2096
AMALAN KEPIMPINAN DISTRIBUTIF GURU BESAR DAN MOTIVASI GURU
(HEADTEACHERS’ DISTRIBUTED LEADERSHIP PRACTICES AND
TEACHERS’ MOTIVATION)
Nur Atiqhah Ahmad & Mohd Izham Mohd Hamzah
Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia
Email: [email protected], [email protected]
Abstrak
Dalam sistem pendidikan masa kini, amalan kepimpinan guru besar yang lebih fleksibel dan bercorak perkongsian adalah perlu diamalkan supaya dapat menyuntik semangat dan motivasi guru-guru supaya mereka lebih efektif dalam pengajaran dalam usaha untuk meningkatkan keberhasilan murid. Kertas konsep ini bertujuan untuk membincangkan tentang amalan kepimpinan distributif guru besar dan motivasi guru berdasarkan kajian lepas. Dapatan kajian lepas menunjukkan amalan kepimpinan distributif bagi keempat-empat dimensi kepemimpinan distributif iaitu: visi, misi dan matlamat; budaya sekolah; perkongsian tanggungjawab; dan amalan kepemimpinan adalah pada tahap yang tinggi. Begitu juga dengan dapatan kajian lepas tahap motivasi guru menunjukkan motivasi guru adalah pada tahap yang tinggi. Dapatan bagi hubungan antara amalan kepimpinan distributif pula menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara amalan kepimpinan distributif dan tahap motivasi dalam kalangan guru-guru. Walau bagaimanapun, hubungan tersebut adalah lemah. Amalan kepimpinan distributif mengutamakan perkongsian tanggungjawab kepimpinan antara pentadbir dan guru-guru. Oleh itu, pentadbir ataupun pemimpin sekolah haruslah memainkan peranan sebagai pemimpin distributif agar lebih bersedia untuk menyebarkan tanggungjawab memimpin sekolah kepada guru-gurunya sekali gus dapat memotivasikan guru-guru untuk bersama-sama bertanggungjawab terhadap kejayaan sekolah. Kejayaan guru besar mengaplikasikan gaya kepimpinan yang bersesuaian seperti kepimpinan distributif akan membantu guru berada dalam tahap motivasi yang tinggi yang akan memberi impak terhadap pelaksanaan tugas guru yang lebih efektif.
Kata kunci : Kepimpinan Distributif, Guru Besar, Motivasi Guru Abstract
In the current education system, school leadership practices are more flexible and shared leadership practices is necessary to be practiced. This is to unable the sense of motivation towards the teachers and to enhance more effectiveness in teaching in effort to increase the student outcomes. This concept This concept paper aims to discuss about the distributed leadership practices among the headmasters and the teachers’ motivation based on past research. The findings of the past research shows distributed leadership practices for all four distributed leadership dimensions which are: vision, mission and goals; school culture; shared responsibility; and the practice of leadership is at a high level. Similarly with the findings of the past research about level of teacher’s motivation is also was at a high level. The findings for the relationship between distributed leadership practices indicate there is a significant relationship between between distributed leadership practices and teachers’ motivation. However, the relationship was weak. Distributed leadership practices is a leadership style which is a shared responsibility of leadership between headmasters and teachers. Therefore, headmasters or school leaders must play a role as the leader of distributed to be more willing to spread the responsibility of leading the school to the teachers thus can motivate teachers to jointly
2097
responsible for the success of the school. The success of the headmasters to apply the appropriate leadership style as distributed leadership will help the teachers are in high level of motivation that will have an impact on the teachers work to be an effective teacher.
Keywords: Distributed Leadership, Headteachers, Teachers’ Motivation 1.0 PENGENALAN
Arus globalisasi dunia telah memberi impak yang tinggi hingga mencetuskan perubahan dalam dunia pendidikan. Dapat dilihat, pendidikan di Malaysia sedang mengalami perubahan dalam usaha negara untuk mencapai kecemerlangan pendidikan bertaraf global. Transformasi pendidikan memerlukan kepimpinan yang cekap dan berupaya melaksanakan sebarang dasar, polisi, inovasi serta program kemajuan pendidikan bagi penambahbaikan dan kecemerlangan sekolah yang berterusan. Dalam hal ini, guru besar sebagai pemimpin sekolah adalah penentu keseluruhan suasana dan keadaan serta semangat sesebuah sekolah (Norasmah & Rofilah 2013). Eyal dan Roth (2010) menyatakan, kepimpinan adalah keupayaan seseorang untuk mempengaruhi, menggerakkan dan memotivasikan orang lain dengan menggunakan keupayaan dan kebolehan mereka dalam melaksanakan sesuatu tugas. Oleh itu, keberkesanan dan kejayaan sesebuah sekolah itu amat bergantung kepada kepimpinan guru besarnya (Rowena 2014) seperti yang dinyatakan oleh Bass dan Ruth (2008) iaitu pemimpin yang berwibawa adalah salah satu faktor yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi.
Guru besar memikul pelbagai tugas dan tanggungjawab. Oleh itu, guru besar perlu menyebar luas dan berkongsi tanggungjawab tersebut kepada guru-guru sekolah dibawahnya. Dalam hal ini, Fullan (2006) menegaskan bahawa sesebuah organisasi tidak akan dapat berkembang maju jika hanya diurus oleh seorang pemimpin tetapi memerlukan pelbagai pemimpin di setiap peringkat organisasi. Maka di sini berlaku peralihan tanggungjawab daripada konsep peranan seorang pemimpin kepada konsep transformasi kepimpinan yang dikongsi bersama dan disebar atau diagihkan kepada kumpulan guru-guru atau warga organisasi sekolah yang lain. Amalan kepimpinan ini juga disebut sebagai kepimpinan distributif. Kepimpinan distributif adalah kepimpinan yang menerapkan beberapa elemen seperti kolaborasi, interaksi, kerja berpasukan, kepercayaan, kolektif dan penurunan kuasa (Siva Rabindarang & Khuan Wai Bing 2012). Amalan kepimpinan distributif memberi tumpuan kepada cara menghasilkan satu mekanisme kerja dengan tanggungjawab bersama dan budaya pembelajaran bersama iaitu tanggungjawab memimpin sekolah tidak lagi sepenuhnya diserahkan atau dipertanggungjawabkan kepada pemimpin sekolah semata-mata (one-man-show) (Jamalul Lail et.al 2013; Rosnarizah & Zulkifli 2009; Rosnarizah & Hussein 2015).
Motivasi guru amat dipengaruhi oleh kepimpinan guru besar dan gaya kepimpinan guru besar dilihat sebagai penjangka bagi motivasi guru (Anis Salwa & Siti Noor 2018). Eyal dan Roth (2010) menyatakan guru besar memainkan peranan penting terhadap motivasi guru, selain menjelaskan gaya kepimpinan yang berbeza adalah berhubung dengan pelbagai sumber motivasi guru yang berlainan. Gaya kepimpinan yang menggalakkan penglibatan guru-guru juga dilihat mampu mendorong kepada tahap motivasi yang lebih tinggi (Mehta et.al 2003). Justeru, keinginan guru melalui faktor motivasi seperti pengiktirafan, pencapaian, peluang pembangunan dan kenaikan pangkat, tanggungjawab serta kerja yang bermakna, dilihat mampu mempengaruhi dan mendorong kepada kepuasan kerja yang positif untuk meningkatkan pencapaian murid dalam bilik darjah (Boyle 2014).
2098
Oleh itu, gaya kepimpinan guru besar yang mengamalkan kepimpinan distributif iaitu berkongsi tanggungjawab kepada subordinatnya dan menjadi pemimpin yang menggalakkan kerjasama, bekerja secara kolaboratif dan menggalakkan penyertaan guru untuk memimpin serta bersikap terbuka menerima pandangan daripada guru-guru dilihat mampu menyuntik motivasi positif para guru sekali gus memberi kejayaan kepada sekolah.
2.0 KEPIMPINAN DISTRIBUTIF
Seiring dengan peredaran zaman yang semakin berkembang dan berubah, bidang kepimpinan juga mengalami perubahan dan tidak lagi mengikut sistem kepimpinan tradisional yang terdahulu iaitu kepimpinan yang lebih bersifat individu iaitu pemimpin berkuasa sepenuhnya untuk memimpin. Perubahan kepimpinan berlaku mengikut peredaran zaman dan keperluan pada masa tersebut. Amalan kepimpinan semakin lama semakin berubah iaitu daripada bersifat individu kemudian berubah mengikut situasi dan seterusnya lebih kepada bersifat berkongsi atau berpasukan. Pemimpin tidak lagi menjadi individu yang memiliki kepentingan secara menyeluruh tetapi pemimpin dan pengikut sama-sama mempunyai kepentingannya tersendiri dalam usaha mencapai matlamat yang diharapkan. Amalan kepimpinan ini juga disebut sebagai distributif. Rajah 1 dibawah menunjukkan perubahan
dalam perkembangan kepimpinan berdasarkan elemen dan
jenis kepimpinan:
Skop
Perkembangan
elemen
Individu
Situasi
Pasukan
Jenis
Traits
Tingkah laku
Situasi
Transformasi
Distributif
Kepimpinan Bingham
(1927)
Bass (1960)
Likert (1961)
Blake&
Mouton
(1964)
McGregor
(1966)
Stogdill (1959)
Katz & Kahn
(1978)
Hersey&
Blanchard
(1969, 1977)
House
(1977)
Bass
(1985)
Groon (2000)
Leithwood (2000)
Spillane (2001,
2005)
Harris (2002, 2012)
Gordon (2005)
Hulpia (2009)
Golongan
kepentingan
Pemimpin
Situasi
Pengikut
Rajah 1 : Proses Evolusi Dalam Perkembangan Teori Kepimpinan
Sumber Daripada :Siva Rabindarang & Khuan Wai Bing (2012)Hermann (2016) menyatakan kepimpinan distributif adalah gabungan teori sosiologi, kognitif, psikologi dan antropologi yang sedia ada dan telah mula dikenali sejak awal 2000-an. Kepimpinan distributif adalah satu model kepimpinan yang memfokuskan pada interaksi, situasi dan tindakan pemimpin Harris (2012). Kepimpinan distributif juga merupakan amalan kepimpinan di luar norma kebiasaan kerana kepimpinan distributif melibatkan lebih ramai individu sebagai pemimpin sama ada secara rasmi, tidak rasmi atau serta merta (Spillane, 2006). Dalam konteks ini, kepimpinan distributif merupakan kepimpinan yang lebih bersifat kerja secara berpasukan (Gordon 2005; Spillane 2006; Hulpia, Devos & Keer 2010). Hulpia, Devos dan Keer (2010) mentakrifkan kepimpinan distributif sebagai amalan kepimpinan yang disebarkan oleh pemimpin kepada pasukan kepimpinan. Semua pekerja dalam sesebuah organisasi berpotensi
2099
untuk turut serta dalam membuat keputusan (Spillane 2006). Kepimpinan distributif menumpukan kepada pembahagian atau penyebaran amalan kepimpinan tanpa melibatkan petambahan pemimpin iaitu pemimpin masih lagi seorang individu yang memiliki jawatan tertinggi dalam sesebuah oganisasi Bolden (2011). Spillane (2006) juga menyatakan amalan kepimpinan distributif, disebar luas ke seluruh organisasi secara kolaboratif (collaborated distribution), kolektif (collective distribution) dan koordinasi (coordinated distribution).
Oleh itu, secara kesimpulannya kepimpinan distributif merupakan amalan perkongsian ataupun pengagihan tugas, kuasa atau tanggungjawab memimpin sesebuah organisasi daripada pemimpin kepada para pekerjanya bagi mencapai sesuatu tujuan atau matlamat (Angelle, 2010). Dalam konteks pendidikan, amalan kepimpinan distributif memperlihatkan perkongsian tanggungjawab antara guru besar dan guru-guru sekolah untuk mencapai matlamat sekolah yang telah ditetapkan. Jurang antara mengurangkan jurang antara pemimpin dan subordinat dapat dikurangkan melalui amalan kepimpinan distributif.
2.1 Dimensi-Dimensi Utama Dalam Kepimpinan Distributif.
Elmore (2000) telah mengenal pasti lima dimensi amalan kepimpinan distributif iaitu dimensi (1) misi, visi dan matlamat, dimensi (2) budaya sekolah, dimensi (3) membuat keputusan, dimensi (4) penilaian dan perkembangan profesional dan dimensi (5) amalan kepimpinan. Namun begitu, melalui faktor analisis yang dijalankan oleh Gordon (2005), lima dimensi amalan kepimpinan distributif tersebut telah diubah dan dikurangkan menjadi empat dimensi kepimpinan distributif iaitu dimensi (1) penetapan dan perkongsian misi, visi dan matlamat sekolah, dimensi (2) budaya sekolah dari aspek kerjasama, kolaborasi dan komuniti pembelajaran profesional, dimensi (3) perkongsian tanggungjawab dan dimensi (4) amalan kepimpinan. Dimensi membuat keputusan dan dimensi penilaian dan pembangunan profesional telah disatukan dalam satu dimensi yang dikenali sebagai perkongsian tanggungjawab.
(a) Dimensi 1: Penetapan dan Perkongsian Misi, Visi dan Matlamat Sekolah
Menurut Gordon (2005), visi, misi dan matlamat bermakna sebagai tujuan organisasi di mana ia memberikan organisasi arah tuju. Misi pula membawa maksud sasaran. Manakala matlamat pula merupakan sesuatu perkara yang disasarkan untuk dicapai oleh sebab-sebab tertentu (Noor Paridah 2014). Misi, visi dan matlamat sekolah hanya berkesan sekiranya ia mendapat kesedaran daripada warga sekolah, jelas, terkini dan mencerminkan nilai-nilai pendidikan yang menyokong hala tuju pendidikan negara (Gordon, 2005).
(b) Dimensi 2: Budaya Sekolah
Menurut Gordon (2005), budaya terbentuk sepanjang sejarah sekolah yang merangkumi kepercayaan, nilai dan amalan organisasi. Menurut Gordon lagi, budaya kepercayaan adalah budaya kerja yang mempamerkan sikap saling mempercayai dan hormat-menghormati. Budaya nilai pula adalah budaya kerja yang mempamerkan amalan bekerjasama, mengambil bahagian dalam membuat keputusan dan memupuk kepimpinan. Manakala amalan organisasi pula merujuk kepada budaya kerja yang menggerakkan komuniti pembelajaran profesionalisme.
(c) Dimensi 3: Perkongsian Tanggungjawab
Menurut Gordon (2005), perkongsian tanggungjawab bermakna kegiatan kepimpinan tidak boleh menjadi tanggungjawab seseorang individu tetapi harus dikongsi dengan ramai orang dalam
2100
organisasi. Pemimpin perlu bersedia berkongsi tugas dan tanggungjawab kepimpinan. Ia merupakan satu proses perkongsian yang melibatkan pembangunan profesional staf serta belajar berterusan. Menurut Elmore (2000), perkongsian tanggungjawab perlu dibentuk mengikut kepentingan, kemahiran, pengalaman dan bidang kepakaran setiap ahli.
(d) Dimensi 4: Amalan Kepimpinan
Menurut Gordon (2005), amalan kepemimpinan bermakna menjelaskan cara pemimpin sekolah menentukan, menyampaikan arahan dan mengamalkan interaksi mereka dengan individu lain dalam organisasinya semasa proses memimpin. Amalan kepimpinan ini merujuk kepada struktur rutin dalam kepemimpinan pemimpin seperti siapakah yang bertanggungjawab untuk tugas itu; Alat apa yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan matlamat tugas yang jelas untuk dicapai. Tam Hui Teng & Mohd Izham (2017) menyatakan, pemimpin harus mengamalkan perkongsian dalam amalan kepimpinannya secara formal ataupun tidak formal serta pemimpin juga harus jelas akan tanggungjawabnya dan berkeyakinan untuk menjalankan proses memimpin dan mampu bekerja dengan baik dengan guru-guru lain.
3.0 MOTIVASI GURU
Motivasi untuk pekerja merupakan elemen asas dalam fungsi pengurusan dan menjadi faktor penting dalam keberkesanan kepimpinan (Samuel & Chipunza 2009). Robbin (2003) menyatakan bahawa motivasi adalah proses yang mengambil kira kesungguhan, arah tujuan dan usaha-usaha berterusan seseorang individu ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Jaafar Muhamad et.al (2008) menyatakan motivasi merupakan pengaruh atau kuasa pada seseorang yang boleh menarik minat seseorang, membimbing kepada pencapaian yang baik serta mempengaruhi sikap seseorang, khususnya para pekerja dalam usaha melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang telah diberikan.
Robbins dan Judge (2011) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensiti, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Motivasi merupakan dorongan (driving force) iaitu desakan yang dialami untuk memuaskan kehidupan. Motivasi kerja guru mempunyai hubungkait yang sangat rapat dengan pencapaian pelajar, keberkesanan sekolah, kepuasan guru, prestasi kerja guru, malahan juga kehadiran atau keberadaan guru ke sekolah sebagaimana yang dinyatakan oleh (Zamani & Karimi, 2015). Motivasi guru adalah sangat penting kerana guru yang mempunyai motivasi yang rendah lazimnya meletakkan kepentingan dirinya terlebih dahulu berbanding tugas dan tanggungjawabnya (Abdul Ghani 2009). Guru yang bermotivasi tinggi berupaya meningkatkan pencapaian matlamat organisasi dan keberkesanannya. Oleh itu, adalah wajar bagi seseorang pemimpin berusaha ke arah untuk memotivasikan guru-guru sekali gus untuk mewujudkan kecemerlangan organisasi. Dalam konteks ini, guru-guru besar harus merangka startegi kepimpinan yang baik agar dapat mengoptimumkan motivasi dalam organisasi ataupun sekolah.
Berdasarkan kajian Ergün et.al (2011) menyatakan motivasi guru dapat diukur berdasarkan empat dimensi iaitu dimensi (1) keharmonian kumpulan, dimensi (2) integrasi terhadap tugas, dimensi (3) komitmen terhadap tugas dan dimensi (4) pembangunan peribadi. Ergün et.al (2011) mendefinisikan dimensi motivasi ini seperti berikut:
(a) Dimensi (1) keharmonian kumpulan adalah bermaksud keselesaan dan penerimaan persepsi positif guru-guru terhadap institusi mereka, pemimpin sekolah, dan rakan-rakan. Motivasi guru akan tercetus apabila guru-guru selesa dan sentiasa berfikiran positif terhadap tugas, rakan sekerja dan suasana kerja mereka.
2101
(b) Dimensi (2) Intergrasi terhadap tugas adalah bermaksud penyatuan keinginan untuk bekerjasama demi kepentingan sekolah. Pengintegrasian adalah sangat penting bagi mencapai hasil yang terbaik apabila guru-guru bersepakat dan berkerjasama sekali gus meningkatkan motivasi kerja guru.
(c) Dimensi (3) komitmen terhadap tugas adalah bermaksud motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang untuk bertanggung jawab terhadap tugas diiringi dengan ketekunan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
(d) Dimensi (4) pembangunan peribadi adalah bermaksud peluang untuk meningkatkan diri yang ada di dalam organisasi untuk guru-guru mempelajari atau memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang baru dari semasa ke semasa. Motivasi akan tercetus daripada perasaan yang timbul apabila pekerja memperolehi kejayaan dalam melaksanakan sesuatu tugas apabila berpeluang menikngkatkan diri mereka. Contohnya, apabila seseorang berjaya menyelesaikan sesuatu tugasan yang mencabar dan kejayaan hasil daripada tugasan tersebut dapat dilihat olehnya sendiri.
4.0 DAPATAN KAJIAN LEPAS DAN PERBINCANGAN 4.1 Dapatan Kajian Lepas Kepimpinan Distributif
Azhar et.al (2016) telah menjalankan kajian mengenai hubungan antara Amalan Kepemimpinan Distributif Pengetua dan Kepemimpinan Guru di Sekolah Menengah dan dapatan kajian mereka mengenai tahap persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan distributif menunjukkan bahawa persepsi guru-guru terhadap keempat-empat dimensi kepemimpinan distributif (pemimpin sekolah) iaitu: visi, misi dan matlamat; budaya sekolah; perkongsian tanggungjawab; dan amalan kepemimpinan adalah dinyatakan pada tahap yang tinggi. Dapatan kajian mereka diinterpretasikan dalam jadual berikut:
JADUAL 1:
Statistik Diskriptif Konstruk bagi Dimensi Amalan Kepemimpinan Distributif Frekuansi
Statistik Diskriptif Min SP Rendah Sederhana Tinggi Tahap Visi, Misi dan Matlamat 4.23 .53 1(0.2%) 59(14.8%) 340(85.0%) Tinggi
Budaya Sekolah 4.08 .51 - 78(19.5%) 322(80.5%) Tinggi
Perkongsian Tanggungjawab 4.18 .57 - 58(14.5%) 342(85.5%) Tinggi Amalan Kepemimpinan 3.98 .57 3(0.7%) 112(28.0%) 285(71.3%) Tinggi
Keseluruhan 4.12 .48 - 59(14.8%) 341(85.2%) Tinggi
Nota: Rendah (1 – 2.33), Sederhana (2.34 – 3.66), Tinggi (3.67 – 5),
Sumber: Kajian Azhar et.al (2016)
Dapatan kajian dalam jadual 1 juga menunjukkan bahawa keempat-empat dimensi kepemimpinan distributif; visi, misi dan matlamat; pernyataan perkongsian tanggungjawab; pernyataan budaya sekolah; dan pernyataan amalan kepemimpinan adalah diamalkan oleh pengetua sekolah yang telah dikaji. Dapatan kajian ini menyokong dapatan kajian oleh Rosnarizah & Zulkefli (2009) iaitu yang menunjukkan kepemimpinan distributif dipraktikkan di sekolah mereka dan Norasmah & Rofilah (2013) secara purata guru-guru di Sekolah Menengah Harian telah bersedia dengan amalan kepemimpinan distributif. Selain itu, dapatan kajian ini juga menunjukkan skor min tinggi bagi dimensi visi, misi dan matlamat. Hal ini menunjukkan dimensi
2102
visi, misi dan matlamat adalah dimensi kepemimpinan distributif yang paling utama diamalkan oleh pengetua di sekolah menengah berdasarkan persepsi responden dan menunjukkan guru-guru bersetuju bahawa pengetua di sekolah menengah melaksanakan penetapan dan perkongsian visi, misi dan matlamat. Dapatan ini juga selari dengan kenyataan Newmann dan Simmons (2000) yang merumuskan antara elemen utama kepemimpinan distributif ialah perkongsian visi dengan matlamat yang jelas iaitu fokus kepada pembelajaran murid. Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini menunjukkan bahawa secara umumnya, pemimpin di Sekolah Menengah Kebangsaan di negeri Kedah mempunyai nilai kepemimpinan distributif yang tinggi.
Selain itu, dapatan Kajian yang telah dibuat oleh Rosnarizah (2015) menunjukkan dapatan seperti berikut:
JADUAL 2:
Tahap Kepemimpinan Distributif Mengikut Kategori Sekolah
Kategori Sekolah n Min Standard deviation Tahap
SBP Premier 241 4.43 0.49 Sangat Tinggi
SMS Sains 109 4.23 0.57 Sangat Tinggi
SBP Integrasi 88 4.08 0.53 Tinggi
SMAP Persekutuan 87 4.06 0.41 Tinggi
SMK 306 3.94 0.65 Tinggi
n=831
Sumber : Kajian Rosnarizah (2015)
Dapatan kajian ini menunjukkan pengaruh kepemimpinan distributif di Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Menengah Kebangsaan adalah tinggi dengan min=4.15 dan menjelaskan 83% guru bersetuju kepemimpinan distributif dipraktikkan di sekolah mereka. Dapatan ini adalah selari dengan penemuan kajian kepemimpinan distributif yang lain di Malaysia yang menunjukkan pengaruh kepemimpinan distributif di sekolah kebangsaan di daerah Klang adalah tinggi (Jamallulail, et. al, 2013) dan pengaruh kepemimpinan distributif di sekolah teknik dan vokasional adalah pada tahap sederhana tinggi (Siva Rabindarang et. al., 2014). Hal ini menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi yang positif terhadap amalan kepimpinan distributif.
Dapatan kajian ini juga menunjukkan guru-guru bersetuju perkongsian tanggungjawab (min=4.28) dan perkongsian hala tuju (min=4.22) merupakan indikator-indikator pendekatan kepemimpinan distributif yang sentiasa dipraktikkan di sekolah mereka. Perkongsian tanggungjawab merujuk kepada peranan pemimpin bersama warga sekolah yang terdiri daripada pemimpin pertengahan dan guru berkerjasama dan beriltizam ke atas pencapaian dan peningkatan prestasi pelajar. Manakala, perkongsian hala tuju merujuk kepada peranan pemimpin sekolah menjelaskan dan memastikan pernyataan misi dan visi sekolah difahami, dihayati dan disokong oleh pemimpin pertengahan, guru dan seterusnya oleh para pelajar. Dapatan kajian iaitu (min=4.22) didapati selari dengan kajian Jamalullail (2013) yang menyatakan perkongsian misi, visi dan matlamat sekolah adalah pada tahap yang tinggi di sekolah kebangsaan, malah seiring dengan dapatan Gordon (2005) yang mengesahkan perkongsian misi dan visi merupakan dimensi penting dalam mempengaruhi pembelajaran pelajar. Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini sekali lagi menunjukkan bahawa amalan kepimpinan distributif sering diamalkan oleh pemimpin dan memberi impak yang positif terhadap guru-guru dan juga kejayaan kepada sekolah.
2103
Dapatan kajian lain pula iaitu kajian yang telah dibuat oleh Marlia Jamail dan Yahya Don (2016) menunjukkan dapatan seperti menunjukkan dapatan seperti berikut:
JADUAL 3:
Kepimpinan Distributif dan Dengan Komitmen Guru Terhadap Organisasi
Pembolehubah Kepimpinan Distributif
N Pekali Korelasi Sig. (2 hujung)
Komitmen Guru
Terhadap Organisasi 279 .313
.000 **p < .01
Sumber: Kajian Marlia Jamail & Yahya Don, 2016
Jadual 3 menunjukkan hubungan antara kepimpinan distributif guru besar dan komitmen guru terhadap organisasi. Dapatan menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan (r = 0.31, p <0.01) antara kepimpinan distributif guru besar dan komitmen guru terhadap organisasi. Walau bagaimanapun, dapatan menunjukkan hubungan yang sangat lemah (r = 0.31) antara kepimpinan distributif dengan komitmen guru terhadap organisasi. Kajian ini adalah sejajar dengan dapatan daripada kajian Yusof Boon & Yahzanon Tahir (2013) yang menyatakan bahawa kepimpinan distributif dapat meningkatkan komitmen guru terhadap organisasi.
Secara keseluruhannya, melalui dapatan-dapatan kajian lepas ini menunjukkan bahawa guru-guru di Malaysia mempunyai pandangan yang positif terhadap kepemimpinan distributif yang menggembeling kepakaran dalam kalangan pemimpin pertengahan dan guru secara individu dan berkumpulan. Usaha ini mampu dicapai melalui pendekatan kepemimpinan seperti perkongsian hala tuju, perkongsian tanggungjawab, pembuatan keputusan secara bersama dan juga melalui amalan kepemimpinan yang menggalakkan hubungan kerja intuitif, spontan, terselaras dan progresif.
4.2 Dapatan Kajian Lepas Motivasi Guru
Dapatan kajian Nik Badrul Hisham dan Mastura (2015) mengenai tahap motivasi guru menunjukkan dapatan seperti berikut:
JADUAL 4:
Tahap Motivasi Guru
Tahap Motivasi Kekerapan (f) Peratus (%)
Tinggi 83 45.9
Sederhana 98 54.1
Rendah - -
Jumlah 181 100
Sumber: Kajian Nik Badrul Hisham dan Mastura (2015)
Jadual 4 menunjukkan analisis tahap motivasi guru. Keputusan kajian menunjukkan bahawa seramai 83 orang guru (45.9%) mempunyai tahap motivasi yang tinggi, manakala 98 orang guru (54.1%) bertahap sederhana. Tiada guru yang mempunyai tahap motivasi rendah. Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini telah menunjukkan bahawa tiada perbezaan peratusan
2104
yang ketara iaitu hanya sebanyak 8.2% antara guru yang mempunyai tahap motivasi sederhana dan guru bermotivasi tinggi. Secara keseluruhannya, kajian ini menunjukkan motivasi guru adalah pada tahap yang sederhana.
Selain itu, dapatan kajian daripada luar negara iaitu kajian yang dijalankan oleh Ergün et.al (2011) menunjukkan dapatan mengenai motivasi guru adalah seperti berikut:
JADUAL 5:
Analisis Tahap Motivasi Guru Sekolah Rendah
Keharmonian kumpulan 305 3.57 0.75
Integrasi terhadap tugas 305 3.47 0.73
Komitmen terhadap tugas 305 3.98 0.61
Pembangunan peribadi 305 3.68 0.72
Sumber: Kajian Ergün et.al
Jadual 5 menunjukkan bahawa guru mempunyai motivasi yang paling tinggi bagi elemen Komitmen kepada tugas (C = 3.98) dan tahap yang paling rendah motivasi guru adalah dalam dimensi integrasi terhadap tugas (C = 3.47). Menurut kajian ini, apabila skor analisis piawai menunjukkan bahawa penilaian yang paling homogen adalah dalam dimensi komitmen kepada tugas (S = 0.61) dan penilaian yang paling heterogen adalah dalam dimensi keharmonian antara rakan kerja (S = 0.75). Secara keseluruhnnya, kajian ini menunjukkan motivasi kerja guru adalah pada tahap yang tinggi.
4.3 Dapatan kajian Lepas Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Dan Motivasi Guru Jamallulail et.al (2013) mengkaji hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru dan dapatan kajian mereka mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara amalan kepimpinan distributif dan tahap motivasi dalam kalangan guru-guru di sekolah-sekolah rendah kebangsaan di Zon Bebas Pelabuhan Klang. Walau bagaimanapun, hubungan tersebut adalah lemah (r= 0.279, p<0.05)
JADUAL 6:
Hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru dalam kalangan guru-guru di sekolah-sekolah rendah kebangsaan di Zon Bebas Pelabuhan Klang
Skor peratus motivasi Signifikan Pearson Korelasi (2-tailed) N 1 243 0.279* 0.000 243 Skor peratus kepimpinan distributif Signifikan Pearson
Korelasi (2-tailed) N 0.279 0.000 243 1 243 * Korelasi adalah signifikan pada aras α = 0.01 (2-tailed)
Sumber: Kajian Jamallulail et.al (2013)
Dapatan kajian ini adalah selaras dengan Mohd Najib (2004) yang menyatakan bahawa gaya kepimpinan pengetua di lapan buah sekolah di Daerah Kota Star, Kedah Darul Aman mempunyai hubungan yang lemah dengan motivasi guru. Berbeza pula dengan kajian Yusuf (2004) yang menjalankan kajian terhadap gaya kepimpinan ketua pejabat dan hubungannya dengan motivasi pekerja mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan pemimpin dan motivasi orang bawahan. Begitu juga dengan kajian, Ori Eyal dan Guy
2105
Roth (2011), dalam kajian mereka yang bertajuk “Principals' leadership and teachers' motivation: Self-determination theory analysis”, menyatakan bahawa gaya kepimpinan dalam kalangan pengetua memainkan peranan penting dalam memotivasikan guru-guru. Harris (2008) mencadangkan amalan kepimpinan distibutif dapat membawa perbezaan dalam perubahan organisasi terutamanya bagi aspek motivasi dan pembangunan profesional guru.
Kesimpulannya, walaupun dapatan mengenai hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru mempunyai hubungan dengan kekuatan hubungan yang lemah, namun kajian mengenai hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru adalah masih terhad dan menyebabkan tiada bukti kukuh untuk mengatakan kepimpinan distributif tidak mempunyai hubungan dengan motivasi guru bagi sekolah-sekolah di Malaysia. Oleh itu, kajian mengenai kepimpinan distributif dan hubungannya dengan motivasi guru perlu diperbanyakkan dan diperluaskan.
5.0 IMPLIKASI TERHADAP SISTEM PENDIDIKAN MALAYSIA
Pemimpin sekolah perlu memahami pelaksanaan dan pengamalan kepimpinan distributif di sekolah dengan jelas. Pemimpin sekolah perlu menawarkan banyak peluang kepada guru-guru untuk menjadi ketua melalui saluran dan ruang yang sesuai untuk mereka menghasilkan idea kreatif, berdialog dan terlibat dalam perbincangan di bawah kelompok kerja atau rangkaian masing-masing. Ini juga akan membawa kepada motivasi kerja yang tinggi kerana guru berasa kepakaran dan kebolehan mereka dihargai oleh pihak pentadbir.
Guru besar perlu memberi galakan kepada guru-guru untuk sentiasa mencari peluang bagi menambahkan pengetahuan melalui pendidikan. Sebagai pemimpin sekolah, guru besar tidak boleh menghalang mereka mencari pengetahuan dan kemahiran dalam bidang yang diminati oleh mereka. Guru besar harus memahami bahawa peningkatan profesionalisme guru-guru akan berupaya meningkatkan kemenjadian murid serta menambahkan keyakinan untuk menjalankan tugasan mereka di sekolah atau bidang pendidikan.
Kerajaan perlu membangunkan program untuk pemimpin dan menerapkan amalan kepimpinan terkini yang harus dilaksanakan oleh pemimpin-pemimpin sekolah seperti yang telah dijalankan oleh sistem pendidikan negara lain yang secara aktif mengenal pasti dan membangunkan pemimpin sekolah sejak peringkat awal tempoh perkhidmatan mereka seperti di Singapura dan England iaitu “Program Pemimpin Masa Depan”. Hasilnya, guru besar di negara tersebut lebih terlatih dan mengamalkan kepimpinan mengikut situasi secara kolaboratif berbanding negara kita yang masih lagi terdapat guru besar yang mengamalkan kepimpinan lama dan bersifat individu.
Guru-guru juga perlu bersikap terbuka dan sentiasa melibatkan diri dalam penetapan dan pelaksanaan matlamat sekolah serta bersedia memberikan pendapat, melibatkan diri dalam membuat keputusan dan berkongsi tanggungjawab bersama pentadbir dan rakan-rakan setugas demi kemajuan sekolah. Para guru juga harus lebih bermotivasi untuk menjalankan tugas dengan lebih baik dan proaktif.
6.0 KESIMPULAN
Kepimpinan distributif guru besar harus disebarkan dan diamalkan secara meluas dalam kalangan pentadbir sekolah demi mencapai aspirasi KPM. Dengan itu, pentadbir sekolah perlu memahami peranan mereka sebagai pemimpin distributif. Praktis kepimpinan distributif ini harus dijadikan satu platform yang kukuh untuk diamalkan secara meluas di setiap sekolah. Kepimpinan
2106
distributif ini haruslah diberikan ruang yang secukupnya kepada guru untuk memimpin sekolah bersama barisan kepimpinan pengurusan sekolah, bagi menjayakan visi sekolah yang selari dengan visi Kementerian Pendidikan Malaysia.
Selain itu, pemimpin sekolah haruslah bersikap proaktif dan sentiasa menilai keadaan semasa guru yang menjalankan tugas. Pendekatan kepimpinan yang bersesuaian perlu diambil oleh guru besar semasa melaksanakan tugas agar guru dapat memahaminya dan seterusnya dapat melaksanakan tugas dengan cemerlang. Kejayaan guru besar mengaplikasikan gaya kepimpinan yang bersesuaian mungkin akan membantu guru berada dalam tahap motivasi yang tinggi yang akhirnya akan membantu secara tidak langsung kejayaan guru dalam melaksanakan tugas.
Rujukan
Abdul Ghani Abdullah. 2009. Pengaruh Kepemimpinan Transformasi Sekolah Dan Efikasi Kolektif Guru Terhadap Komitmen Kualiti Pengajaran. Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan ke-16.
Angelle. 2010. An organizational perspective of distributed leadership: A portrait of a middle school. ProQuest Education Journals, 33(5):1-16.
Anis Salwa Abdullah & Siti Noor Ismail. 2018. Interaksi Kepimpinan Perkongsian Dan Kepimpinan Sahih Guru Besar Terhadap Motivasi Dan Tekanan Kerja Guru. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, Universiti Utara Malaysia, 5 (1):16-32.
Azhar Harun, Ramli Basri, Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Soaib Asimiran. 2016. Hubungan antara Amalan Kepemimpinan Distributif Pengetua dan Kepemimpinan Guru di Sekolah Menengah. International Journal of Education and Training (InjET) 2(2): 1- 13. Bass. B. M. and Ruth Bass. 2008. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Application, (4th ed). New York: Free Press.
Bolden, R. 2011. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews. 13 (3): 251-269.
Boyle, T. P. 2014. High school teachers’ and administrators’ perceptions of teacher motivation factors. Education in Leadership for Learning Dissertations. Kennesaw State University. Elmore. 2000. Building a new structure for school leadership. Washington, DC: The Albert
Shanker Institute.
Ergün Recepoğlu, Ali Çağatay Kilinç & Osman Çepni. 2011. Examining Teachers' Motivation Level According To School Principals' Humor Styles. Educational Research and Reviews. 6(17): 928- 934.
Eyal. O. Roth. G. 2010. Principals’ Leadership and Teachers’ Motivation. Journal of Educational Administration. 256–275.
Fullan, M. 2006. The Jossey-Bass Readers in Educational Leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.
2107
Gordon. 2005. The Effect of Distributed Leadership on Student Achievement. PhD Dissertation. New Britain. Central Connecticut State University.
Harris, A. 2008. Distributed leadership according to the evidence. Journal of Educational Administration. Distributed leadership through the looking glass, 46(2), 172-188.
Harris, A. 2012. Distributed leadership: Implications for the role of the principal. Journal of Management Development. 31(1): 7-17.
Hermann. 2016. The Principal's Role; Distributed Leadership. Tesis Dr. Fal. Fakulti Pendidikan. Georgia Southern University, Statesboro, Georgia.
Hester Hulpia, Geert Devos & Hilde Van Keer. 2011. The Relation Between School Leadership From a Distributed Perspective and Teachers’ Organizational Commitment. Examining the Source of the Leadership Function, 47(5): 728-771.
Jaafar Muhamad, Mohd. Nizam Hanafiah & Zafir Mohd Makhbul. 2008. Pengantar Pengurusan. Petaling Jaya, Selangor. Leeds Publication (M) Sdn. Bhd.
Jamalul Lail Abdul Wahab, Aida Hanim A. Hamid, Surayati Zainal & Md Fuad Md Rafik .2013. The relationship between headtachers’ distributed leadership and teachers’ motivation in national primary schools. Asian Social Science Journal. 9(16):161-167. Marlia Jamail & Yahya Don. 2016. Distributed Leadership And Commitment Of Teachers
Based On Cohort Of Generations. Proceedings of the International Conference on Education towards Global Peace. Kulliyyah of Education, International Islamic Education Malaysia
Mehta, R., Dubinsky, A. J., & Anderson, R. E. 2003. Leadership Style, Motivation And Performance In International Marketing Channels. European Journal of Marketing. 37(4): 50–85.
Newmann, E. M., & Simmons, W. 2000. Leadership for student learning. Phi Delta Kappan, 82(1): 9-12.
Nik Badrul Hisham & Mastura Mahfar. 2015. Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan Motivasi Dalam Kalangan Guru SMK Harian Daerah Kluang, Johor. Sains Humanika 5(1):9-18.
Noor Paridah Abd Hamid .2014. Amalan kepimpinan tersebar guru penolong kanan. Kertas Projek Sarjana Pentadbiran Pendidikan, Fakulti Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, Selangor.
Norasmah Othman & Rofilah Md. Said. 2013. Tahap Kesediaan Guru Sekolah Menengah Harian Mengamalkan Kepimpinan Tersebar. Jurnal Teknologi. 64(1): 93–100.
Robbin, S. 2003. Organization Behavior. (10th edition). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall
2108
Rosnarizah Abdul Halim & Hussein Ahmad. 2015. Kepemimpinan Distributif, Faktor Kontekstual dan Efikasi Kendiri Guru Malaysia. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands, 2(4):47-61.
Rosnarizah Abdul Halim & Zulkifli Abdul Manaf. 2009. Kajian Eksplorasi Distributed Leadership di Malaysia. Kertas Penyelidikan Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-16. Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands.
Rowena. M. 2014. EQ, not just IQ: The relationship between emotional intelligence and the success of high school principals who have been awarded the Illinois Principals Association's High School Principal of the Year Award. Tesis Dr. Falsafah, Loyola University Chicago.
Samuel M. O., Chipunza C. 2009. Employee Retention & Turnover: Using Motivational Variables as a Panacea, Africa. Journal Business Management. 3(8):410- 415.
Siva Rabindarang, Khuan. W. B. & Khoo, Y. Y. 2013. Konsep dan perkembangan kepemimpinan distributif. Kertas kerja Seminar Sehari Penyelidikan FPE. Anjuran Fakulti Pengurusan dan Ekonomi, Universiti Pendidikan Sultan Idris. Perak, 23 Mac. Spillane, J.P. 2006. Distributed leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Tam Hui Teng & Mohd Izham Mohd Hamzah. 2017. Kepimpinan Distributif Dan Komuniti Pembelajaran Profesional (KPP) Di Sekolah Rendah. Kertas Penyelidikan Prosiding Seminar Social Sciences Postgraduate International (SSPIS), Bukit Jambul, Penang, Malaysia.
Yusof Boon & Yahzanon Tahir. 2013. Kepimpinan Tersebar Dan Hubungannya Dengan Tekanan Dan Komitmen Kerja. 2nd International Seminar on Quality and Affordable Education (ISQAE). 375-378.
Zamani, M.R., & Karimi, F. 2015. Relationship Between Spiritual Intellingence And Job Satisfaction Among Female High School Teachers. Educational Research and Reviews Journals, 10(6): 739-7
