BAB II
URAIAN TEORITIS
2.1. Kerangka Teori
2.1.1. Komunikasi Organisasi
Dalam organisasi, komunikasi menjadi sarana untuk mengarahkan dan mengendalikan setiap kegiatan, komunikasi juga menjadi sarana untuk memahami tujuan organisasi dan mempengaruhi orang-orang untuk meyakini bahwa tujuan organisasi di masa depan merupakan hal yang berharga untuk diperjuangkan. Bagi seorang pemimpin keterampilan berkomunikasi merupakan hal yang tidak dapat ditawar lagi, karena merupakan hal yang mutlak untuk dikuasai secara baik. Seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan visi dan misinya dengan baik kepada bawahannya, melalui perkataan maupun pesan-pesan simbolik yang muncul dari setiap perilakunya, penampilannya, dan ekspresi pribadinya.
Pemimpin tidak saja dituntut untuk mampu berbicara secara efektif, tetapi juga harus mampu menjadi pendengar yang efektif. Melalui berbagai sumber, baik internal maupun eksternal, pemimpin berusaha mendengarkan dengan empati, mencoba untuk memahami kebutuhan orang lain dari informasi yang tidak dikatakannya, dan menyadari makna-makna yang tersembunyi di dalam proses komunikasi yang dimunculkan orang lain.
Menurut Goldhaber, komunikasi organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Defenisi ini mengandung tujuh konsep kunci, yaitu proses, pesan, jaringan, saling tergantung, hubungan, lingkungan, dan ketidakpastian. Masing-masing dari konsep kunci ini akan dijelaskan satu per satu secara ringkas.
a. Proses
Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar pesan diantara anggotanya. Karena gejala menciptakan dan menukar informasi ini berjalan terus-menerus dan tidak ada henti-hentinya maka dikatakan sebagai suatu proses. b. Pesan
Pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek, kejadian yang dihasilkan oleh interaksi dengan orang. Dalam
komunikasi organisasi kita mempelajari ciptaan dan pertukaran pesan dalam seluruh organisasi.
c. Jaringan
Organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi atau peranan tertentu dalam organisasi. Ciptaan dan pertukaran pesan dari orang-orang ini sesamanya terjadi melewati suatu set jalan kecil yang dinamakan jaringan komunikasi. Hakikat dan luas jaringan ini dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain, hubungan peranan, arah dan arus pesan, hakikat seri dari arus pesan, dan isi dari pesan.
d. Keadaan saling tergantung
Konsep kunci komunikasi organisasi yang keempat adalah keadaan saling tergantung satu bagian dengan bagian lainnya. Hal ini telah menjadi sifat dari suatu organisasi yang merupakan suatu sistem terbuka. Bila suatu bagian dari organisasi mengalami gangguan maka akan berpengaruh kepada bagian lainnya dan mungkin juga kepada seluruh sistem organisasi. Begitu juga halnya dengan jaringan komunikasi. Implikasinya, bila pimpinan membuat suatu keputusan dia harus memperhitungkan implikasi keputusan itu terhadap organisasinya secara menyeluruh.
e. Hubungan
Karena organisasi merupakan suatu sistem terbuka, sistem kehidupan sosial maka untuk berfungsinya bagian-bagian itu terletak pada tangan manusia. Dengan kata-kata lain, jaringan melalui mana jalannya pesan dalam suatu organisasi dihubungkan oleh manusia. Oleh karena itu, hubungan manusia dalam organisasi yang memfokuskan kepada tingkah laku komunikasi dari orang yang terlibat dalam suatu hubungan perlu dipelajari.
f. Lingkungan
Lingkungan adalah semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang diperhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem. Komunikasi organisasi terutama berkenaan dengan transaksi yang terjadi dalam lingkungan internal organisasi yang terdiri dari organisasi dan kulturnya, dan antara organisasi itu dengan lingkungan eksternalnya.
g. Ketidakpastian
Ketidakpastian adalah perbedaan informasi yang tersedia dengan informasi yang diharapkan. Untuk mengurangi faktor ketidakpastian ini organisasi menciptakan dan menukar pesan di antara anggota, melakukan suatu penelitian, pengembangan organisasi, dan menghadapi tugas-tugas yang kompleks dengan integrasi yang tinggi (dalam Muhammad, 2009: 67).
2.1.2. Unsur-Unsur Organisasi
Unsur-unsur dasar yang membentuk suatu organisasi dapat diringkaskan menjadi lima kategori besar: anggota organisasi, pekerjaan dalam organisasi, praktik-praktik pengelolaan, struktur organisasi, dan pedoman organisasi.
1. Anggota Organisasi
Di pusat organisasi terdapat orang-orang yang melaksanakan pekerjaan organisasi. Orang-orang yang membentuk organisasi terlibat dalam beberapa kegiatan primer. Mereka terlibat dalam kegiatan-kegiatan pemikiran, perasaan, self moving (kegiatan fisik) dan elektrokimia (misal : kegiatan jantung).
2. Pekerjaan dalam Organisasi
Pekerjaan yang dilakukan anggota organisasi terdiri dari tugas-tugas formal dan informal. Tugas-tugas ini menghasilkan produk dan memberikan pelayanan organisasi. Pekerjaan ini ditandai oleh tiga dimensi universal : isi (bahan,alat), keperluan (pengetahuan) dan konteks (kebu-tuhan fisik, lokasi).
3. Praktik-praktik Pengelolaan
Tujuan primer pegawai manajerial adalah menyelesaikan pekerjaan melalui usaha orang lainnya. Manajer membuat keputusan mengenai bagaimana orang-orang lainnya, biasanya bawahan mereka, menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Sebagian manajer membawahi manajer-manajer lainnya. Kegiatan seorang manajer telah dijelaskan dalam berbagai cara. Pertama, telah dicapai beberapa konsensus di sekitar gagasan bahwa para manajer melaksanakan lima fungsi utama : perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian, pengarahan, dan pengendalian. Kedua, beberapa bukti menyatakan bahwa manajer melaksanakan sekitar sepuluh peranan dasar yang terbagi menjadi tiga kelompok dasar :
a. Peranan antarpersona (pemimpin figur, pemimpin, penghubung)
b. Peranan yang berhubungan dengan informasi (pengawas, penyuluh, juru bicara)
c. Peranan yang memerlukan ketegasan (wiraswasta, menangani gangguan, mengalokasikan sumber daya dan melakukan perundingan). 4. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merujuk kepada hubungan-hubungan antara “tugas-tugas yang dilaksanakan oleh anggota-anggota organisasi”. Struktur organisasi ditentukan oleh tiga variabel kunci: kompleksitas (diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal dan diferensiasi spasial), formalisasi (standarisasi dan tugas-tugas), dan sentralisasi (derajat keterkosentrasian pembuatan keputusan pada satu jabatan dalam organisasi).
5. Pedoman Organisasi
Pedoman organisasi adalah serangkaian pernyataan yang mempengaruhi, mengendalikan, dan memberi arahan bagi anggota organisasi dalam mengambil keputusan dan tindakan. Pedoman organisasi terdiri atas pernyataan-pernyataan seperti cita-cita, misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur dan aturan. Berbagai pedoman ini menyediakan informasi untuk para anggota organisasi mengenai kemana organisasi ini menuju, apa yang harus mereka lakukan, bagaimana seharusnya mereka berpikir tentang masalah-masalah organisasi dan solusi-solusinya, dan tindakan apa yang harus mereka lakukan untuk keberhasilan organisasi tersebut (Pace dan Faules, 2005 : 151).
Persepsi atas kondisi-kondisi kerja, kepenyeliaan, upah, kenaikan pangkat, hubungan dengan rekan-rekan, hukum-hukum dan peraturan organisasi, praktik-praktik pengambilan keputusan, sumber daya yang tersedia, dan cara-cara memotivasi anggota organisasi semuanya membentuk suatu badan informasi yang membangun iklim komunikasi organisasi. Unsur-unsur organisasi tidak secara langsung menciptakan iklim komunikasi organisasi. Misalnya, sebuah organisasi mungkin mempunyai sejumlah hukum dan peraturan, tetapi pengaruhnya terhadap iklim komunikasi organisasi bergantung pada persepsi anggota organisasi mengenai (1) nilai hukum dan peraturan tersebut; yaitu, apakah hukum dan peraturan harus terus diterima dan ditaati ataukah beberapa hukum dan peraturan harus diabaikan? Dan (2) kegiatan-kegiatan yang dikenai hukum dan peraturan tersebut: peraturan mengenai penggunaan telepon dapat menghambat sedangkan peraturan mengenai kapan pekerjaan dimulai akan melancarkan organisasi (Pace dan Faules, 2005 : 153).
2.1.3. Fungsi Komunikasi dalam Organisasi
Secara umum, komunikasi memiliki fungsi dalam kehidupan manusia, antara lain menginformasikan, mendidik, menghibur, dan mempengaruhi. Dalam organisasi, komunikasi juga memiliki fungsi yang dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Menurut Sunarto, komunikasi menjalankan empat fungsi utama dalam organisasi, yaitu : kendali (kontrol, pengawasan), motivasi, pengungkapan emosional, dan informasi. Pertama, komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku anggota dalam beberapa cara. Setiap organisasi mempunyai hirarki wewenang dan garis panduan formal yang harus dipatuhi oleh para karyawan (anggota organisasi), dan komunikasi informal juga mengendalikan perilaku, misal dalam bentuk sindiran. Kedua, komunikasi membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan kepada karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana mereka bekerja baik, dan apa yang dapat dikerjakan untuk memperbaiki kinerja jika itu di bawah standar. Pembentukan tujuan spesifik, umpan balik mengenai kemajuan ke arah tujuan dan dorongan dari perilaku yang diinginkan semuanya merangsang motivasi dan menuntut komunikasi. Funsi
terakhir yang dilakukan oleh komunikasi berhubungan dengan perannya dalam mempermuda pengambilan-keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternatif (Sunarto, 2004 : 192).
Arni Muhammad membagi fungsi komunikasi dalam fungsi komunikasi verbal dan non verbal dalam organisasi. Komunikasi verbal adalah komunikasi yang menggunakan simbol-simbol atau kata-kata, baik yang dinyatakan secara oral atau lisan maupun secara tulisan (pesan). Empat fungsi pesan (komunikasi verbal) dalam organisasi yaitu fungsi yang berhubungan dengan tugas-tugas dalam organisasi, pemeliharaan organisasi, kemanusiaan dan pembaruan dalam organisasi. Pertama, pesan tugas adalah pesan-pesan yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas-tugas organisasi oleh anggota organisasi. Pesan ini mencakup pemberian informasi kepada karyawan untuk melakukan tugas mereka secara efisien, seperti aktivitas pemberian latihan kepada karyawan, memberikan orientasi bagi karyawan baru, penentuan tujuan dan aktivitas lainnya yang berkenaan dengan produksi, pelayanan pemasaran dan sebagainya yang berkaitan dengan output sistem yang diinginkan oleh organisasi. Kedua, pesan pemeliharaan adalah pesan-pesan yang berkenaan dengan kebijaksanaan dan pengaturan organisasi. Pesan ini mencakup perintah, ketentuan, prosedur, aturan dan kontrol yang diperlukan untuk mempermudah gerakan organisasi untuk mencapai output sistem, seperti : pembentukan panitia. Ketiga, pesan kemanusiaan langsung diarahkan kepada orang-orang dalam organisasi dengan mempertimbangkan sikap mereka, kepuasan dan pemenuhan kebutuhan mereka. Pesan ini berhubungan dengan hubungan interpersonal, konsep diri, perasaan dan moral. Contoh pesan ini adalah penghargaan terhadap hasil yang dicapai oleh karyawan, penyelesaian konflik antara individu atau kelompok, aktivitas informal dan bimbingan. Keempat, pesan pembaruan menjadikan organisasi dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungannya. Oleh karena itu, organisasi membuat rencana-rencana baru, aktivitas-aktivitas baru, program-program baru, pengarahan yang baru, proyek-proyek yang baru dan saran-saran mengenai produksi baru. Rencana-rencana ini misalnya disampaikan pada waktu
pertemuan-pertemuan pemecahan masalah, pembuatan rencana dan pada waktu rapat-rapat dengan anggota organisasi (Muhammad, 2009 : 99).
Komunikasi organisasi nonverbal sama pentingnya dengan komunikasi verbal karena keduanya itu saling bekerja sama dalam proses komunikasi. Komunikasi nonverbal adalah penciptaan dan pertukaran pesan dengan tidak menggunakan kata-kata seperti komunikasi yang menggunakan gerakan tubuh, sikap tubuh, vokal yang bukan kata-kata, kontak mata, ekspresi muka, kedekatan jarak dan sentuhan. Fungsi utamanya adalah sebagai pengulangan, pelengkap, pengganti, memberikan penekanan dan pemberdayaan. Pertama, pengulangan sering digunakan terhadap apa yang telah dikatakan secara verbal. Misalnya dalam suatu organisasi, seorang sekretaris bertanya kepada atasannya dimana surat yang akan diketik. Atasannya menjawab di meja sambil menunjuk dengan jari telunjuknya ke arah meja tersebut, Perbuatan nonverbal menunjuk ke arah meja adalah pengulangan dari pesan verbal di meja. Kedua, pelengkap biasanya digunakan untuk melengkapi, menguraikan atau memberikan penekanan terhadap pesan verbal. Misalnya, seorang karyawan mengucapkan selamat pagi pada temannya yang sudah lebih dulu datang diiringi senyuman yang hangat sambil memandang kepada teman-temannya. Senyuman dan kontak mata berfungsi sebagai pelengkap ucapan selamat pagi yang akan mempermudah interpretasi dari pesan tersebut. Ketiga, pengganti sering dilakukan apabila pembicaraan tidak memungkinkan, tidak diinginkan atau tidak tepat diucapkan. Misalnya dalam suatu organisasi seorang teman sekerja bertanya kepada temannya dimana letak suatu barang. Temannya yang tidak tahu tentang hal itu hanya menggelengkan kepalanya sebagai pengganti jawaban verbal tidak tahu. Keempat, kita memberikan penekanan terhadap kata-kata yang diucapkan. Memberikan penekanan pada kata-kata tertentu dengan suara yang agak tinggi adalah contoh pemberian penekanan secara nonverbal. Kelima, memperdayakan berarti tanda-tanda nonverbal sengaja diciptakan untuk memberikan informasi yang salah, dengan maksud meberikan pengarahan yang tidak benar atau untuk memperdayakan orang lain sehingga orang mungkin salah dalam menafsirkan pesan tersebut. Misalnya kita melihat seseorang yang denagn muka merah sambil mengepalkan tangannya, lalu bila ditanya apakah dia sedang marah maka dia
jawab saya tidak marah. Hal ini adalah pesan yang bertentangan. Biasanya dalam situasi tersebut, orang akan lebih cenderung menafsirkan pesan itu dari tingkah laku nonverbal (Muhammad, 2009 : 132).
2.1.4. Iklim Komunikasi Organisasi
2.1.4.1. Pengertian Iklim Komunikasi Organisasi
Iklim komunikasi organisasi terdiri dari persepsi-persepsi atau unsur-unsur dan pengaruh unsur tersebut terhadap komunikasi. Pengaruh ini didefenisikan, disepakati, dikembangkan dan dikokohkan secara berkesinambungan melalui interaksi dengan anggota organisasi lainnya. Pengaruh ini menghasilkan pedoman bagi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan individu dan mempengaruhi pesan-pesan mengenai organisasi (Purba, Amir, dkk, 2010 : 121).
Iklim komunikasi, di pihak lain, merupakan gabungan dari persepsi-persepsi –suatu evaluasi-makro – mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respons pegawai terhadap pegawai lainnya, harapan-harapan, konflik-konflik antarpersona, dan kesempatan bagi pertumbuhan dalam organisasi tersebut. Iklim komunikasi berbeda dengan iklim organisasi dalam arti iklim komunikasi meliputi persepsi-persepsi mengenai pesan dan peristiwa yang berhubungan dengan pesan yang terjadi dalam organisasi (Pace dan Faules, 2005:147).
Iklim bukanlah sifat seorang individu, tetapi sifat yang dibentuk, dimiliki bersama, dan dipelihara oleh para anggota organisasi. Iklim suatu organisasi diungkapkan melalui isi pesan dan bentuk-bentuk simbolik yang dipergunakan dalam interaksi. Sikap-sikap kolektif diungkapkan dalam perbendaharaan kata, kiasan-kiasan, kisah-kisah, dan laporan-laporan (Pace dan Faules, 2005:166).
2.1.4.2. Faktor yang Mempengaruhi Iklim Komunikasi
Pokok persoalan utama dari iklim komunikasi adalah hal-hal berikut : 1. Persepsi mengenai sumber komunikasi dan hubungannya dalam
organisasi.
a. Apakah anggota organisasi merasa puas dengan atasan, teman bekerjasama dan bawahan sebagai sumber informasi.
b. Berapa pentingnya sumber-sumber itu.
d. Apakah sumber-sumber terbuka terhadap komunikasi.
2. Persepsi mengenai tersedianya informasi bagi anggota organisasi. a. Apakah jumlah informasi yang diterima cocok atau tepat
dengan topik-topik yang penting dari sumber informasi. b. Apakah informasi itu berguna.
c. Apakah balikan informasi dikirimkan kepada sumber yang tepat.
3. Persepsi mengenai organisasi itu sendiri.
a. Berapa banyaknya anggota yang terlibat dalam pembuatan keputusan yang mempengaruhi mereka.
b. Apakah tujuan dan objektif dipahami. c. Apakah orang diberi sokongan dan dihargai.
d. Apakah sistem terbuka terhadap input dari anggotanya (Muhammad, 2009: 86-87 ).
Berdasarkan penelitian Pace dan Peterson dengan menggunakan Inventaris Iklim Komunikasi (IIK), menunjukkan bahwa paling sedikit ada enam faktor besar yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi. Keenam faktor tersebut dibahas secara singkat sebagai berikut:
a. Kepercayaan
Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang di dalamnya kepercayaan, keyakinan, dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.
b. Pembuatan keputusan bersama
Para pegawai (anggota) di semua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai di semua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dan berkonsultasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penetuan tujuan.
c. Kejujuran
Suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan”apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan, atau atasan.
d. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah
Kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan tugas mereka denganorang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan yang berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin, dan rencana-rencana.
e. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas
Personel di setiap tingkat organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.
f. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi
Personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi-produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah-demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya (Pace dan Faules, 2005: 159-160).
2.1.5. Jaringan Komunikasi
Pesan-pesan verbal maupun nonverbal dalam organisasi berjalan melalui aliran komunikasi yang disebut jaringan komunikasi. Banyak faktor yang mempengaruhi hakikat dan luasnya jaringan komunikasi, di antaranya hubungan dalam organisasi, arah dari arus pesan, hakikat seri dari arus pesan, dan isi dari pesan. Secara umum, jaringan komunikasi terbagi dua yaitu, jaringan komunikasi formal dan informal.
2.1.5.1. Jaringan Komunikasi Formal
Jaringan komunikasi formal adalah pesan mengalir melalui jalan resmi yang ditentukan oleh hirarki resmi organisasi atau oleh fungsi pekerjaan. Ada tiga bentuk utama dari arus pesan dalam jaringan komunikasi formal yang mengikuti garis komunikasi seperti yang digambarkan dalam struktur organisasi yaitu :
1. Downward communication (Komunikasi kepada bawahan)
Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari para atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Kebanyakan komunikasi ke bawah digunakan untuk menyampaikan pesan-pesan yang berkenaan dengan tugas-tugas dan pemeliharaan.
a. Tipe Komunikasi ke Bawah
Secara umum komunikasi ke bawah dapat diklasifikasikan atas lima tipe yaitu :
1) Instruksi Tugas
Instruksi tugas/pekerjaan yaitu pesan yang disampaikan kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dilakukan mereka dan bagaimana melakukannya. Pesan itu mungkin bervariasi seperti
perintah langsung, deskripsi tugas, prosedur manual, program latihan tertentu, alat-alat bantu melihat dan mendengar yang berisi pesan-pesan tugas dan sebagainya. Instruksi tugas yang tepat dan langsung cenderung dihubungkan dengan tugas yang sederhana yang hanya menghendaki keterampilan dan pengalaman yang minimal. Instruksi yang lebih umum biasanya digunakan bagi tugas-tugas yang kompleks, dimana karyawan diharapkan memperguanakan pertimbangannya, keterampilan dan pengalamannya.
2) Rasional
Rasional pekerjaan adalah pesan yang menjelaskan mengenai tujuan aktivitas dan bagaimana kaitan aktivitas itu dengan aktivitas lain dalam organisasi atau objektif organisasi. Kualitas dan kuantitas dari komunikasi rasional ditentukan oleh filosofi dan asumsi pimpinan mengenai bawahannya. Bila pimpinan menganggap bawahannya pemalas, atau hanya mau bekerja bila dipaksa maka pimpinan memberikan pesan yang rasional ini sedikit. Tetapi bila pimpinan menganggap bawahannya orang yang dapat memotivasi diri sendiri dan produktif, maka biasanya diberikan pesan rasional yang banyak.
3) Ideologi
Pesan mengenai ideologi ini adalah perluasan dari pesan rasional. Pada pesan rasional penekanannya ada pada penjelasan tugas dan kaitannya dengan perspektif organisasi. Sedangkan pada pesan ideologi sebaliknya mencari sokongan dan antusias dari anggota organisasi guna memperkuat loyalitas, moral dan motivasi.
4) Informasi
Pesan informasi dimaksudkan untuk memperkenalkan bawahan dengan praktik-praktik organisasi, peraturan-peraturan organisasi, keuntungan, kebiasaan dan data lain yang tidak berhubungan dengan instruksi dan rasional. Misalnya buku handbook dari karyawan adalah contoh dari pesan informasi.
5) Balikan
Balikan adalah pesan yang berisi informasi mengenai ketepatan individu dalam melakukan pekerjaannya. Salah satu bentuk sederhana dari balikan ini adalah pembayara gaji karyawan yang telah siap melakukan pekerjaannya atau apabila tidak ada informasi dari atasan yang mengritik pekerjaannya, berarti pekerjaannya sudah memuaskan. Tetapi apabila hasil pekerjaan karyawan kurang baik balikannya mungkin berupa kritikan atau peringatan terhadap karyawan tersebut (Muhammad, 2009 : 108).
b. Faktor yang Mempengaruhi Komunikasi ke Bawah
Menurut Liliweri, masalah yang dihadapi dalam komunikasi ke bawah adalah sebagai berikut.
1. Kekurangsadaran, beberapa manajer tidak tahu persis tentang tipe komunikasi atas-bawah itu lalu memberikan instruksi secara alamiah saja, banyak fungsi tidak dijelaskan dengan rinci, umpan balik yang tidak dikehendaki terjadi namun acapkali didiamkan saja.
2. Pesan yang tidak lengkap dan tidak jelas.
3. Kelebihan pesan sehingga membuat orang bingung.
4. Transmisi serial, pesan melewati banyak bagian yang tidak memiliki persepsi yang sama terhadap pesan (Liliweri, 2004 : 86).
Arus komunikasi dari atasan kepada bawahan tidaklah selalu berjalan lancar, tetapi dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain sebagai berikut.
1) Keterbukaan
Kurangnya sifat terbuka di antara pimpinan dan karyawan akan menyebabkan pemblokan atau tidak mau menyampaikan pesan dan gangguan dalam pesan. Umumnya para pimpinan tidak begitu memperhatikan arus komunikasi ke bawah. Pimpinan mau memberikan informasi ke bawah bila mereka merasa bahwa pesan itu penting bagi penyelesaian tugas. Tetapi apabila suatu pesan tidak relevan dengan tugas pesan tersebut tetap dipegangnya. Misalnya seorang pimpinan akan mengirimkan pesan untuk memotivasi karyawan guna penyempurnaan produksi, tetapi tidak mau mendiskusikan kebijaksanaan baru dalam mengatasi masalah-masalah organisasi.
2) Kepercayaan pada pesan tulisan
Kebanyakan para pimpinan lebih percaya pada pesan tulisan dan metode difusi yang menggunakan alat-alat elektronik daripada pesan yang disampaikan secara lisan dengan tatap muka. Komunikasi tatap muka lebih disenangi oleh karyawan daripada media cetak. Meskipun hasil penelitian memperlihatkan hasil yang agak bertentangan dengan kepercayaan pimpinan tersebut namun kepercayaan tersebut masih ada.
3) Pesan yang berlebihan
Karena banyaknya pesan-pesan dikirimkan secara tertulis maka karyawan dibebani dengan memo-memo, buletin, surat-surat pengumuman, majalah dan pernyataan kebijaksanaan, sehingga banyak sekali pesan-pesan yang harus dibaca oleh karyawan. Reaksi karyawan terhadap pesan tersebut biasanya cenderung untuk tidak membacanya. Banyak karyawan hanya membaca
pesan-pesan tertentu yang dianggap penting bagi dirinya dan yang lain dibiarkan saja tidak dibaca.
4) Timing
Ketepatan waktu pengiriman pesan mempengaruhi komunikasi ke bawah. Pimpinan hendaklah mempertimbangkan saat yang tepat bagi pengiriman pesan dan dampak yang potensial kepada tingkah laku karyawan. Pesan seharusnya dikirimkan ke bawah pada saat saling menguntungkan kepada kedua belah pihak yaitu pimpinan dan karyawan. Tetapi bila pesan yang dikirimkan tersebut tidak pada saat dibutuhkan oleh karyawan maka mungkin akan mempengaruhi kepada efektivitasnya. 5) Penyaringan
Pesan-pesan yang dikirimkan kepada bawahan tidaklah semuanya diterima mereka. Tetapi mereka saring mana yang mereka perlukan. Penyaringan pesan ini dapat disebabkan oleh bermacam-macam faktor di antaranya perbedaan persepsi di antara karyawan, jumlah mata rantai dalam jaringan komunikasi dan perasaan kurang percaya kepada supervisor. Karyawan yang kurang percaya kepada supervisor mungkin memblok pesan supervisor (Muhammad, 2009 : 110).
2. Upward Communication (Komunikasi ke Atasan)
Komunikasi ke atas adalah pesan yang mengalir dari bawahan kepada atasan atau dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi. Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran dan mengajukan pertanyaan. Komunikasi ini mempunyai efek pada penyempurnaan moral dan sikap karyawan, tipe pesan ini adalah integrasi dan pembaruan.
Komunikasi ke atas merupakan sumber informasi yang penting dalam membuat keputusan, karena dengan adanya komunikasi ini pimpinan dapat mengetahui bagaimana pendapat bawahan mengenai atasan, mengenai pekerjaan mereka, mengenai teman-temannya yang sama bekerja dan mengenai organisasi (Muhammad, 2009 : 120).
a. Jenis Informasi Komunikasi ke Atas
Rue dan Byars(1980), telah mengidentifikasi jenis informasi yang sering mengalir melalui saluran-saluran komunikasi ke atas, antara lain :
1. Informasi tentang keberhasilan, kemajuan, dan rencana-rencana mendatang dari para bawahan.
2. Informasi tentang problem pekerjaan yang memerlukan bantuan dari tingkatan lebih atas dalam organisasi.
3. Ide-ide untuk perbaikan dalam aktivitas dan fungsi yang berhubungan dengan pekerjaan.
4. Informasi mengenai perasaan para bawahan tentang pekerjaan atau isu yang berhubungan dengan pekerjaan (dalam Muchlas, 2005 : 278).
Kebanyakan dari hasil-hasil analisis penelitian mengenai komunikasi ke atas mengatakan bahwa supervisor dan pimpinan haruslah mendapatkan informasi dari bawahannya mengenai hal-hal berikut :
1. Kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan. Artinya, apa yang sedang terjadi di pekerjakan, seberapa jauh pencapaiannya, apa yang masih harus dilakukan, dan masalah lain yang serupa. 2. Masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan pertanyaan yang
belum terjawab.
3. Berbagai gagasan untuk perubahan dan saran-saran perbaikan. 4. Perasaan yang berkaitan dengan pekerjaan mengenai
organisasi, pekerjaan itu sendiri, pekerjaan lainnya, dan masalah lain yang serupa (dalam Masmuh, 2010 : 67).
b. Fungsi Komunikasi ke Atas
Komunikasi ke atas mempunyai beberapa fungsi atau nilai tertentu. Menurut Pace, fungsinya adalah sebagai berikut :
1) Dengan adanya komunikasi ke atas supervisor dapat mengetahui kapan bawahannya siap untuk diberi informasi dari mereka dan bagaimana baiknya mereka menerima apa yang disampaikan karyawan.
2) Arus komunikasi ke atas memberikan informasi yang berharga bagi pembuatan keputusan.
3) Komunikasi ke atas memperkuat apresiasi dan loyalitas karyawan terhadap organisasi dengan jalan memberikan kesempatan untuk menanyakan pertanyaan, mengajukan ide-ide dan saran-saran tentang jalannya organisasi.
4) Komunikasi ke atas membolehkan, bahkan mendorong desas-desus muncul dan membiarkan supervisor mengetahuinya. 5) Komunikasi ke atas menjadikan supervisor dapat menentukan
apakah bawahan menangkap arti seperti yang dia maksudkan dari arus informasi yang ke bawah.
6) Komunikasi ke atas membantu karyawan mengatasi masalah-masalah pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dalam tugas-tugasnya dan organisasi (dalam Muhammad, 2009 : 117).
c. Cara Memperbaiki Efektivitas Komunikasi ke Atas
Fungsi komunikasi ke atas menunjukkan betapa pentingnya komunikasi dari bawahan ke atasan. Kenyataannya, cara ini tidak selalu bekerja dengan baik dalam praktiknya. Beberapa kemungkinan cara untuk lebih mengefektifkan komunikasi bawahan ke atasan, antara lain :
1) Prosedur penyampaian keluhan. Pada berbagai perjanjian tawar-menawar secara kolektif, prosedur menyampaikan keluhan ini memungkinkan para karyawan membuat petisi ke atas melampaui atasan langsungnya. Hal ini dapat melindungi mereka dari tindakan kompromi dengan atasan langsungnya dan memberikan keberanian kepada mereka untuk mengomunikasikan keluhan-keluhannya.
2) Kebijaksanaan pintu terbuka. Secara harafiah, kebijaksanaan pintu terbuka bisa diartikan bahwa pintu atasan selalu terbuka untuk para bawahan atau sebagai undangan yang berkelanjutan buat para bawahan untuk datang dan membicarakan problem apapun yang menyusahkan mereka. Yang diharapkan bawahan tentunya keterbukaan dalam tindakan karena tindakan nyata lebih dihargai daripada kata-kata.
3) Konseling. Konseling ialah kuesioner tentang sikap dan interview mengenai alasan keluar dari pekerjaan.
4) Teknik-teknik partisipatif. Teknik-teknik pengambilan keputusan secara partisipatif dapat menghasilkan jumlah komunikasi yang banyak. Hal ini mungkin bisa terjadi melalui keterlibatan informal para bawahan atau melalui program-program partisipasi formal seperti penggunaan tim junior, komite manajemen dari serikat karyawan, kotak saran, dan quality circle. Penelitian menunjukkan bahwa para partisipan dalam jaringan komunikasi pada umumnya merasa lebih puas dengan pekerjaannya, lebih berkomitmen pada perusahaannya, dan lebih berprestasi kerja daripada mereka yang tidak dilibatkan dalam proses komunikasi.
5) Perantara nonstruktural yang ditugaskan untuk menanggulangi keluhan karyawan. Ini merupakan salah satu cara yang potensial untuk memungkinkan manajemen memperoleh masukan dalam bentuk komunikasi ke atas, yaitu dengan menggunakan perantara nonstruktural. Konsep ini untuk memberikan jalan keluar kepada orang-orang yang merasa diperlakukan tidak adil atau yang merasa didepersonalisasikan oleh perusahaan besar atau birokrasi pemerintah (Muchlas, 2005 : 279).
3. Horizontal Communication (Komunikasi Horizontal)
Komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan di antara orang-orang yang sama tingkatan otoritasnya di dalam organisasi. Pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organisasi diarahkan secara horizontal. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, penyelesaian konflik dan saling memberikan informasi. Komunikasi horizontal mempunyai tujuan tertentu diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Untuk mengkoordinasikan penugasan kerja. Para anggota bagian pelatihan dan pengembangan memiliki kegiatan pelatihan utama untuk mengatur dan menyampaikan. Mereka harus saling bertemu untuk mengkoordinasikan pembagian tugas.
b. Berbagi informasi mengenai rencana dan kegiatan. Bila gagasan dari beberapa orang menjanjikan hasil yang lebih baik daripada gagasan satu orang, komunikasi horizontal menjadi amat penting. Dalam menciptakan rancangan suatu program pelatihan atau kampanye hubungan masyarakat, anggota-anggota suatu bagian mungkin perlu berbagi informasi mengenairencana-rencana mereka dan apa yang akan mereka kerjakan.
c. Untuk memecahkan masalah. Baru-baru ini tiga mahasiswa di tempat terpencil ditugaskan di sebuah lokasi umum yang sama. Mereka bertemu untuk mengurangi jumlah perjalanan yang tidak perlu dan berbagi tumpangan kendaraan. Mereka mampu mengurangi biaya dan bekerja bersama untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi dengan kesulitan yang lebih sedikit.
d. Untuk memperoleh pemahaman bersama. Bila diusulkan perubahan-perubahan sebagai persyaratan untuk suatu bidang studi utama akademik, dosen-dosen harus bekerja bersama-sama untuk menghasilkan suatu pemahaman bersama mengenai perubahan apa yang harus dibuat. Pertemuan dan pembicaraan di antara dosen-dosen yang tingkat organisasinya sama dan di jurusan yang sama, amat penting untuk mencapai pemahaman bersama.
e. Untuk mendamaikan, berunding, dan menengahi perbedaan. Individu-individu sering mengembangkan pilihan dan prioritas yang akhirnya menimbulkan ketidaksepakatan. Bila hal ini terjadi, komunikasi horizontal prioritas dapat disesuaikan dan konflik diselesaikan.
f. Untuk menumbuhkan dukungan antarpesona. Karena kita memakai sejumlah besar waktu kita untuk berinteraksi dengan orang lain dalam pekerjaan, kita semua - sampai tingkat tertentu – memperoleh dukungan antarpesona dan rekan-rekan kita. Kebanyakan komunikasi horizontal kita bertujuan untuk memperkuat ikatan dan hubungan antarpesona. Komunikasi horizontal memegang peranan penting dalam pembinaan hubungan di antara para pegawai dan mendorong terciptanya unit kerja yang padu. Para pegawai yang tingkatnya sama,
yang sering berinteraksi, tampaknya lebih sedikit mengalami kesulitan dalam memahami satu sama lainnya. Interaksi antasejawat menghasilkan dukungan emosional dan psikologis (Masmuh, 2010 : 68).
2.1.5.2. Jaringan Komunikasi Informal
Jaringan komunikasi informal adalah bila karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi, sehingga pengarahan arus informasi bersifat pribadi. Informasi ini mengalir ke atas, ke bawah atau horizontal tanpa memperhatikan hubungan posisi, kalaupun ada mungkin sedikit. Jaringan komunikasi ini lebih dikenal dengan desas-desus (grapevine) atau kabar angin. Komunikasi informal cenderung berisi laporan rahasia mengenai orang-orang dan kejadian-kejadian yang tidak mengalir secara resmi. Informasi yang diperoleh dari desas-desus adalah yang berkenaan dengan apa yang didengar atau apa yang dikatakan orang dan bukan apa yang diumumkan oleh yang berkuasa (Muhammad, 2009 : 124).
Menurut Masmuh, untuk memperjelas pemahaman tentang komunikasi selentingan (grapevine) beberapa sifat selentingan adalah sebagai berikut.
a. Selentingan berjalan terutama melalui interaksi mulut ke mulut. b. Selentingan umumnya bebas dari kendala-kendala organisasi
dan posisi.
c. Selentingan menyebarkan informasi dengan cepat.
d. Jaringan kerja selentingan digambarkan sebagai suatu “rantai kelompok” karena setiap orang menyampaikan selentingan cenderung mengabarkannya kepada kelompok orang daripada hanya kepada satu orang saja.
e. Para peserta dalam jaringan kerja selentingan cenderung menjalankan satu dari tiga peranan berikut : penghubung, penyendiri atau pengakhir (dead-enders) – mereka yang biasanya tidak melanjutkan informasi.
f. Selentingan cenderung lebih merupakan produk suatu situasi daripada produk orang-orang dalam organisasi tersebut.
g. Semakin cepat seseorang mengetahui suatu peristiwa yang baru saja terjadi, semakin besar kemungkinan ia menceritakannya kepada orang lain.
h. Bila suatu informasi yang disampaikan pada sesorang menyangkut sesuatu yang menarik perhatiannya, semakin besar kemungkinan ia menyampaikan informasi tersebut kepada orang-orang lainnya.
i. Aliran utama informasi dalam selentingan cenderung terjadi dalam kelompok-kelompok fungsional daripada antara kelompok-kelompok tersebut.
j. Umumnya 75% - 90% dari rincian pesan yang disampaikan oleh selentingan adalah cermat; namun, seperti dikemukakan Keith Davis “ Orang-orang cenderung beranggapan bahwa selentingan kurang cermat daripada yang sebenarnya, karena kesalahan-kesalahannya lebih dramatik dan akibatnya lebih berkesan dalam ingatan daripada kecermatan rutin sehari-harinya. Selanjutnya, bagian-bagian yang tidak cermat seringkali lebih penting.
k. Informasi selentingan biasanya tidak lengkap, menghasilkan kesalahan interpretasi bahkan bila rinciannya cermat.
l. Selentingan cenderung mempengaruhi organisasi, apakah untuk kebaikan atau keburukan; jadi pemahaman mengenai selentingan dan bagaimana selentingan ini dapat memberi andil positif kepada organisasi merupakan hal yang penting (Masmuh, 2010 : 71).
Walaupun grapevine itu membawa informasi yang informal tetapi ada manfaatnya bagi organisasi. Grapevine memberikan balikan kepada pimpinan mengenai sentimen karyawan. Dengan adanya jaringan komunikasi informal, karyawan dapat menyalurkan ekspresi emosional dari pesan-pesan yang dapat mempercepat permusuhan dan rasa marah bila ditekan. Grapevine dapat membantu menerjemahkan pengarahan pimpinan ke dalam bahasa yang lebih mudah dipahami oleh karyawan. Efek dari grapevine yang negatif dapat dikontrol oleh pimpinan, dengan menjaga jaringan komunikasi formal yang bersifat terbuka, jujur, teliti dan sensitif terhadap komunikasi ke atas, ke bawah dan mendatar. Hubungan yang efektif antara atasan dan bawahan kelihatannya sangat krusial untuk mengontrol informasi informal (Muhammad, 2009 : 126).
2.1.6. Kepemimpinan
2.1.6.1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan hal yang penting dan merupakan sebagian dari masalah-masalah yang paling sering dibahas dalam kebanyakan organisasi. Kepemimpinan mengandung makna yang luas dan tidak berdiri sendiri. Kepemimpinan dibentuk oleh komponen-komponen yang membuatnya menjadi sebuah proses yang kompleks. Komponen-komponen dalam struktur
kepemimpinan, yaitu : pemimpin, kemampuan menggerakkan, pengikut, tujuan yang baik, dan organisasi (Iansufiie, 2010 : 3). Pemimpin berarti adanya seseorang yang berfungsi memimpin, pengikut yaitu adanya orang lain yang dipimpin, kemampuan menggerakkan yaitu adanya kegiatan menggerakkan orang lain yang dilakukan dengan mempengaruhi dan mengarahkan perasaan, pikiran, daan tingkah lakunya, tujuan yang baik yaitu adanya tujuan yang hendak dicapai, baik yang dirumuskan secara sistematis maupun bersifat seketika, organisasi yaitu berlangsung berupa proses di dalam kelompok/organisasi, baik besar dengan banyak maupun kecil dengan sedikit orang-orang yang dipimpin (Nawawi, 2004 : 15). Secara sederhana, kepemimpinan adalah proses seorang yang mampu menggerakkan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi yang baik.
Defenisi kepemimpinan secara luas meliputi proses memengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi. Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan memengaruhi orang. Kepemimpinan sebagai sebuah alat, sarana atau proses untuk membujuk orang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela/sukacita. Ada beberapa faktor yang dapat menggerakkan orang yaitu karena ancaman, penghargaan, otoritas, dan bujukan (Rivai dan Mulyadi, 2012:2). Sementara, menurut Robbins dan Coulter, kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan-tujuan (dalam Ardana, dkk, 2008:89). Kepemimpinan, di sisi lain memiliki tujuan membantu orang untuk menegakkan kembali, mempertahankan, dan meningkatkan motivasi mereka.
2.1.6.2. Pengertian Pemimpin
Pemimpin merupakan salah satu komponen penting dalam kepemimpinan. Pemimpin merupakan perekat antara tujuan organisasi dengan pengikut. Pemimpin terdiri dari imbuhan pe- dan kata dasar pimpin, imbuhan pe- memiliki
arti orang yang melakukan pekerjaan. Pimpin berarti membimbing, mengarahkan, mempengaruhi. Dengan kata lain, pemimpin adalah orang yang melakukan pekerjaan membimbing, mengarahkan, mempengaruhi.
Pemimpin adalah seseorang yang mampu menggerakkan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi. Kata pemimpin sendiri di dalam bahasa Indonesia memiliki banyak arti, misalnya pimpinan, ketua, atau komandan. Namun, dalam arti yang lebih dalam, pemimpin yang dimaksudkan di dalam ‘leadership’ harus diartikan sebagai seseorang yang memimpin sebuah organisasi atau institusi dan terlibat di dalamnya (Iensufiie, 2010 : 2). Menurut John Gage Alee, “ Leader... a guide; a conductor; a commander”. Dengan kata-kata lain, pemimpin adalah pemandu, penunjuk, penuntun, komandan (dalam Kartono, 2010:39).
Jadi, pemimpin adalah orang yang membantu orang lain untuk memperoleh hasil-hasil yang diinginkan. Pemimpin bertindak dengan cara-cara yang memperlancar produktivitas, moral tinggi, respons yang energik, kecakapan kerja yang berkualitas, komitmen, efisiensi, sedikit kelemahan, kepuasan, kehadiran, dan kesinambungan dalam organisasi (Liliweri, 2004: 327).
2.1.6.3. Karakteristik Pemimpin
Pemimpin sebagai orang yang dapat mempengaruhi orang lain dan dapat membantu orang lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan memiliki karakteristik yang membedakannya dengan orang lain yang bukan pemimpin. Karakteristik-karakteristik tersebut membuat pemimpin menjadi istimewa.
Secara umum, seorang pemimpin yang baik harus memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut:
1. Tanggung jawab yang seimbang
Keseimbangan dimaksudkan di sini adalah antara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut. Jika tidak seimbang, maka proses pendelegasian tanggung jawab tidak akan berjalan lancar.
2. Model peranan yang positif
Peranan adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yang diharapkan dari sesorang yang memiliki posisi tertentu. Dalam hal sikap dan perilaku, seorang pemimpin menjadi teladan bagi para pengikutnya, karena segala tingkah laku pemimpin akan ditiru
oleh para pengikutnya. Oleh karena itu, segala sesuatu yang dilakukan oleh pemimpin harus positif.
3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
Hal yang penting bagi seorang pemimpin adalah kemampuan untuk mengkomunikasikan berbagai ide, pemikiran, instruksi, dan langkah-langkah strategis kepada para pengikutnya. Dalam hal ini juga, seorang pemimpin dituntut untuk menyampaikannya secara lugas, tegas, dan jelas. Pemimpin haruslah berkomunikasi dengan bahasa yang mudah dimengerti, dalam hal ini bahasa merupakan salah satu simbol kultural yang berfungsi memberikan orientasi, komunikasi, dan pengendalian diri kepada manusia.
4. Memiliki pengaruh positif
Pengaruh adalah seni menggunakan kekuasaan untuk menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain ke arah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu. Dalam hal ini, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu memengaruhi para pengikutnya untuk melakukan sesuai dengan yang diharapkan oleh pemimpin. Bagi pemimpin sendiri, pengaruh yang telah diperolehnya seharusnya digunakan untuk hal-hal yang positif sehingga dapat menguntungkan atau dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak.
5. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain
Faktor komunikasi dan pengaruh menjadi sangat penting, tanpa komunikasi dan pengaruh yang baik, pemimpin tidak akan mampu meyakinkan para pengikutnya untuk melaksanakan tanggung jawabnya secara total dalam menyukseskan agenda-agenda organisasi.
6. Mampu mengambil keputusan secara cepat dan tepat
Banyak orang yang mampu mengambil keputusan, akan tetapi banyak orang yang mampu mengambil keputusan secara cepat dan tepat. Seorang pemimpin harus mampu mengambil keputusan secara cepat dan tepat.
7. Memiliki mental pejuang
Mewujudkan tujuan-tujuan organisasi tentu membutuhkan perjuangan yang tidak sedikit. Seorang pemimpin tidak boleh menyerah dengan keadaan. Ia harus memiliki keyakinan bahwa dirinya mampu dan memiliki jalan keluar untuk menyukseskan organisasinya, dan ini hanya bisa dilakukan oleh pemimpin yang bermental pejuang.
8. Penuh inisiatif dan kreatif
Salah satu letak keunggulan seorang pemimpin adalah pada inisiatif dan kreativitas dalam bekerja. Dalam posisi sesulit apapun, inisiatif dan kreativitas pemimpin tetap mengalir dan itulah yang menjadikan dirinya dibutuhan oleh para pengikutnya. 9. Semangat untuk mencapai tujuan
Dalam hal kesemangatan, seorang pemimpin justru harus memiliki semangat dua kali lebih besar dari anggota atau pengikutnya. Jika
pemimpinnya tidak semangat, bagaimana mampu mengobarkan semangat para pengikutnya.
10. Penuh antusias
Dengan antusiasme yang tinggi terhadap kinerja dan peningkatan serta pengembangan organisasi, seorang pemimpin akan memberikan pelajaran berharga kepada para pengikutnya untuk selalu antusias terhadap pekerjaannya masing-masing.
11. Sederhana
Seorang pemimpin tidak perlu bersikap glamour dan mewah. Dengan kesederhanaan, seorang pemimpin justru memberikan keteladanan kepada para pengikutnya.
12. Jujur
Sikap jujur merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. Ia jujur dengan dirinya sendiri dan jujur terhadap para pengikutnya.
13. Adil
Sikap adil akan menimbulkan kepercayaan yang tinggi kepada pemimpin. Sebaliknya, sikap tidak adil justru akan memudarkan pengaruh pemimpin terhadp pengikutnya. Adil dalam pengertian ini harus mampu bersikap proporsional, sesuai dengan kemampuan yang dimiliki, jadi tidak mesti sama rasa sama rata. 14. Penuh keyakinan
Yakin tehadap apa yang dikerjakan merupakan bagian dari kunci kesuksesan seorang pemimpin dalam memimpin suatu pekerjaan. Ia harus memiliki keyakinan dengan apa yang dimilikinya dan dikerjakannya. Ia juga yakin bahwa ia mampu melaksanakannya. 15. Memiliki keberanian
Keberanian harus melekat pada diri seorang pemimpin. Dengan keberaniannya itu merupakan suatu pemicu keberanian para pengikutnya. Kalau pemimpin tidak memiliki keberanian, bagaimana mungkin ia mampu memberikan contoh kepada para pengikutnya.
16. Percaya diri dan tidak sombong
Dalam proses kepemimpinan dapat dikatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki tingkat kepercayaan diri lebih tinggi daripada pengikutnya. Dalam pandangan psikologi bahaya yang paling fatal bagi kabahagiaan manusia dan musuh terbesar bagi umat manusia adalah kesombongan dan percaya diri yang berlebihan. Kejengkelan orang atas perangai buruk tidak sebesar kebencian mereka atas kesombongan.
17. Bersikap objektif
Objektivitas harus dikembangkan dan menjadi budaya dalam memimpin sebuah organisasi. Dengan bersikap objektif, para pengikutnya akan merasa diperlakukan secara adil tanpa tendensi apa-apa.
18. Kematangan Intelektual Quotient (IQ), Emosional Quotient (EQ), dan Spiritual Quotient (SQ)
Pemimpin harus memiliki kematangan potensial intelektual (kemampuan berpikir analitis dan empiris), potensi emosional
(kemampuan merasakan suasana hati dan perasaan orang lain serta lingkungan, untuk pengambilan keputusan serta pembangunan mentalitas), dan potensi spiritual (kemampuan untuk memberikan makna tertinggi kehidupan) (Sholehuddin, 2008 : 29).
Sementara, Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang nampaknya mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, antara lain.
1. Kecerdasan
Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian, yang sangat menarik dari penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasan pengikutnya.
2. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial
Pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
Para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik. 4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan
Pemimpin-pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. Dengan kata lain, pemimpin mempunyai perhatian atau pemimpin berorientasi pada karyawan (dalam Thoha, 2008 : 287).
2.1.6.4. Tugas dan Tanggung Jawab Pemimpin
Pada prinsipnya tugas pemimpin adalah mengusahakan terciptanya kebaikan bagi organisasi dan anggota-anggotanya. Ini berarti kepentingan organisasi harus diletakkan di atas kepentingan pribadinya. Pemimpin juga dituntut untuk memberikan rasa aman dan nyaman bagi para pengikutnya. Menurut Floyd Ruch, tiga tugas utama tiap-tiap pemimpin, yaitu :
1. Structuring the situation
Pemimpin memberikan struktur yang jelas tentang situasi-situasi rumit yang dihadapi kelompoknya. Dalam hal ini seorang pemimpin harus mampu memberikan gambaran secara holistik dan memuaskan tentang berbagai situasi yang dihadapi oleh kelompoknya. Di samping itu juga, dalam menjelaskan situasi-situasi sulit, pemimpin tetap dituntut untuk mampu membuat skala prioritas dari berbagai persoalan penting yang dihadapi organisasi. Skala prioritas inilah yang menjadi pedoman pelaksanaan
keorganisasian. Tentunya dalam menentukan skala prioritas ini, kepentingan yang lebih banyak, baik tentang anggota maupun berkaitan dengan keorganisasian menjadi prioritas utama.
2. Controling group behavior
Dalam tugas ini, pemimpin mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok. Sebagai pemimpin ia harus mampu mengawasi berbagai perilaku anggotanya dan menyalurkan aktivitas-aktivitas mereka sesuai dengan peraturan-peraturan keorganisasian.
3. Spokesman of the group
Tugas pemimpin yang terakhir adalah menjadi juru bicara bagi kelompoknya. Pemimpin harus mampu menjelaskan tentang keorganisasian yang dipimpinnya kepada berbagai pihak, baik berkaitan dengan keanggotaan, visi dan misi organisasi, tujuan, rencana strategis, dan lain sebagainya ( dalam Sholehuddin, 2008 : 36).
2.1.6.5. Gaya Kepemimpinan
Keberhasilan pemimpin dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam satu organisasi tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang digunakannya. Gaya kepemimpinan merupakan karakteristik atau tipe tertentu dalam melaksanakan kepemimpinan. Pendapat para ahli mengenai gaya kepemimpinan membuat konsep kepemimpinan semakin kaya karena banyaknya pendapat yang membahas gaya yang sama dengan penjelasan yang saling melengkapi antara satu dengan lain. Setiap pemimpin memiliki gayanya masing-masing dalam menjalankan fungsinya. Pengalaman, pengetahuan, pandangan, latar belakang sosial, usia, lingkungan, keinginan mempengaruhi gaya seorang pemimpin.
“....Karena para manajer selalu mencari dan membuat perubahan kebudayaan atas organisasi. Apa yang mereka kehendaki itulah yang mendorong mereka untuk mencoba melakukan sesuatu untuk mempengaruhi perilaku orang lain, perasaan orang lain, menyumbang, interaksi, dari dan dengan karyawan dalam organisasi (dalam Liliweri, 2004 : 327).
Menurut Djatmiko, para pemimpin pada dasarnya dapat dikategorikan menjadi lima tipe yaitu sebagai berikut.
a. Tipe otokratik
Dengan onse-ciri antara lain : mengambil keputusan sendiri, memusatkan kekuasaan dan pengambilan keputusan pada dirinya, bawahan melakukan apa yang diperintahkan, menggunakan wewenang dan tanggung jawab sepenuhnya, dan biasanya berorientasi pada kekuasaan.
b. Tipe paternalistik
Ciri-cirinya antara lain : mengambil keputusan cenderung menggunakan cara tersendiri tanpa melibatkan bawahan, hubungan dengan bawahan bersifat bapak-bapak, berusaha memenuhi kebuthan fisik anak buah untuk mencuri perhatian dan tanggung jawab mereka, orientasinya adalah menjaga hubungan yang baik dengan anak buah. c. Tipe karismatis
Dengan onse-ciri yang menonjol di antaranya : memelihara hubungan dengan bawahan agar pelaksanaan tugas dapat terselenggara dengan baik sekaligus memberi kesan bahwa hubungan tersebut berbasis pada relasionalitas bukan kekuasaan.
d. Tipe Laisses Faire (Free Reign)
Dengan onse-ciri : menghindari penumpukan kekuasaan dengan jalan mendelegasikan kepada bawahan, tergantung pada kelompok dalam menentukan tujuan dan penyelesaian masalah, efektif bila di lingkungan onsensual yang bermotivasi tinggi.
e. Tipe Demokratis (Partisipatif)
Yang onse-cirinya antara lain : membagi tanggung jawab pengambilan keputusan dengan kelompok, mengembangkan tanggung jawab kelompok untuk menyelesaikan tugas memakai pujian dan kritik, meski pengambilan keputusan dilimpahkan, namun tanggung jawab tetap pada pimpinan (dalam Ardana, dkk. , 2008 : 97).
Menurut Rivai dan Mulyadi, gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe kepemimpinan. Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu : gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan pelaksanaan tugas, pelaksanaan hubungan kerja sama, dan kepentingan hasil yang dicapai. Berdasarkan ketiga pola dasar tersebut terbentuk perilaku kepemimpinan yang berwujud pada kategori kepemimpinan yang terdiri dari tiga tipe pokok kepemimpinan, yaitu :
a. Tipe Kepemimpinan Otoriter
Tipe kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Kedudukan dan tugas anak buah semata-mata hanya sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan kehendak pimpinan. Pimpinan memandang dirinya lebih dalam segala hal, dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa diperintah.
b. Tipe Kepemimpinan Kendali Bebas
Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan otoriter. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinan dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara
perorangan maupun kelompok-kelompok kecil. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat.
c. Tipe Kepemimpinan Demokratis
Tipe kepemimpinan ini menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat, kreativitas, inisiatif yang berbeda-beda, dan dihargai disalurkan secara wajar. Tipe pemimpin ini selalu berusaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis, dan terarah. Kepemimpinan tipe ini mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing (Rivai dan Mulyadi, 2012 : 36).
Menurut Dwight D. Eisenhower, tipe kepemimpinan leadership mewakili kombinasi dari beberapa tipe, antara lain :
a. The Strongman
Ciri-cirinya adalah memimpin dengan memerintah orang lain, menggunakan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain yang sebagian besar takut, memberikan hukuman untuk yang bersalah. Sebagian besar perilaku umum tipe pemimpin ini adalah instruksi, perintah, menetapkan tujuan, ancaman, intimidasi, dan teguran. Kepemimpinan strongman dapat menciptakan respons dalam jangka pendek, sedangkan akibat jangka panjangnya dapat menghancurkan, khususnya ketika kreatifitas sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan.
b. The Transactor
Ciri-cirinya adalah pertukaran hubungan dengan orang lain. Pemimpin tipe ini memengaruhi melalui kemudahan penghargaan dalam pertukaran pemenuhan kebutuhan para pengikutnya. Para pengikut Transactor menanamkan pandangan pada kerja mereka bahwa: “Saya akan mengerjakan apa yang ia inginkan sepanjang ada penghargaan.” c. The Visionary Hero
Ciri-cirinya adalah kemampuan untuk menciptakan motivasi tinggi dan menyerap visi masa depan. Pemimpin ini mempunyai kapasitas untuk memberi energi kepada orang lain agar mengejar visi. Kepemimpinan ini merupakan proses memengaruhi dari atas ke bawah. Pemimpin adalah sumber utama kebijakan dan perintah, dan cenderung menguasai sorot utama sementara pengikutnya menghilang menuju bayangan. Kekuatan pemimpin berdasar pada kemampuan menimbulkan komitmen pada pengikutnya terhadap visi pemimpin. Istilah lain yang digunakan untuk menggambarkan pemimpin ini adalah transformasional dan karismatik.
d. The Superleadership (Pemimpin Empowering)
Ciri-cirinya adalah seseorang yang memimpin orang lain untuk memimpin diri mereka sendiri. Pemimpin ini berfokus pada pengikutnya. Pemimpin menjadi “super” mempunyai kekuatan dan kebijakan dari orang-orang dengan membantu mendorong kemampuan pengikut yang mengelilingi mereka. Superleader mendorong pengikutnya untuk berinisiatif, bertanggung jawab sendiri, percaya diri, merencanakan tujuan sendiri, berpikir secara positif, dan mampu mengatasi permasalahan. Superleader memberi semangat pada orang lain untuk bertanggung jawab daripada memberi perintah. Satu bagian penting dari superleadership dalam menghadapi tantangan abad ke-21 adalah mengharuskan para pengikutnya untuk berpengetahuan dan perlu informasi untuk melatih kepemimpinan mereka sendiri (Rivai dan Mulyadi, 2012 : 65).
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan Tobroni (2010) dalam organisasi Noble industri1
a. Kejujuran sejati
, kepemimpinan yang diperlukan adalah kepemimpinan spiritual. Kepemimpinan spiritual adalah kepemimpinan yang membawa dimensi keduniawian kepada dimensi spiritual (keilahian). Pemimpin spiritual adalah pemimpin yang mempengaruhi orang yang dipimpin dengan cara mengilhamkan, mencerahkan, menyadarkan, membangkitkan, memampukan, dan memberdayakan, lewat pendekatan spiritualitas atau nilai-nilai etis religius.
Pokok-pokok karakteristik kepemimpinan spiritual yang berbasis pada etika religius, antara lain: kejujuran sejati, fairness, pengenalan diri sendiri, fokus pada amal soleh, spiritualisme yang tidak dogmatis, bekerja lebih efisien, membangkitkan yang terbaik dalam diri sendiri dan orang lain, keterbukaan menerima perubahan, visioner tapi tetap fokus pada persoalan di depan mata, doing the right thing, disiplin tetapi tetap fleksibel, santai dan cerdas, dan kerendahan hati.
Rahasia sukses para pemimpin besar dalam mengemban misinya adalah memegang teguh kejujuran. Bahkan dalam berperang pun kejujuran tetap ditegakkan walaupun harus dilakukan taktis-diplomatis. Orang yang jujur adalah orang yang memiliki integritas dan kepribadian yang utuh sehingga
1
Noble industry(industri mulia) adalah lembaga-lembaga yang mengemban misi ganda: profit dan
sosial sekaligus. Misi sosial dapat dicapai secara maksimal apabila lembaga atau organisasi tersebut memiliki capital human dan social capital yang memadai, dan memiliki tingkat keefektifan yang tinggi. Itulah sebabnya, mengelola dan memimpin noble industry tidak hanya melakukan profesionalisme yang tinggi, tetapi juga misi(niat) suci dan mental berlimpah. Lembaga yang dapat dikategorikan sebagai noble industry antara lain meliputi: lembaga pendidikan, rumah sakit, panti asuhan, yayasan-yayasan sosial, lembaga-lembaga riset/kajian dan lembaga swadaya
dapat mengeluarkan kemampuan terbaiknya dalam situasi apapun. Integritas adalah sebuah kejujuran, tidak pernah berbohong dan kesesuaian antara perkataan dan perbuatan.
b. Fairness
Pemimpin spiritual mengemban misi sosial menegakkan keadilan di muka bumi, baik adil terhadap diri sendiri, keluarga, dan orang lain. Bagi para pemimpin spiritual, menegakkan keadilan bukan sekedar kewajiban moral religius dan tujuan akhir dari sebuah tatanan sosial yang adil, melainkan sekaligus dalam proses dan prosedurnya (strategi) keberhasilan kepemimpinannya.
c. Fokus pada amal soleh
Pemimpin spiritual bekerja untuk memberikan kontribusi, dharma atau amal saleh bagi lembaga dan orang-orang yang dipimpinnya. Kepemimpinan spiritual adalah kepemimpinan yang berjiwa altruistik, yaitu kemauan membantu orang lain, kemauan mengorbankan kepentingan diri sendiri demi orang lain tanpa mengharapkan imbalan/atau ketulus-ikhlasan membantu orang lain, tanpa preferensi apa-apa.
d. Spiritualisme yang tidak dogmatis (Membenci Formalitas dan Organized Religion)
Pemimpin spiritual lebih mengedepankan tindakan yang genuine dan substantif (esoteric). Kepuasan dan kemenangan bukan ketika mendapatkan pujian, piala, dan sejenisnya, melainkan ketika memberdayakan, memampukan, mencerahkan, dan membebaskan orang dan lembaga yang dipimpinnya. Ia puas ketika dapat memberikan sesuatu bukan ketika menerima sesuatu.
e. Bekerja lebih efisien
Pemimpin spiritual adalah pemimpin yang sedikit bicara banyak kerja, dapat bekerja secara efisien dan efektif, menghargai waktu dan berbagai sumbernya. Pemimpin spiritual tetap bisa mementingkan urusan yang penting dan tidak merasa paling penting ketika saat-saat genting karena memiliki kesadaran pribadi dan jati diri yag kokoh dan kepercayaan yang mendalam bahwa Tuhan selalu membimbingnya.
f. Membangkitkan yang terbaik dalam diri sendiri dan orang lain
Pemimpin spiritual berupaya mengenali jati dirinya dengan sebaik-baiknya. Upaya mengenali jati diri itu juga dilakukan terhadap orang lain terutama para kolegial, relasi dan orang-orang yang dipimpinnya. Dengan mengenali jati diri ia dapat berperilaku, menghormati, dan memperlakukan diri sendiri dan orang lain “apa adanya”.
g. Keterbukaan menerima perubahan
Pemimpin spiritual memiliki rasa hormat bahkan rasa senang dengan perubahan yang menyentuh diri mereka yang paling dalam sekalipun. Lembaga yang dipimpin merupakan wahana beraktualisasi diri dan berdedikasi kehadirat Tuhan.
h. Pemimpin yang dicintai
Cinta kasih adalah sikap menginginkan yang lebih untuk orang-orang lain dibandingkan untuk dirinya. Cinta kasih bagi pemimpin spiritual bukanlah cinta kasih dalam arti sempit yang dapat mempegaruhi obyektifitas dalam pengambilan keputusan dan memperdayakan kinerja lembaga, tetapi cinta
kasih yang memberdayakan, cinta kasih yang tidak semata-mata bersifat perorangan, tetapi cita kasih struktural yaitu cinta terhadap ribuan orang yang dipimpinnya.
i. Visioner tapi tetap fokus pada persoalan di depan mata
Pemimpin spiritual memiliki visi jauh ke depan dengan fokus perhatian kekinian dan kedisinian. Ia memiliki kelebihan untuk menggambarkan idealita masa depan secara mendetail dan bagaimana mencapainya kepada orang lain seakan-akan gambaran masa depan itu sebuah realitas yang ada di depan mata. Ia mampu membangkitkan dan mengarahkan imajinasi seseorang kepada visinya.
j. Doing the right thing
Pemimpin spiritual memengaruhi dan menggerakkan serta untuk mencapai tujuan-tujuan yang etis (benar). Keberadaan seseorang pemimpin bukan sebagai alat bagi pemilik modal, melainkan mengemban visi dan misi kebenaran dan keanusiaan: kasih, memenangkan jiwa, mencerahkan, melayani, memberi, dan membersihkan hati. Ia tidak akan menhalalkan segala cara untuk mencapai tujuan walaupun hal itu sangat mungkin dilakukan.
k. Disiplin tetapi tetap fleksibel
Pemimpin spiritual adalah orang yang berhasil mendisiplinkan diri sendiri dari keinginan, godaan, dan tindakan destruktif atau sekedar kurang bermanfaat atau kurang patut. Kebiasaan mendisiplinkan diri menjadikan pemimpin spiritual sebagai orang yang teguh memegang prinsip, memiliki disiplim yang tinggi tetapi tetap fleksibel, cerdas, bergairah, dan mampu melahirkan energi yang seakan tiada habisnya.
l. Kerendahan hati
Pemimpin spiritual menyadari bahwa pemujaan terhadap diri sendiri sangat melelahkan jiwa, sikap bodoh dan awal dari kebangkrutan. Dirinya hanyalah sekedar saluran, media. Allahlah sesungguhnya yang memberi kekuatan, petunjuk, pertolongan. Ia bersyukur bahwa dirinyalah yang dipilih untuk menyalurkan karunia kepemimpinannya kepada umat manusia (Tobroni, 2010: 20).
Pemimpin dan kepemimpinan mahasiswa memainkan peranan penting dalam gerakan pembaruan negara, di tengah gerakan pembangunan, bahkan juga pada masa-masa pemberontakan dan revolusi. Karena para mahasiswa aktivis dan pemimpin-pemimpin mereka itu pada kenyataannya merupakan kekuatan sosial, kekuatan moral, dan kekuatan politik, baik di negara-negara maju maupun yang sedang berkembang. Kelompok mahasiswa sebagai satu unit dengan pemimpinnya selalu terdapat kaitan yang erat. Jenis kelompok akan memilih tipe pemimpinnya sendiri yang cocok dengan ambisi-ambisi kelompok. Sebaliknya pribadi pemimpin akan menentukan semangat kelompok yang dipimpinnya.
Menurut Kartono, tipe pemimpin mahasiswa dapat dibagi dalam beberapa penggolongan, yaitu sebagai berikut:
a. Pembagian menurut sifat kepemimpinannya, ialah otoriter atau otoritatif, yang demokratis, dan laissez faire.
b. Pembagian menurut”status” atau kedudukan: solider atau berdasarkan prinsip pilihan dan solidaritas kelompok, yang resmi, dan pemimpin konsultan.
c. Pembagian menurut bidang interest-nya: murni ilmiah, sosial-politik, dan rekreatif.
Karakteristik tipe pemimpin mahasiswa berdasarkan penggolongan, antara lain :
1. Pemimpin mahasiswa yang otoriter, sifatnya keras tidak boleh disanggah, dan mengharuskan. Kekuasaannya berlangsung lewat kekuatan dan, penekanan/pressi kepada anggotanya. Komunikasi berlangsung satu arah, yaitu dengan perintah dan komando. Pemimpin tidak menghendaki kritik dan usul-usul. Kekuatan pemimpin itu terletak pada kemauan yang keras, ide-ide dan rencana sendiri yang dianggap cukup berhasil, kerahasiaan, dan disiplin kerja yang keras.
2. Pemimpin mahasiswa yang demokratis mendasarkan interaksinya pada kerja sama, kebebasan yang teratur, pemberian kesempatan kepada semua anggota organisasi untuk berpartisipasi secara aktif, dan menyumbangkan ide-ide yang konstruktif. Semua keputusan direncanakan dan ditentukan bersama. Ada sesuatu yang cukup terbuka, dan komunikasi dua arah. Yang diutamakan ialah pencapaian tujuan kelompok (sasaran kolektif) dan kepuasan kerja bagi setiap anggota karena itu setiap individu diberi kesempatan untuk mengembangkan bakat dan potensinya.
3. Pemimpin mahasiswa yang laissez faire, membiarkan semua orang bertingkah laku semau sendiri, sedangkan pemimpin tidak memberikan perintah, pengarahan atau bimbingan organisatoris. Dia tidak pernah berani mengambil keputusan dan organisasinya mirip”ular tanpa kepala”. Masing-masing individu ingin bebas, dan tidak mau dipimpin. Tim kerja, praktis tidak ada. Kegiatannya tidak teratur, motivasi berjuang tipis sekali. Persaingan dan konflik sering dibiarkan berlarut-larut. Dan semua orang dibiarkan berbuat menurut selera masing-masing,”semau gue”.
4. Pemimpin solidaritas bersikap solider (kompak, setia kawan) dan mencoba mengidentifikasinya diri dengan semangat dan harapan anggota-anggota kelompoknya. Dia dipilih dan diangkat oleh anggota-anggota kelompoknya melalui aturan-main yang telah disetujui bersama. Yang diutamakan dalam organisasi ini ialah loyalitas/kesetiaan dan kekompakan.
5. Pemimpin resmi, tidak langsung diplih oleh anggota-anggota kelompok, tetapi ditunjuk secara resmi oleh pimpinan jurusan, fakultas atau universitas. Mereka direstui oleh atasan”misi-misi” khusus. Tujuan pokok ialah tidak terjadi gejolak-gejolak istimewa yang bisa menimbulkan keresahan sosial; dan hanya melakukan kegiatan-kegiatan sesuai dengan pesan-pesan pimpinan lembaga.
6. Pemimpin konsultan itu berfungsi sebagai penasihat dan pengarah, baik untuk organisasi sendiri, maupun organisasi dan lembaga-lembaga di luarnya. Tugsanya ialah mendidik, mendorong, memberikan motivasi dan nasihat, mengembangkan sikap-sikap mental, menanamkan ide-ide/ideologi dan pengetahuan baru. Contohnya ialah di kala para mahasiswa melakukan Kuliah Kerja Nyata/KKN, yang biasanya memberikan dampak-dampak langsung
7. Pemimpin murni ilmiah lebih mengkonsentrasikan diri pada prestasi ilmiah, kegiatan kurikuler, studi kelompok, eksperimen-eksperimen, dan penelitian ilmiah. Juga mengadakan studytour, karyawisata, diskusi-diskusi, menghadiri seminar dan konferensi ilmiah. Motivasi untuk maju dan mengejar ketinggalan di bidang science dan teknologi sangat diprioritaskan. Maka kegiatan-kegiatan politik dan aktivitas sosial di tengah masyarakat luas, tidak atau kurang diminati.
8. Pemimpin yang berorientasi kemasyarakatan (pada masalah sosial); di samping itu juga meminati masalah-masalah politik yang muncul di tengah masyarakat. Gejolak-gejolak politik yang aktual, penindasan terhadap rakyat, dan perilaku yang tidak adil, juga kelemahan lembaga-lembaga politik serta pemerintah dijadikan objek minat atau topik pembahasan mereka kemudian melakukan aksi-aksi tertentu.
9. Tipe pemimpin yang berorientasi pada rekreasi dan pola bersantai-santai. Anggota kelompoknya sebagian besar terdiri dari anak-anak kaum elit, orang-orang kaya, dan putera-putera pejabat yang tengah”naik daun” menduduki posisi yang basah. Karena di rumah mereka biasa dimanja, dibiarkan “berkembang” bebas, kurang dituntun ayah mereka (yang sangat sibuk karena menduduki posisi kepemimpinan resmi yang tinggi), dan mendapatkan segala fasilitas berupa uang, mobil, dan kemudahan lainnya. Maka pola hidupnya sifatnya juga relaks,”alon-alon”, istirahat, rekreatif, bersenang-senang;menikmati kehidupan dan kebebasan, serta bersantai-santai. Cara belajarnya tidak bersungguh-sungguh, motivasi dan minat belajarnya rendah, dan pola kebiasaannya berlamban-lamban. Sikap hidupnya apatis, tidak bergairah dan masa bodoh; sebab semuanya sudah disediakan/dipenuhi oleh orang tua. Studinya dibuat berlambat-lambat, sebab mereka tidak diburu-buru oleh apapun juga; sedang pekerjaan nantinya juga akan diberi atau dicarikan oleh orang tua mereka (Kartono, 2010 : 276-280).
Namun, pada sisi lain, gaya kepemimpinan seseorang sangat bersifat situasional. Dalam praktek pandangan ini berarti bahwa tidak ada seorang pimpinan yang sangat konsisten menggunakan satu gaya kepemimpinan tertentu terlepas dari situasi yang dihadapinya. Artinya, efektivitas kepemimpinan seseorang sangat tergantung pada kemampuannya “membaca” situasi yang dihadapinya dan menyesuaikan gayanya dengan situasi tersebut sedemikian rupa sehingga ia efektif menjalankan tugas-tugas maupun fungsi kepemimpinannya. Menurut teori situasional, seorang pimpinan yang paling otokratik sekalipun akan
