BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

(1)

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

Mengenai gambaran umum aplikasi Astra Daihatsu Production Planning Sistem serta manfaat dari investasi aplikasi Astra Daihatsu Production Planning System pada PT Astra Daihatsu Motor yang akan dikuantifikasikan dalam bentuk nominal uang (rupiah) akan sedikit dijelaskan dalam bab ini.Proses kuantifikasi manfaat ini hanya akan dilakukan terhadap manfaat-manfaat yang mungkin dapat dikuantifikasikan.

4.1.Analisis Lingkungan Industri PT Astra Daihatsu Motor

4.1.1.Analisis Value Chain

Analisis Value Chain berfungsi untuk mengidentifikasi kegiatan-kegiatan bisnis yang ada di PT ADM. Analisis ini terdiri atas dua kegiatan, yaitu kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Kegiatan utama PT ADM antara lain:

1. Inbound Logistics : Proses part receiving dari supplier. 2. Operations : Proses assembly part menjadi unit mobil.

3. Outbound Logistics : Proses pengiriman unit mobil ke Vehicle Logistic sebelum didistribusikan ke dealer-dealer.

4. Marketing & Sales : Pemasaran dan penjualan unit-unit mobil.

5. Service : Pelayanan antar unit mobil, layanan purna jual berupa warranty claim 3 tahun atau 100.000 km.

Sedangkan, kegiatan-kegiatan pendukung yang ada di PT ADM antara lain: 1. Firm Infrastructure

PT ADM memiliki 4 plant, yaitu Stamping Plant, Engine Plant, Casting Plant, dan Assembly Plant. Pemisahan plant ini dapat memudahkan dalam melakukan

(2)

pengontrolan proses produksi. Selain itu, PT ADM juga telah memiliki infrastruktur penanggulangan banjir sehingga proses produksi tidak akan terganggu jika terjadi banjir.

2. Human Resource Management

Kegiatan ini meliputi proses perekrutan karyawan, penggajian, training, evaluasi kinerja, dan absensi.

3. Technology Development

Pemanfaatan teknologi untuk mendukung aktifitas bisnis agar proses bisnis perusahaan dapat berjalan lebih efektif dan efisien sehingga dapat meningkatkan competitive advantage perusahaan.

4. Procurement

Kegiatan ini meliputi proses pemilihan supplier, pembelian part dari supplier, termasuk proses negosiasi harga.

4.1.2.Analisis 5 Daya Porter

Analisis Porter’s Five Force berfungsi untuk mengidentifikasi peluang dari eksternal organisasi. Analisis ini menggunakan 5 (lima) kekuatan yang mempengaruhi posisi PT ADM dalam persaingan perusahaan otomotif.

(3)

New Entrants

- QQ

Suppliers

- PT Inti Ganda Perdana - PT Goodyear Indonesia - PT GS Battery - PT Pakoakuina

- PT M enara Terus M akmur - dll

Industrial Competition

- PT Kramayudha Tiga Berlian - PT Indomobil Niaga International

Buyers

Substitute Products

- kendaraan roda dua

Gambar 4.1 Porter’s Five Force Analysis

4.1.2.1.Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

Tidak bisa disangkal lagi bahwa saat ini dunia otomotif sedang berkembang, hal inilah yang menyebabkan munculnya produsen-produsen baru, khususnya produsen untuk kendaraan roda empat. Produsen baru tersebut menawarkan produknya dengan keunggulan-keunggulan, seperti harga yang lebih murah, namun dengan kualitas yang terjamin.

Pendatang baru yang memiliki potensi untuk menjadi pesaing PT ADM adalah perusahaan manufaktur kendaraan roda empat baru yang menawarkan mobil compact dengan harga yang lebih murah. Contohnya adalah mobil MPX dari Foton. Mobil MPX dinilai mampu menarik pangsa pasar baru dengan harga yang murah, namun market share yang dimiliki tidak terlalu besar.

New Entrant : Foton Subtitute Product : Sepeda motor Supplier : PT.Fujiseat PT.Sugity PT.Mashsing PT.Bridgestone PT.Inkoasku dll

(4)

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ancaman dari pendatang baru yang bergerak di bidang manufaktur kendaraan roda empat terhadap PT ADM dapat dikatakan tidak terlalu tinggi.

4.1.2.2.Pesaing (Rivalry Among Competitors)

Yang dianggap pesaing PT ADM adalah perusahaan manufaktur kendaraan roda empat yang memproduksi mobil dengan target low/middle segment (di bawah 200 juta rupiah), contohnya adalah PT Kramayudha Tiga Berlian (produsen mobil merek Mitsubishi) dan PT Indomobil Niaga International (produsen mobil merek Suzuki).

Tekanan dari para pesaing ini dapat berupa tekanan dari segi harga, kualitas, layanan purna jual. Untuk menghadapi hal tersebut, PT ADM perlu merancang dan melaksanakan strategi bisnis yang lebih baik guna unggul di dalam persaingan, misalnya dengan meningkatkan promosi, memberikan diskon khusus pada event-event tertentu. Selain itu, dapat juga dilakukan program kerja sama dengan pihak-pihak terkait, seperti lembaga pemberi pinjaman.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tekanan persaingan perusahaan lain yang bergerak di bidang manufaktur kendaraan roda empat terhadap PT ADM dapat dikatakan tinggi.

4.1.2.3 Kekuatan Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)

PT ADM memiliki pemasok bukan hanya dari dalam negeri, tetapi juga dari luar negeri, yang meliputi Jepang, India, Thailand, Filipina. Perbandingan antara pemasok lokal dan luar negeri adalah 75 % : 25 %.

(5)

1. part atau komponen yang disupply adalah part general, yaitu part-part yang selain disupply ke PT ADM juga dijual bebas di pasaran. Hal ini menyebabkan makin tingginya kemampuan pemasok untuk menetapkan harga jual,

2. pemasok tersebut tidak memiliki pesaing yang memproduksi part atau komponen yang sama.

Hal-hal tersebut di atas dapat membuat daya tawar-menawar pemasok dapat dianggap tinggi.

4.1.2.4 Kekuatan Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Kepuasan pelanggan merupakan hal yang paling utama karena PT ADM mampu melihat potensi dan kekuatan dari pelanggan. Karena pelangganlah yang mampu membuat brand image yang baik maupun yang buruk. Dalam menjual produknya, PT ADM ditengahi oleh PT Daihatsu Sales Operation yang berlaku sebagai dealer.

Pembeli sebagai konsumen memiliki harapan terhadap produk yang diproduksi oleh PT ADM, ditinjau dari harga, kualiatas, dan layanan purna jual. Jika PT ADM tidak dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh konsumen, maka dapat membuat konsumen beralih untuk membeli mobil dengan brand lain. Pembeli memiliki pilihan untuk menggunakan banyak merek lain ini dan ini membuat daya tawar-menawar pembeli bagi PT ADM tinggi dan hal ini memberi tekanan yang besar bagi perusahaan.

4.1.2.5 Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitue Products or Services)

Semakin banyaknya pilihan jenis kendaraan saat ini membuat konsumen memiliki keleluasaan dalam memilih jenis kendaraan yang akan mereka gunakan.

(6)

Selain kendaraan umum, konsumen juga dapat menggunakan kendaraan roda dua atau motor yang kini makin banyak jenisnya dengan harga yang jauh lebih murah dibandingkan dengan kendaraan roda empat.

Pilihan konsumen untuk menggunakan kendaraan roda dua juga dipicu oleh kondisi jalan di Indonesia, khususnya di kota-kota besar. Kendaraan roda dua atau motor dinilai mampu mengatasi masalah utama di kota-kota besar, yaitu kemacetan. Dengan keunggulan seperti yang telah diuraikan di atas, maka dapat dikatakan bahwa ancaman dari produk pengganti terhadap produk PT ADM dapat dikatakan tinggi.

4.1.3.Analisis SWOT

Berdasarkan analisis Value Chain dan analisis 5 Daya Porter, maka dapat dilakukan analisis SWOT dari PT ADM, seperti berikut:

1. Strength

• PT ADM memiliki 4 plant, yaitu Stamping Plant, Engine Plant, Casting Plant, dan Assembly Plant. Pemisahan plant ini dapat memudahkan dalam melakukan pengontrolan proses produksi.

• Memiliki karyawan-karyawan yang inovatif yang diseleksi dari proses penyaringan penerimaan pegawai yang cukup ketat dan berkualitas.

2. Weakness

• Kurangnya sosialisasi terkait promosi jabatan karyawan.

• Tekanan pekerjaan serta tanggung jawab antar karyawan yang tidak merata 3. Opportunity

• Adanya warranty claim 3 tahun atau 100.000 KM dapat meningkatkan kepercayaan dari customer.

• Memiliki pelanggan setia yang menginginkan produk murah yang inovatif sehingga memacu untuk berinovasi secara berkelanjutan.

(7)

• Adanya pendatang baru pemegang merek mobil yang memberikan penawaran yang cukup menarik dengan kelas produk hampir sama dengan mobil hasil produksi PT ADM.

• Adanya persaingan harga dengan competitor.

• Masih adanya supplier yang tidak memiliki pesaing, sehingga bargaining power dari supplier tersebut cukup kuat.

• Adanya produk alternatif sebagai pengganti, yaitu kendaraan roda dua.

4.2 Gambaran Umum Sistem Informasi Astra Daihatsu Production Planning

System (ADPPS).

Sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System (ADPPS)adalah suatu aplikasi program yang digunakan untuk mengatur pattern/ urutan rencana produksi sekaligus rencana delivery yang merupakan acuan waktu janji pengiriman ke customer, dan juga menghasikan perintah kerja yang diturunkan ke jalur produksi. Tujuannya agar marketing dapat mengetahui/ memonitor rencana delivery yang dijanjikan produksi kepada pelanggan dan juga mengontrol aktifitas pekerjaan yang dikerjakan jalur produksi sesuai dengan perintah kerja yang diberikan. ADPPS dikembangkan di departemen Production Planning Control bekerja sama dengan departemen CIT.

Keuntungan yang didapat oleh ADM dengan adanya penerapan sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System yaitu:

1. Membantu dalam memonitor rencana delivery yang dijanjikan ke pelanggan 2. Membantu dalam pengaturan urutan rencana produksi,

3. Membantu dalam memonitor rencana shipment mobil-mobil yang akan di export, 4. Membantu PT ADM dalam melakukan proses ordering component local supplier

(8)

4.2.1 Proses Bisnis

Sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System yang diimplementasikan oleh ADM berkaitan erat dengan proses bisnis oleh PT ADM dalam pemenuhan order dari customer.

Secara garis besar, proses bisnis dapat ditunjukkan pada gambar 4.2.

Gambar 4.11 Proses Bisnis Ordering Part

Dalam pelaksanaannya, proses bisnis ordering part terbagi menjadi tiga tahapan utama yaitu:

1. proses pembuatan Delivery Note (DN) dan pendistribusian DN ke supplier. 2. proses delivery part,

3. proses receiving part.

Proses bisnis ordering part di PT ADM dimulai dengan didistribusikannya Purchase Order (PO) dari departmen Production Control kepada seluruh supplier.

Berdasarkan PO tersebut, supplier akan mempersiapkan material untuk memproduksi part sesuai order dari ADM. Untuk penarikan harian, departemen Logistik PT ADM

akan membuat Delivery Note (DN) yang akan didistribusikan kepada supplier.

Gambar 4.12 Proses Pembuatan Delivery Note (DN) Export order Customer P W T A _I Domestic Mkt Div. PCD Plant Domestic order Order Shipping

TMMIN

Produksi LSP MSP JSP

Indonesia domestik supplier 3 country purchase part

CKD

ADM

Terios, Granmax,tow n.lite each export Xenia, Terios, Granmax,

Luxio, Sirion

Export

order Domestic

Dealer

AI DSO

Dealer TMC TMAP TAM

Export order Export

DMC

Export order Avanza , Rush domestic export Domestic/export order Domestic Export LSP LSP

EID

Distribution unit

Order

Distribusi

Domestic order

(9)

Gambar 4.3 bisnis prroses sistem ADPPS

4.2.2 Business Contigency and Disaster Recovery Plan

Aktifitas yang dilakukan oleh CIT departemen dalam melakukan rencana Disaster Recovery adalah sebagai berikut :

Gambar 4.4 Disaster Recovery Plan ADPPS

Dalam perjalanannya aplikasi ADPPS ini akan berkembang secara fungsi dengan terlibat dalam berbagai aplikasi yang akan dikembangkan oleh ADM sebagai integrasi data. Antara lain P-SMS System, SAP SHOPFLOOR Control, PIS dan Bencana Alam atau perubahan tegangan listrik UPS (mengantisipasi perubahan tegangan),Macro Excel Duplikasi Database Program Recovery database program

Lakukan proses test fungsi-fungsi dari database program duplikasi

(10)

external system dari TMMIN yaitu AS400 dengan gambaran sebagai berikut :

Gambar 4.5 Business Contigency ADPPS

Aplikasi ADPPS memiliki peranan penting di dalam proses produksi. Aplikasi ADPPS memiliki fitur-fitur yang dapat digunakan untuk mendukung pengaturan proses produksi.

1. Maintenance

Fitur yang disediakan oleh ADPPS untuk mendukung proses update master data yang terkait dengan berbagai menu yang disediakan oleh aplikasi tersebut. Dan

(11)

masing-masing user yang memiliki autoritas terhadap menu tersebut harus melakukan update jika terjadi perubahan data baik penambahan maupun pengurangan spek. 2. Proses pembuatan Monthly Production Plan (MPP).

Fitur yang disediakan oleh ADPPS untuk mendukung proses ini adalah proses pembuatan pattern atau susunan produksi harian/ rencana produksi bulanan berdasarkan kapasitas produksi yang sudah direncanakan. ADPPS akan mengupload data order yang diterima dari marketing dan exporter serta mengupload kapasitas produksi harian yang sudah direncanakan sehingga akan menghasilkan rencana delivery harian.

3. Proses Monthly Delivery Plan (MDP).

Pada tahap ini MPP akan digenarate data kedalam rencana delivery yang sudah direncanakan oleh marketing maupun EID berdasarkan destination pemesan ke PT ADM dan juga telah disesuaikan dengan jumlah stok mobil terakhir yang ada di area stok marketing atau EID.

4. Proses WOS Creation.

Pada tahap ini ADPPS akan mengenerate data MDP kedalam rencana produksi dalam bentuk perintah lembar kerja (WOS) didalamnya terdapat informasi spesifikasi mobil yang akan dibuat, berapa jumlahnya, NIKnya apa saja dan kapan waktu deliverynya.

5. Proses Shipping Info.

Pada tahap ini ADPPS akan mengenerate data informasi WOS dalam bentuk shipping info untuk pengaturan shipment unit-unit export yang dilakukan oleh EID.

Aplikasi ADPPS terdiri atas 10 menu utama, yaitu: 1. System

Menu ini menunjukan tampilan awal aplikasi ADPPS ketika masing-masing user yang mempunyai otorisasi atau kewenangan berhasil melakukan login.

(12)

Gambar 4.6 Tampilan menu system

2. Maintenance, memiliki 5 submenu, yaitu:

a. Master Data MPP

Menu ini berfungsi untuk mengupdate data masterbase jika ada perubahan spesifikasi mobil dari segi model, warna, interior, serta mengupdate kalender hari kerja . Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.7.

(13)

b. Master Data MPP

Menu ini berfungsi untuk mengupdate perubahan master data negara, kota tujuan mobil akan dikirim untuk master ini menjadi tanggung jawab update oleh Marketing dan EID

c. Master Data WOS

Menu ini berfungsi untuk merubah atau mengupdate penambahan struktur NIK (Nomor Induk Kendaraan), Model year, Master SAP WOS yang sebagi interface dengan program SAP dan pengaturan perubahan color berdasarkan permintaan marketing. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.8.

Gambar 4.8 Tampilan submenu Master data WOS

d. Upload Production day Quantity

Menu ini berfungi untuk mengupload production capacity perhari

berdasarkan hasil kapasitas cek, data Upload dalam format .txt . Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.9.

(14)

Gambar 4.9 Tampilan submenu Upload Production day Quantity

e. Closing Transaction Period

Menu ini berfungsi untuk menutup transaksi bulanan jika seluruh proses WOS telah selesai dilakukan hingga akhir bulan.

3. MPP Transaction, memiliki 13 submenu, yaitu:

(15)

a. Upload DMC Order

Menu ini berfungsi untuk memasukan data order unit export agar diheijunka atau diratakan dengan unit domestic dengan format yang sudah ditentukan. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.11.

Gambar 4.11Tampilan submenu Upload DMC Order

b. Upload AI-TMMIN Order

Menu ini berfungsi untuk memasukan data order unit domestik agar diheijunka atau diratakan dengan unit export dengan format yang sudah ditentukan. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.12.

(16)

Gambar 4.12 Tampilan submenu Upload AI-TMMIN Order

c. Create Summary Order

Menu ini berfungsi untuk menfinalisasi dan memastikan bahwa data order yang akan dilakukan perencanaan produksi telah ada dan untuk digabungkan antara order export dengan domestik.

d. Query Summary Order

Menu ini berfungsi untuk melihat summary data order yang telah digabungkan oleh proses sebelumnya yaitu create summary order. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.13.

Gambar 4.13 Tampilan submenu Query Summary Order

(17)

Menu ini berfungsi untuk memasukan data order color yang diajukan oleh Marketing maupun EID yang telah disesuaikan dengan permintaan customer dan volume produksi.

f. Heijunka MPP 01 : Jig In

Menu ini berfungsi untuk menjalankan perintah heijunka atau pattern produksi berdasarkan line welding yang dibedakan berdasarkan line produksinya. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.14.

Gambar 4.14 Tampilan submenu Heijunka MPP 01

g. Heijunka MPP 02 : CFC

Menu ini berfungsi untuk menjalankan perintah heijunka atau pattern produksi berdasarkan Car Family Code (376W, D99B, D40D) dijalankan setelah proses Heijunka 01.Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.15.

(18)

Gambar 4.15 Tampilan submenu Heijunka MPP 02

h. Heijunka MPP 03 : Katashiki + Suffik

Menu ini berfungsi untuk menjalankan perintah heijunka atau pattern produksi berdasarkan Model dan type mobil, dijalankan setelah proses Heijunka 02.Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.16.

(19)

Gambar 4.16 Tampilan submenu Heijunka MPP 03

i. Heijunka MPP 04 : Color

Menu ini berfungsi untuk menjalankan perintah heijunka atau pattern produksi warna pada masing-masing type, dijalankan setelah proses Heijunka 03.Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.17.

Gambar 4.17 Tampilan submenu Heijunka MPP 04

j. Upload Production Plan for MPP

Menu ini berfungsi untuk menaikan data jika terjadi modifikasi penyesuaian terkait dengan project atau permintaan priority pada masing-masing tahapan heijunka.

k. Query Heijunka MPP Result

Menu ini berfungsi untuk melihat tampilan hasil heijunka proses yang sudah dilakukan mulai dari heijunka 01 hingga tahap heijunka 04. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.18 (yang ditampilkan heijunka 04).

(20)

Gambar 4.18Tampilan submenu Query Heijunka MPP Result

l. Cancel MPP Transaction by Step

Menu ini berfungsi untuk membatalkan proses transaksi MPP perlangkah hanya di bulan yang sama.

m. Cancel All Transaction in Period

Menu ini berfungsi untuk membatalkan seluruh proses transaksi MPP dalam satu periode atau bulan.

4. MDP Transaction, memiliki 8 submenu, yaitu:

a. Create MDP data from MPP

Menu ini berfungsi untuk mengambil data MPP dalam satu bulan baik export maupun domestic untuk dibuatkan rencana deliverynya dilakukan oleh area marketing atau EID. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.19

(21)

Gambar 4.19 Tampilan submenu Query Heijunka MDP Result

b. Query MDP order

Menu ini berfungsi untuk melihat hasil MDP yang sudah dibuat dilangkah sebelumnya. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.20.

(22)

c. Upload Order Destination for AI

Menu ini berfungsi untuk menaikan data order pertujuan pengiriman untuk order domestik. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.12.

Gambar 4.21 Tampilan submenu Cretae MDP data From MPP

d. Query Order Destination Request

Menu ini berfungsi untuk melihat tampilan hasil proses upload order destination for AI. Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.22.

(23)

Gambar 4.22 Tampilan submenu Query Order Destination Request

e. MDP Domestik

Menu ini berfungsi untuk melakukan proses heijunka atau memebuat pattern order destination domestic serta delivery for AI-TMMIN.

Dan pada sub menu ini terdiri dari 4 submenu kembali yaitu ; 1. Heijunka MDP 01 : Area Domestik

2. Heijunka MDP 02 : Destination Domestik 3. Generate MDP + RRN Domestik

4. Destination Delivery Order AI for SAP.

Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.23 sampai gambar 4.27.

(24)

Gambar 4.24 Tampilan submenu Heijunka MDP 01 : Area Domestik

(25)

Gambar 4.26 Tampilan submenu Generate MDP + RRN Domestik

(26)

f. MDP Export

Menu ini berfungsi untuk melakukan proses heijunka atau membuat pattern order destination berdasarkan negara-negara yang dituju dan proses setup priority request dari negara-negara yang satu kali shipment dan juga proses pembuatan Procon (Production Confirmation) yang dikirimkan kenegara importer.

Dan pada sub menu ini terdiri dari 6 submenu kembali yaitu ; 1. Heijunka Destination Priority set up

2. Heijunka MDP area, dest & ED no. for Export 3. Generate MDP + RRN Domestik

4. Swapping Export 5. Procon Generation 6. Query Procon.

Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.28 sampai gambar 4.33.

(27)

Gambar 4.29 Tampilan submenu Heijunka MDP are, dest& ED No. for Export

(28)

Gambar 4.31 Tampilan submenu Swapping Export

(29)

Gambar 4.33 Tampilan submenu Query procon

g. Query Heijunka MDP Result

Menu ini berfungsi untuk melihat secara keseluruhan hasil Heijunka MDP yang telah dilakukan oleh marketing dan EID .Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.34.

(30)

Gambar 4.34 Tampilan submenu Query Heijunka MDP result

h. Query MDP + RRN

Menu ini berfungsi untuk melihat secara keseluruhan hasil Heijunka MDP yang sudah dikombinasikan dengan RRN (Relative Record Number) .Tampilan submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.35

Gambar 4.35 Tampilan submenu Query MDP + RRN

5. WOS Creation, memiliki 8 submenu, yaitu: a. WOS Monthly Creation

Menu ini berfungsi untuk membuat lembar perintah kerja bulanan ke jalur produksi .Tampilan awal submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.36 dan 4.37.

(31)

Gambar 4.36 Tampilan submenu WOS Monthly Creation

Gambar 4.37 Tampilan submenu WOS Monthly Creation

(32)

Menu ini berfungsi untuk mengenarate informasi sequence dan struktur NIK (Nomor Induk Kendaraan) berdasarkan model dan typenya hanya untuk model export terkait dengan rencana shipping schedule. Tampilan awal submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.38.

Gambar 4.38 Tampilan submenu VIN Generation

c. Query WOS Monthly

Menu ini berfungsi untuk melihat hasil generation informasi sequence dan struktur NIK (Nomor Induk Kendaraan) berdasarkan model dan typenya hanya untuk model Export. Tampilan awal submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.39.

(33)

Gambar 4.39 Tampilan submenu Query WOS Monthly

d. WOS Daily Creation

Menu ini berfungsi untuk mengenerate informasi sequence dan struktur NIK (Nomor Induk Kendaraan) berdasarkan model dan typenya hanya untuk model domestik dan dilakukan harian. Tampilan awal submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.40.

Gambar 4.40 Tampilan submenu WOS Daily Creation

e. Query WOS Daily

Menu ini berfungsi untuk melihat hasil generation informasi sequence dan struktur NIK (Nomor Induk Kendaraan) berdasarkan model dan typenya hanya untuk model domestik dan dilakukan harian. Tampilan awal submenu ini dapat dilihat pada gambar 4.41.

(34)

Gambar 4.41Tampilan submenu Quesy WOS Daily

4.2.3 Spesifikasi teknis ADPPS

Untuk menjalankan sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System dengan baik, maka dibutuhkan spesifikasi perangkat keras, perangkat lunak, database, jaringan, bahasa pemrograman yang sesuai agar sistem tersebut dapat berjalan dengan baik. Berikut spesifikasi kebutuhan teknis sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System.

1. Perangkat Keras - Server:

VM Ware run on HP Blade Server BL 460

• Processor Quad –Core Intel Xeon Processor E5506 (2.13 GHz)

• Memory 4 GB (2 x 1 GB) PC2-5300 Fully Buffered DIMMs (DDR2-667) with Adcanced ECC, mirrored and online spare memory capabilities • Network Controller Two Embedded NC373i

• Multifunction Gigabit Server Adapters

• Storage Controller HP Smart Array P400/256MB • Controller (RAID 0/1/1+0/5)

(35)

• Internal Storage support up to 1.168TB

• Form Factor Racj (2U), Height :3.38-inch/8.59 cm; Depth : 26 inches (66 cm)

• Availability Hot Plug Fully Redundant Fans Standard 146GB 10K SAS 2.5 HDD

• HP Slim 8x/24x DVD-ROM (Optical Drive) • HP RPS 350/370/380 G5Kit (2nd

Power Supply for Redundant) • Uninterruptible power supply (UPS)

- Komputer Developer:

• Intel(R) Pentium(R) 4 CPU (2.66GHz, FSB Intel Netburst 64-bit, 1MB cache)

• SiS 661FX Chipset

• 1 GB DIMM SDRAM, 2 GB (2DIMMs) Max. RAM • SiS Mirage Graphics (32 MB) SiS 330 Integrated • SiS 7012 Audio Device, Realtek AC97 Audio • ST340014A (40 GB, 7200 RPM, Ultra-ATA/100) • LITE-ON COMBO SOHC-5232K

• SiS 900-Based PCI Fast Ethernet Adapter

• Standard 101/102-Key or Microsoft Natural PS/2 Keyboard, PS/2 Compatible Mouse

• 8x USB 2.0, Serial, LAN, Keyboard, Mouse, Audio Mini Tower • ATX, Desktop Case, 350 W

• BenQ G700 34 cm x 27 cm (17.1") - Komputer Client:

Corporate Desktop PC Veriton M460

• Intel Pentium Core 2 Duo E4500 (2.2GHz, FSB 800, 2MB Cache) • Intel G31 Express-ICH7 Chipset

(36)

• Intel Graphics Media Accelerator 3100 DVMT 128 MB (Shared)

• Integrated Intel High Definition Audio with 7.1 channel Surround Sound • 80 GB Serial ATA/150 7200 RPM

• DVD Combo Drive ; Internal Modem 56K • Integrated 10/100/1000 LAN

• Acer USB Keyboard, Acer Optical Mouse

• 8x USB 2.0, Serial, LAN, Keyboard, Mouse, Audio Mini Tower • ATX, Acer fixed 250w

• Including Acer LCD Monitor 15” 2. Perangkat Lunak

- OS: Windows Server 2003

- Including software Acer Empowering Technology - AntiVirus Symantec

3. Bahasa Pemrograman: Delphi 4. Database: Firebird 1.5

4.3 Pembobotan Nilai dan Risiko Korporasi PT Astra Daihatsu Motor

Information Economics merupakan salah satu cara untuk melakukan proses analisa biaya dan manfaat implementasi teknologi informasi. Dalam penggunaan Information Economics menggunakan analisa cost and benefit, sehingga dilakukan pembobotan terhadap nilai–nilai perusahaan yang tangible (nyata) maupun intangible (tidak nyata). Pembobotan ini akan dilakukan pada dua domain yaitu domain bisnis dan domain teknologi, karena pembobotan pada dua domain tersebut digunakan untuk perusahaan yang telah berbasis TI. Pembobotan ini akan memberikan gambaran mengenai pandangan PT ADM terhadap manfaat dan resiko dari investasi teknologi informasi yang ada. Bobot maksimum untuk manfaat adalah +5 sedangkan

(37)

bobot minimumnya adalah 0. Untuk resiko, bobot maksimumnya adalah 0 sedangkan bobot minimumnya adalah -5.

4.3.1 Penilaian Faktor Domain Bisnis

4.3.1.1 Financial Value

Return On Investment (ROI) merupakan pendekatan untuk mengukur tingkat pengembalian investasi kepada perusahaan. Manajemen PT ADM menilai ROI cukup penting karena dapat mengetahui kelayakan dan keberhasilan dari investasi teknologi informasi, sehingga memberikan bobot +2 untuk faktor ROI.

4.3.1.2 Strategic Values

Strategic values terdiri dari empat faktor, yaitu strategic match, competitive advantage, competitive response, management information for critical success factors.

A. Strategic Match

PT ADM memiliki serangkaian proses bisnis dalam operasionalnya. Pemilihan teknologi informasi yang diperlukan dalam mendukung kegiatan operasional perusahaan harus memiliki kesesuaian dengan strategi bisnis yang ada. Oleh karena itu, untuk faktor strategic match diberi bobot +3.

B. Competitive Advantage

PT ADM menerapkan dan menggunakan teknologi informasi untuk dapat menunjang kinerja perusahaan, yang nantinya perusahaan dapat bersaing dengan kompetitornya, sehingga untuk faktor competitive advantage ini diberi bobot +3.

(38)

PT ADM lebih menganggap bila investasi teknologi informasi ditunda pengimplementasiannya dapat menyebabkan kegiatan operasional tidak berjalan dengan optimal. Oleh karena itu, untuk faktor competitive response diberi bobot +2.

D. Management Information for Critical Success Factors

Management Information for Critical Success Factors adalah derajat dimana investasi teknologi informasi menyediakan informasi manajemen yang memungkinkan pengambilan keputusan untuk mengukur operasi dan membuat operasi tersebut menjadi lebih efektif, yang secara material menguntungkan perusahaan. Teknologi informasi yang diimplementasikan diharapkan dapat mendukung perolehan informasi yang lebih cepat dan akurat dalam menjalankan aktivitas bisnisnya dan dapat mendukung CSF perusahaan. Oleh karena itu, untuk faktor management information for critical success factors diberi bobot +1.

4.3.1.3 Stakeholder Values

Stakeholder values mempunyai beberapa faktor yaitu service and quality, agility, learning, and empowerment, cycle time.

A. Service and Quality

Faktor service and quality berhubungan langsung dengan peningkatan faktor pelayanan dan kualitas perusahaan. PT ADM mengimplementasikan teknologi informasi, baik untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, dan juga untuk mempercepat proses interaksi dengan supplier. Oleh karena itu, faktor service and quality diberi bobot +1.

B. Quality, Agility, and Empowerment

User atau pengguna dituntut untuk cepat beradaptasi dengan baik terhadap teknologi informasi yang diterapkan oleh PT ADM untuk menunjang kegiatan operasional bisnisnya. Untuk itu, diperlukan adanya training bagi user yang akan

(39)

menggunakan teknologi informasi tersebut. Oleh karena itu, faktor ini diberi bobot +2.

C. Cycle Time

Cycle time merupakan waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu proses bisnis. PT ADM sebagai perusahaan manufaktur kendaraan roda empat sangat mengontrol ketat cycle time. Teknologi informasi yang diimplementasikan membantu setiap pihak yang menjalankan aktivitas dan proses bisnis menjadi lebih efektif dan efisien. Oleh karena itu faktor cycle time diberi bobot +3.

4.3.1.4 Competitive Strategy Risk

Setiap investasi teknologi informasi pasti mengandung resiko. Oleh karena itu, manajemen organisasi mendefinisikan respon terhadap resiko dan ketidakpastian dari investasi teknologi informasi.

A. Business Strategy Risk

PT ADM tidak terlalu mengkhawatirkan resiko-resiko yang ada dalam penerapan teknologi informasi, seperti resiko kegagalan teknologi informasi untuk medukung strategi bisnis dan bersaing, karena PT ADM telah melibatkan teknologi informasi dalam merumuskan bisnis yang ada. Oleh karena itu, faktor ini diberi bobot 0.

4.3.1.5 Organizational Risk and Uncertainty

PT ADM memiliki rencana umum yang baik dalam mengimplementasikan teknologi informasi memiliki manajemen yang baik jika sewaktu-waktu terjadi perubahan perencanaan bisnis. Oleh karena itu, faktor ini diberi bobot -1.

(40)

4.3.2 Penilaian Faktor Domain Teknologi

4.3.2.1 Strategic Values A. Strategic IT Architecture

Teknologi informasi yang diterapkan pada PT ADM diharapkan dapat menunjang strategi sistem informasi secara keseluruhan untuk merefleksikan rencana teknologi informasi yang ingin dicapai oleh perusahaan. Investasi teknologi informasi harus selaras dan sejalan dengan perencanaan strategi teknologi dan sistem informasi perusahaan. Bagi PT ADM, hal ini penting untuk diperhatikan sehingga bobot yang diberikan untuk faktor ini adalah +3.

4.3.2.2 Competitive Strategy Risk

Competitive Strategy Risk merupakan resiko dan ketidakpastian yang dapat mempengaruhi derajat kesuksesan strategi yang telah diterapkan PT ADM.

A. IT Strategy Risk

Penilaian faktor ini dilakukan untuk menghitung tingkat resiko yang mungkin timbul dari strategi teknologi informasi (TI) jangka panjang. Faktor ini meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, strategi bisnis dan perubahan keadaan bisnis. Bagi PT ADM, perubahan strategi teknologi informasi jangka panjang yang telah diterapkan oleh manajemen perusahaan diperkirakan dapat mendatangkan nilai negatif dimasa yang akan datang. Jika sewaktu-waktu terjadi perubahan terhadap struktur perusahaan atau proses bisnis, teknologi informasi harus bersifat lebih fleksibel dan dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi. Bobot yang diberikan untuk faktor ini adalah -1.

(41)

4.3.2.3 Organizational Strategic Risk and Uncertainty

Organizational strategic risk and uncertainty yang muncul akibat diterapkannya teknologi informasi difokuskan pada IT definitional uncertainty, IT technical and implementation risk, dan IT service delivery risk.

A. IT Definitional Uncertainty

PT ADM menganggap bahwa resiko yang timbul akibat adanya ketidakjelasan dan ketidakpastian akan kebutuhan, pasti membuat personil teknologi informasi menjadi kesulitan menyediakan solusi yang tepat bagi user. Untuk itu, bobot yang diberikan untuk faktor ini adalah 0.

B. IT Technical and Implementation Risk

PT ADM telah memiliki perencanaan yang baik untuk mengimplementasikan teknologi informasi yang dapat membantu dalam menjalankan proses bisnis. Kendala yang dihadapi oleh perusahaan dalam pengimplementasian teknologi informasi adalah user yang belum terbiasa dan belum dapat beradaptasi terhadap teknologi informasi di awal pengimplementasiannya. Untuk itu, faktor ini diber bobot –1.

C. IT Service Delivery Risk

Resiko akan timbul jika pada tingkat perubahan perusahaan yang disebabkan oleh pengimplementasian teknologi infromasi memerlukan penyampaian termasuk biaya awal, integrasi, manajemen pelatihan, kebutuhan reorganisasi. Untuk sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System yang saat ini telah berjalan di PT ADM tidak ada hambatan yang berarti bagi user. Untuk itu, bobot yang diberikan untuk faktor ini adalah -1.

(42)

4.3.3 Hasil Skor Faktor Domain Bisnis dan Domain Teknologi

Berdasarkan penentuan bobot yang telah dilakukan, hasil pembobotan nilai dan resiko korporasi yang dilakukan pada dua domain (bisnis dan teknologi) dapat diringkas pada tabel 4.2.

Faktor-Faktor Bobot Skor

Domain Bisnis

A. Financial Values

Return On Investment (ROI) 2 10

B. Strategic Values Strategic Match 3 15 Competitive Advantage 3 15 Competitive Response 2 10 Management IS for CSFs 1 5 C. Stakeholders Values

Service and Quality 1 5

Agility, Learning & Empowerment 2 10

Cycle Time 3 15

Faktor-Faktor Bobot Skor

D. Competitive Strategy Risk

Business Strategy Risk 0 0

E. Organizational Strategy Risk and Uncertainty

Business Organization Risk -1 -5

Domain Teknologi

A. Strategic Values

Strategic IT Architecture 3 15

B. Competitive Strategy Risk

I/T Strategy Risk -1 -5

C. Organization Strategy Risk & Uncertainty

IT Definitional Uncertainty 0 -0

IT Technical and Implementation -1 -5

IT Service Delivery -1 -5

TOTAL VALUES +20 100

TOTAL RISK AND UNCERTAINTY -4 -20

Tabel 4.1 Hasil Pembobotan Domain Bisnis dan Domain Teknologi

Berdasarkan matriks keterkaitan bisnis dengan teknologi informasi yang dikembangkan oleh Parker et al. (1988, pp187–190), kesimpulan dari pembobotan

(43)

koorporasi tersebut, PT ADM berada pada kuadran B, Strategic yang menunjukkan bahwa kegiatan utama PT ADM sudah didukung oleh teknologi informasi.

4.4 Analisis Cost and Benefit

Analisis Cost and Benefit dalam metode penghitungan investasi pengembangan teknologi informasi menggunakan prinsip memperbandingkan biaya yang harus dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan. Pendekatan ini biasa dipergunakan di dalam situasi di mana penggunaan teknologi informasi memberikan manfaat yang tangible dan cenderung mudah diukur (measurable) secara kuantitatif.

Analisis cost and benefit meliputi analisis biaya pengembangan proyek (Development Cost) yang akan menggunakan lembar kerja biaya pengembangan (Development Cost Worksheet), analisis biaya berjalan proyek (Ongoing Expanses) yang akan menggunakan lembar kerja biaya berjalan (Ongoing Expanses Worksheet) dan kemudian akan di konversikan dampak ekonomis ke dalam lembar kerja dampak ekonomis (Economics Impact Worksheet) yang akan dilakukan untuk periode 5 tahun, dari tahun 2009 sampai dengan 2013.

4.4.1 Analisis Biaya Pengembangan

Biaya pengembangan sistem informasi Astra Daihatsu Production Planning System merupakan biaya yang dikeluarkan oleh PT ADM untuk mengembangkan sistem informasi tersebut yang terbagi menjadi biaya perangkat keras, perangkat lunak, pembangunan sistem dan pemrograman.

Analisis biaya pengembangan ini terdiri atas biaya perangkat keras, biaya perangkat lunak, dan biaya tenaga kerja.

1. Biaya Perangkat Keras

Biaya perangkat keras merupakan semua biaya yang dibutuhkan untuk pembelian peralatan fisik komputer. PT ADM mengeluarkan biaya perangkat keras

(44)

untuk pengembangan aplikasi Astra Daihatsu Production Planning System sebesar Rp. 94.642.500,- yang dijabarkan dalam tabel 4.2.

Hardware Price ($) Price (Rp) Qty Amount (Rp)

Server 3.745 1 35.577.500

Backup Server 3.650 1 34.675.000

PC 540 3 15.390.000

LCD monitor Acer 3.000.000 3 9.000.000

Total 94.642.500

Kurs : 1 USD = 9.500 IDR

Tabel 4.2 Rincian Biaya Perangkat Keras

2. Biaya Perangkat Lunak

Pengembangan perangkat lunak Astra Daihatsu Production Planning System ini membutuhkan biaya perangkat lunak berupa biaya lisensi Firebird 1.5 senilai Rp. 20.000.000,- yang dijabarkan pada tabel 4.3.

Software Price ($) Price (Rp) Qty Amount (Rp)

Licesne Firebird 1.5 20.000.000 1 20.000.000

Total 20.000.000

Kurs : 1 USD = 9.500 IDR

Tabel 4.3 Rincian Biaya Perangkat Lunak

3. Biaya Tenaga Kerja

Pengembangan aplikasi perangkat lunak Astra Daihatsu Production Planning System membutuhkan biaya tenaga kerja antara lain Project Manager, Application Consultant, Technical sebesar Rp. 253.050.000,- yang dijabarkan pada tabel 4.4.

Resource Price (Rp) Man power Amount (Rp) Astra Daihatsu Production Planning System

y Project Manager 1.500.000 16 24.000.000

y System Analyst & design 950.000 55 52.250.000 y Development 850.000 164 139.400.000 y Testing & Implementation 500.000 44 37.400.000

Total 253.050.000

(45)

Berdasarkan rincian biaya di atas, maka total biaya yang dikeluarkan oleh PT ADM dalam pengembangan aplikasi ADPPS yaitu sebesar Rp. 367.692.500,-. Berikut total biaya pengembangan aplikasi ADPPS yang ditunjukkan pada tabel 4.5. Penghitungan biaya pengembangan ini akan dikonversikan ke dalam lembar kerja dampak ekonomis (Economics impact worksheet).

Jenis Biaya Jumlah (Rp.)

Biaya Perangkat Keras 94.642.500

Biaya Perangkat Lunak 20.000.000

Biaya Tenaga Kerja 253.050.000

Total 367.692.500 Table 4.5 DevelopmentCost Worksheet

4.4.2 Analisis Biaya Berjalan

Beban yang sedang berjalan merupakan keseluruhan beban yang harus ditanggung oleh PT ADM selama sistem informasi ADPPS dioperasikan selama lima tahun (2009-2013), yang meliputi tiga jenis biaya yaitu biaya pemeliharaan (maintenance), biaya operasional.

1. Biaya pemeliharaan (maintenance) perangkat keras dan piranti lunak yang termasuk biaya pemeliharaan aplikasi, pemeliharaan database, dan pemeliharaan server dengan biaya tiap tahunnya sebesar Rp. 76.000.000,-

2. Biaya operasional meliputi biaya pemakaian listrik untuk 3 buah PC dengan daya masing-masing 330 W, 1 buah server dengan daya masing-masing 1170 W, dan 3 buah LCD TV dengan daya masing-masing 500 W. Sehingga biaya operasional listrik pertahun dengan tarif dasar listrik per januari 2009 sebesar Rp.1.023 per kwH adalah 365 x 24 x 1 kwH x 3,66 x Rp. 1.023 = Rp. 32.799.016,-

Diasumsikan bahwa tingkat inflasi setiap tahunnya adalah 10 %, berikut rincian biaya yang sedang berjalan yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk

(46)

menjalankan aplikasi Astra Daihatsu Production Planning System selama lima tahun ke depan yang ditunjukkan pada tabel 4.6.

Jenis Biaya Biaya (Rp.)

2009 2010 2011 2012 2013 Biaya pemeliharaan 76.000.000 83.600.000 91.960.000 101.156.000 111.271.600 Biaya operasional 32.779.016 36.056.918 39.662.609 43.628.870 47.991.757 Total 108.779.016 119.656.918 131.622.609 144.784.870 159.263.357

Tabel 4.6 Ongoing Expenses Worksheet

4.4.3 Kuantifikasi Manfaat Langsung

Kuantifikasi manfaat langsung dilakukan untuk menentukan manfaat atau dampak langsung yang didapat dari pengimplementasian aplikasi ADPPS pada PT ADM. Dampak ekonomis atau penghematan yang terlihat adalah adanya pengurangan biaya overtime tenaga kerja dan penghematan biaya unit yang salah proses.

1. Penghematan biaya Overtime tenaga kerja untuk waktu proses yang panjang Sebelum berjalannya ADPPS proses yang dibutuhkan seorang planner dalam membuat rencana produksi harian dengan menggunakan macro excel memakan waktu 4 jam dan dilakukan pada saat setelah jam kerja setelah proses produksi selesai sehingga harus dilakukan waktu lembur selama 4 jam dan setelah ada Program ADPPS dapat dilakukan pemotongan waktu sebanyak 2 jam.sehingga penghematan yang dapat dilakukan perusahaan adalah sebesar Rp. 1.100.000 x 1 x 12 = Rp. 13.200.000,- per tahun.

2. Penghematan biaya unit yang salah proses.

Sebelum adanya aplikasi ADPPS, pembuatan WOS dilakukan manual dengan manual menggunakan Excel hal ini sangat berbahaya dapat menyebabkan pembuatan unit mobil yang salah akibat salah input data. Namun, setelah adanya aplikasi ini

(47)

maka dapat dilakukan penghematan biaya kesalahan proses WOS sebesar Rp. 92.000.000,- x 3 = Rp. 276.000.000,- per tahun.

Ringkasan pengurangan biaya operasional dari pengimplementasian aplikasi Astra Daihatsu Production Planning System dapat dilihat pada tabel 4.7. Tingkat inflasi diperkirakan 10 % dari tahun 2009-2013.

Jenis Pengurangan Biaya Biaya (Rp.) 2009 2010 2011 2012 2013 Penghematan biaya overtime tenaga kerja 13.200.000 14.520.000 15.972.000 17.569.200 19.326.120 Penghematan biaya human error 276.000.000 303.600.000 333.960.000 367.356.000 404.091.600 Total 289.200.000 318.120.000 349932000 384.925.200 423.417.720

Tabel 4.7 Ringkasan Kuantifikasi Manfaat Langsung

Setelah dilakukan perhitungan biaya pengembangan dan biaya yang sedang berjalan, serta manfaat langsung implementasi Astra Daihatsu Production Planning System telah dikalkulasikan maka langkah berikutnya adalah memasukkan angka-angka biaya dan manfaat langsung ke dalam kertas kerja dampak ekonomis (Economic Impact Worksheet) sehingga diketahui besar Return on Investment (ROI) yang pertama. Kertas kerja dampak ekonomis memberikan gambaran mengenai perkiraan arus kas masuk selama lima tahun dibandingkan dengan arus kas keluar pada saat awal investasi.

Bagian A merupakan biaya awal investasi Astra Daihatsu Production Planning System. Manfaat ekonomis bersih belum diikutsertakan dalam perhitungan pada Traditional Cost Benefit. Bagian pengurangan biaya pada bagian B merupakan hasil kuantifikasi manfaat langsung. Pendapatan sebelum pajak sama dengan jumlah pengurangan biaya karena manfaat ekonomis bersih belum diperhitungkan dalam kertas kerja yang pertama ini.

Selanjutnya pendapatan sebelum pajak dikurangi dengan biaya berjalan, sehingga didapat aliran kas untuk setiap tahunnya. Simple ROI yang pertama didapat

(48)

dari jumlah aliran kas dibagi dengan 5 tahun dan dibagi lagi dengan total investasi sebesar Rp 367.692.500,- sehingga didapat Simple ROI sebesar 59.91 %. Sehingga pada bagian penilaian (bagian D), Simple ROI mendapat skor sebesar 1. Untuk selengkapnya, kertas kerja dampak ekonomis ini dapat dilihat pada tabel 4.8.

A. Biaya Investasi Pengembangan Sistem 367,692,500

B. Arus Kas : periode 5 kali 12 bulan atas implementasi sistem berjalan

TAHUN TOTAL Manfaat nilai ekonomis 2009 2010 2011 2012 2013 0 0 0 0 0 (+) Pengurangan biaya 289.200.000 318.120.000 349.932.000 384.925.200 423.417.720 = Hasil 289.200.000 318.120.000 349.932.000 384.925.200 423.417.720 (-) Biaya berjalan 108.779.016 119.656.917,6 131.622.609,4 144.784.870,3 159.263.357,3 = Arus Kas 180.420.984 198.463.082,4 218.309.390,6 240.140.329,7 264.154.362,7 1.101.488.149

C. Simple ROI dihitung B/jumlah tahun/A 59.91% (1.101.488.149/ 5 / 367.692.500 ) * 100%

D. Scoring, Economic Impact

Score Simple ROI

0 < 1% 1 1% to 299% 2 300% to 499% 3 500% to 699% 4 700% to 899% 5 > 899%

(49)

4.4.4 Value Linking

Fungsi dari Value Linking digunakan untuk mengevaluasi secara finansial efek dari perubahan performa sebuah fungsi atau proses atau pengaruh terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Pada value linking perhitungan uang dilakukan secara bertahap.

4.4.4.1 Meminimalkan Biaya Dampak Line Stop

Sebelum adanya aplikasi ADPPS, terjadinya line stop tidak dapat teridentifikasi sebelumnya. Sedangkan, dengan besarnya volume produksi PT ADM, jumlah units/model dan jumlah part yang dikirim oleh supplier baik lokal maupun CKD ke PT ADM sangat rentan menyebabkan terjadinya line stop yang dapat memberikan dampak yang cukup besar bagi perusahaan.

Namun, dengan adanya aplikasi ini, line stop dapat teridentifikasi lebih awal dengan membuatkan rundown kondisi stock setelah dilakukan pengurangan antara stock ditambah dengan part yg baru diorder dengan rencana produksi harian, sehingga perusahaan dapat meminimalkan dampak terjadinya line stop sehingga perusahaan dapat mengurangi biaya dampak terjadinya line stop sebesar Rp. 407.484.000,-

Perkiraan biaya akibat terjadinya line stop dalam 5 tahun ke depan dengan asumsi tingkat inflasi sebesar 10 % dari tahun 2009 – 2013 dapat dilihat pada tabel 4.9.

Biaya Biaya (Rp.)

2009 2010 2011 2012 2013

Meminimalkan biaya dampak line stop

407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324

Total 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324

(50)

4.4.5 Ringkasan Penghematan dan Lembar Kerja

Ringkasan penghematan dengan adanya implementasi aplikasi ADPPS di PT ADM dengan menggunakan metode value linking dapat dilihat pada tabel 4.10.

Jenis Biaya (Rp.)

2009 2010 2011 2012 2013

Value Linking 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324

Total 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324

Tabel 4.10 Ringkasan Value Linking

Hasil kuantifikasi manfaat ekonomis dengan adanya implementasi aplikasi ADPPS di PT ADM dengan menggunakan metode value linking yang dimasukkan ke dalam lembar kerja dampak ekonomis dapat dilihat pada tabel 4.11.

Nilai ROI akhir didapat dari jumlah aliran kas yaitu Rp. 3.589.218.717,- dibagi dengan 5 tahun dan dibagi lagi dengan total investasi sebesar Rp. 367.692.500,-, sehingga didapat nilai ROI akhir sebesar 195,22 %. Sehingga pada bagian penilaian (bagian D), nilai ROI akhir mendapat skor sebesar 1.

(51)

A. Biaya Investasi Pengembangan Sistem 367,692,500

TAHUN TOTAL Manfaat nilai ekonomis 2009 2010 2011 2012 2013 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324 (+) Pengurangan biaya 289.200.000 318.120.000 349.932.000 384.925.200 423.417.720 = Hasil 696.684.000 766.352.400 842.987.640 927.286.404 1.020.015.044 (-) Biaya berjalan 108.779.016 119.656.918 131.622.609 144.784.870 159.263.357 = Arus Kas 587.904.984 646.695.482 711.365.031 782.501.534 860.751.687 3.589.218.717

C. Simple ROI dihitung B/jumlah tahun/A 195,22% (3589218717/ 5 / 367692500) * 100%

Score Simple ROI

0 < 1% 1 1% to 299% 2 300% to 499% 3 500% to 699% 4 700% to 899% 5 > 899%

Tabel 4.11 Lembar Kerja Dampak Ekonomis

4.5 Perhitungan Net Present Value (NPV)

Dikarenakan oleh keterbatasan ROI yang tidak menunjukkan laba terhadap waktu dan tidak memperhitungkan nilai waktu dari uang, maka perlu ditambahkan perhitungan dengan menggunakan perhitungan NPV. Arus kas diperoleh dari hasil penghitungan yang ditunjukkan pada tabel 4.12.

(52)

Tahun ke- Arus Kas Rate (7%) Present Value (PV) 0 -367.692.500 1,00 -367.692.500 1 587.904.984 0,93 546.751.635,1 2 646.695.482 0,87 562.625.069,7 3 711.365.031 0,82 583.319.325,1 4 782.501.534 0,76 594.701.165,6 5 860.751.687 0,71 611.133.697,5 Present Value (Total Arus Kas – Investasi Awal) 2.530.838.393

Tabel 4.12 Perhitungan Net Present Value

Berdasarkan hasil penghitungan didapatkan bahwa NPV yang diperoleh adalah sebesar Rp. 2.530.838.393,-.

Oleh karena NPV bernilai positif, maka proyek investasi ini dianggap layak.

4.6 Perhitungan Return On Equity (ROE) Return On Tangible Asset (ROTA)

Sebagai pembuktian tambahan untuk melihat bahwa suatu proyek efektif atau tidakberdasarkan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan kebijakan dividen dengan menghitung rasio laba bersih dengan ekuitas pada tingkat pengembalian investasi.

Nilai ROE akhir didapat dari jumlah aliran kas yaitu Rp. 3.589.218.717,- sebelum pajak dibagi dengan 5 tahun dan dibagi lagi dengan total investasi sebesar Rp. 367.692.500,-, sehingga didapat nilai ROE akhir sebesar 1.95. Sehingga pada bagian penilaian (bagian D), nilai ROE akhir mendapat skor sebesar 1. Untuk lebih lengkapnya, perhitungan ROE dapat ditunjukkan pada tabel 4.13.

(53)

A. Biaya Investasi Pengembangan Sistem 367.692.500

TAHUN TOTAL Manfaat nilai ekonomis 2009 2010 2011 2012 2013 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324 (+) Pengurangan biaya 289.200.000 318.120.000 349.932.000 384.925.200 423.417.720 = Hasil 696.684.000 766.352.400 842.987.640 927.286.404 1.020.015.044 (-) Biaya berjalan 108.779.016 119656918 131622609 144.784.870 159.263.357 = Arus Kas 587.904.984 646.695.482 711.365.031 782.501.534 860.751.687 3.89.218.717

C. Simple ROI dihitung B/jumlah tahun/A 1,95 (3.589.218.717/ 5 / 367.692.500)

Score Simple ROI

0 < 1 1 1 to 299 2 300 to 499 3 500% to 699 4 700 to 899 5 > 899

Tabel 4.13 Perhitungan ROE

A. Biaya Investasi Pengembangan Sistem 367.692.00

TAHUN TOTAL Manfaat nilai ekonomis 2009 2010 2011 2012 2013 407.484.000 448.232.400 493.055.640 542.361.204 596.597.324 (+) Pengurangan biaya 289.200.000 318.120.000 349.932.000 384.925.200 423.417.720 = Hasil 696.684.000 766.352.400 842.987.640 927.286.404 1.020.015.044 (-) Biaya berjalan 108.779.016 119.656.918 131.622.609 144.784.870 159.263.357 = Arus Kas 587.904.984 646.695.482 711.365.031 782.501.534 860.751.687

= Arus Kas setelah pajak

529.114.486 582.025.934 640.228.528 704.251.380 774.676.518 3.230.96.846

1,76

(3230296846/ 5 / 367692500) D. Scoring, Economic Impact

Score Simple ROI

0 < 1

1 1 to 299

(54)

3 500% to 699

4 700 to 899

5 > 899

Tabel 4.14 Perhitungan ROTA

4.7 Analisis Skor Corporate Value dan Risk

Pada subbab ini dilakukan proses penilaian yang dilakukan berdasarkan kesesuaian antara investasi aplikasi ADPPS dengan keadaan perusahaan pada saat sekarang. Pada subbab ini dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor yang berhubungan dengan domain bisnis dan domain teknologi pada PT ADM.

4.7.1 Penilaian Faktor-Faktor Domain Bisnis

Hasil dari kuesioner yang dibagikan kelingkungan perusahaan yang terkait berguna dalam menentukan nilai faktor-faktor domain bisnis.

Dalam domain bisnis ini terdapat empat bagian faktor utama yang terdiri dari Strategic Values, Stakeholders Values, Competitive Strategic Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty.

1. Strategic Values

Terdiri dari 4 faktor Stategic Values yang harus diperhitungkan nilainya dalam mencari hubungannya dengan strategi bisnis perusahaan yaitu :

a. Strategic Match

Faktor ini berhubungan dengan sejauh mana sistem informasi ADPPS dapat mendukung dan membantu organisasi untuk mencapai tujuan atau sasaran bisnisnya.

Dari hasil kuesioner yang telah dibagikan, diperoleh skor 3 dengan diimplementasikannya sistem informasi ADPPS pada PT ADM.

b. Competitive Advantage

Faktor ini berhubungan dengan sejauh mana sistem informasi ADPPS dapat mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Sistem informasi ADPPS mampu menghasilkan informasi yang selalu akurat, relevan,

(55)

sehingga sistem ini mempunyai nilai tambah yang dapat membantu perusahaan untuk terus meningkatkan keunggulan dan bersaing dengan perusahaan yang bergerak dalam bidang yang sama.

c. Competitive Response

Faktor ini berhubungan dengan tingkat kegagalan yang berakibat terhadap kemampuan bersaing perusahaan. Salah satu faktor yang dapat menyebabkan tingkat kegagalan bersaing menjadi tinggi adalah dengan adanya proses penundaan penggunaan sistem aplikasi untuk mendukung proses bisnis. Dengan adanya penundaan tersebut dapat mengakibatkan kerugian bagi perusahaan dikarenakan biaya tenaga kerja meningkat untuk menghasilkan nilai yang sama dalam bersaing dengan perusahaan lain.

Dari hasil kuesioner yang telah dibagikan, diperoleh skor 2 dengan adanya penerapan sistem informasi ADPPS pada PT ADM.

d. Management Information for Critical Success Factors

Sistem informasi ADPPS pada PT ADM mempunyai kemampuan dalam menyediakan informasi yang secara tepat dan akurat sehingga dapat mendukung untuk pengambilan keputusan dengan baik guna menjalankan aktivitas bisnis perusahaan.

2. Stakeholder Values

Beberapa nilai berikut merupakan nilai yang diperhitungkan dalam meningkatkan kepuasan pelanggan oleh perusahaan. Stakeholder values terdiri dari tiga faktor yaitu:

(56)

a. Service and Quality

Faktor ini berkaitan untuk mengetahui seberapa besar dampak penerapan sistem informasi ADPPS terhadap peningkatan pelayanan dan kualitasnya yang dapat dicapai oleh perusahaan.

Sistem informasi ADPPS yang diterapkan berkaitan langsung dengan pelanggan dan kualitas produk yang tercipta, karena menentukan ontime delivery yang telah dijanjikan oleh marketing.

b. Agility, Learning, and Empowerment

Faktor ini mempengaruhi kondisi perusahaan dimasa yang akan datang. Dengan diimplementasikannya sistem informasi ADPPS, kemampuan belajar dan pemberian wewenang untuk karyawan membuat PT ADM dapat menghadapi perubahan dalam lingkungan yang kompetitif.

c. Cycle Time

Faktor ini berkaitan dengan dampak yang dapat terjadi akibat pengimplementasian sistem informasi ADPPS terhadap semua komponen atau elemen yang terlibat di dalam suatu proses. Sistem informasi ADPPS menyebabkan peningkatan dalam hal waktu pada beberapa proses bisnis yang ada di perusahaan. Penundaan proyek ini menyebabkan hilangnya kemampuan bersaing perusahaan.

3. Competitive Strategy Risk

Nilai berikut merupakan nilai yang diperhitungkan oleh perusahaan dalam hubungannya dengan respon terhadap resiko dan ketidakpastian dari investasi teknologi informasi. Competitive Strategy Risk terdiri dari satu faktor yaitu:

(57)

a. Business Strategy Risk

Faktor ini berkaitan dengan besarnya resiko bisnis yang mungkin timbul karena diimplementasikannya sistem informasi ADPPS. Risiko yang dimaksud merupakan resiko jangka panjang yang dapat mempengaruhi strategi dan proses bisnis yang sudah ada di dalam perusahaan.

Penerapan sistem informasi ADPPS memiliki resiko yang rendah karena telah dilakukan perencanaan strategis sistem informasi yang matang, adanya penyesuaian terhadap kebutuhan bisnis ADPPS itu sendiri, bagian-bagian terkait sudah dipersiapkan untuk mendukung sistem tersebut, sehingga hal ini menyebabkan resiko yang muncul tidak tinggi.

4. Organizational Risk and Uncertainty a. Business Organization Risk

Faktor ini berkaitan dengan proses kerja dalam perusahaan dengan lingkungannya yang mampu membawa perubahan yang dibutuhkan oleh sistem informasi ADPPS.

Sistem informasi ADPPS merupakan bagian dari perencanaan strategis PT Astra ADM dimasa yang akan datang. Jika sewaktu-waktu terjadi perubahan dalam strategi bisnis perusahaan, maka sistem ini akan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu untuk mendukung strategi bisnis perusahaan yang baru tersebut.

4.7.2 Penilaian Faktor-Faktor Domain Teknologi

Pada subbab ini dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor yang berhubungan dengan domain teknologi pada PT ADM.

(58)

Dalam domain teknologi ini terdapat tiga bagian faktor utama yang terdiri dari Strategic Values (Strategic IT Architecture), Competitive Strategic Risk (IT Strategy Risk), dan Organizational Risk and Uncertainty (IT Definitional Uncertainty, IT Technical and Implementation, IT Service Delivery).

1. Strategic Values

a. Strategic IT Architecture

Faktor ini berkaitan dengan derajat dimana sistem informasi ADPPS diselaraskan dengan keseluruhan strategi sistem informasi perusahaan. Sistem informasi ADPPS merupakan bagian integral dari perencanaan strategis informasi perusahaan dan memiliki pengembalian yang sedang. Sistem ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi tetapi terkait dengan prasyarat proyek lainnya.

2. Competitive Strategic Risk a. IT Strategy Risk

Faktor ini berkaitan dengan resiko yang mungkin terjadi dari strategi teknologi informasi dalam jangka panjang. Risiko ini meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, dan perubahan bisnis.

3. Organizational Strategy Risk and Uncertainty a. IT Definitional Uncertainty

Faktor ini mengukur derajat sejauh mana kebutuhan dan spesifikasi serta kompleksitas area diketahui dengan jelas. Faktor-faktor ini meliputi perubahan-perubahan yang mungkin saja terjadi. Sistem informasi ADPPS mampu menjawab kebutuhan bisnis karena kebutuhan bisnis dan spesifikasi sistem ini telah diketahui

(59)

dengan jelas termasuk persyaratan sistem dan ruang lingkup areanya, serta memiliki probabilitas perubahan non rutin yang rendah.

b. IT Technical and Implementation

Faktor ini berkaitan dengan kesiapan teknis dalam mengimplementasikan sistem informasi ADPPS. Ada lima komponen penting yang termasuk ke dalam faktor ini yaitu keterampilan yang dibutuhkan, ketergantungan perangkat keras, ketergantungan perangkat lunak (selain application software), piranti lunak aplikasi (application software), dan ketergantungan terhadap implementasi perangkat lunak itu sendiri.

Dari kuesioner yang dibagikan, hasil yang diperoleh dengan adanya penerapan sistem informasi ADPPS yaitu keterampilan yang dibutuhkan mendapat skor 1 karena dibutuhkan beberapa keterampilan baru bagi staf. Ketergantungan perangkat keras mendapat skohr 1 yaitu hardware digunakan untuk aplikasi yang berbeda. Ketergantungan perangkat lunak mendapat skor 2 yaitu membutuhkan beberapa interface baru antar software dan mungkin membutuhkan pemrograman yang kompleks.

Piranti lunak aplikasi mendapat skor 5 yaitu software membutuhkan rancangan dan pemrograman yang dikontrakkan ke pihak luar perusahaan. Ketergantungan terhadap implementasi perangkat lunak itu sendiri mendapatkan skor 2 yaitu aplikasi dengan ukuran menengah jika dibandingkan aplikasi yang ada. Sistem ini memiliki tingkat kesulitan yang menengah, sehingga dibutuhkan waktu yang cukup lama untuk membangunnya.

Dari hasil kuesioner yang telah dibagikan, diperoleh skor 1+1+2+5+2 = 11/5 = 2,2. Dengan pembulatan nilai ke kebawah, maka skor akhir untuk IT Technical and Implementation menjadi 2 untuk penerapan sistem informasi ADPPS pada PT ADM. c. IT Service Delivery

(60)

Faktor ini digunakan untuk mengukur seberapa besar resiko yang dihadapi oleh perusahaan dengan adanya penerapan sistem informasi ADPPS. Risiko ini bersifat jangka pendek dan terjadi karena adanya kegagalan sistem baru maupun belum terbiasannya pengguna terhadap sistem ini.

Dalam mengimplementasikan sistem informasi ADPPS, perusahaan hanya melakukan perubahan terhadap beberapa layanan komputer. Selain itu, investasi-investasi awal yang terkait pada sistem informasi ADPPS di luar biaya langsung proyek ini relatif kecil. Dari hasil kuesioner yang telah dibagikan, diperoleh skor 1 dengan diimplementasikannya sistem informasi ADPPS pada PT ADM.

4.7.3 Ringkasan Hasil Pembobotan

Ringkasan hasil pembobotan ini berisi total nilai-nilai korporasi yang dibedakan menjadi dua yaitu total untuk nilai (values) dan total untuk resiko dan ketidakpastian (risks and uncertainties). Hal ini dilakukan untuk memudahkan perhitungan nilai minimum dan maksimum dari sistem informasi ADPPS untuk formulasi akhir dalam Information Economics Scorecard.

Ringkasan hasil pembobotan dari domain bisnis dan teknologi dapat dilihat pada tabel 4.14. Bobot adalah pembobotan oleh manajemen terhadap proyek TI keseluruhan. Sedangkan skor adalah hasil kuisioner domain bisnis dan domain teknologi dari implementasi ADPPS.

(61)

Faktor-Faktor Bobot Skor Kuesioner

Domain Bisnis

A Financial Values ROI 2

B Strategic Values Strategic Match 3 3

Competitive Advantage 3 4

Competitive Response 2 2

Management Information for

CSF 1 3

C Stakeholder Values Service and Quality 1 4

Agility, Learning, and

Empowerment 2 3

Cycle Time 3 4

D Competitive Strategy Risk Business Strategy Risk 0 3

E Organizational Strategy Risk and Uncertainty

Business Organization Risk -1 1

A Stakeholder Values Strategic I/T Architecture 3 3

B Competitive Strategy Risk I/T Strategy Risk -1 2

C Organizational Strategy Risk and Uncertainty

I/T Definitional Uncertainty 0 1

I/T Technical and

Implementation Risk -1 2

I/T Service Delivery Risk -1 1

Total Bobot Koorporasi Untuk Manfaat +20

Total Bobot Koorporasi Untuk Risiko -4

Tabel 4.14 Ringkasan Nilai dan Resiko Domain Bisnis dan Domain Teknologi

4.7.4 Skor Hasil Kuesioner

Ringkasan skor hasil kuesioner dengan sample sebanyak 10 orang dapat dilihat pada tabel 4.15.

(62)

Tabel 4.15 Ringkasan Skor Hasil Pembulatan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Skor _Skor Domain Bisnis A Strategic Values Strategic Match 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 34 3.4 3 Competitive Advantage 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 37 3.7 4 Competitive Response 3 1 3 2 2 3 2 3 2 2 23 2.3 2 Management IS for CSF’s 3 2 2 3 5 3 3 3 4 3 31 59 3 B Stakeholder Values

Service and Quality 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 36 3.6 4

Agility, Learning, and

Empowerment 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 25 47 3

Cycle Time 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 36 68 4

C Competitive Strategy Risk

Business Strategy Risk 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 25 47 3

D Organization Strategy Risk & Uncertainty

Business Organization Risk 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1

E Strategic Values

Strategic IT Architecture 3 4 3 3 5 3 3 3 4 3 34 65 3

F Competitive Strategy Risk

IT Strategy Risk 2 3 2 1 2 2 2 2 4 2 22 42 2

G Organization Strategy Risk & Uncertainty

IT Definitional Uncertainty 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 12 23 1

IT Technical and

Implementation 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 16 30 2

(63)

4.7.5 Information Economics Scorecard

Setelah dilakukan perhitungan ROI dan analisis nilai dan resiko korporasi, langkah selanjutnya adalah memasukkan hasil pembobotan dan skor hasil analisis ke dalam Information Economics Scorecard pada tabel 4.16. Selanjutnya dari scorecard ini akan diperoleh skor akhir dari sistem informasi ADPPS. Dari skor akhir inilah akan ditentukan predikat dari investasi sistem informasi ADPPS.

Baris (factor) merupakan bobot dari setiap nilai dan resiko korporasi sedangkan pada baris domain bisnis dan teknologi diisi dengan hasil kuesioner yang dibagikan. Untuk angka dan kolom ROI diperoleh dari kertas kerja dampak ekonomis (Economic Impact Worksheet). Weighted Value diperoleh dari bobot dikalikan dengan skor Business Domain dan Technology Domain.

Weighted Score diperoleh dari penjumlahan semua nilai pada baris Weighted Value dan akhirnya diperoleh skor akhir untuk sistem informasi ADPPS pada PT ADM. Dari proses perhitungan, skor akhir yang didapatkan untuk sistem informasi ADPPS sebesar 53.