1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
“The fact that we are fairly engineering-centric has been misinterpreted to mean that somehow the other function are less important” - Sergey Brin, Google Cofounder
“Here at KUNGFU.AI we are building a terrific engineering-centric culture and continually work at creating an environment where everyone can learn and grow.” - KUNGFU.AI
“Zendrive is building an engineering-centric culture that is user-focused and inspired by our time at Google and Facebook.” - Zendrive
“We believe in automation and embrace our engineering centric culture. We love to learn. Most importantly - we have fun!” - TurnCommerce
“Nexum is a thriving company with an engineering-centric culture and a work-hard/play-hard ethos.” - Nexum, Inc.
“We have an engineering-centric culture where we like to plan out how to solve a problem,” - Ingersoll Rand
Istilah budaya engineering centric atau budaya yang berpusat pada bidang teknik (engineering), digunakan oleh perusahaan-perusahaan teknologi untuk menggambarkan budaya organisasi mereka. Istilah ini digunakan untuk mewakili budaya yang menyenangkan (fun), mengkolaborasikan aktivitas bekerja dan bermain, menjunjung tinggi proses belajar, dan menikmati pemecahan masalah (problem solving). Dalam penelitian tentang nilai dan benefit yang dimiliki dan diberikan Google kepada karyawannya, Kunzte dan Matulich (2010) menggambarkan budaya perusahaan Google sebagai lingkungan kerja yang serba cepat, karyawannya bekerja sambil bersenang-senang, menjunjung kreativitas dan inovasi, lingkungan yang informal dengan atmosfer yang santai dengan pakaian bebas, dan karyawan bebas berolahraga dan bermain video game.
Budaya engineering centric ini berakar dari budaya engineering yang adalah sebuah budaya pekerjaan (occupational culture). Budaya pekerjaan adalah budaya
2 yang terbentuk oleh sekelompok orang yang memiliki identitas profesi atau pekerjaan yang sama, misalnya insinyur (engineer) (Van Maanen dan Barley, 1984). Nilai budaya engineering sendiri sudah tertanam pada para engineer sebelum mereka masuk dalam lingkungan kerja profesional, yakni pada saat mereka menjalani pendidikan untuk menjadi engineer. Selama masa pendidikan mereka didoktrin tentang bagaimana cara bekerja dan berpikir sebagai seorang engineer (Bucciarelli dan Kuhn 1997). Leirman (1994) menggambarkan budaya pendidikan engineering sangat menghargai proses belajar dengan melakukan (learning-by-doing), memiliki perencanaan yang rinci dan inovatif secara pedagogis, peserta didik dalam budaya pendidikan ini didorong untuk bisa mandiri, berorientasi pada hasil, terlibat aktif dalam proses belajar dan melakukan problem solving. Setelah menjalani pendidikan dan kemudian masuk dalam dunia pekerjaan profesional sebagai engineer, nilai-nilai budaya ini terbawa dan membentuk perilaku-perilaku khas engineer. Ketika para engineer bertemu, berinteraksi dan bekerjasama dengan sesama rekan engineer dalam lingkungan kerja, nilai dan perilaku engineering ini semakin kuat dan membentuk budaya pekerjaan (occupational culture).
Studi yang dilakukan oleh Royal Academy of Engineering (RAE) pada tahun 2017 yang melibatkan sekitar 7000 engineer di Britania Raya (UK), menemukan bahwa budaya engineering terdiri atas nilai-nilai pemecahan masalah (problem solving), sadar keselamatan (safety-conscious), bangga (proud), setia (loyal), berorientasi pada tim (team oriented) dan fleksibel dalam hal kapan dan dimana mereka bekerja. Sebelum RAE Kunda (2006) telah mempelajari budaya engineering pada perusahaan teknologi tinggi (high-tech) dan menemukan bahwa budaya engineering menciptakan kondisi kerja yang non otoriter, informal, lingkungan kerja yang fleksibel yang mendorong dan menghargai komitmen, inisiatif, dan kreativitas individu sambil mendorong perkembangan individu. Lebih jauh lagi dalam hal manajemen sumber daya manusia (SDM), penelitian yang dilakukan oleh Lecuyer (2001) untuk mempelajari engineering culture pada perusahaan teknologi mula-mula di Silicon Valley yang berkembang tahun 1970-an, menemukan bahwa perusahaan-perusahaan dengan budaya ini memberikan otonomi yang sangat besar terhadap karyawannya, dan memberikan insentif finansial yang tidak biasa berupa pembagian keuntungan (profit sharing), kepemilikan saham, dan program opsi saham (stock-option programs).
Berdasarkan teori budaya Schein, budaya engineering dikategorikan sebagai subbudaya atau subkultur (subculture), dan subbudaya ini bisa melampaui batasan organisasi dan bisa dianggap sebagai budaya makro (Schein 2010). Walaupun budaya engineering ini merupakan budaya pekerjaan dan dikategorikan sebagai subbudaya, namun budaya ini bisa membawa pengaruh yang besar terhadap budaya organisasi dan bahkan bisa membentuk budaya organisasi. Hal ini karena budaya organisasi terbentuk oleh interaksi empat faktor yaitu karakter anggota organisasi, etika dalam organisasi, hak kepemilikan (property right) dan struktur organisasi (Jones 2004). Karakter engineer sebagai anggota organisasi membawa budaya engineering yang sangat kuat yang terbentuk mulai dari masa pendidikan. Selain itu
3 Van Maanen dan Barley (1984) menyatakan budaya pekerjaan bisa memiliki kekuatan mengatur (organizing force) yang lebih kuat daripada budaya di tempat kerja karena budaya ini diturunkan dari satu generasi ke generasi berikutnya bahkan melalui aktivitas di luar pekerjaan. Pengaruh budaya engineering terhadap budaya organisasi terbukti secara empiris dimana perusahaan-perusahaan teknologi memiliki budaya organisasi yang memiliki unsur budaya engineering yang kuat, sehingga menjadi budaya engineering centric.
Penelitian tentang budaya organisasi telah banyak dilakukan, termasuk tentang hubungan budaya dan manajemen sumber daya manusia. Hal ini tetap menarik untuk diteliti karena kedua hal ini memiliki kesamaan dalam hal menentukan sikap dan perilaku anggota organisasi. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa ada hubungan antara budaya organisasi dan manajemen sumber daya manusia strategis. Wei et al., (2008) meneliti hubungan budaya kelompok, hirarkis dan developmental pada MSDM Strategis dan kaitannya dengan kinerja perusahaan, dan menemukan bahwa budaya mempengaruhi MSDM strategis yang kemudian berdampak positif pada kinerja perusahaan. Beberapa penelitian lain melihat pengaruh budaya organisasi praktik MSDM yang lebih spesifik seperti pada proses seleksi, penilaian prestasi kerja, dan sistem pemberian penghargaan (Gomez-Mejia dan Welbourne 1991; Ramamoorthy dan Carroll 1998; Robert dan Wasti 2002; Storey dan Bacon 1993, Singh 2010, Adewale dan Anthonia 2013, Patil dan Kant 2012).
Budaya organisasi tidak hanya mempengaruhi, sebaliknya budaya organisasi juga dipengaruhi oleh MSDM. Kerr dan Slocum (1987) berpendapat bahwa sistem dan praktik MSDM bisa menjadi sarana bagi pembentukan, pemeliharaan, penyelarasan atau perubahan budaya organisasi. Hal senada juga dikemukakan oleh Thornhill et al., (2000) bahwa praktik-praktik MSDM strategis bisa digunakan untuk mengubah atau menyelaraskan budaya organisasi. Dengan demikian MSDM strategis dan budaya organisasi saling mempengaruhi.
Walaupun beberapa penelitian telah menggambarkan budaya engineering centric (Kunzte dan Matulich 2010) namun belum ada penelitian yang mempelajari hubungan antara budaya engineering centric dan manajemen sumber daya manusia (MSDM). Di sisi lain, penelitian tentang hubungan manajemen sumber daya manusia dengan budaya organisasi seperti dipaparkan di atas, fokus pada jenis budaya organisasi yang lain seperti budaya kelompok, hirarkis dan developmental dan bukan budaya occupational yang menjadi budaya organisasi, seperti budaya engineering centric. Oleh karena itu penelitian ini melihat bagaimana hubungan budaya engineering centric dengan manajemen sumber daya manusia strategis.
Budaya engineering centric dan hubungannya dengan manajemen sumber daya manusia strategis merupakan hal yang menarik karena dengan adanya kemajuan teknologi khususnya teknologi digital, perusahaan teknologi termasuk (high-tech) semakin banyak dan industri ini berkembang dengan sangat cepat. Pada bulan November 2019, Industry Today mencatat bahwa dalam satu dekade terakhir,
4 sektor teknologi menjadi segmen terbesar dalam pasar, mengalahkan sektor-sektor lain seperti sektor finansial dan industri. Menurut data yang dikeluarkan oleh Statista pada tahun 2019, sektor teknologi menyerap $3,360 miliar di seluruh dunia. Walaupun sektor teknologi ini sudah berkembang pesat dengan jumlah perusahaan yang terus bertambah, dan semakin banyak perusahaan yang memiliki budaya enginering centric sebagai budaya organisasi termasuk perusaahaan besar seperti Google dan perusahaan lain yang ditunjukkan dalam beberapa kutipan pernyataan di bagian awal latar belakang penelitian ini, namun penelitian tentang budaya engineering centric belum banyak diteliti.
Penelitian ini mempelajari budaya engineering centric dan manajemen sumber daya manusia pada salah satu perusahaan teknologi otomasi (automation technology) yaitu PT Formulatrix Indonesia (selanjutnya disebut “Formulatrix Indonesia”). Formulatrix Indonesia merupakan unit produksi dan engineering dari Formulatrix Inc. (selanjutnya disebut “Formulatrix”), sebuah perusahaan manufaktur robotik multinational yang bermarkas di Amerika Serikat yang memproduksi alat atau instrumen laboratorium penelitian berbasis robotik. Formulatrix telah menguasai pangsa pasar untuk produk protein crystallization melalui lini produk Rock Imager yang diproduksinya. Sebagai perusahaan yang masih tergolong muda, yang didirikan pada tahun 2002, Formulatrix telah berkembang pesat dengan pertumbuhan sekitar 15% per tahun dalam hal jumlah karyawan dan kinerja keuangan, dan 1837 produk terpasang pada 927 pelanggannya.
Formulatrix Indonesia memiliki budaya engineering-centric dengan nilai-nilai yang dipegang termasuk daya inovasi, kreativitas dan pemecahan masalah (problem solving). Lingkungan kerja di Formulatrix Indonesia bersifat informal dan fleksibel, dengan gaya manajemen makro (macro management) dimana karyawan diberikan kebebasan bekerja dengan supervisi yang minim. Formulatrix Indonesia juga sudah menerapkan MSDM strategis dimana praktik dan kebijakan MSDM dibuat berdasarkan dan untuk mendukung strategi perusahaan.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dipaparkan di atas, maka rumusan masalah untuk penelitian ini adalah:
1. Apa saja nilai dan perilaku budaya engineering centric di PT Formulatrix Indonesia?
2. Bagaimana proses pembentukan dan penyebaran budaya engineering centric di PT Formulatrix Indonesia?
3. Apa saja strategi manajemen sumber daya manusia di PT Formulatrix Indonesia?
4. Bagaimana proses pembentukan dan pelaksanaan MSDM strategis di PT Formulatrix Indonesia?
5 5. Bagaimana hubungan budaya engineering centric dan MSDM strategis di
PT Formulatrix Indonesia?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk:
1. Menjabarkan nilai dan perilaku budaya engineering centric di PT Formulatrix Indonesia.
2. Menjabarkan proses pembentukan dan penyebaran budaya engineering centric di PT Formulatrix Indonesia.
3. Menjabarkan strategi manajemen sumber daya manusia di PT Formulatrix Indonesia.
4. Menjabarkan proses pembentukan dan pelaksanaan MSDM strategis di PT Formulatrix Indonesia.
5. Mengeksplorasi hubungan budaya engineering-centric dan MSDM strategis di PT Formulatrix Indonesia.
1.4. Manfaat Penelitian
Diharapkan penelitian ini bermanfaat dalam hal:
1. Menambah khasanah tentang budaya engineering centric melihat masih sedikitnya penelitian tentang budaya ini, khususnya tentang hubungan budaya ini dengan manajemen sumber daya manusia.
2. Menambah wawasan bagi perusahaan-perusahaan dengan budaya engineering-centric untuk dipakai sebagai acuan mengelola budaya dan MSDM strategis sehingga bisa mencapai tujuan organisasi.
