UNIVERSITI MALAYSIA SABAH
PENGAJIAN PASCASISWAZAH (KERJA KURSUS) PUSAT KOTA KINABALU SEMESTER 3 SESI 2015/2016
FAKULTI PSIKOLOGI DAN PENDIDIKAN PROGRAM SARJANA PENDIDIKAN
PENGURUSAN PENDIDIKAN
TP60304 KUALITI DALAM PENDIDIKAN KUMPULAN 1 SECTION 16
PENSYARAH: DR. KHAIRUDDIN @ JERRY ABDULLAH KEPIMPINAN DISTRIBUTIF
DISEDIAKAN OLEH:
GRACE CHRISTIE HERBERT 820105125322 MP1512033T ANDREA CHRISTINE ANGGUN 801202125494 MP1512070T JUDY KHOO YING SZU 881125125636 MP1512118T
ISI KANDUNGAN
BIL BAHAGIAN MUKASURAT
1.0 Pengenalan: Konsep Kepimpinan Dalam Organisasi 1 2.0 Kepimpinan Distributf : Gaya Kepimpinan Alaf Baharu 2 2.1 Definisi Kepimpinan Distributif 2 2.2 Perkembangan Kepimpinan Distributif 2 3.0 Teori Dan Model Dalam Kepimpinan Distributif 4 3.1 Model Kepimpinan Distributif 4 3.2 Rangka Kerja Kepimpinan Empat Keupayaan Oleh
Sloan 5
3.2.1 Membuat Pertimbangan 5
3.2.2 Menghubungkait 6
3.2.3 Merekacipta 6
3.2.4 Mempunyai Wawasan 6
4.0 Ciri-Ciri Kepimpinan Distributif 7
4.1 Tahap Evolusi Gaya Kepimpinan Distributif 8 5.0 Kepimpinan Distributif Dalam Pendidikan : Aplikasi
Amalan Kepimpinan Distributif Di Sekolah 11
6.0 Penutup 16
1
1.0 PENGENALAN: KONSEP KEPIMPINAN DALAM ORGANISASI
Persaingan dalam organisasi bukan sahaja semakin meluas, malah semakin sengit. Persaingan era ini memerlukan organisasi yang cekap dan efisien dalam memenuhi keperluan global. Apa yang diperlukan oleh sesebuah organisasi dalam bersaing dan memenuhi maltamat organisasi adalah pemimpin yang berkualiti dan mampu menggerakkan organisasi menggunakan pendekatan kepimpinan yang sesuai. Pemimpin adalah individu penting yang boleh membawa perubahan dan membantu sekumpulan manusia atau organisasi yang berada di dalam masalah (T. Mohd Radzi, 2016).
Kepimpinan merupakan keperluan dalam sesebuah organisasi bagi mencapai matlamat organisasi. Yukl (1981) mendefinisikan kepimpinan (dalam organisasi) sebagai sesuatu yang mempengaruhi proses memudahcara dalam menjalankan sesuatu tugasan secara kolektif. Pengurus memerlukan pendekatan kepimpinan yang sesuai untuk menggerakkan kakitangan organisasi. Dengan erti kata lain, kepimpinan dapat mempengaruhi komitmen pekerja iaitu melaksanakan kerja dengan jayanya (Rabindarang, 2014).
Dengan kepesatan perkembangan dalam penyelidikan dan pembangunan teori kepimpinan, para pemimpin organisasi masa kini telah terdedah dengan pelbagai opsyen gaya kepimpinan. Organisasi sekolah merupakan organisasi yang menerima kesan secara langsung daripada perkembangan positif ini. Kepimpinan secara distributif merupakan salah satu pendekatan yang popular di kalangan pemimpin di sekolah, walaupun terdapat kelebihan dan kekurangan dalam pelaksanaannya.
2
2.0 KEPIMPINAN DISTRIBUTIF: Gaya Kepimpinan Alaf Baru
2.1 Definisi Kepimpinan Distributif
Kepimpinan distributif merupakan salah satu cabang daripada banyak teori kepimpinan dalam organisasi. Pendekatan ini dirujuk sebagai 'jenis kepimpinan yang ‘tidak rasmi’, di mana ia menggunakan model yang kurang formal dan peranan pemimpin hanya dipisahkan dari segi hierarki organisasi. Individu di semua peringkat dalam organisasi; walaupun mereka yang tidak berjawatan penting dalam hierarki pengurusan, boleh berperanan sebagai pemimpin ke atas kumpulan tertentu (Bolden, 2003).
Peter Gronn (2000) menggariskan konsep kepimpinan distributif sebagai penyelesaian berpotensi kepada kecenderungan pemikiran kepimpinan yang mempunyai dua cabang, iaitu pihak yang menganggap ia sebahagian besarnya adalah kesan daripada agensi tunggal, dan pihak yang menganggap ianya sebagai hasil daripada rekabentuk sistem dan peranan struktur (Bolden, 2011).
Kepimpinan yang dikongsi merujuk kepada harta pasukan di mana kepimpinan dibahagikan antara ahli pasukan dan bukannya tertumpu ke atas seseorang pemimpin yang dilantik (Carson, 2007). Ancona (2005) pula menyatakan kepimpinan seharusnya bukan sebagai satu individu, tetapi sebagai satu kumpulan dan perlu diagihkan (bersifat distributif).
3 2.2 Perkembangan Kepimpinan Distributif
Spillane (2006) menyatakan perkembangan kajian terhadap kepimpinan distributif bermula dengan penelitian ke atas hubungan dalam situasi kerja (Rabindarang, 2014). Jika diperhatikan, teori kepimpinan bermula dengan penekanan kepada sifat peribadi dan tret, di mana adalah diyakini bahawa tret yang baik akan menghasilkan pemimpin yang baik dan mampu membawa perubahan yang baik dalam organisasi. Pendekatan ini menjadi fokus utama kebanyakan kajian sehingga akhir 1940-an (Ancona, 2005). Kajian yang lebih terkini menunjukkan bahawa pemimpin dikagumi kerana sikap yang jujur, memmberikan inspirasi, mempunyai keyakinan diri yang tinggi dan ,mudah beradaptasi. Namun sifat yang sedemikian belum cukup untuk menjanjikan keberkesanan kepimpinannya. Oleh itu, fokus penyelidikan beransur-ansur beralih kepada tingkah laku dan gaya kepimpinan yang diamalkan (Ancona, 2005).
Oduro (2004) mencadangkan Kepimpinan distributif merupakan pendekatan kepimpinan yang tertua iaitu bermula seawal tahun 1250 sebelum masihi telah bermula sejak tahun 1250 sebelum masihi (Bolden, 2011). Kepimpinan distributif juga boleh dilihat pada tahun 20-an atau mungkin lebih awal (Harris, 2009).
Kajian teori kepimpinan bermula 70 tahun yang memberi tanggapan kepimpinan sebagai pemimpin yang berani dan dianggap besar, melalui teori sifat, teori behaviourisme, kepimpinan situasi, teori kontingensi dan seterusnya kepimpinan transaksional dan kepimpinan transformasional (Bolden, 2003).
4
3.0 TEORI DAN MODEL DALAM KEPIMPINAN DISTRIBUTIF 3.1 Model Kepimpinan Distributif
Spillane (2006) menyatakan bahawa kepimpinan distributif merupakan satu pemikiran kerangka kerja dalam menganalisis kepimpinan di luar kebiasaan dengan lebih ramai individu dilibatkan sebagai pemimpin baik secara rasmi, tidak rasmi atau ad-hoc. Kepimpinan ini berfokus kepada saling interaksi antara tiga elemen utama iaitu pemimpin, pengikut dan situasi, dengan amalan kepimpinan sebagai nadi kepada semua aktiviti kepimpinan. Pendekatan ini memberi pengiktirafan kepada semua individu yang terlibat tidak hanya pada pemimpin ataupun ketua sahaja tetapi meliputi pemimpin rasmi, tidak rasmi serta pengikut mereka. Amalan kepimpinan distributif, disebar luas ke seluruh organisasi secara kolaboratif (collaborated distribution), kolektif (collective distribution) dan koordinasi (coordinated distribution) (Spillane, 2006).
5
3.2 Rangka Kerja Kepimpinan Empat (4) Keupayaan oleh Sloan
Model ini dibangunkan dalam tempoh empat tahun oleh Deborah Ancona, Tom Malone, Wanda Orlikowski, dan Peter Senge di Pusat Kepimpinan MIT. Melalui model ini, apa yang dapat dilihat ialah organisasi, kumpulan serta masyarakat secara umum akan lebih efektif jika kita semua memainkan peranan dalam kepimpinan. Model oleh Sloan ini adalah berlandaskan keupayaan yang perlu wujud dalam individu dan organisasi. Rangka Kerja Kepimpinan Sloan 4 Keupayaan adalah berasaskan sekitar 4 keupayaan, iaitu keupayaan membuat pertimbangan (sensemaking), kepupayaan menghubungkait (relating), keupayaan merekacipta (inventing) dan keupayaan mempunyai wawasan (visioning) (Ancona, 2005).
Rangka kerja Kepimpinan 4 keupayaan oleh Sloan
3.2.1 Membuat Pertimbangan
Merujuk kepada Sutcliffe dan Weick (2002) langkah dalam membuat pertimbangan termasuk mendapatkan pelbagai jenis data dari pelbagai sumber dan mesti melibatkan orang lain dalam membuat pertimbangan. Seorang pemimpin juga tidak boleh menggunakan cara kerja sama untuk situasi yang berbeza (Ancona, 2005).
6 3.2.2 Menghubungkait
Menghubungkait merujuk kepada keupayaan pemimpin untuk melibatkan diri dalam inkuiri, memberi sokongan dan membina hubungan. Inkuiri melibatkan keupayaan pemimpin bukan sahaja mendengar tetapi cuba memahami cara berfikir dan perasaan anggota yang dipimpin. Pemimpin perlu mempunyai pendirian dan mampu mempengaruhi dalam membuat keputusan, tetapi dalam masa yang sama perlu memberi sokongan kepada anggota untuk menyatakan pendapat, serta bersikap terbuka terhadap pendapat alternatif yang diutarakan. Membina hubungan pula merujuk kepada keupayaan untuk membina hubungan kerjasama dengan pihak lain dan untuk mewujudkan pakatan untuk perubahan (Ancona, 2005).
3.2.3 Merekacipta
Apabila organisasi menghadapi cabaran baru dari segi tugas atau perubahan, pemimpin perlu melihat pelbagai pelbagai sudut dalam menyelesaikan masalah. Ini termasuk bagaimana tugas tersebut dilaksanakan, siapa yang terlibat, tempoh yang diperlukan, kaedah untuk melaksanakan; dan dalam masa yang sama menggabungkan proses membuat pertimbangan dan merekacipta (Ancona, 2005).
3.2.4 Mempunyai Wawasan
Wawasan memberikan motivasi kepada sesebuah organisasi untuk menongkah perubahan. Pemimpin yang berpandangan jauh akan mampu memberi gambaran kepada anggota organisasi tentang apa yang boleh dicapai. Pemimpin juga perlu menekankan tentang kepentingan setiap individu dengan pelbagai peranan dan kemahiran untuk mencapai matlamat organisasi (Ancona, 2005).
7 4.0 CIRI-CIRI KEPIMPINAN DISTRIBUTIF
Kepimpinan distributif lebih bersifat demokratik apabila dilaksanakan. Seorang pemimpin akan bertindak sebagai pemimpin instruksional yang mana pemimpin tersebut lebih menumpukan kepada bidang utama dalam sesebuah jabatan. Dalam konteks pendidikan, pemimpin sekolah yang merujuk kepada guru besar atau pun pengetua boleh menumpukan kepada “core business” iaitu bidang akademik yang menjadi tunjang kepada pencapaian sesebuah sekolah. Guru besar atau pengetua memfokuskan lebih banyak masa merancang strategi akademik, mengenal pasti hala tuju, memantau pengajaran dan pembelajaran serta mengadakan perbincangan dengan staff mengenai cara meningkatkan keupayaan kurikulum. Ini kerana Kepimpinan Distributif amat selari dengan kepimpinan Instruksional.
Kepimpinan Distributif juga lebih kepada kepimpinan yang dikongsi bersama
“ share leadership” yang mana pemimpin ( dalam konteks yang dibincangkan adalah
guru besar atau pengetua) dan staf ( guru penolong kanan dan guru) berkongsi tugas dan tanggungjawab dalam mencapai matlamat. Pemimpin tidak semestinya menyerahkan tanggungjawab sepenuhnya dan tugas sewenang-wenangnya kepada subordinat atau staf bawahan, tetapi memantau dari masa ke semasa serta turut merancang bersama dan melaksanakan tanggungjawab berpusat kepada hubungan atau tugas. Melalui kepimpinan ini, pemimpin perlu mengekalkan hubungan baik dengan pengikut, mengambil berat kebajikan pengikut, serta menaruh kepercayaan sepenuhnya kepada subordinat.
8
4.1 Tahap evolusi gaya kepimimpinan distributif
Dalam tahap 1, Rangkaian Pergerakan Tradisional Kedudukan Ketua di atas dan terpisah daripada ahli pasukan.
Dalam tahap 2 , Pengetua akan berasa di tengah-tengah. Kedudukan akan beralih dari atas ke tengah dalam kumpulan kerja. (Terutama dalam komunikasi) tetapi perbezaan masih wujud antara apa yang dilakukan oleh ketua dan kumpulan kerja.
Pada tahap ke-3, Perkongsian Sebahagian Autoriti dan Membuat Keputusan .Kedudukan ketua di tengah-tengah pasukan tetapi ketua mempunyai kuasa membuat keputusan melalui perkongsian pandangan. Tanggungjawab ketua dikongsi bersama ahli-ahli bagi menggalakkan komunikasi, kerjasama (kolaborasi) dan kerja sepasukan.
9
Dalam tahap keempat, Perluasan Perkongsian Membuat Keputusan dan Autoriti .Ketua/Pemimpin dan ahli pasukan memberi keyakinan dalam membuat keputusan dan kuasa. Ahli pasukan berkongsi tanggungjawab pemimpin bagi menggalakkan komunikasi, kerjasama dan kerja sepasukan.
Dalam kepemimpinan Distributif yang tahap ke-5, Pengetua tidak berada di tengah-tengah pasukan dan lebih saling bergantung dalam kalangan ahli-ahli pasukan dan pemimpin. Pemimpin telah menyerahkan/mengupayakan sebahagian tanggungjawab dalam membuat keputusan dan autoriti ahli telah meningkat.
Dalam tahap Kepemimpinan Distributif tahap tertinggi iaitu ke-6 .Ahli-ahli pasukan terarah sendiri dan peranan pemimpin telah berganjak kepada isu-isu lain, manakala arahan-arahan masih disediakan dan bertindak sebagai sumber seperti dikehendaki. Ahli-ahli telah bersedia untuk memikul tanggungjawab lebih besar. Di bawah merupakan rajah menunjukkan tahap keenam.
10
Di samping itu , seseorang pengetua atau pemimpin akan memainkan peranan sebagai pemantau. Pemantau bermaksud suatu proses mengutip maklumat dengan cara melihat, atau secara lebih spesifik, pemerhatian terhadap tingkah laku dan membuat catatan terhadap tingkah laku yang diperhatikan.
11
5.0 KEPIMPINAN DISTRIBUTIF DALAM PENDIDIKAN: Aplikasi Amalan Kepimpinan Distributif Di Sekolah
Pendidikan merupakan fokus utama dalam semua kerajaan di dunia, tanpa mengira ideologi politik yang dipegang. Oleh yang demikian, kita dapat melihat bidang pendidikan mengalami perubahan yang paling banyak dan ketara dalam memastikan rakyat yang terhasil daripada acuan pendidikan masing-masing, mampu bersaing di peringkat global. Perubahan bukan sahaja dilihat secara umum dari segi dasar dan sistem, tetapi juga menjurus kepada faktor-faktor yang lebih spesifik seperti corak kepimpinan dalam organisasi sekolah.
Kepimpinan distributif semakin mendapat tempat dalam pelaksanaan kepimpinan dalam organisasi sekolah. Jika sebelum ini, kebanyakan pengurus sekolah, iaitu pengetua dan penolong-penolong kanan lebih memainkan peranan sebagai autoriti utama yang memberi arahan. Namun dengan penyerapan pendekatan kepimpinan distributif dalam organisasi sekolah, guru-guru, sama ada secara individu atau kolektif, mengambil tanggungjawab kepimpinan sebagai mentor dan menyelia rakan-rakan dan menyediakan pembangunan profesional (Spillane, 2003).
Terdapat pihak yang menjadikan kepimpinan distributif sebagai indikator dalam pendekatan kepimpinan di sekolah kerana melibatkan pelbagai peringkat kepimpinan, manakala pihak yang lain berpendapat bahawa kepimpinan adalah satu kualiti organisasi, bukannya sifat individu (Spillane, 2008).
Kepimpinan distributif juga dikenali sebagai kepimpinan yang dikongsi, adalah melibatkan pelbagai pihak seperti pentadbir, guru-guru, kakitangan sokongan, ibu bapa, dan pelajar sebagai komponen dalam iklim kerja sekolah. Hughes (2003) mencadangkan empat strategi untuk mencapai kepimpinan secara perkongsian di sekolah, iaitu perkongsian kuasa yang seimbang, memastikan semua pihak berkongsi matlamat yang sama, komitmen dalam memikul tanggungjawab bersama serta membina tanggungjawab dan sikap menghormati. Jika semua pihak yang berkepentingan di dalam bidang pendidikan dipimpin bersama secara efektif, maka akan terdapat perubahan besar dari segi cara kita berfikir dan pandangan terhadap tanggungjawab memimpin secara peribadi mahupun secara bersama di sekolah (Hughes, 2013).
12
Sekolah dan pengurusan adalah dua faktor utama yang memerlukan seorang pengurus yang bukan sahaja boleh mengurus tetapi juga memimpin orang bawahannya untuk mengurus sesebuah sekolah dengan cekap dan berkesan. Personaliti seorang pemimpin dilihat dapat mempengaruhi pemimpin bawahan dan subordinat bagi memimpin sekolah. Lantaran itu, melalui kepimpinan distributif, perubahan boleh terjadi daripada sikap pemimpin yang kaku atau “vaccum” kepada perubahan mengamalkan pengkongsian kepimpinan, pengagihan tugas kepada subordinat seterusnya penurunan kuasa kepada pemimpin bawahan dan subordinat. Pengagihan dan pengkongsian boleh diaplikasikan mengikut kepakaran, kemahiran dan kesesuaian tugas seseorang subordinat.
Aplikasi kepimpinan Distributif boleh dilihat di dalam situasi sekolah di mana guru besar ataupun pengetua sebagai pemimpin mengagih-agihkan tugas-tugas kurikulum kepada guru penolong kanan kurikulumn dan pentadbiran dari aspek pengkongsian tugas. Guru Penolong Kanan kurikulum pula akan membuat perancangan kurikulum bersama ketua bidang, ketua panitia dan jawatan kuasa bagi peningkatan kurikulum dalam bilik darjah. Guru Penolong Kanan kurikulum hanya perlu memikirkan pelaksanaan, strategi pengukuhan atau sokongan kepada pengurusan kurikulum semata-mata. Dari segi pelaksanaan, guru-guru akan membantu Guru Penolong Kanan Kurikulum dalam sesi pembelajaran dan pengajaran. Guru besar ataupun pengetua sebagai pemimpin sekolah akan memikirkan tentang strategi utama dalam kurikulum, perbelanjaan, serta perancangan peringkat tertinggi seperti dalam jawatan kuasa exco sekolah. Begitu juga dalam pengurusan Hal Ehwal Murid dan Ko-Kurikulum. Dapat dilihat melalui aplikasi kepimpinan distributif, para guru bekerjasama secara kolektif dan kolaboratif mengikut kepakaran masing-masing mengikut tingkat organisasi dan seterusnya membuat keputusan secara bersama dalam mencorakkan budaya serta matlamat yang hendak dicapai.
Sebagai seorang ketua dan pemimpin tertinggi di sekolah, guru besar dan pengetua hanya akan memantau dan meyumbang idea dalam pembangunan sekolah. Kuasa dan kepercayaan diberikan secara total kepada Penolong-penolong kanan untuk melaksanakan segala perancangan yang telah ditetapkan.
Peranan guru besar dan pengetua sebagai seorang pemimpin juga meliputi tugas sebagai pemantau seperti meneliti, menilai, mengukur pelaksanaan mahupun hasil sesuatu program atau aktiviti; yang dijalankan secara konsisten, berfokus dengan
13
menggunakan instrumen yang sistematik. Ini adalah bertujuan untuk memastikan pelaksanaan program atau aktiviti berada pada landasan yan betul (SKPM 3, halaman 5).
Pengetua boleh mengagih-agihkan tugas-tugas kurikulum kepada guru penolong kanan kurikulum secara pengkongsian tugas. GPK kurikulum membuat perancangan kurikum bersama ketua bidang, ketua panitia dan jawatan kuasa bagi peningkatan kurikulum dalam bilik darjah. GPK kurikulum perlu memikirkan pelaksanaan, strategi pengukuhan atau sokongan kepada pengurusan kurikulum. Manakala pihak pemimpin sekolah memikirkan tentang strategi utama dalam kurikulum, perbelanjaan, serta perancangan peringkat tertinggi seperti dalam jawatan kuasa exco sekolah. Begitu juga dalam pengurusan Hal Ehwal Murid dan Ko-Kurikulum. Guru besar sebagai pemantau juga menyumbang idea dalam merencanakan pembangunan di sekolah. Penglibatan ibubapa boleh digerakkan. Pengkongsian yang berbentuk permuafakatan ini boleh dilaksanakan oleh pemimpin sekolah dengan Persatuan Ibu bapa dan Guru. Sebagai contoh dalam memantapkan pencapaian akademik, ibubapa boleh diberi tanggungjawab menguruskan kelas tambahan dengan menggunakan tenaga dan kemahiran ibu bapa menjalankan kelas bimbingan, tuisyen atau motivasi.
Peringkat komuniti setempat seperti Lembaga Pengurusan Sekolah boleh digembleng dengan pengkongsian tanggungjawab seperti mencari dana untuk menampung perbelanjaan menjalankan program sekolah seperti motivasi, kem cuti sekolah, kelas tiusyen berbayar dan pelbagai program tambahan.
Dalam dunia globalisasi yang memerlukan perubahan , seseorang pengetua dan guru besar mempunyai banyak tugas termasuk kepada ibu bapa dan komuniti koloborasi dengan agensi yang menyokong sekolah. Maka dari itu perlu adanya “participatory leadership”, “de-centered leadership” bagi mewujudkan konsep kepimpinan yang berubah mengikut konsep kepimpinan berkesan.
Dalam mengaplikasikan kepimpinan ini di sekolah pemimpin perlu memberikan kebebasan kepada pemimpin di bawah dan subordinat membuat perubahan namun pemantauan itu amat diperlukan dalam mempastikan kepimpinan ini berfungsi sebagaimana sepatutnya. Pemimpin pada masa ini tidak boleh memimpin secara koservertif yang memegang semua tampuk kuasa dan semua arahan datang dari satu pihak sahaja. Seseorang pemimpin yang berketerampilan perlu menurunkan sedikit sebanyak tugas dan kuasa. Sebagai contoh Guru Kanan Hal Ehwal Murid dibenarkan
14
menjalankan pentadbiran HEM dengan membuat perancangan tahunan dan, membuat kertas kerja , mengendalikan mesyuarat dan menjalankan pogram. Namun begitu guru besar perlu diberitahu, berunding, bermesyuarat dan memantau program . Guru besar sebagai pemimpin teratas pula perlu mengawal dari segi peruntukan kewangan dan perbelanjaan. Kemudian Guru Kanan HEM berkongsi tugas dengan ahli dalam Jawatan Kuasa Perancangan HEM seperti menyerahkan tugas SPBT (Skim Pinjaman Buku Teks) dan guru berkaitan boleh memproses borang pinjaman dan murid-murid yang layak menerima buku teks mengikut kriteria yang ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran. Demikianlah Kepimpinan Distributif boleh dilaksanakan. Namun seseorang pemimpin perlu memantau, menyelia dan tidak menyerahkan bulat-bulat yang diberikan kepada subordinat.
Pendidikan di Malaysia melalui Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia gelombang kedua (2016 hingga 2020) telah menyatakan salah satu anjakan yang disasarkan adalah untuk memartabatkan profesion keguruan dan menganjak ke arah kepimpinan distributif. Kementerian Pendidikan Malaysia akan meningkatkan kepimpinan berkualiti dalam setiap peringkat organisasi di sekolah selaras dengan amalan terbaik pada peringkat antarabangsa (PPPM, 2012).
Menurut Husein Mahood pada tahun 1993 bahawa kejayaan dan kegagalan sekolah bergantung kepada kepimpinan guru besar yang menjadi pembolehubah penting mempengaruhi kuantiti dan kualiti hasil sekolah. Sekolah yang berjaya mempunyai pemimpin sekolah yang kompeten, sekolah yang tidak berjaya mempunyai pemimpin yang tidak kompeten. Dalam teras utama kepimpinan distributif adalah bermaksud kepercayaan dan hubungan interpersonal antara pemimpin atasan dengan semua pemimpin di setiap peringkat dalam organisasi mereka dengan memberi kebebasan kepada para pemimpin bawahan melengkapkan visi organisasi yang telah diamanahkan.
Sesebuah sekolah yang pemimpinnya mengamalkan kepimpinan distributif akan melatih semua orang supaya boleh memimpin. Kepimpinan tidak perlu datang dari pemimpin teratas mengikut hierarki organisasi sekolah. Kepimpinan distributif adalah untuk menggantikan model kepimpinan instruksional.
“Hari di mana seorang pengetua sebagai pemimpin instruksional secara bersendirian telah berakhir. Kita tidak lagi percaya bahawa seorang pentadbir boleh berkhidmat
15
sebagai pemimpin instruksional untuk seluruh sekolah tanpa penglibatan yang kuat dan teguh dari para pendidik lain ” (Lambert et.al.,1995)
Corak kepimpinan pendidikan masa kini melihat peranan pengetua atau guru besar bukan hanya berfokus kepada keupayaan, kemahiran dan bakat individu, tetapi lebih tertumpu kepada bagaimana beliau dapat menghasilkan satu budaya saling bertanggungjawab dan perkongsian budaya dalam membangunkan sekolah (Harris, 2002).
16 6.0 PENUTUP
Tidak kira apa pendekatan kepimpinan yang digunapakai dalam sesebuah organisasi, semua objektif tidak akan tercapai tanpa komitmen yang tinggi dari setiap anggota organisasi. Kepimpinan Distributif memerlukan setiap anggota untuk mempunyai prestasi yang baik dan akhlak yang terpuji. Senario organisasi sekolah yang terdiri daripada guru-guru, kakitangan sokongan, pelajar, ibu bapa, pentadbir dan pengetua mampu mengamalkan corak kepimpinan distributif dengan bersama-sama memainkan peranan tersendiri dalam membentuk pasukan kepimpinan yang sangat berkesan.
Bidang pendidikan sedang mengalami anjakan yang besar dengan pelbagai perubahan dan penambahbaikan sistem diperkenalkan. Bidang pendidikan di Malaysia mengalami perubahan yang ketara apabila Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia diperkenalkan. Sememangnya banyak cabaran yang perlu diatasi apabila ingin berubah dan mencapai matlamat yang lebih jauh. Semua cabaran ini tidak akan dapat ditempuhi oleh hanya seorang pemimpin yang hebat. Kepimpinan dalam pendidikan memerlukan lebih ramai individu, dengan pelbagai kemahiran dan pelbagai kedudukan, yang boleh memimpin dengan pelbagai cara. Oleh yang demikian, berbanding model kepimpinan tradisional, kepimpinan distributif dilihat mampu menggerakkan pendidikan Malaysia mencapai matlamat yang disasarkan dengan lebih baik .
17 BIBLIOGRAFI
Ancona, D. 2005. Leadership in an Age of Uncertainty. MIT Center for eBusiness. Volume VI Number 1.
Harris, A. 2009. Distributed Leadership Different Perspective. Springer Science+Business Media B.V.
Bolden, R. 2011. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 251–269.
Bolden R. et. al. 2003. A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks.
University of Exeter.
Gronn, P. 2000. Distributed Properties: A New Architecture for Leadership. Educational Management Administration Leadership 2000; 28; 317.
Siva A/L/Rabindarang. 2014. Kepimpinan Distributif, Komitmen Organisasi dan Tekanan Kerja di Kolej Vokasional, Malaysia. Universiti Pendidikan Sultan Idris. Senge, P.M. 1996. Leading Learning Organizations: The Bold, the Powerful, and the Invisible. Jossey Bass, Inc.
Spillane, J.P. et.al. 2003. Leading Instruction: The Distribution of Leadership for Instruction. Journal of Curriculum Studies.
Spillane, J.P. 2005. Distributed Leadership. The Educational Forum, 69:2, 143-150.
Timperley, H. et.al. 2007. Teacher Professional: Learning and Development. University of Auckland.
Yukl, G. 2001. Leadership In Organizations (5th Edition).
Hughes W. dan Pickeral,T. 2013. School Climate and Shared Leadership. National School Climate Center (NSCC).
18
Rajoo Arokiasamy.2013. Pengaruh Kepimpinan Distributif Sebagai Moderator Terhadap Hubungan Antara Penglibatan Guru Dalam Membuat Keputusan Dan Efikasi Kendiri Guru. Universiti Sains Malaysia
