubungan antarkaryawan dan tanggung jawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengolahan atas usaha sesuai sasaran tersebut (Management by Objectives – MBO).
2.3.5 Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan. Strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan, mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
2.3.6 Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm dalam Suyanto (2007), strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey, tiga unsur pertamanya adalah strategi, struktur, dan sistem, dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya, gaya, staf, ketrampilan, serta nilai bersama adalah perangkat lunaknya.
Unsur perangkat lunak: Pertama, gaya, berarti perusahaan memiliki cara berpikir dan bersikap yang sama. Semua karyawan McDonald tersenyum kepada pelanggan dan karyawan IBM sangat profesional dalam berhubungan dengan pelanggan. Yang kedua, staf, artinya perusahaan telah mempekerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai. Yang ketiga, kemampuan, yang berarti semua karyawan memiliki nilai panduan yang sama. Bilamana unsur “perangkat lunak” ini ada maka perusahaan akan lebih berhasil dalam melaksankan strateginya.
2.3.7 Pengendalian Strategi
Selama melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan terus memantau perkembangan terbaru yang terjadi di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun ke tahun sementara yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirankan. Namun demikian ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar dengan cepat dan tak dapat diramalkan. Jika perubahan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan program strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi yang dilakukan baik setelah strategi tersebut dirumuskan maupun setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada
pencapaian sasaran dari berbagai sustrategi yang bersesuaian dengan strategi utama dan pecapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian terebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lain.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, yang biasanya mengikuti enam langkah berikut :
1) Menentukan apa yang dikendalikan 2) Menetapkan standar
3) Mengukur kinerja
4) Membandingkan kinerja dengan standar 5) Menentukan alasan penyimpangan 6) Melakukan tindakan koreksi
Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi kemungkinan berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen strategis. Sistem pengendalian yang dirancang dengan baik akan mencakup umpan balik dari informasi pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas terkendali.
Langkah selanjutnya dalam proses pengendalian adalah membangun standar. Standar pengendalian merupakan sebuah terget
yang terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan. Standar diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara fisik, kualitatif maupun kuantitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu, biaya dan perilaku. Setelah standar selesai dibangun, langkah berikutnya adalah mengukur kinerja. Kinerja aktual harus dibandingkan dengan standar.
Langkah yang terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Tidak melakukan apa-apa, melakukan revisi standar, atau melakukan koreksi kinerja aktual.
2.4Uji Statistik
2.4.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Validitas didefinisikan sebagai sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsinya.
Ada dua macam validitas sesuai dengan cara pengujiannya, yaitu sebagai berikut :
1) Validitas Eksternal, instrumen dicapai bila data yang dicapai sesuai dengan data dan atau informasi lain mengenai variabel penelitian yang dimaksud Misalnya, hasil penelitian Mr. Clearing menyatakan bahwa pelayanan bank X sangat memuaskan, namun
disisi lain banyak keluhan. dari nasabah tentang pelayanan bank tersebut, sehingga hasil penelitian Mr. Clearing diragukan validitasnya.
2) Validitas Internal, instrumen dicapai bila terdapat kesesuaian antara bagian-bagian instrumen dengan instrumen secara keseluruhan. Pengujian validitas internal sebuah instrumen dapat dilakukan dengan dua cara :
- Analisis faktor, diuji apakah item yang membentuk variabel memiliki keeratan atu sama lain.
- Analisis butir, dilakukan dengan mengkorelasikan skor pada item dengan skor total item-nya.
Kriteria pengujian tes validitas adalah sebagai berikut: 1) Jika koefisien korelasi product moment melebihi 0,3. 2) Jika koefisien korelasi product moment > r tabel. 3) Nilai sig ≤ α.
2.4.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas (keandalan) merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Uji reliabilitas dapat dilakukan secara bersama-sama terhadap seluruh butir pertanyaan untuk lebih dari satu variabel, namun sebaiknya uji reliabilitas
dilakukan pada masing-masing variabel pada lembar kerja yang berbeda sehingga dapat diketahui konstruk variabel mana yang tidak reliabel.
Kriteria Uji Reliabilitas adalah Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > 0,60.
Langkah-langkah dan kotak kerja untuk menguji reliabilitas suatu konstruk variabel sama dengan pada saat pengujian validitas masing-masing butir pertanyaan. Output SPSS untuk uji reliabilitas akan dihasilkan secara bersama-sama dengan uji validitas. Namun demikian untuk melihat hasil uji reliabilitas perlu dilihat pada tabel Reliability Coefficients. Pada tabel tersebut akan terlihat nilai Cronbach’s Alpha atau Reliability Coefficients nilai tertulis Alpha.
Tabel 2.1 Contoh Reliability Statistic Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based On
Standardized Items N of items
.841 .845 5
Sumber : Gumilar (2007)
Output tersebut menunjukkan tabel Reliability Coefficients yang terlihat sebagai Cronbach’s Alpha 0,841 > 0,60. Dapat disimpulkan bahwa konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi variabel X tersebut adalah reliabel. (Gumilar, 2007).
2.5Contingent Stratetgic Success Formula (CSSF)
Metode Contingent Strategic Success Formula merupakan pendekatan lain dalam penetapan strategi perusahaan yakni menganalisis formula strategi sukses dengan mengkombinasikan kondisi intern dan esktern perusahaan. Hipotesa strategi sukses pada metode CSSF ini adalah bahwa optimalisasi potensi performansi perusahaan akan dapat dicapai jika dipenuhi tiga kondisi di bawah ini:
1) Strategi agresivitas perusahaan sesuai dengan turbulensi lingkungan yang melingkupi perusahaan.
2) Responsivitas perusahaan sesuai dengan strategi agresivitasnya. 3) Komponen-komponen yang menunjang kemampuan perusahaan
yang satu saling mendukung satu dengan yang lainnya.
Berdasarkan Hanafi (2004), Contingent Strategic Success Formula (CSSF) ini menggunakan tiga faktor, yaitu :
1) Turbulensi lingkungan 2) Agresivitas perusahaan 3) Responsivitas perusahaan
2.5.1 Turbulensi Lingkungan
Menurut Umar, 2001, turbulensi lingkungan merupakan suatu kumpulan ukuran dari suatu keterubahan (changeadibility) dan keterdugaan (predictability) atas lingkungan perusahaan. Changeadibility terdiri atas kompleksitas lingkungan dan realitf dari
tantangan berlanjut yang dihadapi perusahaan dalam lingkungannya. Predictability terdiri atas kecepatan perubahan yaitu rasio kecepatan di mana tantangan berganti dalam lingkungan dengan kecepatan respon perusahaan dan kejelasan masa depan, di mana ketepatan dan kesesuaian informasi tentang masa depan berperan penting.
Analisis ini akan menghasilkan suatu profil turbulensi (hal-hal) yang sulit dikendalikan yang bersifat mengacaukan) lingkungan perusahaan yang dinyatakan dalam nilai di mana semua responden akan diminta penilaiannya atau pandangannya atas apa yang terjadi di dalam lingkungan usahanya. Variabel dan deskriptor untuk mengkaji turbulensi lingkungan disajikan berikut ini.
Tabel 2.2 Variabel dan Deskriptor Turbulensi Lingkungan Perubahan (Changeability)
1. Kompleksitas lingkungan 2. Kebaruan Relatif
Perkiraan (Predictability) 1. Kecepatan Perubahan 2. Kejelasan Masa Depan
Atribut Lainnya
2. Frekuensi strategi pemasaran baru 3. Tekanan oleh pelanggan
4. Permintaan dan kapasitas industri 5. Tekanan oleh pemerintah
6. Tekanan oleh environmentalis 7. Diferensiasi produk baru 8. Frekuensi produk baru 9. Product life cycle (PLC)
10. Tingkat perubahan teknologi (TPT) 11. Diversity of competing technology (DCT) 12. Faktor kesuksesan pemasaran
13. Faktor kesuksesan inovasi Sumber : Umar (2001)
Turbulensi yang ada dimulai dari yang bersifat repetitif, expanding, changing, diskontinu sampai surprising. Skala turbulensi lingkungan dapat dilihat di tabel 2.3 berikut.
Tabel 2.3 Skala Faktor Turbulensi Lingkungan
Repetitif Expanding Changing Diskontinu Surprising
Kompleksitas Lingkungan Ekonomi nasional Teknologi regional Sosial Politik Global Familiaritas Perubahan Lingkungan Dapat terlihat jelas Dapat diramalkan Sebagian kejadian dapat diekstrapolasi Diskontinu Kecepatan Perubahan Lingkungan Lebih lambat dari respon Dapat diukur dengan respon Lebih cepat dari respon Visibilitas Perubahan Lingkungan Berulang Dapat diramalkan Dapat diprediksi Dapat diprediksi sebagian Tidak dapat diprediksi/ surprise Level Turbulensi 1 2 3 4 5 Sumber : Hanafi (2004)
Faktor turbulensi lingkungan dapat dideskripsikan oleh empat aspek yaitu :
a) Kompleksitas lingkungan perusahaan, yaitu besarnya ruang lingkup dan pengaruh kejadian-kejadian yang menggambarkan perubahan lingkungan yang mempengaruhi perusahaan.
b) Familiaritas perubahan lingkungan, yaitu sifat kejadian-kejadian yang menggambarkan perubahan lingkungan yang mempengaruhi perusahaan.
c) Kesempatan perubahan lingkungan, yaitu rasio anara kecepatan perubahan yang berkembang di lingkungan dengan kecepatan respon perusahaan.
d) Visibilitas perubahan lingkungan, sejauh mana kita dapat melihat dan memperkirakan perubahan lingkungan dengan menilai kecukupan dan kelengkapan informasi yang ada.
Misalnya ada data yang berasal dari 8 responden. Dengan skala 1 sampai 5, telah dilakukan hitungan-hitungannya seperti disajikan sebagai berikut ini. Data tiap responden :
Gambar 2.3 Skor Profil Turbulensi Sumber : Umar (2001)
Dari skor di atas, untuk skor 1 sampai 5 nilai turbulensi lingkungannya dapat diinterpretasikan seperti berikut ini.
Skor 1 : Repetitif (Repetitive)
Lingkungan yang dihadapi perusahaan cenderung berulang-ulang dan monoton. Dengan demikian pola yang akan terjadi di masa datang dapat diketahui dengan
A B C D E F G H
Rata-rata Profil Turbulensi Lingkungan
a. Perubahan (Changeability) 1. Kompleksitas lingkungan 1 1 1,5 1 1,5 1 1 1 1,3 2. Kebaruan relatif 2,5 4 2,5 2,5 3,5 3 3 4 3,1 Rata-rata : 1,75 2,5 2 1,75 2,5 2 2 2,5 2,13 b. Perkiraan (Predictability) 1. Kecepatan perubahan 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0
2. Kejelasan masa depan 3 5 4 3 3 3 3,5 4 3,56
Rata-rata : 3 4 3,5 3 3 3 3,25 3,5 3,28 c. Atribut lainnya
1. Diferensiasi strategi pemasaran 2 2 2 2 2,5 2 2 3 2,19 2. Frekuensi strategi pemasaran baru 2 2 2 2 2 2 2 3 2,13 3. Tekanan oleh pelanggan 2 3 2 2,5 2 2 2 2 2,19 4. Permintaan dan kapasitas industri 2 2 2,5 2 2 2 2 2 2,06
5. Tekanan oleh pemerintah 2 2 2 2 2 2 2 2 2,00
6. Tekanan oleh environmentalis 2 2 2 2 2 2 2 2 2,00 7. Diferensiasi produk 1,5 2 5 1,5 2 2 1,5 2 1,81
8. Frekuensi produk baru 2 2 2 3 2,5 2 2 2 2,19
9. Product Life Cycle (PLC) 1,5 5 5 2,5 2 2 2,5 2 2,06 10. Tingkat perubahan teknologi (TPT) 1,5 5 1,5 2 2 2 2,5 2 1,94 11. Keragaman jenis teknologi (RJT) 2 2 2 2 2 2 2 2 2,00 12. Faktor kesuksesan pemasaran 2 3 2 2,5 2 3 3 2 2,44 13. Faktor kesuksesan inovasi 1 1,5 2 3 1,5 1 2 2,5 1,81 Nilai Profil Turbulensi : 2,22 2,76 2,50 2,50 2,53 2,41 2,54 2,74 2,53
mengacu pada pengalaman masa lalu. Turbulensi ini jarang dapat diobserbasikan dala perekonomian pasar bebas seperti sekarang ini karena adanya tekanan ataupun komptisi. Dan kunci sukses dalam kompetisi adalah adanya substitusi terus menerus dari produk lama dengan produk baru yang lebih unggul. Perubahan yang tidak mengadakan inovasi tidak akan bisa berhasil.
Skor 2 : Pemekaran (Expanding)
Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika dengan karakteristik pemekaran berdasarkan pola lingkungan yang lama. Dengan demikian perusahaan menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dengan pengertian terjadi perkembangan (expansion). Perusahaan masih menghadapi agenda tantangan historisnya, kunci tantangan dalam berbagai industri adalah melanjutkan pemenuhan kebutuhan dasar yang tidak terdefernsiasi, produk yang tidak berubah dalam batas pasar nasional.
Skor 3 : Perubahan (Changing)
Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang lebih luas lagi dengan adanya perubahan yang terjadi dalam lingkungan tersebut. Dengan demikian perusahaan
menghadapi lingkungan dinamis yang terus-menerus bertambah. Sejumlah indsutri masih menghadapi tantangan historisnya, ditambah dengan tantangan untuk pemenuhan kebutuhan yang mulai terdeferensiasi dan pemenuhan pelanggan secara terus menerus berubah.
Skor 4 : Ketidaksinambungan (Discontinuous)
Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang tiba-tiba dan terputus-putus (discontinuous). Dengan demikian, perubahan yang dihadapi perusahaan tidak lagi mulus (perlahan) namun sudah berciri meloncat (terputus-putus). Perusahaan masih menghadapi sebagian tantangan historisnya, akan tetapi mereka harus menghadapi tantangan baru yang banyak, diskontinu, terdeferensiasi dan kompleks. Perusahaan pada level ini harus secara terus menerus mensurvey lingkungan untuk menandai diskontinuitas dan potensi suprise masa datang, dapat menanggulangi seringnya kejenuhan pasar, responsive terhadap frekuensi perubahan dalam struktur kompetitif yang dinamis, mampu mengantisipasi ancaman/hambatan inovasi teknologi, dapat mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada dalam industri yang baru tumbuh, maupun merespon kompetisi global, mampu beradaptasi
dengan pergolakan politik, dapat mengatasi peraturan pemerintah tentang perilaku perusahaan dan responsive terhadap tekanan sosial.
Skor 5 : Kejutan-kejutan (Surprising)
Lingkungan yang dihadapi perusahaan sudah masuk pada tahapan yang mampu membuat kejutan-kejutan. Menghadapi hal-hal yang berbeda dengan histroisnya, tantangan secara terus menerus berubah dan berbeda sekali dengan sebelumnya.
2.5.2 Agresivitas Perusahaan
Agresivitas strategi dari perilaku bisnis perusahaan harus sesuai dengan turbulensi lingkungannya. Agresivitas dicirikan oleh tingkat discontinuity dan dimensi waktu respons perusahaan. Penelitian ini akan menghasilkan suatu profil penilaian mengenai agresivitas strategi suatu perusahaan. Responden diambil dari dalam perusahaan.
Variabel-variabel yang dipakai untuk menganalisis agresivitas strategik adalah :
1) Tingkat ketidakteraturan pemasaran dan produk baru. 2) Ketepatan waktu memperkenalkan produk baru di pasar.
Hendaknya, kedua variabel di atas dijabarkan menjadi deskriptor-deskriptor untuk menampung datanya. Perhitungan untuk mencari nilai profil agresivitas strategik perusahaan polanya sama dengan menghitung profil turbulensi lingkungan.
Tabel 2.4 Skala Faktor Agresivitas Perusahaan
Turbulensi
Lingkungan Repetitif Expanding Changing Diskontinu Surprising
Berulang Menaik secara lambat Menaik secara cepat Diskontinu dapat diprediksi Diskontinu tidak dapat diprediksi Agresivitas
Perusahaan Stabil Reaktif Antisipatif Wirausaha Kreatif
Berdasarkan masa lalu Menaik, berdasarkan pengalaman Menaik, berdasarkan ramalan perhitungan Menaik, berdasarkan dugaan masa datang Diskontinu berdasarkan kreativitas Level Turbulensi 1 2 3 4 5 Sumber : Hanafi (2004)
Misalkan, skor untuk agresivitas strategik telah diketahui. Interpretasinya adalah sebagai berikut :
Skor 1 : Stabil (Stable)
Pada skor ini, agresivitas jarang ditemui, tetapi untuk organisasi nirlaba sering dijumpai. Produk/jasa tidak diubah kecuali mendapat tekanan yag mengancam kehidupan usaha.
Skor 2 : Reaktif (Reactive)
Pada skor ini, lingkungan berubah meningkat secara perlahan, perusahaan akan sukses jika mengubah produkya hanya untuk menanggapi pergerakan pesaing.
Skor 3 : Antisipatif (Anticipatory)
Pada skor ini manajemen berupaya mengantisipasi perubahan sebelum sesuatu kejadian terjadi.
Skor 4 : Wirausaha (Entrepreneurial)
Pada skor ini manajemen lebih dinamis daripada sekadar antisipatif, namun lebih bersifat wirausaha.
Skor 5 : Kreatif (Creative)
Skor ini merupakan nilai paling tinggi di mana manajemen usaha telah jauh maju ke depan dalam aktivitas strateginya dengan mendasarkan gerakan-gerakan strategisnya pada kreativitas.
2.5.3 Responsivitas Perusahaan
Penelitian ini menghasilkan suatu profil, yang dinyatakan dalam nilai, mengenai kemampuan respons perusahaan. Responden diambil dari dalam perusahaan sendiri. Berikut ini adalah deskriptor dari tiap variabel untuk analisis profil kemampuan respons manajemen yang dikutip dari Ansoff dan Edward.
1) Profil Manajer - Mental
- Orientasi eksternal vs internal - Orientasi waktu
- Model sukses - Risk propensity
- Kemampuan manajemen umum - Gaya kepemimpinan
- Pemecahan masalah - Pengetahuan
- Kecakapan memimpin 2) Profil Iklim Manajemen
- Sikap pada perubahan - Risk prospensity - Perspektif waktu - Action perspective - Change trigger
- Inisiatif
- Struktur tenaga congenial - Model sukses
3) Profil Kompetensi Manajemen - Kecakapan pemecahan masalah - Proses pemecahan masalah - Sistem manajemen
- Sistem informasi - Struktur organisasi - Rewards dan incentives - Definisi tugas
- Teknologi
- Kultur fungsional congenial 4) Kapasitas Manajemen
- Lini perusahaan - Staf perusahaan
- Kontribusi fungsional pada strategi
Perhitungan untuk mencari nilai profil kemampuan respons perusahaan polanya sama saja menghitung profil turbulensi lingkungan seperti dijelaskan sebelumnya.
Tabel 2.5 Skala Faktor Resposivitas Perusahaan
Level Turbulensi
1 2 3 4 5 Sumber : Hanafi (2004)
Turbulensi
Lingkungan Repetitif Expanding Changing Diskontinu Surprising
Berulang Menaik secara lambat Menarik secara cepat Diskontinu dapat diprediksi Diskontinu tidak dapat diprediksi Responsivitas
Perusahaan Custodial Production Marketing Strategic Flexible
Precedent driven Efisiensi driven Market driven Environment driven Create Environment Terkejut dengan perubahan Menyesuai kan diri dengan perubahan Mencoba familiar dengan perubahan Mencari perubahan baru Membuat perubahan Mencari kreativitas Mencari stabilitas
Mencari efisiensi operasi
Mencari efektifitas strategi
Sistem tertutup
Sistem terbuka
Skor 1 : Menjaga Kebiasaan (Custodial)
Pada skor ini kemampuan daya tanggap/respons manajemen masih berada pada situasi menjaga kebiasaan/tradisi (custodial) yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajemen selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu (precedent driven). Selain itu, manajemen bersikap menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.
Skor 2 : Produksi (Production)
Pada skor ini, kemampuan daya tanggap/respons manajemen masih berorientasi pada konsep produksi. Kegiatan usaha masih mengacu pada tujuan peningkatan efisiensi serta usaha untuk beradaptasi terhadap perubahan, di samping itu manajemen juga berusaha mencari efisiensi operasional.
Skor 3 : Pemasaran (Marketing)
Pada skor ini, manajemen usaha memiliki orientasi ke pasar atau dimotivasi oleh pasar, di samping juga berupaya melakukan perubahan yang familiar.
Skor 4 : Strategis (Strategic)
Pada skor ini, manajemen telah dimotivasi oleh lingkungan dalam konteks yang lebih luas di samping memiliki kecenderungan mencari perubahan-perubahan yang baru.
Skor 5 : Fleksibel (Flexible)
Pada skor ini, manajemen berupaya menciptakan lingkungan yang menunjang dan menghasilkan perubahan baru (orisinal). Kreativitas juga menjadi fokus utama.
Setelah ketiga komponen profil kinerja protensial perusahaan dihitung, proses dilanjutkan seperti pada Tabel 2.6 di bawah ini.
Tabel 2.6 Komponen Profil Kerja Nilai Profil Hasil Hitung 1. Profil Turbulensi Lingkungan : 2,53
2. Profil Agresivitas Perusahaan : 4,19 4,19 - 2,53 = 1,66 3. Profil Responsivitas Perusahaan : 3,19 3,19 - 2,53 = 0,66 Rata-rata (2&3) 3,69 3,69 - 2,53 = 1,16
Sumber : Umar (2001)
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa :
1) Turbulensi lingkungan terhadap perusahaan relatif belum tinggi (nilai 2,53) karena nilai maksimalnya adalah 5. Rata-rata profil turbulensi lingkungan perusahaan berada di antara situasi expanding dan charging. 2) Agresivitas strategik sebesar 1,66 memiliki kesenjangn yang tinggi
(menurut Ansoff kesenjangan yang ideal adalah < 1 untuk memiliki potensi perolehan laba {ROE – Return On Equity}). Manajemen dinilai di antara pasif (stable) dan reaktif (reactive) setelah terjadi suatu peristiwa. 3) Kemampuan respons manajemen terhadap turbulensi lingkungan dinilai
Kemampuan daya tanggap manajemen masih dalam keinginan menjaga atau mempertahankan kebiasaan/tradisi yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajemen selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu. Selain itu, perusahaan juga bersikap menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.
4) Postur strategik perusahaan dengan nilai 1,16 dinilai terlalu tinggi (nilai ideal < 1). Ini berarti perusahaan masih belum sesuai atau mampu menghadapi turbulensi lingkungannya sehingga masih perlu dilakukan pembenahan.
2.5.4 Perbandingan Metode CSSF dengan Metode Lain
Berdasarkan penjelasan dari masing-masing metode perumusan strategi maka dapat dilihat persamaan dari perbedaan dari metode CSSF dengan metode yang lain. Perbedaan metode CSSF dibanding dengan metode lain ini sekaligus dapat dianggap sebagai kelembahan dan kekurangan dengan metode lain. (Hanafi, 2004)
Persamaan CSSF dibanding dengan metode yang lain adalah : 1) Mempertimbangkan semua faktor-faktor yang berpengaruh pada
perusahaan.
2) Faktor-faktor tersebut fleksibel dan dapat disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang dianalisa.
3) Pendekatan perumusan alternatif strategi dilakukan secara terpadu dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh tersebut.
4) Penentuan strategi perusahaan tidak hanya didasarkan pada produk yang dihasilkan.
Keunggulan CSSF dibanding dengan metode yang lain adalah: 1) Mempertimbangkan dan mengukur besarnya gejolak dan
turbulensi lingkungan dan bukannya kestabilan lingkungan seperti pada metode SPACE.
2) Penentu proyeksi perusahaan pada masa datang tidak didasarkan pada asumsi bahwa tidak ada perubahan strategi, yang digunakan perusahaan, melainkan ditentukan berdasarkan estimasi dan prediksi turbulensi/gejolak lingkungan yang melingkupi perusahaan pada masa datang.
3) Proyeksi posisi perusahaan pada masa datang disesuaikan dengan gejolak lingkungan yang ada, sehingga nantinya akan dapat diketahui apa saja yang perlu diperbaiki oleh perusahaan agar dapat memenuhi perysaratan kondisi internal yang optimal sesuai dengan ukuran turbulensi lingkungan pada masa datang.
4) Adanya penentuan range waktu tertentu dalam penentuan strategi. Hal ini akan lebih mudah untuk memfokuskan penelitian pada strategi yang akan diterapkan. Mengingat untuk suatu jangka
waktu berbeda akan terjadi perubahan lingkungan, sehingga akan berbeda pula alternatif strategi yang harus dipertimbangkan.
Sedangkan kelemahan CSSF dibanding dengan metode yang lain adalah:
1) Tiap tiap variabel akan diukur dengan kriteria yang berbeda untuk tiap aspek strategis, hal ini akan menyebabkan variabel yang diteliti sangat banyak jumlahnya.
2) Kesulitan untuk menentukan bobot nilai tiap-tiap variabel dengan benar.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut harus diadakan penyesuaian terutama pada saat pengumpulan data yakni dilakukan dengan observasi langsung dan digunakan bantuan para ahli.
2.5.5 Penelitian CSSF Terdahulu
Ngatilah (2005), Perusahaan industri kecil mempunyai potensi dan peran yang tidak kecil dalam menunjang perekonomian nasional. Sementara itu, industri kecil sendiri masih mempunyai keterbatasan dalam kemampuan dan ruang geraknya. Bertitik tolak dari hal itu, maka perlu dilakukan identifikasi variabel-variabel yang berpengaruh pada industri kecil. Suatu kenyataan yang tidak bisa dipungkiri bahwa lingkungan perusahaan senantiasa berubah dan berkembang, oleh karena itu perlu kiranya perusahaan memperhatikan dan menyikapi
perubahan tersebut dengan merumuskan strategi yang sesuai dengan perkembangan lingkungan. Salah satu metode perumusan strategi secara sistematis yang mempertimbangkan perubahan lingkungan adalah metode CSSF.
Pada metode CSSF ini digambarkan profil perusahaan pada saat ini berasarkan faktor turbolensi lingkungan, faktor agresivitas perusahaan, dan faktor responsivitas perusahaan. Dengan melihat dan membandingkan profil perusahaan pada saat ini, diharapkan dapat dirumuskan strategi secara tepat pada indutri kecil kerajinan dan tenun di Surabaya dan sekitarnya. Strategi yang dimaksud adalah strategi yang harus diterapkan agar perusahaan mencapai kesuksesan pada masa dating sejalan dengan perkembangan lingkungan perusahaan. Perhitungan CSSF yang dilakukan adalah sebagai berikut :
Tabel 2.7 Bobot Aspek dari Faktor Turbulensi Lingkungan
Sumber : Ngatilah (2005)
Tabel 2.8 Bobot Aspek dari Faktor Agresifitas Perusahaan
Tabel 2.9 Rekapitulasi Nilai Tiap Faktor
Sumber : Ngatilah (2005)
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Ngatilah pada tahun 2005 tersebut diketahui bahwa pada industri kecil bidang tenun dan kerajinan di wilayah Surabaya, memiliki beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Variabel yang berpengaruh pada pengembangan industri kecil bidang tenun dan kerajinan di wilayah Surabaya untuk faktor turbulensi lingkungan adalah ketrampilan tenaga kerja, tuntutan tenaga kerja, mendapatkan bahan baku, kehabisan bahan baku, jumlah pemasok, jumlah pesaing, pesaing entri, takanan pesaing, perubahan perilaku konsumen, pengaruh sosial masyarakat, politik, globalisasi, perekonomian nasional, pengaruh perkembangan usaha, peluang keberhasilan usaha, pengembalian produk, inflasi, perubahan harga, peratuiran pemerintah, perubahan teknologi. 2. Variabel yang berpengaruh pada pengembangan industri kecil
bidang tenun dan kerajinan di wilayah Surabaya untuk faktor agresifitas perusahaan adalah control kualitas, promosi, saluran distribusi, mengubah strategi pemasaran, kapasitas produksi,
mengganti teknologi yang dignakan, menentukan harga, perluasan pangsa pasar, kapasitas produksi.
3. Variabel yang berpengaruh pada pengembangan industri kecil bidang tenun dan kerajinan di wilayah Surabaya untuk faktor responsivitas perusahaan adalah perubahan perilaku konsumen, pengarus sosial masyarakat, pengaruh politik, perubahan harga, globalisasi, pengaruh perekonomian lokal, perekonomian nasional, perekonomian internasional.
4. Profil industri kerajinan dan tenun menurut peta CSSF dibedakan menjadi 3 yaitu:
a. Kluster 1 terdiri dari industri kecil dengan sistem job order dan mass production. Turbulensi lingkungan berada pada level 3,34, agresifitas perusahaan berada pada level 2,96 dan responsivitas perusahaan berada pada level 3,13.
b. Kluster 2 terdiri dari industri kecil dengan sistem job order saja. Turbulensi lingkungan berada pada level 2,21, agresifitas perusahaan berada pada level 3,26 dan responsivitas perusahaan berada pada level 1,39.
c. Kluster 3 terdiri dari industri kecil dengan sistem mass production saja. Turbulensi lingkungan berada pada level 3,75, agresifitas perusahaan berada pada level 4,68 dan responsivitas perusahaan berada pada level 1,51.
Dari kesimpulan di atas, dalam Ngatilah (2005), maka terdapat beberapa saran untuk industri kerajinan dan tenun:
1. Pengembangan strategi pada industri kluster 1 adalah strategi pemasaran.
2. Pengembangan strategi pada industri kluster 2 adalah strategi persaingan dan produksi.
3. Pengembangan strategi pada industri kluster adalah strategi persaingan, pemasaran dan sumber daya manusia (SDM).
2.6Matriks Boston Consulting Group
Menurut Wahyuandari (2013), Matriks Boston Colusting Group (BCG) merupakan perencanaan poortofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat digolongkan pada empat kategori berdasarkan kombinasi pada pertumbuhan apsar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing sebanding dengan nama pertumbuhan berbagi dalam bentuk matrik. Dua indikator utama yang digambarkan oleh matriks BCG yaitu tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif.
Tingkat pertumbuhan pasar atau market growth menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Rentangannya mulai dari 0% sampai dengan 20%. Walaupun rentang yang lebih lebar dapat pula ditunjukkan. Pertumbuhan pasar di atas 10% termasuk tinggi. Rumus perhitungan tingkat pertumbuhan pasar tersebut adalah :
Tingkat pertumbuhan Volume Penjualan Tahun 2 - Volume Penjualan Tahun 1
Pasar Tahun N = ________________________________________________________ x 100%
Volume Penjualan Tahun 1
Pangsa pasar relatif atau relative market share adalah rasio pangsa pasar suatu bisnis terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing signifikan yang dapat dibandingkan dalam industri. Hal ini menunjukkan kekuatan perusahaan dalam pasar itu. Pangsa pasar relatif 0,1 artinya volume penjualan perusahaan hanta 10% dari volume penjualan pimpinan pasar dan 10 artinya unit tersebut memimpin pasar dengan 10 kali penjualan saingan terdekatnya. Pangsa pasar relatif dibagi dengan pangsa pasar tinggi dan pangsa pasar rendah, dibatasi tingkat 1,0. Rumus untuk menghitung pangsa pasar relatif tersebut adalah :
Pangsa Pasar Volume Penjualan Perusahaan
Relatif Tahun N = ___________________________________ x 100%
Volume Penjualan Pesaing Pokok
Sementara itu, untuk mengetahui market share diperlukan perbandingan antara penjualan perusahaan dengan penjuala industrinya. Ada empat tahap lokasi bisnis yang lokasi masing-masing bisnis tersebut menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif.
Gambar 2.4 Matriks BCG Sumber : Wahyuandari (2013)
Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa dalam matriks BCG terdapat empat posisi bisnis yang masing-masing adalah :
a. Tanda Tanya (Question Mark)
Menunjukkan suatu bisnis yang beroperasi pada pasar yang memiliki tingkat pertumbuhan tinggi tetapi pangsa pasar relatif rendah.
b. Bintang (Star)
Bintang adalah pimpinan pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Menggambarkan bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yant tinggi dan pangsa pasar relatif besar.
c. Sapi Perah (Cash Cow)
Apabila pertumbuhan pasar setahun kurang dari 10%, posisi bintang akan
20 10 0 1 0.5 0
DOGS
CASH COW
Pangsa Pasar M ar ke t G row th R at e ( %menjadi sapi perahan apabila masih memiliki pangsa pasar relatif yang besar. Posisi sapi perahan menunjukkkan bisnis yang tingkat pertumbuhannya relatif rendah, tetapi menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi.
d. Anjing (Dogs)
Menandakan posisi bisnis yang tingkat pertumbuhan pasarnya rendah dan pangsa pasarnya kecil.
